Módulo 2 Análisis Causa Raiz y Herramientas

Universidad Nacional
Curso análisis de causas raíz,

acciones correctivas e indicadores de gestión
Bienvenidos!
“El pensamiento basado en riesgos
permite a una organización determinar los
factores que podrían causar que sus
procesos y su sistema de gestión de la
calidad se desvíen de los resultados
planificados, para poner en marcha
controles preventivos, para minimizar los
efectos negativos y para hacer un uso
máximo de las oportunidades a medida
que surjan”
ISO 9001:2015
Reconocimiento
https://www.mentimeter.com/app
Orador
Walter Castro Ramírez
Tutor SGS
wcastro174@gmail.com
▪ Químico Farmacéutico Universidad de Antioquia, Especialista
en Gerencia de Proyectos, Magister en Administración y PhD
en Gestión de la Tecnología y la Innovación de la UPB.
▪ Experiencia en calidad de 20 años en la industria Química,
Green belt, docente universitario en áreas de calidad,
sistemas de gestión, estrategia, prospectiva, negociación,
administración y organizaciones. Con conocimientos en temas
de desarrollo económico, clúster y KMMM.
▪ Investigador en red del laboratorio LEST de la Universidad de
Marsella. Con estudios de Gestión, Liderazgo y Finanzas del
London School Business and Finance-LSFB y certificaciones
profesionales en Management & Busines Skills, Innovación &
Estrategia, Marketing-Advertising & PM de la Universidad de
Oxford, Harvard y la escuela Stafford respectivamente.
Objetivo
Conocer y comprender las herramientas o técnicas para la
identificación de causa raíz y la determinación de acciones necesarias
para evitar la recurrencia y/o ocurrencia de situaciones que afecten el
logro de los objetivos de la organización. Establecer la metodología a
utilizar para eliminar las causas de los problemas o no conformidades.
Contenido
1. Introducción: Gestión hallazgos
2. No Conformidad y acción correctiva: Marco normativo
• Detección, determinación y declaración de No Conformidades (NC)
• Respuesta ante NC • Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las
causas de NC • Acciones Correctivas y su seguimiento.
3. Herramientas para el análisis de causas raíz

• Diagrama de Pareto • Espina de pescado • 5 por qué
• Estratificación • Causa efecto • Lluvia de ideas • AMFE • Otras
4. Desarrollo de soluciones
• Plan de mejoramiento • Plan de acción
5. Análisis y seguimiento de indicadores

• Indicadores estratégicos • Indicadores del SGC • Indicadores de procesos •
Análisis de indicadores • Seguimiento de indicadores
6. Retroalimentación taller, ejemplos y ejercicios
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SGS is a registered trademark of SGS Group Management SA
Contenido y evaluación
1. Introducción: Gestión hallazgos
2. No Conformidad y acción correctiva: Marco normativo
Redacción hallazgo no conforme o problema de tu área o puesto de
trabajo. Valor 10%
3. Herramientas para el análisis de causas raíz
Análisis de causa raíz utilizando al menos 3 herramientas o técnicas
vistas. Valor 30%
• Componente evaluación primera parte. Valor 20%
4. Desarrollo de soluciones
Plan de mejoramiento bajo el esquema hoja 5-WH. Valor 10%
5. Análisis y seguimiento de indicadores
Indicadores-BSC (eficiencia, eficacia y efectividad) o matriz de
Gestión de riesgos. Valor 10%
6. Retroalimentación taller, ejemplos y ejercicios
• Componente evaluación segunda parte. Valor 20%
SGS is a registered trademark of SGS Group Management SA Valor total 100%
3. Herramientas para el análisis
de causas raíz
3. Metodologías análisis de
causa raíz
▪ Análisis causa raíz
▪ Modelo sistemático para la solución de
problemas: Pasos y sus herramientas
• 6M - Estratificación - Diagrama Causa – efecto:
lluvia de ideas, estratificación
• La estrategia de los 5 porqué: Causa raíz
• Diagrama de Pareto Principio 80/20
• Diagrama de flujo procesos
• Estructura de Análisis en Árbol de falla
• Análisis de riesgos en los procesos (AMEF)
• Otras técnicas
Uso y aplicación de las
técnicas sobre una NC
Fuente: ISO 9001:2015. DCC cap. 5; ACC cap. 13; NEM cap. 3 anexo A, QDP cap. 2 y 3; ATM cap 7;
complemento: CEC; CES cap. 6; DCC cap. 5
El análisis de la causa raíz
• Es un método de resolución de problemas dirigido a identificar sus causas o

acontecimientos.
• El Análisis de Causa Raíz, se basa en el supuesto de que los problemas se

resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar la causa raíz, en vez de
simplemente tratar los síntomas evidentes de inmediato.
• Al tomar acciones correctivas sobre la causa raíz, la probabilidad de

repetición del problema se minimizará. Método pro-activo capaz de prever la
posibilidad de un evento, incluso antes de que pudiera ocurrir.
El Análisis de Causa Raíz es un proceso iterativo, y es usado como una

herramienta de mejora continua.
• La resolución de problemas, la investigación de incidentes y análisis de

causa raíz están conectados fundamentalmente por tres preguntas
básicas:
• Revela por qué ocurrió el problema en primer lugar.

