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DIRECCIÓN ACADÉMICA

Formato de entrega de evidencias


FO-205P11000-14
División: (1) INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL Grupo: (2) 671-M
Asignatura: (3) Gestión de la producción 2 Docente: (4) VICTOR MANUEL CASERO ESTEVA
Nombre y número de control: (5) Villarreal Cañedo Ari Alfredo 163137187
Fecha de entrega: (6) 6/11/2019

Competencia No.: (7) 3 Descripción: (8) Maneja adecuadamente los recursos para su optimización y disminución de
costos.
Indicador de alcance: (9) A. Identifica los recursos de la empresa para su optimización y disminución de costos.
Evidencia de aprendizaje: (10) INVESTIGACIÓN KANBAN

3. Sistemas de producción esbelta.


La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo (o JIT,por las siglas en inglés de Just In Time)
comenzó a utilizarse en Japón (en especial en la empresa automotriz Toyota Motor Company) a mediados
de los años setenta, en respuesta a la crisis mundial del petróleo que se vivió en aquella década.
Los esfuerzos iniciales para comprenderlas produjeron varias concepciones erróneas acerca del JIT,
como las siguientes:
• se supuso que el sistema sólo funcionaría en los entornos donde se fabrican productos repetitivos y
altamente estandarizados;
• se creyó que era inapropiado para operaciones de servicio;
• se asumió que su efectividad se debía únicamente a los estrechos vínculos entre
los clientes y sus proveedores clave, así como a su proximidad geográfica; y
• se pensó que sólo funcionaría si los organismos gubernamentales aportaban su apoyo.

Ejemplo: El uso del mapeo del flujo de valor. En este enfoque, todos los flujos de actividades, inventarios
e información (tamaño de la producción, funciones y costos) se “esquematizan” en un método semejante
al mapeo de procesos, pero añadiéndole un análisis cuidadoso de todas las tareas involucradas en las
diferentes operaciones.

3.1 Conceptos fundamentales.


La escasez energética sirvió como catalizador para el desarrollo ulterior del método JIT original, que se
enfocaba en la reducción de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de desplazamiento, de tiempo,
por exceso de inventario y por calidad deficiente. La única manera en que una operación sería capaz de
enfocarse eficazmente en todas esas formas de desperdicio, consistía en rediseñar el proceso utilizado
en la producción y, en consecuencia, muchas veces el diseño mismo de los productos. En general, se
comprendió que el origen de tanto desperdicio (sobre todo de la forma de desperdicio más visible: el
exceso de inventario) se encontraba en incertidumbres del sistema, como las siguientes:
• Condiciones del mercado. La demanda real del mercado representa algún grado de
incertidumbre hasta que se levanta una orden real de un cliente. En el caso de algunas compañías,
aun entonces el cliente puede modificar sus pedidos, ya sea en lo relativo a la cantidad, al tiempo,
a las especificaciones del producto, o los tres parámetros.
• Problemas de calidad. Si el administrador no puede garantizar la calidad de un producto
elaborado por cierta operación, muchas veces ordenará que se fabrique una mayor cantidad sólo
“por si acaso” algunas unidades no pueden utilizarse. Por ejemplo, si alguien necesita 100 artículos
“buenos” pero sabe que por lo general el proceso de fabricación sólo genera 90% de productos
buenos, es probable que ordene 110 unidades o más para evitar verse afectado por la tendencia
de calidad deficiente.

• Cambios en el diseño. Si el diseño de un componente se modifica y no se le imple-


menta de manera apropiada, es muy probable que subsistan algunos de los problemas del antiguo
diseño.

• Errores. Siempre que el ser humano interviene en un sistema, se abre la posibilidad de que se
cometan errores. Muchas veces se requiere inventario extra sólo para paliar los efectos de tales
errores.

• Bases de datos imprecisas. Cuando una persona no tiene certeza de cuál es el contenido real
de un inventario por contar con datos históricamente deficientes, su respuesta típica será aumentar
la producción “por si acaso”.

• Problemas de equipo (por ejemplo, tiempos improductivos, tiempos de preparación, o baja


calidad). Si existe una alta probabilidad de que una pieza del equipo no pueda operar con la calidad
apropiada, el inventario extra servirá como respaldo.

• Problemas laborales (por ejemplo, capacitación y falta de flexibilidad). Esto implica que, de
darse escasez de trabajadores calificados para producir un artículo justo cuando se requiere, se
presentará la necesidad de generar material de respaldo.

• Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas de calidad o de entrega). Muchas
veces se mantiene un aprovisionamiento extra de materia prima por si el proveedor retrasa su
entrega, o surte los pedidos con material deficiente o
inadecuado.
En general, la transformación de los procesos y sistemas tuvo por objetivo:

• Reducir o eliminar perturbaciones.


• Flexibilizar el sistema.
• Reducir los tiempos de configuración y de entrega.
• Minimizar las necesidades de inventario.

Se utilizaron diferentes conceptos para atacar los problemas, cada uno de los cuales cae en una o en
varias de estas tres categorías. Cada concepto hace su propia contribución, pero en conjunto constituyen
un sistema de producción totalmente nuevo.
Las tres categorías son:

1. Reducción directa de desperdicios.


2. Reducción de aquellas incertidumbres involucradas en el proceso que ocasionan
desperdicios, generalmente como respaldo.
3. Determinación de métodos más efectivos para manejar las incertidumbres de pro-
ceso que no se pueden eliminar.
Ejemplo:
3.2 Impactos en la capacidad.
Los administradores de los sistemas de producción esbelta deben tomar en cuenta la capacidad desde
un punto de vista más flexible. Ese análisis se realizó en el contexto de una capacidad de fuerza laboral
que excede las necesidades de la producción, pero existen también otros factores que provocan que el
responsable de un sistema JIT administrar la capacidad de manera diferente a como lo haría en un
sistema normal.
En el análisis referente al inventario se afirmó que una forma de concebir dicho activo es como una
capacidad almacenada. En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante
tiende a administrar los requerimientos de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de
tener capacidad almacenada en forma de inventario. En casi todos los entornos de producción la
demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las
mejoras que se han desarrollado para tratar de paliarla (de las que ya hemos hablado). Debido al poco
inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre, es importante que disponga de un
inventario de respaldo que le permita fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda (en
lugar de surtir el pedido a partir del inventario).

Gracias a todos los esfuerzos realizados para reducir la incertidumbre, incrementar la flexibilidad y reducir
los tiempos de espera, la capacidad de respaldo no tiene que ser excesiva. Sin embargo, es preciso que
se le planifique de manera cuidadosa, reconociéndola como uno de los costos de tener un programa JIT
efectivo.
Ejemplo:

3.3 El sistema jalar-jalar (pull).


El sistema MRP suele llamarse también sistema push (o de empuje), lo que significa que
es preciso calcular con antelación el material que requerirá la operación (liberaciones
planificadas de pedidos), para luego en caso de no presentarse cambios importantes
en los planes “empujarlo” hacia el sistema mediante una orden de producción. Lo que “dispara” el plan
total es el pronóstico de la necesidad de producto final, determinado en el programa maestro de
producción (PMP). Uno de los problemas inherentes al PMP radica en que muchas veces los planes no
son efectivos debido a:
• Cambios en los requerimientos del cliente, tanto en cantidad como en tiempo.
• Problemas de entrega del proveedor, en materia de tiempo, de cantidad y de calidad.
• Bases de datos imprecisas que pueden, incluso, llegar a invalidar los planes.
• Problemas de producción, como:
• Ausentismo laboral
• Baja productividad y/o ineficiencia
• Tiempos de inactividad por averías en el equipo
• Reducción de los niveles de calidad
• Mala comunicación

En este punto es preciso hacer notar que la lista anterior está conformada, en esencia, por los mismos
problemas que representaron el ataque principal ante la implementación del sistema JIT.

El sistema pull fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP, considerado push, y no
se basa en la planificación anticipada ni en la generación de programas, sino en reaccionar ante el pedido
final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo “los requerimientos de operación para producir sólo
lo que se necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo únicamente cuando sea necesario. En lo
fundamental, este sistema es muy parecido al de punto de reorden que se utiliza en los entornos de
inventario independiente, así que muchas personas se preguntan por qué tendrían que confiar en él en
este momento, si su funcionamiento no fue del todo eficaz antes de que surgieran los sistemas MRP que,
por cierto, se desarrollaron principalmente para paliar las desventajas de los puntos de reorden.

