Clase 7 Compras y Abastecimiento Modo de Compatibilidad

Evolución de los Negocios
`50s- Economía orientada por Productores

`60s
`70 Mejoras en la Productividad
`80 Gestión de Calidad Total
`90 Reingeniería de Procesos y la Desinversión
Satisfacción del cliente y de

`90
Estrategias de Desarrollo
Alianzas Estratégicas e
`00
Integración de la Cadena de
Valor con Enfoque al Cliente
Entorno Moderno de los Negocios
Tercerización
Personalización
Masiva
Paquetes de Bienes y
Servicios Globalización
Alianzas/Fusiones Nuevos Canales
/Adquisiciones de Distribución
Penetración de
Tecnología
Ciclos de Vida
Tecnología de de Productos Estandarización
Información
Cambios Cambios
Sociales Organizacionales
Profundos
Era del
Conocimiento
El Mundo está cambiando …
Rápidamente
Impulsores de los
Negocios Ayer Hoy
Mercados Nacional Global
Productos/Servicios Estandarizados Personalizados
Canales de Simples En cualquier

Distribución tiempo/lugar
Competidores Pocos Por todas partes
Clientes Complejos
Simple
Integración Virtual-Outsourcing
Vertical-Propio
De manera dinámica…..
Consumidor Industria
Tecnología
Mayor conocimiento Exceso de capacidad
• “Destrucción Creativa”
Más informado Hipercompetencia
• Un mundo sin cables
Población Creciendo Lucha de poderes en
• Proliferación de Canales de
Cambia productos Comunicación
los canales de
por servicios distribución • Desarrollo de Internet y
“Ustedes no Digitalización como
Falta de “novedades”
entienden mis mayores fuentes de eficacia
Fusiones y Alianzas y rentabilidad
necesidades” – Quiebra de grandes
Adolescentes • El límite es la imaginación
empresas
El Cambio en el Lenguaje
Lenguaje Tradicional Lenguaje de la Cadena de Valor
Mercado Masivo Mercadeo de Intimidad con el cliente

Gestión de Proveedores Reposición continua con Asociados
Compras Fuentes Globales
Manufactura Manufactura “Lean”
Producción Masiva Producción Personalizada
EDI E-Commerce / Secure Extranet
Transportación Logística Integrada
Servicio a Clientes Puntos de Venta y de Autoservicio
Gestión de Inventarios Gestión de Vendedores
Fabricar e Inventariar Fabricar por Ordenes
Gestión de Ventas Fuerza de Ventas, automatización de campo
Gestión de la Cadena de Oferta Integración de la Cadena de Valor
Pronóstico de Producción Planeación de demanda y de pronóstico
Competencia de Ventas Oferta racionalizada de asociados
Control de Almacenaje de Inventarios Inventario en Base a Demanda (Pull Strategy)
Satisfacción del Cliente La lealtad del Cliente
Catálogo Anual Catálogo Electrónico actualizado de continuo
Gestión de los Flujos de Efectivo Gestión del ciclo de efectivo
Encuesta de Clientes Data Warehousing y Data Mining
Globalización
“Proceso por el cual la economía mundial se
transforma de un grupo de mercados nacionales y
regionales a un grupo de mercados que funciona
independiente de las fronteras nacionales”
(McKinsey 1997)
YALE CENTER FOR THE STUDY OF GLOBALIZATION

Beneficios de la Estrategia
Global
Reducción de Costos
Economías de escala
Costo mas bajo de factores (p.e. maquilas)
Producción concentrada (pocos modelos)
Flexibilidad
Aumento en poder de negociación
Optimización del Capital de Trabajo
Calidad mejorada de productos y

programas
Mas preferencia de los clientes
Mayor eficacia competitiva
Ref. Globalizacíon - YIP

Mercados Digitales- B2B
Clientes
Ordenes Facturas Pagos
Status
Catálogo Inventario
Precios
Productos
Status
Ordenes Digital Marketplace Reportes
Ordenes Facturas
Registro
Proveed. Proveed. Proveed. Proveed. Proveed.

Era del Conocimiento
Material
Capital
Trabajo
…… el cuarto factor de producción

Era del Conocimiento
Factores de producción pasan a un segundo plano.
Casos
General Electric ---> Microsoft
New York Times ---> Yahoo
Barnes & Nobles ---> Amazon
Hewllet Packard ---> Dell

YALE CENTER FOR THE STUDY OF GLOBALIZATION © Nayan Chanda, 2002
Nuevos Modelos de Negocio
La búsqueda de la diferencia
La lucha por creación de ventajas
competitivas
El desafío de anticiparse al futuro
Mejores Productos... Valor para
el Cliente?
R/ 1. Cómo
R/ Centrado al Colaboración satisfacemos
Consumidor con Socios las ordenes?
Comerciales
3. Cuál es
nuestra actitud R/ Paquetes de
hacia Bienes y
el cliente? Servicios 2. Cómo diferenciamos
(Bundling) lo que vendemos?
Cómo Diferenciarse?
Preferencia de Clientes
Diferenciación
Inicio de
Diferenciación Desarrollo de Innovación
Ventajas
Competitivas
Básico
Para lograr
diferenciación Conocimiento del
Consumidor/Cliente y del
Negocio
No hay
diferenciación Servicio Mínimo Esperado
• Surtido
• Cero agotados
• Precios Competitivo
• Buen trato
CLIENTE / CONSUMIDOR
Intercambio de Información
Alto Venta
Venta
PULL
Vendor
Management
Costos
Inventories VMI
Collaborative
Planning,
Forecasting and
Replenishment
CPFR
Bajo
Bajo Nivel de colaboración Alto