• Detecta la causa principal del problema.
• Ayuda a desarrollar soluciones para evitar que se repita.
El propósito fundamental del Análisis de la Causa Raíz es descubrir:
• Qué sucedió?
• Por qué sucedió?
• Qué se debe hacer para evitar que el problema suceda otra vez?
Una causa raíz es una de las causas básicas o fundamentales de la situación

“condición” que nos preocupa. La situación es afectada por muchos
aspectos (condiciones físicas, comportamiento humano, comportamiento de
sistemas, condiciones ambientales o procesos), se podrán encontrar
generalmente varias causas raíz originadoras de la situación anómala.
Modelo sistemático para la solución de problemas:
Pasos análisis de la causa raíz
1. Definición del problema
2. Observación
Seleccionar y caracterizar un problema
3. Análisis-Identificación causas
P PLANEAR
Buscar todas las posibles causas
Investigar causas más importantes
no Plan para solucionar la causa raíz
Se encontró la causa raíz?
si
Ejecutar las medidas

4. Acciones
HACER Seguir el plan
H
5. Ejecución-implementación Iniciar a pequeña escala
6. Verificación Revisar los resultados obtenidos

V VERIFICAR Comparar el antes y el después
no
Estadística
Ok?
si
7. Normalización-estándar A Prevenir la recurrencia

ACTUAR
8. Conclusiones Normalizar y estandarizar
Pasos análisis de la causa raíz:
Enunciar claramente el problema en términos de un incumplimiento especifico
• ¿Cuál es la situación indeseable?

• ¿Qué sucedió que no debió haber sucedido?
• ¿Cuáles requisitos no se están cumpliendo?
• ¿Cuándo es que no se cumplen?
• ¿Con qué frecuencia se incumplen?
• ¿Cuál es el precio del incumplimiento?
La descripción debe ser concisa, objetiva y

sin juicios y debe concentrarse en el
proceso sin hacer conjeturas sobre las
causas
OBJETIVOS: FLUJO ACTIVIDADES:

Seleccionar el problema (QUE)
1
DEFINIR CONCRETAMENTE EL
PROBLEMA
Mostrar comportamiento histórico
2 (MAGNITUD)
Determinar el grupo oficialmente a cargo del

DETERMINAR LAS RAZONES PARA 3 Proyecto (QUIEN)
TRABAJAR EN ESE PROBLEMA (POR
QUE) Definir concretamente la META:
Cuantificar, Medir, Verificar
4 Comparar estado actual v.s. deseado
(IMPACTO)
TENER CLARO QUE SE PERSIGUE EN
TÉRMINOS DE:
Elaborar cronograma de la etapa de
- Cliente Interno 5 Planeación y establecer fecha para alcanzar
- Cliente Externo
la solución (CUANDO)
NOTAS: No intentar definir causas o posibles soluciones.
+HERRAMIENTAS: Gráficos de comportamiento, Gráficos de control, Estudios de capacidad de proceso,

Histogramas, Microsoft Project, Análisis de barreras.
Ejemplos:
• Nuestros clientes están enfadados con nosotros y no nos
están pagando.
• Los registros del proceso de ventas no están siendo Hallazgo
Que
completados; las órdenes de pedido N° 2340 y 2345, no
muestran precios ni fechas de entrega. Lo anterior incumple
lo determinado en el instructivo “Ventas” I-45 que determina Cuando Quien
que los registros de ventas deben llenarse completamente.
Elementos
• En los últimos 6 meses (CUANDO), 20% de los registros de redacción de NC y
un Problema
ventas (QUIEN) están atrasados en su diligenciamiento de
precio y fecha de entrega (QUE). Las órdenes incompletas Criterio Magnitud Evidencia
como la N° 2340 y 2345 aumentaron al 10% en 2021 y e impacto
representan 30% de las quejas reportadas al área

(MAGNITUD). Esto afecta negativamente el indicador de
Servicio y el flujo del dinero, además incumplimiento al
instructivo de ventas I-45 (IMPACTO)
2. Observación- búsqueda de causas
• Plantee las hipótesis. Todos los elementos

obtenidos en el análisis, son causas
hipotéticas del problema.
• El diagrama debe contener los elementos

que finalmente se van a Identificar como
las principales causas
• Utilice técnicas o herramientas para

identificar la causa raíz.
3. Análisis- búsqueda de datos que corroboren las causas
Someta a prueba las hipótesis
El proceso de someter a prueba las hipótesis también debe

basarse en datos fidedignos obtenidos de experimentos y
encuestas, la información se debe recoger conforme a un plan
cuidadosamente diseñado.
• Empezando por los elementos que tienen una alta

posibilidad de se causas, diseñe nuevos planes para verificar
el efecto de esos elementos sobre el problema, bien sea
obteniendo nueva información, o realizando experimentos
• Integre toda la información investigada y decida cuáles son
las principales causas posibles
• Si es posible, reproduzca el problema intencionalmente.
2. Observación- búsqueda de causas
3. Análisis- búsqueda de datos
1 Generar una lluvia de ideas- Delphi
Estratificar data de acuerdo a características

2 particulares. Ariole, Categorización
Elaborar diagrama causa-efecto para

3 causas potenciales.
IDENTIFICAR LAS CAUSAS QUE TIENEN Con base en los pasos 1 y 2 descarte
MAYOR IMPACTO EN EL PROBLEMA, O aquellos factores que tienen poca incidencia
QUE LO OCASIONAN Y SOBRE LAS 4 en el problema y construya un diagrama
CUALES SE VA A TRABAJAR causa-efecto para las causas más
probables. Ishikawa, Pareto
Plantee una hipótesis para la causa más
no
5 probable, para probar la relación entre ésta y
el efecto. 5 Why´s, SPC, Correlación
Ok? Comprobar la hipótesis. Correlación

si
6 Determinar la causa raíz.
+HERRAMIENTAS: Lluvia de ideas, Estratificación, Diagrama causa-efecto, 5 Por qué´s?, Análisis de Pareto,
Correlación. Delphi expertos
4. Acciones (remediales y CAPAs)
5. Ejecución
Debe hacerse una distinción estricta entre las acciones realizadas para solucionar
fenómenos (remedio inmediato, contramedidas, remediales) y las acciones realizadas
para eliminar los factores causales (prevención de recurrencias- CAPAs) del resultado
adverso.
La manera ideal de solucionar un problema es evitar que vuelva a presentarse,

adoptando acciones que eliminen la causa del problema.
Las acciones tomadas con frecuencia causan otros problemas.
Para evitar los efectos secundarios, la acción tiene que evaluarse detenidamente y
juzgarse desde un horizonte tan amplio como sea posible. También deben realizarse
pruebas preparatorias (experimentos) sobre el método. Si se presentan efectos
secundarios, considere la posibilidad de otra acción o de un remedio para los efectos
secundarios.
4. Acciones (remediales y CAPAs)

Establecer las acciones preventivas y
1 correctivas (CAPAs)
2 Establecer el plan de acción 5W-2H.
Establecer cronograma y presupuesto.