Ejemplo 1. En este caso suponga que tenemos un inventario de 290 asientos. La dirección de la empresa
acaba de ordenar la fabricación de un nuevo lote de bicicletas, así que utilizaremos 200 unidades de
dicho inventario dentro de muy poco tiempo. En consecuencia, sólo nos quedan 90 asientos (10 unidades
por arriba del punto de reorden). Sin embargo, no solicitaremos reabastecimiento de este artículo, toda
vez que el punto de reorden aún no se alcanza. Los 90 asientos permanecerán en inventario hasta que
se genere el siguiente pedido de bicicletas, lo cual podría ocurrir tras un largo periodo. Cuando llegue el
pedido y finalmente se requiera fabricar otras 200 bicicletas, sólo podremos producir 90, puesto que
nuestro inventario de asientos sólo consiste de ese número de unidades. En consecuencia, tendremos
que ordenar inmediatamente otro lote de 300 asientos, pero una vez hecho el pedido transcurrirán dos
semanas antes de poder contar con ellos.
3.4 El sistema Kanban
Consiste en reducir los tiempos de espera, es preciso contar con un mecanismo que nos indique cuándo
se alcanza el punto de reorden. En lugar de tener que depender de un método formal y estructurado al
que le podría tomar más tiempo reaccionar, los desarrolladores del concepto JIT utilizaron un sencillo
sistema de tarjetas llamado kanban, un término japonés que significa en una traducción más o menos
libre “tarjeta” o “boleto”.
El sistema funciona de manera muy simple. La señal kanban (que muchas veces es tan sólo un pedazo
de cartón) enumera las características clave del material al cual está anexada. Casi siempre estos datos
incluyen:
• Número e identificación del componente
• Ubicación dentro del almacén
• Tamaño del contenedor (en caso de que el material está almacenado en un contenedor)
• Centro de trabajo (o proveedor) de origen
Cómo funciona
El siguiente conjunto de diagramas ilustra el uso de lo que suele denominarse “sistema kanban de dos
tarjetas”; en él se utiliza una tarjeta de producción (en donde se autoriza la producción de un componente
específico indicado mediante un número), y una tarjeta de retiro (con la autorización para el movimiento
del material identificado en ella).
Al comienzo del proceso no hay movimiento alguno, puesto que todas las tarjetas que autorizan las
distintas actividades todavía no han sido asignadas y se encuentran al lado de cada contenedor (por
ejemplo, adheridas a un panel); únicamente cuando una tarjeta ha sido asignada se permite ejecutar una
actividad en el material correspondiente. En consecuencia, resulta evidente que el número de tarjetas
que haya limitará el inventario autorizado en cada ubicación.

Reglas de kanban
A pesar de que en los sistemas kanban no existen programas formales, sí incluyen un muy importante
conjunto de reglas. Las reglas recomendadas son las siguientes:
• Todo contenedor de partes debe tener una, y sólo una, tarjeta kanban.
• No habrá contenedores parcialmente llenos almacenados. Todo contenedor estará
completamente lleno, completamente vacío, o en proceso de llenado o vaciado.
Esta regla facilita la contabilidad del inventario. No es preciso contar las partes;
sólo se contabilizan los contenedores y se multiplica su número por la cantidad de
unidades que caben en cada contenedor.
• No habrá producción ni movimiento sin autorización, la cual está implícita en la
colocación o retiro de las tarjetas kanban.
• Las tarjetas kanban “pertenecen” al centro de trabajo.

Número de tarjetas kanban


Existe un método relativamente sencillo para determinar el número de tarjetas que se deben utilizar en el
sistema. La fórmula es:

Donde: y = número de tarjetas kanban


D = demanda por unidad de tiempo
T = tiempo de espera para reemplazar el contenedor
x = factor de seguridad (expresado como decimal; por ejemplo, 0.20
representa un factor de seguridad de 20%)
C = tamaño del contenedor (cantidad de piezas que contiene)
Si bien esta fórmula es útil, en la práctica mucha gente prefiere comenzar el proceso con suficiente
material en el sistema (tanto en cuestión de contenedores como de tarjetas kanban), ya que esto les hace
sentirse más cómodos. Esta “comodidad” se basa en que el sistema tiene suficiente material de respaldo
contra casi todas las incertidumbres que suelen presentarse.