E-Business Collaboration
Zero latency, real-time collaboration
Customers Suppliers
Internet
Portal Portal
Collaborative Exceptions Collaborative Exceptions

Demand Plan Supply Plan
Process
Marketing Single Plan
Automation
Forecast
Sales
Forecast
Consensus
Mfg. Forecast
t = hours
Forecast
Demand Planning Process Supply Planning Process
DRAFT
CEN – IBC Colombia
Logística dentro del Nuevo
Entorno
Fuente de Ventajas
Competitivas
Clientes
Clientes Buscando
Valor Agregado
valor valor
diferencial
Compañía Competencia
costo
Activos & Utilización Activos & Utilización
Que es Valor para el Cliente?
VALOR se crea cuando las
Percepciones de los BENEFICIOS
Recibidos, derivados de la
Transacción, son mayores
Que el COSTO de adquirirlos
( Total Cost of ownership )
Costo Total de Adquisición
Costo de Producto + Ineficiencias
Costo producto
$
Altos Costos
administrativos Altos
inventarios
Stock outs
AgotadosCostos de
Altos Costos de
Altos Costos Entrenamiento
mantenimiento
operativos reempaque desechos
Como Ayudo a Vender más
Conseguir la lealtad de los clientes a través de programas de

control de agotados.
Mantener parámetros estrictos de servicio al cliente.
(Pedido Perfecto)
Establecer Alianzas ECR con los clientes para respaldar
Administración por Categorías y Reabastecimiento Eficiente.
Utilizar Tecnología de Información EDI o Internet.
Realizar Entregas Certificadas y Cross Docking
……..
Ayudar a vender sin tener inventarios
Responsabilidades
La Gestión de Compras encierra múltiples funciones
interrelacionadas entre sí, para conformar un
componente global.
a. ADMINISTRATIVO
b. TECNICO
c. COMERCIAL
d. FINANCIERO
e. ECONOMICO
f. PROCESOS
g. ETICO
h. OBJETIVIDAD PROFESIONAL
Enfoque Administrativo
Las compras son actos administrativos que dan lugar

a una entrega de mercancías a cambio de un pago
en dinero dentro de unas condiciones negociadas.
El carácter administrativo optimiza los
procedimientos y regulariza la eficacia de la gestión y
funcionamiento del servicio.
Volumen de pedidos y operaciones

Reducción de transacciones
Sistemas Cost-Plus
Relación Ordenes- Recibos – Facturas
Radicación de Facturas
Enfoque Técnico
Las compras deben orientarse hacia una selección de
proveedores y productos que cumplan
adecuadamente las exigencias y objetivos
previamente determinados. Habrá que asegurar la
calidad continuada de los proveedores, buscando la
mejora tecnológica de los materiales susceptibles de
compra adecuándolos con relación al precio y calidad
necesarios.
Enfoque Comercial
Las compras suponen un continuo contacto comercial
con nuestros proveedores. Requieren el :
Mantenimiento permanente de la competencia, para
mejorar y desarrollar nuevas fuentes de
abastecimiento.
Mejorar los resultados de la negociación interna y
externa, como fuente de beneficio para la empresa.
No perder de vista los objetivos globales de la empresa
sin ir en detrimento del proveedor.
.
Enfoque Financiero
Partiendo de que las Compras constituyen una
inmovilización de capital, la orientación financiera
de los negocios hoy tiende a poner las inversiones
por este concepto en el límite mínimo, para cumplir
las exigencias y costos necesarias del proceso
productivo y el posterior servicio a los clientes:
Reducción de inmovilización (Alta rotación de
inventario).
Enfoque Económico
Las compras también son una fuente de costos,

que van a incidir en el precio de venta de los
productos fabricados. Uno de los objetivos más
importantes de Compras es el de ayudar a
conseguir beneficios para la Empresa, reduciendo
al máximo los costos derivados de esta gestión:
Reducción de costos.
Que es reducir los costos ????