DETERMINAR LAS ACCIONES 3 Diagrama de Gantt
CONCRETAS PARA ELIMINAR LAS
CAUSAS PRINCIPALES DEL PROBLEMA.
Obtener la aprobación y los recursos
4 necesarios.
Entrenar a todas aquellas personas que van

5 a ejecutar las acciones, para que sepan que
hacer y como hacerlo.
6 Seleccionar otras acciones como

alternativas de solución.
+HERRAMIENTAS: Microsoft Project, Presupuesto, Evaluación de competencias, Diagrama de Gantt

Taller 3
5. Ejecución
Comunicar a todas las personas

1 involucradas lo que se va a hacer
REALIZAR LAS ACCIONES QUE SE HAN
PLANEADO.
Realizar las acciones según lo planeado.

2
LLEVAR UN REGISTRO DE LOS

RESULTADOS QUE SE OBTENGAN
DURANTE UN PERIODO DETERMINADO . Registrar toda la información para conocer
3 los resultados.
NOTAS: De la fidelidad y consistencia con que se apliquen las acciones planeadas, dependerá el logro de los
objetivos inicialmente propuestos.
+HERRAMIENTAS: Microsoft Project, Formatos de registro de información.

6. Verificación
Antes de que el grupo decida sobre las acciones a tomar para la eliminación del
problema, en consenso se analizan los resultados de la información recogida para
decidir la mejor acción y viable que elimine permanentemente el problema.
Comparar los resultados ANTES y
1 DESPUÉS de ejecutar las acciones, incluya
efectos adicionales.
Cerciórese que las acciones planeadas no

2 ocasionan efectos colaterales.
Convierta los efectos a términos

3 cuantificables y compare los resultados con
COMPROBAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
la meta. Hoja de verificación.
ACCIONES SOBRE LOS RESULTADOS
TANTO PARCIALES COMO FINALES.
si
Ok? Va al paso siguiente.
no
Remítase al paso de OBSERVACIÓN o

ANÁLISIS, según el caso.
+HERRAMIENTAS: Lluvia de ideas, Gráficos de comportamiento, Gráficos de control, Diagrama de Pareto,

Microsoft Project, Histogramas, Diagrama causa-efecto, Hoja de verificación
7. Normalización
Elaborar un procedimiento claro y sencillo

1 que conteste las 5W – 2H.
Comunicar el procedimiento empleado a

todas las personas relacionadas, asegúrese
2 que todos lo entienden.
ESTANDARIZACIÓN LAS ACCIONES QUE Entrenar a las personas que están

directamente involucradas para que el
ELIMINARON EL PROBLEMA PARA QUE 3 procedimiento se vuelva parte del trabajo
NO VUELVA A OCURRIR.
diario.
Establezca un sistema de
ASEGURAMIENTO, para verificar que los
4 procedimientos se están siguiendo.
Revise periódicamente los estándares

5 establecidos. Monitoreo
NOTAS: Los procedimientos son el conocimiento de la Organización en forma de documentos.
+HERRAMIENTAS: Videos, instructivos, capacitación, entrenamiento, Procedimientos

8. Conclusiones
Establecer si han quedado problemas

REVISAR LO EJECUTADO EN LAS
1 residuales o si es necesario continuar con
ETAPAS ANTERIORES DEL PROCESO
el mismo problema.
CON EL FIN DE ENRIQUECER LA
PLANEACION Y EJECUCIÓN DE UN
NUEVO CICLO.
Planear qué hacer con los problemas

2 persistentes.
PREPARAR EL INFORME FINAL DEL

TRABAJO REALIZADO.
3 Evaluar el funcionamiento del equipo.
La solución ideal casi nunca existe, no continuar con el mismo problema por demasiado tiempo.
NOTAS: Hallar causas de desviación entre lo planeado y lo ejecutado.
+HERRAMIENTAS: Lluvia de ideas, Gráficos de comportamiento, Gráficos de control, Diagrama de Pareto,

Microsoft Project, Histogramas, Diagrama causa-efecto.
Herramientas para la solución de problemas
ETAPA DEL PASO NOMBRE DEL PASO POSIBLES TÉCNICAS A USAR
CICLO No.
Definición del problema: Pareto, h. de verificación, histograma, c. de
1 Encontrar el problema. control, AMEF
Observación: Buscar todas las Observar el problema, lluvia de ideas, diagrama
2 posibles causas. de Ishikawa.
Análisis: Investigar, identificar Pareto, estratificación, D. de dispersión, D. de
PLANEAR 3 la(s) causa más importante(s). Ishikawa.
¿Por qué? …Necesidad
Acciones: Considerar las
¿Qué?…….. Objetivo
medidas de remedio y CAPAs
4 (acciones preventivas, correctivas
¿Dónde? …. Lugar
¿Cuánto? ... Tiempo y costo
y de mejora: Acciones de Riesgo)
¿Cómo? ….. Plan
Ejecución: Poner en práctica las Seguir el plan elaborado en el paso anterior e
HACER 5 acciones involucrar a los afectados.
Verificación: Revisar los Histograma, Pareto, c. de control, h. de
VERIFICAR 6 resultados obtenidos verificación, AMEF
Normalización: Prevenir la Estandarización, inspección, Supervisión H. de
7 recurrencia del mismo problema. verificación, cartas de control
ACTUAR
Revisar, verificar y documentar el procedimiento
8 Conclusiones
seguido y planear.
Caracterización del Análisis del problema

