CASO 1: NATIONAL AIR EXPRESS

Preguntas para debatir

1. ¿Sigue siendo útil medir la productividad en envíos por camión y día? ¿Existe alguna
otra alternativa mejor?
Según, Smith y Lewis han averiguado que, durante el pasado trimestre, en numerosas
ocasiones, han sido incapaces de satisfacer las solicitudes de sus clientes para recogida
programada. Aunque, de media, no se da más carga de trabajo a los conductores,
algunos días son incapaces de llegar a tiempo a cada lugar. Smith no cree que pueda
justificar un incremento de costes de 1.200 dólares por semana para camiones y
conductores adicionales cuando la productividad (medida en envíos por camión y día)
se ha mantenido fija. La empresa se ha ganado la fama de ser el operador de bajo
coste del sector, pero al mismo tiempo se ha comprometido a ofrecer un servicio de
calidad y valor para sus clientes.
En mi opinión, en este caso ya no sigue siendo útil la medida de productividad de
embarque por día por camión ya que los choferes no hacen la entrega a tiempo por
varios factores como son:
Los horarios, de 3:00 pm y 6:00 pm, por lo general se recogen los paquetes a las 5 pm
y el resto del horario no se realiza más actividades.
Rutas, no están cumpliendo con todas las rutas de las ordenes de entrega y están
llegando con tarde a las rutas programadas.
Atención a los clientes, los clientes no tienen listos los paquetes y cuando llegan los
choferes recién van a prepáralos y además deben llenar un formulario en el cual el
cliente se va demorar mucho tiempo.
2. ¿Qué se puede hacer, si es posible hacer algo, para reducir la variabilidad diaria de
las recogidas especiales? ¿Puede esperarse que un conductor esté presente en
diferentes sitios a la vez a las cinco de la tarde?
Cuando el conductor llega a un punto de recogida, proporciona los materiales que
sean necesarios (sobres o cajas, si se los pide el cliente), y debe recibir un impreso de
destino completo por cada paquete. Dado que la industria es muy competitiva, es
absolutamente necesario que el conductor sea profesional, amable y cortés, para
mantener a los clientes. Por ello, Smith quiere que los conductores no metan prisa a
los clientes para que hagan sus paquetes y rellenen la documentación.
En mi opinión, es necesario regular las rutas para los clientes individuales, se debe
realizar un esquema con esos clientes para que el chofer no salga de la ruta por cada
llamada sino se le puede otorgar otra ruta cuando se realice la establecida. Otra
manera de realizar mejoras en ese proceso es dividir las tareas de los camiones de
reparto en el sentido de que algunos se dediquen a las rutas preestablecidas y otros a
los clientes emergentes individuales y así no se altera el servicio brindado a los clientes
regulares.
3. ¿Cómo debemos medir el rendimiento de recoger un paquete? ¿Son los estándares
útiles en un entorno que se ve afectado por inclemencias meteorológicas, tráfico y
otras variables incontrolables? ¿Tienen otras empresas problemas similares?
El desempeño se puede medir de la siguiente manera:
 Se debe medir el tiempo de realizar el proceso de llegar hasta donde el cliente
y el tiempo que se demora el cliente en llenar la información requerida.
Teniendo estos tiempos estipulados y la ruta, se puede identificar cuantos
paquetes deben ser recogidos.
  Si son útiles los estándares, puesto que al tener diferentes factores que
inciden de forma negativa en el cumplimiento de la entrega de los paquetes,
poder determinar el porcentaje que se da a la baja en la recolección u entrega
de paquetes.
 El clima o cualquier situación extraordinaria se presentan en cualquier lugar y
puede afectar a cualquier empresa.

CASO 2: ZYCHOL CHEMICALS CORPORATION

Preguntas para el debate

2002 2003
Producción (unidades) 4500 6000
Materias primas empleadas 700 900
(barriles de subproductos del
petróleo)
Horas de trabajo 22000 28000
Costo de capital aplicado al 375000 620000
departamento($)

Costo de mano de obra 13 14

Costo promedio por barril 320 360
MP

1. Prepare la parte sobre productividad del informe del señor Richards. Probablemente
espera algún análisis de productividad para cada uno de los factores, así como un
análisis de la productividad total para ambos años con la variación de la
productividad (incremento o decremento) y la magnitud total.