Enfoque en Procesos
La gestión de Compras encierra una serie de

operaciones, que van desde la contratación de los
proveedores, hasta el pago de los materiales
adquiridos, las cuales terminan sólo cuando hayan
sido satisfechas todas las responsabilidades-
obligaciones contraídas en el acuerdo: es
imprescindible disponer de toda la logística de
la organización, para lograr una mejor labor
operativa en la Empresa.
Requisición ………………………………………………………….. Pago

Enfoque Etico
La Gestión de Compras incorpora una serie de
normas de actuación profesional que deben estar
orientadas a alcanzar los resultados óptimos para la
Empresa en la cual trabaja el profesional de
Compras, con un enfoque de largo plazo, evitando
las acciones inapropiadas directas e indirectas de los
funcionarios de las Empresas proveedoras.
Enfoque Objetividad
Profesional
Compras es un área susceptible de recibir presiones
e influencias tanto externas como internas para
orientar, en determinado sentido, la adjudicación de
pedidos. Algunos proveedores emplean medios
sutiles para tratar de influir en quienes toman las
decisiones de la adjudicación. Algunas de ellas son:
Que los usuarios soliciten con las especificaciones
de sus productos.
Convencer a los usuarios finales para que influyan
en la selección de sus productos.
Tráfico de influencias al más alto nivel jerárquico.
Temas de Discusión
De quien debe depender la Organización de Compras

Administrativo/Financiero/Comercial
Producción/Materiales/Logística
Dirección General
Cual debe ser el enfoque Organizacional de la Compras

Centralizado
Descentralizado
Mixto
Cuales son las ventajas o desventajas de tener esquemas de

planeador comprador.
Estructura Organizacional en
Compras
La estructura organizacional representada en el

organigrama, es el resultado de asignar tareas a grupos
de personas, delegando la suficiente autoridad, así como
de establecer las relaciones de responsabilidad y
autoridad entre los grupos y las líneas de comunicación
formal. Las dos connotaciones características han sido
siempre su centralización (Control Central de Compras)
o su descentralización (Grupos Independientes de
Compras).
Ventajas de la Centralización
Criterios homologados sobre políticas, objetivos y

responsabilidades de las compras.
Procedimientos que permitan una mayor coordinación y
control internos.
Se potencia la especialización en productos y mercados,
logrando una mayor eficacia
Existe un interlocutor único. Se mejoran las relaciones
con los proveedores.
Se evita duplicidad de esfuerzos. Se reducen registros,
pedidos y prácticas imperfectas.
Ventajas de la
Descentralización
El director de cada centro es responsable de la
eficacia y rendimiento de su unidad productiva.
Permite un contacto directo con el origen de la
necesidad, evitando los compradores centrales, que
están lejos del punto donde van a utilizarse los
materiales y son ajenos a los problemas de los
mismos.
Las urgencias tienen un criterio propio, permitiendo
reaccionar de un modo más rápido y con mayor
flexibilidad que en un grupo centralizado.
Permite el desarrollo de fuentes locales de
suministro, lo que puede ser interesante y se
obtiene una mayor cooperación.
Descentralización Coordinada
Tipo de Centralizada Descentralizada Totalmente

Organización /Coordinada Descentralizada
Estructura Jerárquica Coordinadores/ Jerarquica

Administrativa Clásica Comités/ Equipos Clasica
Responsabilidad Geográfica/Materia Geográfica/Materia Organización Local

por la Compra Ó Ó
Material/Geográfica Material/Geográfica
Toma de Decisiones Por Niveles de En grupo por Por Niveles de
Autoridad Concenso Autoridad
Estrategias de Global/Regional Regional/Global Local

Compras
La Estructura Interna del Departamento de
Compras Depende de:
La importancia del propio Departamento, con relación a

las necesidades que debe satisfacer.
Del grado de centralización previsto.
De la heterogeneidad de las Compras.
Del volumen de Compras que se efectúen en el año.
De las dificultades que presentan los
aprovisionamientos.
De la situación de los mercados.
De las perspectivas de desarrollo de la Empresa.
De la especialización del personal.
De la estructura del “control de existencias” y la
“planificación de materiales”.
Del nivel de organización alcanzado por la empresa.
Organización en Compras
Dependencia
A partir de la designación del máximo responsable de Compras, cada
organización de Compras tiene que adaptarse a la estructura general
de la empresa. Lo ideal es crear el tipo de organización que tenga
más probabilidades de alcanzar una actuación eficaz, de acuerdo con
los fines propuestos. Se observan los modelos de
dependencias jerárquicas:
- Dependencias Anticuadas, las cuales limitan la función de compras:

A. Dirección Administrativa (Gestión y control administrativo)
B. Dirección Financiera (Gestión económico/financiera)
C. Dirección Comercial (Gestión análoga a la comercial)
Organización en Compras
Dependencia
- Dependencias Actuales, que potencia en todos los aspectos la
función de Compras:
A. Gerencia o Dirección General (la más recomendable)

B. Dirección Industrial (producción principalmente)
C. Dirección de Materiales (integra el flujo de materiales en
fábrica, en coordinación con Planeación, Programación,
Inventarios y Almacenes)
D. Dirección Logística (integra el flujo de materiales y
productos Coordinación Global)
Gestión de Compras
GESTIÓN DE COMPRAS
NIVEL DE DIRECCIÓN (GESTIÓN)
NIVEL DE MEDIO / LARGO DECISIONES

EFICACIA
GESTIÓN PLAZO ESTRATÉGICAS
EL COMPRADOR TOMA DECISIONES ESTRATÉGICAS.