problema
BRAINSTORMING- HISTOGRAMA-
DELPHI PARETO CARTA ESTRATIFICACIÓN
CARACTERIZACIÓN DIAGRAMA DE GRÁFICOS DE CONTROL

-FLUJOGRAMA CAUSA Y EFECTO
ÁRBOL DE FALLA
DIAGRAMA DE 5 PORQUÉS
AFINIDADES- MINERÍA DE DATOS,
CATEGORIZACIÓN- CARTA DE DIAGRAMA DISPERSIÓN-
ARIOLE TENDÉNCIA CORRELACIÓN-GANTT
(CONTROL)
HOJA DE OTROS: MATRIZ RACI, DE
VERIFICACIÓN AMFE GUT-DECISIONAL-GANTT
BENCHMARKING
Priorización
HERRAMIENTA EN QUE PARA QUE ES
REPRESENTACIÓN
DEMEJORA CONSISTE UTILZADA
Es un gráfico que Facilita la
muestra la interpretación de la
correlación de influencia entre 2
dos variables variables objeto de
Diagrama de análisis, así como los
cambios entre ellas.
Correlación
Gráfico de barras Para determinar la

que muestra criticidad de los
causas problemas o causas
identificadas en de los mismos.
Gráfico de orden
descendente de
Pareto
amplitud
frecuencia
o Facilitan el
análisis de los
Diagrama de Para investigar un Maquinaria Mano de Obra
datos y la toma
causas de efecto y por tanto
problemas de corregir sus causas, Edad
Mantenimiento
Motivación
Entrenamiento
de decisiones
Diagrama de acuerdo a los Costo
Causa y Efecto recursos del PROBLEMA
proceso. Temperaura Repetición

Velocidad
Iluminación Calidad Camino
Equivocado
Medio Ambiente Materiales Metodos
Consiste en una Para controlar las

comparación variaciones de un
gráfica- proceso en términos
Carta de cronológica de de su centralización y
Control una determinada su dispersión.
variable.
y Gráficas)
Lluvia de ideas- Brain storm
¿Qué es?
La Lluvia de Ideas, es una técnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado. Forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los
miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un tema.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando exista la necesidad de:
· Liberar la creatividad de los equipos
· Generar un número extenso de ideas
· Involucrar a todos en el proceso
· Identificar oportunidades para mejorar
▪ También conocida como brainstorming o tormenta de ideas, es una herramienta

aplicada al trabajo en equipo, cuyo objetivo es facilitar la obtención de ideas originales
en función de un tema determinado, mediante la exposición libre de los conceptos o
propuestas de cada uno de los integrantes.
▪ Una lluvia de ideas se utiliza cuando existe la necesidad de dar rienda suelta a la
creatividad de un equipo de trabajo, producir una gran cantidad de ideas, lograr una
mayor integración de los miembros del equipo en el proceso de trabajo, y captar
posibles oportunidades de mejora.
Se debe tener en cuenta los siguientes pasos:
1. Definir el objetivo o asunto a resolver

2. Establecer un tiempo para pensar
3. Generar tantas ideas como sea posible
4. Desarrollar análisis y discusión
5. Asegurar la participación de todos los participantes
6. Registrar todas las ideas*
*El análisis de cualquier conjunto de datos esta

gobernado en gran medida, por la forma en que los
datos han sido recogidos
Reglas para la lluvia de ideas
▪ Evitar hacer críticas o emitir juicios negativos sobre las ideas de los demás, esto
puede desanimar a los integrantes y bloquear su capacidad creativa y de expresión.
▪ Expresar todas y cada una de las ideas que se crucen por nuestra mente, no
importa si no tienen mucho sentido, pueden servir de inspiración para el desarrollo
de nuevas propuestas.
▪ Apuntar siempre a la cantidad, mientras más ideas se presenten, mayor será el
número de soluciones a elegir para un determinado problema. Para ello es
importante alentar la generación de nuevas propuestas a medida que avanza la
sesión.
▪ Apoyar las propuestas y buscar la manera de mejorarlas. Es importante contribuir al
perfeccionamiento de las ideas del grupo mediante la interacción y la emisión de
sugerencias.
¿Cómo se aplica?
• Escoger un moderador y concretar el tema que se va a tratar.

• Solicitar ideas de los participantes; en el proceso no esta
permitido evaluar las ideas de los demás, ni criticar, ni
minimizarlas.
• Cuando se agote la generación de ideas se procede a
clasificarlas y a efectuar un análisis crítico (Diagrama de
afinidad, categorización o Ariole) para asegurar que todas las
ideas se comprenden y descartar las que no son convenientes.
• Para la selección es importante considerar las ideas más
significativas y factibles; Si no hay consenso se procede a votar
para la selección definitiva de ideas complementándose con otras
técnicas o métodos sistemáticos e interactivos como Delphi.
• El objetivo de Delphi es la consecución de consenso basado en
la discusión entre expertos.
Lluvia de ideas- Diagrama de afinidad
Es un diagrama se utiliza para la organización de

ideas que aporta un grupo sobre un problema
complejo que se tiene de un área, generando
categorías. Conocido también como método de Kj,
fue creado por el Dr. Kawakita Jiro en el año de
1980.
Es un diagrama fácil de realizar. Las personas que lo

elaboran deben estar capacitadas y saber más que
nada del tema que se quiere tratar. Cabe mencionar
que este diagrama o método no da la solución del
problema pero si permite conocer las causas o los
factores que la originan.
Confidential – for internal use only