2002 2003
Materias primas empleadas 224000 324000
(barriles de subproductos del
petróleo)
Horas de trabajo 286000 392000
Costo de capital aplicado al 375000 620000
departamento($)
Costo total 885000 1336000

Factores 2002 2003

Productividad Materias Primas 0.020089 0.018519
Productividad Mano de obra 0.015734 0.015306
Productividad Costo de capital 0.012 0.009677

Factores 2002 2003

Productividad Múltiples Factores 0.005085 0.004491

Cambio en la productividad Mult.Fact -11.68%

 Cambio en la productividad MP -7.82%
Cambio en la productividad MO -2.72%
Cambio en la productividad CC -19.35%

Los valores negativos en la tabla anterior demuestran que la productividad en cada

caso ha presentado una disminución en el año 2003 con respecto al año 2002
2. El índice de precios de producción ha aumentado de 120 a 125, y este hecho parece
indicar al señor Richards que sus costes eran demasiado elevados. ¿Qué le comenta
sobre las repercusiones de este cambio del índice de precios de producción?

Aumento en el índice de precios 4.2%

del productor

Al aumentar el índice de precios del productor en un 4.2% él se tendrá menor

demanda ya que los clientes buscaran otras opciones de calidad. Si los clientes
encuentran calidad a menor precio es seguro que cambien en proveedor.
3. La expectativa que tiene la dirección para departamentos como el del señor Richards
es de un incremento anual de la productividad del 5%. ¿Alcanzó esta meta?
Lamentablemente para el señor Richards la expectativa de incremento del 5% para los
departamentos no se dio debido a que en vez de aumentar, disminuyo en un 11.68%