BUSCA RESULTADOS A MEDIO Y LARGO PLAZO QUE MEJOREN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
EJECUCIÓN DE LAS COMPRAS

NIVEL OPERATIVO TRADICIONAL
NIVEL DECISIONES
DÍA A DÍA EFICIENCIA
OPERATIVO TÁCTICAS
EL COMPRADOR SE MUEVE A NIVEL OPERATIVO Y BUSCA RESULTADOS INMEDIATOS

Proceso de Compras
OBJETIVO
COMPRAS
Generar
COMPRADO ESPECIFICACIÓN SELECCIÓ APROBACI ventajas
R N ÓN competitivas
ALTO VALOR AGREGADO (DETERMINACIÓN PRESTACIONES)
EJECUCION
Mejorar
PEDIDO SEGUIMIE
NTO
PAGO VENDEDOR servicio
Eliminar
BAJO VALOR AGREGADO (TAREAS ADMINISTRATIVAS) Desperdicio
Cadena de Valor
SISTEMA DE NEGOCIOS
Colaboración
Procesos de Alto Valor
Gestión Financiera
Gestión de Proyectos
Gobierno Corporativo
Gestión de Recursos Humanos
Infraestructura
Procesos de Soporte
Servicios Compartidos Inteligencia de Negocios
S O C I O S / PARTN E R S
Evolucion del Proceso de
Compras
Alto
Compra Estratégica
Creación de Valor
Valor Estratégico
Colaboración
Racionalizacion de Abastecimiento
Desarrollo de Proveedores/Productos
Compra Costo Eficiente

Compras automatizadas
Aseguramiento de cumplimiento de políticas
Negociación de contratos
Gestión de Compras
Compra Táctica
Seguimiento de órdenes
Responder a consultas de proveed.
Asistir requisitantes
Bajo Actualizar especificaciones
Madurez
Bajo Alto
Mejores Practicas de
Abastecimientos
1. Abastecimiento Estratégico.
2. Visibilidad Interna
3. Catálogo Global de Indirectos
4. Colaboración con Proveedores / Portales de
Proveedores
5. Reabastecimiento / Inventario en
Consignación
6. Recepción Automatizada
7. Proceso Automatizado de Cuentas por
Pagar
Mejor Práctica 1
Abastecimiento Estratégico
Racionalizar la base de proveedores

Provee a las compañías el marco para entender el gasto y el
desempeño por proveedor
Centralizar los controles alrededor de la creación y mantenimiento de
proveedores
Establece la base para eliminar proveedores de poco valor agregado y
reducir el número de transacciones
Inteligencia del Proceso en Tiempo Real

Analizar el gasto a nivel empresarial por proveedor y commodity
Habilita compradores para consolidar demanda y ahorrar en
compras
Monitorear métricas como precio, entrega y calidad
Cambios en precio, entregas tardías o parciales, problemas de
calidad, devoluciones
Determinar si los contratos se están utilizando
Desempeño vs. descuentos por volumen
Inteligencia del Proceso en Tiempo Real

Cual es el gasto por categoría por departamento?
Qué áreas están gastando más y quién menos?
Análisis
de Gasto Se están respetando los contratos?
Estamos aprovechando los descuentos por volumen
de ciertos proveedores?
Cómo se compara el precio de un proveedor con el

promedio?
Desempeño de Cómo se compara la calidad de un proveedor con el
Proveedores benchmark?
Están siendo entregados los artículos a tiempo?
Recibimos el mejor servicio de nuestros
proveedores?
Acuerdos Globales
Alcance para una lista definida de ítems

Habilitar compradores para negociar precios y condiciones a
nivel empresarial, ejecutar y administrar acuerdos en un
ambiente central de servicios compartidos.
Habilitar compradores para mantener visibilidad y control de
las organizaciones que utilizan el acuerdo global.
Las organizaciones acceden transparentemente al acuerdo
para crear órdenes de compra que aprovechan precios y
términos prenegociados.
Permite actividades centralizadas de compra en negocios
diversificados. Negociar con base en volumen global resulta
en mejores condiciones de compra y mejores precios.
Da como resultado una reducción de costos al eliminar
actividades redundantes y reduciendo el número de
transacciones.
Negociación
Reducir proveedores para minimizar costos administrativos, esta reducción
puede compartirse con proveedores preferentes
Emplear un ambiente automatizado para manejar las fases de un evento de
negociación, incluyendo la preparación, el análisis, la decisión y la creación de
acuerdos/contratos
Crear RFP, RFQ, reutilizar contenido
Realizar subastas para crear competencia cuando se requiera.
Revisar y analizar resultados, emplear mecanismos de calificación
Otorgar contratos
Crear y difundir Ordenes de Compra, Contratos Marco y Contratos
Globales
Iniciar eventos de negociación en anticipación al vencimiento de contratos
Eliminar el proceso tradicional de Negociación
Creación manual de RFx (papel)
Revisión manual de respuestas de proveedores
No relación entre el otorgamiento de contratos y los sistemas
transaccionales de compras
Captura manual de líneas negociadas
Negociación
Entrega Electrónica de la Orden de Compra (XML, EDI, Email)