EJEMPLO DE UN SISTEMA DE “SEÑAL” ÚNICA:


La compañía “A” tiene una célula de fabricación que produce 10 diferentes ensamblajes. La empresa ha
desarrollado un sistema visual muy sencillo tipo kanban que le permite satisfacer la demanda con
facilidad, así como manejar el hecho de que su programa de reducción de configuraciones no le ha
permitido aún producir económicamente un contenedor a la vez, y mucho menos un ensamblaje. Lo que
esta planta hizo fue colocar 10 estantes junto a la célula. Cada estante representa un número de parte
para uno de los 10 ensamblajes que produce. Las partes se producen en contenedores dedicados, cada
uno de los cuales contiene un número determinado de ensamblajes. A medida que los contenedores se
vacían, son colocados en el estante que corresponde al número de parte para el que están destinados.
Estos contenedores vacíos se colocarán en fila hasta que alcancen una línea pintada en el estante.
Cuando la fila de contenedores llegue a esa línea, significará que el tamaño económico del lote para esa
parte ha sido alcanzado. Cuando los operarios de la célula terminan con una corrida de producción
determinada, sólo tienen que mirar los estantes para determinar cuál ensamblaje ha alcanzado un tamaño
apropiado de lote y puede representar la siguiente configuración y corrida de producción. En este ejemplo
se hace evidente que el método utilizado no es importante. Lo importante es que exista una señal clara
para todo el mundo, que dispare la generación de una actividad determinada.
3.5 Uso del sistema Kanban para la mejora de procesos.
El método consiste en eliminar gradualmente el agua, hasta que la primera “roca” quede expuesta y, por
lo tanto, sea posible determinar cuál es el obstáculo más importante y establecer la prioridad para trabajar
en él. Por supuesto, sería peligroso eliminar demasiada “agua” de una sola vez, debido a que los
obstáculos pueden detener el flujo por completo. Aquí es donde el tamaño de lote pequeño que utilizan
los sistemas kanban constituye una ventaja. Al retirar una tarjeta kanban se eliminará un contenedor y,
como los contenedores son pequeños, el impacto de la eliminación también será reducido. Lo importante
de esto es que tarde o temprano surgirán algunos problemas en el proceso, mismos que señalarán el
siguiente blanco de los esfuerzos de mejora de procesos de JIT. Por supuesto, una vez que el problema
de producción se evidencia, la eliminación de inventario deberá detenerse o el problema sólo empeorará.
De hecho, puede ser provechoso permitir cierta acumulación de inventario, de manera que el flujo de
producción pueda ser fluido mientras se resuelve el problema expuesto. Es evidente que una vez que el
problema se resuelva, el método gradual de reducción de inventario deberá continuar en acción.
Éste no es un método de implementación particularmente sencillo. Lo que se denota es que todo el tiempo
que un proceso está trabajando de manera fluida puede haber demasiado inventario, exigiendo la
eliminación de inventario hasta que “duela”. Desde luego, pocas personas llegan a esta decisión de
manera natural, y el sistema de evaluación de desempeño necesitará alterarse para hacer hincapié en la
importancia de este tipo de actividades.

3.6 Producción esbelta y programación maestra.


En términos generales no existen programas de piso en los sistemas de producción esbelta “puros” (que
son totalmente reactivos), los planes de ventas y operaciones se siguen realizando, así como los
programas maestros y los programas de ensamblaje final. Es imposible eliminar todas las incertidumbres
del mercado, pero los inventarios reducidos que se utilizan en los sistemas de producción esbelta, el
enfoque en la cantidad apropiada de los recursos correctos para fabricar lo que se demanda se vuelve
extremadamente importante. Estas herramientas constituyen la fuente de esta planificación de recursos.
Además, el programa maestro puede utilizarse para suavizar el impacto de la demanda en el proceso.

Ejemplo: Piense en un simple programa mensual para una operación con cinco modelos y un
requerimiento total de producción de 1500 unidades:

MODELO CANTIDAD
A 500
B 400
C 300
D 200
E 100
Siguiendo sus procesos tradicionales, la compañía pudo fabricar de un solo golpe las 500 unidades del
modelo A para ahorrar tiempo de configuración y hacer su proceso más eficiente. Esto podría tomar más
o menos la tercera parte de un mes. Lo único que se podría hacer para vender los demás modelos es
mantener un inventario y tomar las unidades de ahí. Esto significa también que la empresa fabrica todas
las unidades del modelo A para satisfacer la demanda mensual en la tercera parte de un mes, lo que
implica que tendrá un inventario de A para el resto del mes. Esto es un ejemplo clásico de inventario
cíclico, La regla básica que la producción esbelta trata de aplicar aquí es: siempre que se produzca a una
tasa diferente de la que se vende, es necesario utilizar un inventario. La producción esbelta, por otro lado,
trata de producir a la misma tasa que se vende el producto. Esto significa hacer una pequeña cantidad
de cada modelo cada día, en la misma proporción en que se vende. Eso puede realizarse de una forma
económica en un sistema de producción esbelta, gracias a las configuraciones rápidas y económicas, y
a los menores tiempos de espera.