CASO 3: HARD ROCK CAFÉ: DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS

Preguntas para el debate

1. De lo que sabe de restaurantes, del vídeo, del perfil de una empresa global que abre
este capítulo, y del propio caso de estudio, identifique cómo se aplica cada una de
las 10 decisiones de dirección de operaciones al caso de Hard Rock Café.
Con base en su conocimiento de restaurantes, el video pertinente, el Perfil Global de
una Compañía que abre este capítulo y este caso, identifique como se aplican cada una
de las 10 decisiones de la administración de operaciones en Hard Rock Café.
Las 10 decisiones estratégicas de la Administración de Operaciones son:
a. Diseño de bienes y servicios
b. Administración de la calidad
c. Estrategia del proceso
d. Estrategias de localización
e. Estrategia de distribución de las instalaciones
f. Recursos Humanos
g. Administración de la cadena de suministros
h. Administración de inventarios
i. Programación
j. Mantenimiento
Estas 10 decisiones estratégicas se aplican en Hard Rock Café, como sigue:
a. DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS: Hard Rock Café es personalizado para satisfacer
las necesidades culturales, para reducir el tiempo de respuesta para satisfacer las
necesidades de los clientes. Ellos ofrecen comidas, entretenimiento y lo más
importante es que es toda una experiencia. El diseño de bienes y servicios es una
decisión fundamental que se refiere a estos servicios y el diseño del producto.
b. ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD: Son únicos, el ir más allá tanto de las
características físicas y atributos del servicio para abarcar todo lo que afecta a la
 percepción del cliente de valor. Ellos basan su estrategia en el concepto de "Ama a
todos, servir a todos". Esto significa dar un lugar donde todos siempre serán
bienvenidos independientemente de su edad, sexo o clase.
c. ESTRATEGIA DEL PROCESO: La administración de operaciones del Hard Rock Café
ubicado en los Estudios Universal de Orlando ofrecen a diario más de 3500
productos personalizados, en este caso comidas, estos productos se diseñan,
prueban y después analizan en cuanto al costo de los ingredientes, a los
requerimientos de mano de obra y a la satisfacción del cliente.
d. ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN: ha crecido desde ser un modesto bar en Londres
hasta convertirse en una potencia global que maneja 121 cafés, 5 hoteles, casinos,
música en vivo y un gran concierto anual denominado Rockfest.
e. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES: Los administradores de
operaciones de Hard Rock Café están interesados en que la distribución de las
instalaciones sea atractiva, pero deben asegurarse que las instalaciones
contribuyan al movimiento eficiente de personas y materiales con los controles
necesarios para asegurar que las porciones servidas sean las apropiadas.
f. RECURSOS HUMANOS: La empresa busca personas apasionadas por la música,
que tengas amor a servir y que hagan de la visita de los clientes toda una
experiencia. La formación del recurso humano se enfoca en la selección adecuada,
según aptitudes, del personal de cocina y meseros, anfitriones y cantineros.
g. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS: Los proveedores deben
entregar productos de calidad a tiempo, para que los cocineros preparen comidas
de calidad.
h. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS: Dentro del proceso de producción de Hard
Rock Café, una parte importante son los inventarios. Su correcto manejo desde la
recepción de la materia prima hasta su almacenamiento, garantizan que los
ingredientes correctos estén en el lugar y momento adecuados.
i. PROGRAMACIÓN: El personal del café está programado en intervalos de 15
minutos para satisfacer los cambios estacionales y diarios en la demanda que
genera el ambiente turístico de Orlando.
j. MANTENIMIENTO: La calidad y el control son las claves para el suceso. Los cafés
deben abrir todos los días para el negocio. La cocina, el bar, la tienda de suvenir
también deben abrir todos los días. La revisión del Menú y la aplicación de las
encuestas también son parte del mantenimiento.
2. ¿Cómo calcularía la productividad del personal de cocina y de los camareros de Hard
Rock?
PRODUCTIVIDAD=UNIDADES PRODUCIDAS EMPLEADOS
Donde las unidades producidas por Hard Rock Café son 3500 platos servidos / día y
estas unidades son producidas por 400 empleados, entonces:
PRODUCTIVIDAD=3500=8,75 platos/empleado /día=400
3. ¿En qué difieren las 10 decisiones de dirección de operaciones cuando se refieren al
director de operaciones de un servicio como Hard Rock frente a una empresa de
automóviles como Ford Motor Co.?