Elimina impresión y faxes
Aumenta la productividad del proveedor
Reduce la posibilidad de errores
Potencial para descuentos adicionales
Automatización vía Workflow
Aprovechar flujos de proceso para acelerar el ciclo
Mejor Práctica 2
Visibilidad Interna
Visibilidad Interna
Análisis Integral del Gasto
Habilidad para analizar el gasto en forma rápida y precisa.
Los compradores de categoría monitorean la organización
entera por proveedor/categoría, entendiendo el impacto de
cambios en precio y cantidad a nivel empresarial.
Validar que los proveedores y compradores cumplen con los
contratos negociados.
Optimizar las Relaciones con Proveedores

para la Utilización de Contratos
Métricas de desempeño de proveedores en precio, calidad,
entrega.
Métricas para identificar proveedores estratégicos, reducir la
base de proveedores y negociar contratos marco o acuerdos
por volumen para categorías clave.
Visibilidad Interna
Reducir costos de procesamiento en la
organización de Compras
Herramientas de análisis para identificar cuellos de botella y

monitorear eficiencia operacional.
Mejora de tiempos de proceso y reducción de errores
administrativos vía automatización.
Fácil Acceso a Información
Datos accesibles en demanda
Mejor Práctica 3
Catalogo Global de Indirectos
Facilidad de acceso a usuarios no expertos

Aprovechar el contenido de proveedores y minimizar
administración
Mantenido Internamente
Terceros que administran los contenidos
Acceso directo al site del proveedor
Acceso en línea al catálogo electrónico del proveedor
Acelerar el procesamiento de Ordenes mediante

herramientas de automatización de flujo de procesos
(
(Workflow) )
Herramientas de búsqueda avanzada de productos y
proveedores, fáciles de usar
Un proceso integral entre requisitantes y compradores
con visibilidad a proveedores
Acceso Directo / Online

Provedor
Firewall
W
Catálogo Provedor
X
Provedor
Y
Provedor
Mercados Digitales Z
• Indirectos
Catálogos Locales • Materiales MRO no críticos En el Proveedor
• Materiales Directos • Descarga a local • Articulos configurables
• Materiales MRO críticos • Precios Dinámicos
Mejor Práctica 4
Colaboración con Proveedores / Portales de Proveedores
Colaboración con Proveedores
Utilización de tecnología para mejorar las relaciones

estratégicas con los Proveedores
Establecer un circuito cerrado de Colaboración
p/Ordenes de Compra
Simplificar la Recepción y los Pagos
Esfuerzos de Colaboración para optimizar Inventario a
lo largo de la cadena de abastecimiento
Incorporación y mantenimiento eficiente de la
información de Proveedores a través del sistema.
Colaboración con Proveedores
Comprador Proveed.
Contratos Marco
Ordenes de Compra
Reconocimientos / Cambios
V.1
Avisos de Despacho
Desempeño, Tiempo Entr.
Facturas
Inventario Disponible / VMI

Mejor Práctica 5
Reabastecimiento / Inventario en Consignación
Reabastecimiento
Estrategia Segmentada de Reabastecimiento de

Materiales vía un Esquema de Compras Unificado
Kanban (circuitos integrados de señales de demanda desde el
requerimiento hasta el reabastecimiento)
Min/Max (Sistemas Integrados de Gestión de Materiales
Vendor Managed Inventory
Ordenes Planificadas (Artículos con Lead Times largos, compras no
frecuentes)
Colaboración con proveedores con automatización
completa del proceso para todos los tipos de
reabastecimiento
Cambio de Propiedad / Pago por Uso integrado con el
consumo de materiales (inventario en consignación)
Ordenes Planeadas,
Recomendaciónes de Stock
de Seguridad
Requerim.
O/C Abierta Sucursales
Planeación
Reglas Proveedores
Lead Times Colaboración
Abast.
Portal
Reglas Envio / Stock Seguridad Optimizado Proveed.
Proveed.
Abast./
Reglas
Requerim.
Automatiz. Supplier Ordenes/
Kanban Scheduling Liberación
Cambios
Aprobación Notifiac. Envío
Facturas
O/C Reposición x VMI
Liberación de Visibilidad
Pedido Inventario
Min/Max y
Requerim. VMI
Recepción
Pagos/
Reconciliación Mensajes:
XML / EDI
Automatización Inducida por
Workflow EFT/Cheque
Bancos
Otros
Requerimientos
Análisis Productvidad Desempeno