Lluvia de ideas- Diagrama de afinidad- Ariole
La técnica Ariole complementada con Diagrama de afinidad permite estudiar

las interrelaciones entre las diversas partes de un proceso (real o imaginario) y
comparar las interdependencias de los elementos de entrada con los
elementos de salida, identificando las principales causas emisoras. Surgió en
el campo de la economía y se ha extendido a otros campos.
Diagrama Causa efecto
¿Qué es?
▪ Es un método creado por Kaoru Ishikawa, de la Universidade de Tokyo, en referencia
a un ingeniero japones que popularizó su aplicación para la mejora de la calidad. A
estos gráficos se les llama “Diagramas de pescado” o “Diagrama de Ishikawa” debido
a su forma: las causas se enlistan en las líneas que salen de los efectos, de la misma
forma que las costillas de un pez ya que se ramifican desde su columna vertebral.
▪ En el diagrama donde se representan las relaciones existentes entre un efecto o

falla presentada y las causas que pueden contribuir con un problema.
▪ Fue usado por primera vez en 1943 en la Kawasaki Steel Works, para estimar
como las causas de variación de un proceso puederian estar relacionadas al
efecto percibido de un problema;
▪ Hoy dia es una herramientas de la Calidad.
▪ También es conocido como “Método de las 5 ’M’”
Los cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de
un problema, corresponde a las siguientes cinco “M”:
4 Etapas:
1. Identificación del problema
2. Identificación de causas. Partícipe a todos los relacionados con el proceso para
aprovechar su experiencia y conocimiento. Utilice la lluvia de ideas en este paso.
3. Priorización de las causas más influentes/ importantes. Pregunte repetidamente
por qué cada causa sucede. Utilice la herramienta de 5 Por Qué.
5M
MÉTODO MÁQUINA
PROBLEMA
MATERIAL
MEDIO AMB.
MANO DE OBRA
4. Eliminación de esas causas, por adopción de acciones correctivas. Marque las

causas / subcausas realmente importantes, en lo posible factores medibles y
que pueda controlar. Identifique la Causa Raíz:
• La causa raíz es el factor o factores causales básicos que si se corrigen o

eliminan, impedirán la recurrencia del problema.
• Elija en lo posible características y factores medibles
• Básese en hechos reales y datos fidedignos.
• Demostrar que la causa existe cuando se presenta el problema y que no
existe cuando no aparece el problema.
• Preguntar exhaustivamente por qué?
Máquina: se deben usar los equipos y los

sistemas de información con las especificaciones
necesarias para que el proceso se desarrolle
eficientemente
Método: los procesos no deben hacer se de cualquier

manera debe haber una forma pautada. Se trata de
cuestionarse la forma de hacer las cosas
(procedimientos, instructivos, metodologías, etc.)
Cuando se diseña un proceso, existen una serie de

circunstancias y condicionantes (conocimiento,
tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo
del tiempo y no ser válidos a partir de un momento
dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que
ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso,
puede afectar a algún “input” del que está fallando
Mano de obra: El personal puede ser el origen

de un fallo. Existe el fallo humano, que todos
conocemos y si no, no se informa y forma a la
gente en el momento adecuado, pueden surgir
los problemas..La mano de obra que participa en
un proceso debe estar entrenada
Medio ambiente: el medio ambiente se refiere

al orden y a la limpieza del sitio de trabajo, a la
seguridad de los funcionarios, y al trabajo
sostenido en un clima agradable de
colaboración, cultura, entorno y respeto mutuo.
Materia prima: Los materiales empleados

como entrada son otro de los posibles focos en
los que puede surgir la causa raíz de un
problema.
Ejemplos:
MANO DE Entrenameniento, calificación, experiéncia,
OBRA capacitación, motivación, conscientización,
concentración, relacionamiento.
Causa
Causa
MÁQUINA Calidad de equipamientos, herramientas,
precisión, lubricación, limpieza, mantenimiento,
equipos de medición, velocidad.
EFECTO MATERIAL Dimensiones, composición, propriedades, stocks,

embalaje, transporte, materias primas, recursos
monetários,
MÉTODO Especificaciones, procedimientos, instruciones,
proyectos, esquemas, check-lists.
Causa Causa
MEDIO Espacio, temperatura, iluminación, vibración,
AMBIENTE humedad, orden y limpieza, organización del
ambiente
Ejemplos:
ALTO CONSUMO DE COMBUSTIBLE
MEDIOAMBIENTE MÉTODO
Calles en mal
estado
Siempre Cambios de
Presión Temperatura atrasado velocidades
neumáticos
No revisa el
Mala Trafego auto
afinación excesivo
Alto consumo
MÁQUINA de
combustible
suciedad No conoce
especificaciones
No escucha al
motor Adicto de falta $
rock combustible
Maneja mal mala calidad
MANO DE OBRA MATERIAL

Mucha
acceleración
Caracterización
¿Qué es?
Un análisis profundo de los procesos teniendo en cuenta los elementos que los
originan, que estos tengan un principio y un final, permitiendo visualizar su jerarquía,
así como su dinámica dentro de un sistema abierto.
Proceso (macroproceso)
Subprocesos
Actividades
Tareas
Caracterización
¿Qué tipos de proceso hay?
Proporcionan Procesos de Processos Deciden y

recursos Soporte Estratégicos Orientan
Ventas
Proyecto
Producción
Clientes Realizan
Distribución
Pos ventas
Control
Comunidad
Seguridad
Colaboradores
y
Ambiental Salud
Caracterización
¿CON QUE?
Máquinas
¿COMO? Softwares
RECURSOS
Técnicas MÉTODOS Dispositivos
Procedimientos MATERIALES
Know-how
Especificaciones
Requisitos Productos
A P Servicios
Informaciones ENTRADAS PROCESO SALIDAS
Matérias primas C D
RECURSOS
DESEMPEÑO ¿CON CUANTO?
¿CON QUIEN? HUMANOS Indicadores
Personas Metas
Caracterización
NOMBRE:
OBJETIVO:
ENTRADA SALIDA
Qué hace/subprocesos:
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
CLASIFICACIÓN RESPONSABILIDAD/ PROVEEDOR /
DEL PROCESO AUTORIDAD CLIENTE/
RECURSOS
SEGUIMIENTO DOCUMENTACION
MEDICION/ APLICABLE REQUISITOS
INDICADORES POR CUMPLIR
MAPEO Y JERARQUIA
Caracterización
Ejemplo
Caracterización
Objetivo
Cada proceso debe contribuir al alcance de los objetivos de la Empresa.
Por tanto cada proceso debe ser medido en relación a sus objetivos, que
refleje su contribución para los objetivos de la Empresa.
Los objetivos de los procesos tienen origen en:
Objetivos generales de la Empresa;