1. BIENES Y SERVICIOS:
Crean y prueban sus productos para la eficiencia de costes y satisfacción del
cliente antes de que se vendan en sus restaurantes. Dan énfasis a la música en vivo
y está rediseñando sus restaurantes para ajustarse a los nuevos gustos. Los carros
de la Ford Motor Company son diseñados, probados y evaluados en cuanto al
coste por ingenieros y administradores de operaciones. Hay modelos específicos
para Europa y Estados Unidos. Son autos que economizan combustible, autos
eléctricos.
2. CALIDAD:
Basan su estrategia en el concepto de "Ama a todos, servir a todos". Esto significa
un lugar donde todos siempre serán bienvenidos independientemente de su edad,
sexo o clase. Se realiza una encuesta sobre una base regular para evaluar la calidad
de la comida y el servicio en la cafetería. Las puntuaciones se miden en una escala
de 1 a 7, y si el resultado no es un 7, la comida o el servicio es un fracaso. Como
una planta automotriz, la calidad puede ser medida mediante el desgaste del auto
después de kilómetros de viaje y después de muchas pruebas. Las pruebas de
impacto también son utilizadas para medir la resistencia de los autos.
3. PROCESO:
El trato con los invitados (más de 100.000 por día), ofrecerles un buen lugar, tomar
la orden, entregar sus comidas, recibir el pago, etc., y el proceso de cómo preparar
la comida (sándwiches, ensaladas, hamburguesas, entradas y postres) es también
muy importante. Ford Motor Company usa procesos de ensamblaje en línea. El
proceso entre trabajadores y máquinas en donde los autos son ensamblados
pasan consecutivamente de una operación a otra hasta llegar al final. Desde
Agosto del 2010 FMC utiliza WiFi para instalar un software de sincronización para
facilitar la línea de ensamblaje.
4. LOCALIZACIÓN:
La ubicación es una de las principales decisiones a largo plazo. HRC limita la
búsqueda de un país (sin riesgo político, sin riesgo cambiario, con normas sociales,
negocios con prácticas de administración de operaciones), ciudad y esquina
precisas para atraer a los locales y a los turistas. Ford Motor Company prefiere
lugares donde sean mínimos tanto los costos fijos como los variables, próximos a
las materias primas, lugares donde los salarios sean bajos, con mano de obra
calificada y lugares cercanos a las áreas donde se destinan los diferentes modelos.
5. INSTALACIONES:
El diseño de la cocina es fundamental para la preparación de la comida de una
forma fluida y eficiente. La forma y ubicación del bar es importante para la
rentabilidad. La iluminación, el sonido, la música contemporánea y los espacios de
circulación están diseñados para exponer a los clientes la mercancía que está a la
venta. Las tiendas son cuidadosamente integradas en el diseño del restaurante, el
cual es único de acuerdo al país donde se encuentra. Las líneas de ensamblaje son
diseñadas para mantener una organización en secuencia entre los trabajadores,
herramientas, máquinas y partes. Se minimiza el movimiento de los trabajadores y
las partes de ensamblaje son desplazadas por vehículos motorizados o partes de la
 maquinaria de ensamblaje. El ensamblaje se en varias estaciones y todas trabajan
al mismo tiempo. Cuando una estación termina con su parte, el auto pasa a la otra.
6. RECURSOS HUMANOS:
Recursos Humanos da soporte a los empleados, los ayuda a integrarse a HRC y los
entrena. La empresa busca personas apasionadas por la música, que tengas amor
a servir y que hagan de la visita de los clientes toda una experiencia. Ford Motor
Company se enfoca en contratar personas con habilidades de trabajar en fábricas
de ensamblaje, ya sean ingenieros o trabajadores que requieren poco
entrenamiento ya que realizaran siempre las mismas tareas.

7. CADENA DE SUMINISTROS:
H.R.C. trabaja con proveedores calificados que garanticen productos frescos y de
calidad. Contratan empresas con vasta experiencia y que firman sus contratos con
hasta 8 meses de antelación. Algunos artículos como las chaquetas de cuero son
requeridos con 9 meses de antelación. La habilidad de los proveedores de poder
contribuir al diseño y bajos costos es un factor muy importante en las plantas de
ensamblaje modernas como FMC. Además de que muchos proveedores se
establecen cerca a las fábricas para reducir los costos y cumplir con las entregas
justo a tiempo.
8. INVENTARIOS:
Su correcto manejo desde la recepción de la materia prima hasta su
almacenamiento, garantizan que los ingredientes correctos estén en el lugar y
momento adecuados. La colección de más de 60.000 piezas de memorabilia de
rock’n’ es un importante atractivo para los clientes. Ford Motor Company necesita
hacer sus inventarios con técnicas especializadas de inventariado (JIT). Con la
estrategia JIT se procura garantizar el retorno de la inversión reduciendo los costos
que un proceso normal de inventariado representan.
9. PROGRAMACIÓN:
El personal del café está programado en intervalos de 15 minutos para satisfacer
los cambios estacionales y diarios en la demanda que genera el ambiente turístico
de Orlando F.M.C. se preocupa más con los materiales que con las personas. La
programación se basa en la construcción de varios modelos por módulos
planificados.
10. MANTENIMIENTO:
La calidad y el control son las claves para el suceso. Los cafés deben abrir todos los
días para el negocio. La cocina, el bar, la tienda de suvenires también deben abrir
todos los días. La revisión del Menú y la aplicación de las encuestas también son
parte del mantenimiento. El mantenimiento de los objetos de memorabilia se hace
en Orlando. El mantenimiento es crítico en una planta de ensamblaje porque si
una parte de la línea no funciona se paraliza toda la planta. Los tiempos de
paralización son muy caros, debido al alto costo de las reparaciones y lo variable
de dichos costos.