Inteligencia Integrada Gastos Proveedores
Mejor Práctica 6
Recepción Automatizada
Acuso de Despacho
Proveen visibilidad inmediata de los despachos de los
proveedores
Personal de Recepción confirma la transacción
Reduce los tiempos del ciclo de recepción y los errores al
eliminar la entrada manual de datos
Múltiples Métodos – Portal, XML, EDI
Notificaciones de Envío y Factura
Similar al anterior + la información de factura
Crea la factura en el momento en que la transacción de
recepción se ha completado
Pago contra Recepción
Crea la factura con base en la información de
recepción
Elimina la captura manual de facturas para pago,
reduciendo el ciclo y minimizando errores
Notificaciones de Recepción/ Triggers
Notificar sobre material que requiere inspecciones de
calidad
Mejor Práctica 7
Proceso Automatizado de Cuentas por Pagar
Automatización de C X P
Automatizar el procesamiento de Facturas
Reducir drásticamente la captura manual de facturas empleando
diferentes métodos
XML
EDI
Portal de Proveedores
Acelerar transacciones de rutina de cuentas por pagar tales
como procesamiento de facturas y consultas de proveedores
Portal de autoservicio que permite revisar el estatus en línea de sus
facturas
Libera tiempo de compradores profesionales para actividades de
alto valor
Auditoria, control, análisis de compras
Automatización de C X P
Procesamiento automático de pagos
Reducir drásticamente pagos mediante cheques
impresos
EFT, EDI, XML
Electrónic Remittance Advice (aviso al proveedor
para reconciliación bancaria)
Servicios Compartidos
Consolidar funciones administrativas de pagos,
visibilidad a nivel empresarial de las transacciones
3/27/2011
Objetivos
Esquemas General de Proceso
Programa de Certificación
Evaluacion del Servicio
Beneficios
3/27/2011
OBJETIVOS
Establecer y desarrollar alianzas estratégicas entre el Cliente y sus

proveedores, cuyos esfuerzos esten encaminados a garantizar el
cumplimiento de las especificaciones establecidas, las cantidades
ordenadas y las fechas estipuladas.
Normalizar y agilizar la decisión del estado de calidad de los
materiales.
Reducción de Inventarios, reducción de costos, disminución de
tiempos de ciclos, aseguramiento de sistemas y procesos.
Fortalecer los canales de comunicación permitiendo el intercambio
de conocimientos y una relación gana-gana.
Mejorar los costos a los productos que fabricamos.
3/27/2011
Esquema general del proceso de
Integracion con proveedores
Identificación de materiales
Análisis ABC insumos, costo y calidad
Selección de los proveedores a trabajar
Programa de trabajo
Presentación interna y a los proveedores
Visita técnica planta del proveedor
Acuerdo de requerimientos
Selección y calificación de muestra testigo
Seguimiento y revisión de resultados
Definición o redefinición del proceso
Auditorías periódicas
3/27/2011
Etapa Preliminar
OBJETIVO: Selección de las materias primas y

materiales con los que se va a iniciar el proceso.
Se emplea la clasificación ABC en valor del insumo

(impacta la frecuencia) y se relaciona con la
calificación ABC en costos de análisis de calidad
(impacto pareto en la composición final del costo).
3/27/2011
Matriz de Posicionamiento de Materiales
MATERIALES ESTANDAR MATERIALES ESTRATÉGICOS
Estrategia precio estándar Estrategia Alianza

•Hacer uso de la competencia, •Relaciones a largo plazo
IMPACTO SOBRE
fuentes globales •Contratos de alianzas
LOS
•Definir contratos a largo plazo
RESULTADOS DE
con el mejor
LA COMPAÑÍA
MATERIALES NO-CRITICOS MATERIALES CRÍTICOS

Estrategia Consolidación Estrategia Minimizar riesgo
•Reducir los costos logísticos •Inventario estratégico
•Mejorar los costos (reposición, consignación)
administrativos •Minimizar riesgo de suministro,
disponibilidad garantizada
3/27/2011
RIESGO DE SUMINISTRO
Etapa Preliminar
Evaluar el impacto sobre los resultados de la

compañía, permite identificar la influencia del
material en los factores de competitividad como
costo, calidad, tiempo y tecnología.
Para determinar el riesgo de suministro se tienen en

cuenta cuatro fuerzas: poder de negociación,
sustitución, rivalidad y barreras de entrada.
3/27/2011
Selección de Proveedores
Clasificación ABC valor vs ABC calidad.
Análisis histórico y comparativo de los proveedores

de un mismo insumo bajo criterios como: calidad,
servicio y precio.(Evaluacion de Servicio del
Proveedor)
Selección en conjunto: compras, planeación, calidad,

I&D.
3/27/2011
Diagnostico y Calificación del
Proveedor
Pasado, Presente y Futuro: el objetivo en esta etapa
es obtener información mas específica que permita
identificar el potencial y las limitaciones del proveedor
para alcanzar la categoría de certificado.
Se realiza una visita técnica a la planta del proveedor

y se evalúa mediante cuestionario desarrollado por la
compañía, acorde con la calificación obtenida se
definen los pasos a seguir.
3/27/2011
Acuerdo de Requerimientos
OBJETIVO: Trazar las directrices de la relación y

establecer las responsabilidades, tanto del
proveedor como de la empresa.
Se definen las especificaciones exactas de cada insumo, listas de

evaluación de defectos, procedimientos para el muestreo y análisis,
especificaciones de empaque, embalaje y transporte, terminos de
despacho y entrega, condiciones de garantía, pagos y demás
condiciones que afecten la relación.
3/27/2011
Fases de Certificación
OBJETIVO: Inspeccionar y calificar los