Requisitos de sus Clientes;
Información de Benchmarking
Caracterización
Proveedor
Se debe identificar quien en el proveedor y cuales son los elementos de entrada:
•Especificaciones de produto/ Servicio

•Cantidades
•Plazo de entrega
•Servicios asociados/asistência técnica
•Contrato u acuerdos
Caracterización
Clientes
Es necesario identificar quienes son los clientes del proceso y cuales son los
resultados esperados por este:
Los clientes expresan requisitos relacionados con plazos, cantidades,

adecuación para el uso, facilidade de utilización y percepción de valor.
Para conocer los requisitos, necesidades y expectativas del cliente pueden ser
utilizadas técnicas como:
Entrevistas abiertas o estructuradas

Cuestionários
Entrevistas con grupos de foco
Estudios de reclamos y consultas de clientes
Caracterización
Recursos
Se deben especificar los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso de forma
eficaz.
Talento,
Insumos
Maquinaria
y Equipo
$ Métodos
Caracterización
Clasificación de los procesos
 De dirección o estratégicos
Operativos
 Apoyo ó soporte
 Clave ó misionales
Diagramas de flujo
¿Qué es?
También conocidos como flujogramas, son una herramienta
utilizada para representar la secuencia de las actividades en un proceso.
El diagrama de flujo se puede

utilizar también para desarrollar
y mejorar la presentación
gráfica de un proceso
y para identificar riesgos o el
costo de la calidad
Diagramas de flujo
SIMBOLO ACTIVIDAD COMO USAR

Abrir o cerrar el flujograma.
INICIO/ Indica terminación proceso
FIN Anterior o inicio siguiente.
Para nombrar actividades.

Indica una actividad específica.
ACTIVIDAD Escribir verbo dentro de la
actividad.
Para monitorear los puntos
principales del proceso.
DECISION Preguntar si las actividades
A o B son correctos.
Diagramas de flujo
SIMBOLO ACTIVIDAD COMO USAR

DOCUMENTO En un punto del proceso se
generó un documento.
Indica seccionamiento del

CONECTOR
flujograma. Hace conexión
entre las partes del flujograma.
ALMACEN Documento archivado u

AMIENTO objeto almacenado.
LINEA DE FLUJO Visualiza el itinerario del

proceso.
Diagramas de flujo
PROCEDIMIENTO: VERSION:
FECHA:
CODIGO:
PÁGINA: ____ DE ____
OBJETIVO
ALCANCE
AREA RESPONSABLE DESCRIPCION
ACTIVIDADES REQUERIMIENTOS DOCUMENTOS REGISTROS
PROCEDIMIENTO
REVISÓ: APROBÓ:
Diagramas de flujo
VERSION:
PROCEDIMIENTO: FECHA:
EMPRESA CODIGO:
PÁGINA: ____ DE ____
OBJTIVO: ALCANCE:
AREA ACTIVIDAD
PRODUCCIÓN
MERCADEO
FINANCIERA
Diagramas de flujo
Estándar de sistema
FLUJOGRAMA QUIEN CUANDO DONDE POR QUÉ COMO
Inicio
Definir período y horario
Hacer lista de documentos

requeridos
Comunicar a los padres

de familia
Entrenar al personal
Recibir al interesado
1
Diagramas de flujo
Estándar de sistema
FLUJOGRAMA QUIEN CUANDO DONDE POR QUÉ COMO
Recibir al interesado
Efectuar la matrícula
Revisar los formularios
Archivar
Fin
Hoja de verificación
Formato construido para recolectar datos, de forma que su registro sea sencillo y
sistemático y se puedan analizar visualmente los resultados obtenidos. Se utiliza
cuando es necesesaria una colección de datos relativa a un evento específico
El “approach” no es: Como coleccionamos datos?
sino Como podemos obtener datos útiles?
Se colectan datos para establecer una basis consistente para la toma de

decisiones: salir del subjetivo para el campo objetivo.
“Creo que el problema es...” cambia para

“Los datos indican que el problema es...”
Hoja de verificación
Hoja de verificación calidad radiografías
DEFECTO
FRECUENCIA SUBTOTAL
POR
Movida //// //// //// //// ///// //// 24
Mordida ///// / 6
ángulo ///// ///// ///// // 17
Otros //// 4
TOTAL 51
Análisis de Modo Falla Efecto- AMFE
Herramienta que permite identificar problemas potenciales (errores) y sus

posibles efectos en un sistema para priorizarlos y poder concentrar los recursos
en planes de prevención, supervisión y respuesta.
AMFE o AMEF es una herramienta utilizada para identificar y prevenir los

defectos antes que ocurran, aunque también puede ser útil para los actuales.
El análisis de modo y efecto de las fallas permite identiﬁcar, caracterizar y asignar

una prioridad a las fallas potenciales de un proceso o producto.
¿Cuándo y por qué hacer un AMEF?
• Para mejorar procesos