El ensamble final para los modelos de nuestro ejemplo en un programa de ensamblaje JIT sería como el
siguiente: A-B-C-D-A-B-C-A-B-E-A-B-C-D-A. Esta secuencia se repetirá en pequeños lotes a lo largo de
cada día de producción. Observe que en la secuencia existen 5 unidades de A, 4 de B, 3 de C, 2 de D y
1 de E, es decir, la misma proporción de la demanda mensual. En este sentido es preciso hacer hincapié
en una observación general. A pesar de que el kanban (un sistema pull) se utiliza, la “interfaz de usuario”
de un sistema de control y planificación deberá seguirse usando de manera efectiva. La capacidad, en
especial, debe ser cuidadosamente planificada (recuerde que la capacidad “almacenada” en forma de
inventario suele ser muy pequeña), lo que incluye el tiempo, cantidad y tipo de capacidad necesaria para
soportar la producción. Por lo general, esto requerirá un buen pronóstico (a pesar de que con tiempos de
espera cortos el horizonte del pronóstico puede ser reducido), el desarrollo de un buen plan de ventas y
operaciones y el desarrollo de un plan maestro. Por supuesto, kanban se encargará del programa
detallado.

3.7 Sistemas Kanban vs MRP.


Cuando los sistemas kanban y JIT fueron comprendidos y se implementaron por primera vez fuera de las
compañías japonesas en que se habían originado, mucha gente pensó que kanban era tan diferente de
MRP que la elección de uno claramente excluiría al otro. Por supuesto, kanban se basa en la reacción y,
por lo tanto, “jala” el material con base en la utilización en los procesos de nivel superior. Por otro lado,
MRP se anticipa y planea la utilización, es decir, “empuja” el material al proceso en previsión de una
necesidad de corto plazo.

A medida que los administradores sintieron confianza en los sistemas, sin embargo, se dieron cuenta de
que ambos podían utilizarse en conjuntos para obtener una operación global efectiva.
Ejemplo, suponga que implementamos el sistema MRP para asegurarnos de que:
• El material proveniente de proveedores con largos tiempos de espera se pueda
ordenar de manera que el abasto quede garantizado.
• Los cambios de diseño se pueden planificar de manera que todos puedan saber cuándo consumir
el viejo diseño, cuándo tener el nuevo diseño listo y cuándo desarrollar planes eficaces para
introducirlo.
• Como en los sistemas JIT la capacidad debe ser cuidadosamente planificada debido a la falta de
“capacidad almacenada” el sistema MRP puede proporcionar un método muy efectivo para
lograrlo.
• El MRP se puede utilizar para proyectar “picos” de demanda que excedan la cantidad que un
sistema kanban operado normalmente puede manejar. Tales picos pueden ser resultado, por
ejemplo, de una promoción de marketing o por la falla de un competidor. Junto con un pronóstico
efectivo, planificación de ventas y operaciones, y el uso del sistema MRP, estos picos se pueden
predecir tanto en tiempo como en cantidad. Esto permitirá que la empresa ingrese material extra
en el sistema en el momento correcto para cubrir tales picos.
Aun cuando la operación puede utilizar el sistema MRP para llevar a cabo los tipos de planes descritos
aquí, no hay razón para que la operación tenga que utilizar el programa detallado del sistema MRP para
ejecutar el plan. El sistema kanban puede seguir siendo efectivamente utilizado para la ejecución ahora
que los responsables de la planificación saben que la capacidad y el material apropiados estarán en el
momento correcto, tal como lo proyectó el sistema MRP.

Bibliografía:
Heizier, J. (2009). Principios de Administración de Operaciones 7ª Edición. México, DF:
Pearson.
Stephen N. Chapman. Planeación y Control de la Producción. Pearson, Prentice Hall.

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