materiales para garantizar que el
proveedor puede fabricar y entregar
los productos en las cantidades
requeridas, en los tiempos acordados y
con la calidad requerida por el
Cliente.
3/27/2011
Fase 1
FASE 1
Actividades desarrolladas por el proveedor
Selección muestra
testigo
•Selección de la muestra testigo
•Identificación y empaque de la muestra
FASE 2 testigo
•Despacho de la muestra testigo
Muestra
testigo Actividades desarrolladas por el Cliente
FASE 3
Análisis •Recibo y ubicación de la muestra testigo
reducido •Inspección y análisis de la muestra testigo
•Inspección y análisis de muetra del lote
3/27/2011
•Reporte y evaluación del lote y de la muestra
testigo
Fase 2
FASE 1
Selección muestra
testigo •Selección de muestra testigo
•Evaluación y reporte de la muestra testigo
FASE 2 testigo
Muestra •Despacho de la muestra testigo y el reporte
testigo
Actividades desarrolladas por el Cliente
FASE 3 •Recibo y ubicación de la muestra testigo y de
Análisis su reporte
reducido •Inspección y análisis de la muestra testigo
•Verificación de resultados obtenidos en la
3/27/2011 muestra testigo vs resultados enviados por el
proveedor
Fase 3
FASE 1
Selección muestra
testigo •Selección de muestra testigo
•Evaluación y reporte de la muestra testigo
FASE 2 testigo
Muestra •Despacho de la muestra testigo y el reporte
testigo Actividades desarrolladas por el Cliente
FASE 3 •Recibo y ubicación de la muestra testigo y de

Análisis su reporte
reducido •Inspección y análisis de la muestra testigo en
forma aleatoria o reducida
•Verificación de resultados obtenidos en la
3/27/2011 muestra testigo vs resultados enviados por el
proveedor e informe al proveedor
Programa
OBJETIVO: Establecer un cronograma de trabajo acorde con los
resultados obtenidos en la selección y el desempeño previo de los
proveedores.
Se definen tareas específicas que contemplan entre otras: Informe

trimestral del desempeño, revisión y acuerdo de especificaciones
(si han cambiado), visita técnica, muestra testigo, análisis
reducido, visitas ó reuniopnes de seguimiento.
En el cronograma debe especificarse el responsable (padrino) del

desarrollo de la relación con el proveedor, el alcance y las fechas
tentativas de cumplimiento de las tareas.
3/27/2011
Seguimiento
La clave de un buen desarrollo esta en que una vez definido el

programa, las tareas y responsables, se ejerza un continuo
seguimiento y medición a cada uno de los participantes
mediante indicadores de gestión.
Porcentaje de cumplimiento del programa, reducción de costos,

calificación de desempeño del proveedor, disminución del
tiempo de ciclo, son indicadores que miden directamente la
eficiencia del programa.
3/27/2011
Beneficios
Permite identificar y fortalecer las debilidades de los sistemas de
calidad de el Cliente y del proveedor.
Reducir inventarios, los tiempos de inspección y de análisis, los

tiempos de ciclo y los costos de calidad.
Elimina duplicidad de tareas a través de una mejor coordinación.
Establecer relaciones a largo plazo basadas en la confianza y la

cooperación, soportadas en una relacion GANA-GANA entre el
Cliente y el proveedor.
3/27/2011
Cuantitativa
Entregas
Completas
A Tiempo
Calidad en la Entrega
Cualitativo
Precio
Postventa
Agenciamiento (Repuestos)
Atencion a Urgencias
Atencion a Reclamos
Asisencia en Diseño o Desarrollo
3/27/2011
Impacto
EL DESARROLLO DE PROVEEDORES GENERA

UN GRAN IMPACTO SOBRE EL NIVEL DE
SERVICIO A NUESTROS CLIENTES, QUE ES TAL
VEZ LA PRINCIPAL RAZÓN DE SER DE
LOGÍSTICA EN LA COMPAÑÍA.
3/27/2011
Ciclo de Vida del Producto
Ventas
Utilidad
Introducción Crecimiento Maduración Saturación Declinación Abandono
Como adapto las compras al ciclo de vida del producto ?
Modelo de Cilo de Vida de Product en Compras por : Conrad Berenson

Introducción
Mantenga bajos inventarios materiales comprados para el

producto.
Busque proveedores conocedores que puedan proveer buen
servicio técnico.
Tener proveedores que tengan el potencial de crecimiento con el
producto pero que tengan paciencia suficiente para entregar
cantidades pequeñas.
Buscar proveedores con suficiente flexibilidad para adaptar sus
productos o servicios tan rápido como el mercado lo requiera.
Trabajar muy de cerca con la planta y mercadeo - se requieren
excelentes comunicaciones.
Conocer muy de cerca la calidad del producto ya que los
consumidores aún no han podio probar el producto.
Crecimiento
Proveer los artículos comprados al ritmo del crecimiento del producto.