• Identificar y eliminar preocupaciones tempranas
• Mejorar la satisfacción de cliente
• Centrarse en la prevención
• Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades
de falla
• Permite reducer costos asociados a correciones
• Permite priorizar acciones
• Para incrementar el trabajo en equipo
• Documentar los hallazgos de los análisis
Estructura completa de un AMEF
PROCESO ACTUAL RESULTADO DE ACCIONES
CLASIFICACIÓN
SEVERIDAD
OCURRENCIA
OCURRENCIA
MODO EFECTO CAUSAS
DETECCIÓN
DETECCIÓN
SEVERIDAD
RESPONSABILIDAD
ETAPA/ ACCIONES
ACCIONES
POTENCIAL POTENCIAL DE POTENCIALES NPR RECOMENDADAS Y FECHA
FUNCIÓN
NPR
DE FALLA FALLA DE FALLA CONTROLES CONTROLES DE COMPROMISO TOMADAS Y
PREVENTIVOS DETECCIÓN FECHA DE
FINALIZACIÓN
IDENTIFICAR MODOS IDENTIFICAR CAUSAS DETERMINAR Y

DE FALLA Y SUS DE MODO DE FALLAS EVALUAR ACCIONES
EFECTOS Y SUS CONTROLES
¿Qué
causa ¿Qué
la tan Quien
¿Qué entrada ¿Qué
falla? ¿Qué bien? y
de proceso? efecto
control lo fecha
a ¿Qué
cliente? previene control
? lo
¿Como ¿Qué ¿Con Identifique Seguimiento
tan detecta? acciones
podria la qué
entrada mal? frecuen
fallar? cia? Calculo
de
indicad
or
Estructura simplificada de un AMEF
Modo de Falla: La forma en que un producto puede fallar para

cumplir con las especificaciones
DISEÑO: PROCESO:
Roto De mayor tamaño
Fracturado De mayor peso
Flojo Equivocado
Efecto
• El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se
previene ni corrige.
• El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
DISEÑO: PROCESO:
Ruidoso Deterioro prematura
Operación errática
Causa
• Deficiencia que genera el modo de fallo
• Las causas son fuentes de variabilidad
DISEÑO: PROCESO:
Material incorrecto Error en ensamble
Demasiado esfuerzo Productos fuera de
especificación
Actividades
Identificar controles para detectar
Formación del equipo y
ocurrencia y estimar la posibilidad
establecer alcance
que detecten
Identificar entradas y causas Calcular índice o número de prioridad de

principales falla riesgo (NPR o RPN):
severidad x ocurrencia x detección
Por cada falla, identificar sus

potenciales efectos y su grado
de severidad o gravedad Priorizar
Encontrar causas potenciales Revisar resultados de

de falla y la frecuencia de acciones
ocurrencia
¿Cómo hacer un AMEF?
1. FUNCIÓN/ETAPA Registrar el proceso u operación que esté siendo

analizado como usualmente se identifica en el diagrama correspondiente de
proceso
Se debe dar una descripción breve de la función de cada etapa u operación
del proceso. SOLO LAS QUE AGREGAN VALOR
ETAPA/FUNCIÓN
Transformar energía
eléctrica en lumínica para
iluminar Comenzar con las
entradas de
Cortar los diseños
realizados con los moldes
prioridad mas alta
Embobinado rollos
2. MODO POTENCIAL DE FALLA Es la manera en la que el proceso, sistema o

componente puede fallar en el cumplimiento de requerimientos.
Es preciso anotar todos los modos potenciales de falla.
El analista debe ser capaz de contestar las siguientes preguntas:
• ¿Cómo el proceso puede fallar en su desempeño o en el cumplimiento de

especificaciones?
• Independientemente de las especificaciones de ingeniería, ¿qué consideraría

un cliente como objetable?
2. MODO POTENCIAL DE FALLA
MODO POTENCIAL
ETAPA/FUNCIÓN
DE FALLA
Quemado
eléctrica en lumínica para
iluminar Iluminación
insuficiente
Describa lo que se
Cortar un área menor podria equivocar. No
a la especificada son las causas
Cortar los diseños Cortar un área mayor
realizados con los moldes a la especificada
Manchar la tela con

tijeras sucias
3. EFECTOS POTENCIALES DE LA FALLA Este efecto negativo puede

darse en el proceso mismo, sobre una operación posterior o sobre el cliente
Se deben describir todos los efectos potenciales de los modos de falla

señalados en el paso previo.
¿Qué ocasionará el modo de falla identificado?

3. EFECTOS POTENCIALES DE LA FALLA
MODO POTENCIAL DE EFECTO POTENCIAL DE

ETAPA/FUNCIÓN
FALLA FALLA
Transformar energía Quemado No ilumina

eléctrica en lumínica
para iluminar
Iluminación insuficiente en el Describa las
Iluminación insuficiente
área
consecuencias
No se puede armar el bolsillo
Cortar un área menor a la sentidas por el
con las dimensiones correctas.
especificada
Parte descartada cliente
Cortar los diseños Reproceso de corte hasta
Cortar un área mayor a la
realizados con los lograr las dimensiones
especificada
moldes esperadas
Manchar la tela con tijeras

Alteración en la calidad. PNC
sucias
4. SEVERIDAD Estimar la severidad de los efectos listados en la columna previa.

La severidad de los efectos potenciales de falla se evalúa en una escala del 1 al 5
o del 1 al 10 (donde 10 es la más alta) y representa la gravedad de la falla para el
cliente o para una operación posterior, una vez que esta falla ha ocurrido.
Si los efectos se manifiestan tanto al cliente final como al proceso siguiente utilice
la severidad más alta
Definir con el equipo las tablas de calificación y su escala

4. SEVERIDAD
MODO POTENCIAL DE EFECTO POTENCIAL DE

ETAPA/FUNCIÓN
S
FALLA FALLA
Transformar energía Quemado No ilumina 10

para iluminar
Iluminación insuficiente en
Iluminación insuficiente 8
el área
No se puede armar el
Cortar un área menor a la
bolsillo con las dimensiones 6
especificada
correctas. Parte descartada
Cortar los diseños Reproceso de corte hasta

realizados con los lograr las dimensiones 3
especificada
moldes esperadas
Manchar la tela con tijeras Alteración en la calidad.