Desarrollar las fuentes alternas de suministro cuando sea necesario
asegurar el crecimiento.
Reconocer la necesidad para despachos rápidos y frecuentes y trabajar en
esto con los proveedores.
Poner atención a la calidad de las compras teniendo en cuenta el
crecimiento rápido.
Conocer de nuevos proveedores entrando en el mercado.
Construir inventarios de seguridad una vez el futuro del producto este
asegurado.
Obtener información técnicas de productos alternos o sustitutos a medida
que el mercado va en crecimiento.
Maduración
Obtener contratos de suministro favorables a largo plazo ya

cuando la operación es estable.
Enfatizar en costo/calidad cuando se compra.
Tratar de estandarizar al máximo la operación para simplificar.
Medir y desechar los proveedores débiles y construir relaciones
con los fuertes.
Ser cauto con las compras de oportunidad por precio bajo.
Búsqueda de materiales que ayuden a mejorar rendimientos.
Enfatizar en las oportunidades conjuntas en reducir los costos de
producción, compra y calidad a la vez.
Saturación
Balancear cuidadosamente los inventarios para asegurar la mínima

inversión requerida para asegurar la venta.
Hacer el mejor esfuerzo para reducir precios de compra.
Convertirse como comprador en un experto en el mercado para
sacar el mejor provecho a las oportunidades ofrecidas por el
proveedor. Ejemplo empaques
Encontrará proveedores más enfocados al mercadeo que a la
producción.
Debe preparase para una erosión gradual de la calidad.
Seguir buscando por bienes y servicios sustitutos de bajo costo.
Declinación
Cualquier actividad de largo plazo debe ser abolida. Pronósticos

muy altos a los proveedores, ampliaciones capacidad , contaros
laborales.
Desembolsos para inversión deben ser abolidos.
Las políticas de inventario deben re-estudiarse frecuentemente.
“Las organizaciones con capacidades consolidadas y
bien integradas de abastecimiento, manejan mejor
el gasto total en bienes y servicios, hacen realidad
reducciones de costos de transacciones y tiempos de
procesamiento, y maximizan el desempeño y valor
de los proveedores”
Abandono
Prepárese para desechar material sobrante que no se requiere.

Prepárese para nuevas necesidades de ítems que reemplacen esta
línea.
Prepárese para dar a la compañía alternativas como por ejemplo
dejar de producir el producto y comprarlo terminado
Avisar a los proveedores oportunamente sobre las condiciones del
negocio y el futuro de la compras.

Clase 7 Compras y Abastecimiento Modo de Compatibilidad

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Evolución de los Negocios

`50s- Economía orientada por Productores

`70 Mejoras en la Productividad

`80 Gestión de Calidad Total

`90 Reingeniería de Procesos y la Desinversión

Satisfacción del cliente y de

Mercados Nacional Global

Productos/Servicios Estandarizados Personalizados

Canales de Simples En cualquier

Competidores Pocos Por todas partes

Mercado Masivo Mercadeo de Intimidad con el cliente

YALE CENTER FOR THE STUDY OF GLOBALIZATION

Calidad mejorada de productos y

Ref. Globalizacíon - YIP

Ordenes Facturas Pagos

Proveed. Proveed. Proveed. Proveed. Proveed.

…… el cuarto factor de producción

Factores de producción pasan a un segundo plano.

New York Times ---> Yahoo

Barnes & Nobles ---> Amazon

Hewllet Packard ---> Dell

Bajo Nivel de colaboración Alto

Collaborative Exceptions Collaborative Exceptions

Conseguir la lealtad de los clientes a través de programas de

Las compras son actos administrativos que dan lugar

Volumen de pedidos y operaciones

Las compras también son una fuente de costos,

Que es reducir los costos ????

La gestión de Compras encierra una serie de

Requisición ………………………………………………………….. Pago

De quien debe depender la Organización de Compras

Cual debe ser el enfoque Organizacional de la Compras

Cuales son las ventajas o desventajas de tener esquemas de

La estructura organizacional representada en el

Criterios homologados sobre políticas, objetivos y

Tipo de Centralizada Descentralizada Totalmente

Estructura Jerárquica Coordinadores/ Jerarquica

Responsabilidad Geográfica/Materia Geográfica/Materia Organización Local

Estrategias de Global/Regional Regional/Global Local

La importancia del propio Departamento, con relación a

- Dependencias Anticuadas, las cuales limitan la función de compras:

A. Gerencia o Dirección General (la más recomendable)

NIVEL DE MEDIO / LARGO DECISIONES

EL COMPRADOR TOMA DECISIONES ESTRATÉGICAS.

EJECUCIÓN DE LAS COMPRAS

EL COMPRADOR SE MUEVE A NIVEL OPERATIVO Y BUSCA RESULTADOS INMEDIATOS

Compra Costo Eficiente

Racionalizar la base de proveedores

Inteligencia del Proceso en Tiempo Real

Inteligencia del Proceso en Tiempo Real

Cómo se compara el precio de un proveedor con el

Alcance para una lista definida de ítems

Entrega Electrónica de la Orden de Compra (XML, EDI, Email)

Optimizar las Relaciones con Proveedores

Herramientas de análisis para identificar cuellos de botella y

Facilidad de acceso a usuarios no expertos

Acelerar el procesamiento de Ordenes mediante

Acceso Directo / Online

Utilización de tecnología para mejorar las relaciones

Desempeño, Tiempo Entr.

Inventario Disponible / VMI

Estrategia Segmentada de Reabastecimiento de

Análisis Productvidad Desempeno

Establecer y desarrollar alianzas estratégicas entre el Cliente y sus