5
sucias PNC
5. CLASIFICACIÓN Utilizar esta columna para identificar o clasificar las

características críticas del proceso que requieren controles adicionales; por lo
tanto, se le debe notificar al responsable del diseño del proceso.
6. CAUSAS POTENCIALES DEL MODO DE FALLA Hacer una lista de todas las
posibles causas para cada modo potencial de falla. Entendiendo como causa de
falla a la manera como podría ocurrir ésta. Cada causa ocupa un renglón. Es
preciso asegurarse de que la lista sea lo más completa posible, para ello puede
aplicarse el diagrama de Ishikawa
6. CAUSAS POTENCIALES DEL MODO DE FALLA
MODO POTENCIAL DE EFECTO POTENCIAL DE CAUSAS POTENCIALES
ETAPA/FUNCIÓN S C
FALLA FALLA DE FALLA
Quemado No ilumina 10 Bombillo de mala calidad

para iluminar
Iluminación insuficiente en Se instala un bombillo de
Iluminación insuficiente 8
el área menor potencia
No se puede armar el Falta de pericia del

Cortar un área menor a la
especificada
bolsillo con las
dimensiones correctas.
6
operador: moldes
imperfectos;instrumento
Para cada
Parte descartada de corte defectuoso falla ponga
Cortar los diseños Falta de pericia del causas
realizados con los Reproceso de corte hasta
moldes
especificada
lograr las dimensiones 3
operador: moldes
imperfectos; instrumento
posibles en
esperadas
de corte defectuoso una lista
Manchar la tela con tijeras Alteración en la calidad. Falta de limpieza orden y
5
sucias PNC estandarización
7. CONTROLES Se describen controles que están dirigidos ya sea a prevenir que la

causa de la falla ocurra o bien detectar que el modo o la falla ocurrió
a) Prevenir que ocurra la causa-mecanismo de la falla o controles que reduzcan la

tasa de falla.
b) Detectar la ocurrencia de la causa-mecanismo de la falla, de tal forma que sea

posible generar acciones correctivas.
c) Detectar la ocurrencia del modo de falla resultante.

7. CONTROLES
PROCESO ACTUAL
OCURRENCIA
DETECCIÓN
MODO EFECTO
CAUSAS POTENCIALES DE CONTROLES
ETAPA/FUNCIÓN POTENCIAL POTENCIAL DE S C CONTROLES
FALLA DE
DE FALLA FALLA PREVENTIVOS
DETECCIÓN
Revisiones
Quemado No ilumina 10 Bombillo de mala calidad
programadas, MP
Para cada causa
Auditorías de
para iluminar Iluminación proceso ponga una lista de
Iluminación Se instala un bombillo de menor
insuficiente
insuficiente en el
área
8
potencia como se descubre o
previene
No se puede armar
Cortar un área el bolsillo con las Falta de pericia del operador:
Auditorías de
menor a la dimensiones 6 moldes imperfectos;instrumento
proceso
especificada correctas. Parte de corte defectuoso
descartada
Cortar los diseños Reproceso de corte
realizados con los Cortar un área hasta lograr las alta de pericia del operador:
Auditorías de
moldes mayor a la 3 moldes imperfectos;instrumento
dimensiones proceso
especificada de corte defectuoso
esperadas
Manchar la
Alteración en la Falta de limpieza orden y Auditorías de
tela con tijeras 5
calidad. PNC estandarización proceso
sucias
8. OCURRENCIA Estimar la frecuencia con la que se espera ocurra la falla debido a cada
una de las causas potenciales listadas antes
¿Con qué frecuencia se activa tal mecanismo de falla?
La probabilidad de que ocurra cada causa potencial (que se active el mecanismo de falla)
se estima en una escala de 1 a 10.
Si hay registros estadísticos adecuados, éstos deben utilizarse para asignar un número a la
frecuencia de ocurrencia de la falla. Es importante ser consistente y utilizar los criterios de
la siguiente tabla para asignar tal número.
Si no hay datos históricos puede hacerse una evaluación subjetiva utilizando las
descripciones de la primera columna de la tabla
8. OCURRENCIA
PROCESO ACTUAL
OCURRENCIA
DETECCIÓN
MODO EFECTO
FALLA DE
DETECCIÓN
Quemado No ilumina 10 Bombillo de mala calidad No hay 5

para iluminar Iluminación
insuficiente en el 8 No hay 5
insuficiente potencia
área
No se puede armar
Cortar un área el bolsillo con las Falta de pericia del operador:
Auditorías de
menor a la dimensiones 6 moldes imperfectos;instrumento de 4
proceso
especificada correctas. Parte corte defectuoso
descartada
realizados con los Cortar un área alta de pericia del operador:
hasta lograr las Auditorías de
moldes mayor a la 3 moldes imperfectos;instrumento de 5
dimensiones proceso
especificada corte defectuoso
esperadas
Manchar la tela
Alteración en la Falta de limpieza orden y Auditorías de
con tijeras 5 6
calidad. PNC estandarización proceso
sucias
9.DETECCIÓN Valorar la posibilidad de que los mejores controles listados en la columna

Controles actuales del proceso detecten el modo de falla o su causa (dificultad)
La posibilidad se expresa en una escala invertida de 1 a 10, en el sentido de que entre más
preventivos y mejores sean los controles reciben una menor calificación, mientras que los
peores controles reciben una puntuación alta
Cuando se tiene más de un control para un modo de falla o su causa, se recomienda que se
valoren todos los controles, y que se registre la puntuación más baja.
Se debe suponer que la causa de falla ha sucedido y entonces evaluar la eficacia de los
controles actuales para prevenir el embarque del defecto
9. DETECCIÓN
PROCESO ACTUAL
OCURRENCIA
DETECCIÓN
MODO EFECTO
FALLA DE
DETECCIÓN
Quemado No ilumina 10 Bombillo de mala calidad No hay 5 No hay 10

para iluminar Iluminación
insuficiente en el 8 No hay 5 Check List 2
insuficiente potencia
área
No se puede armar
Cortar un área el bolsillo con las Falta de pericia del operador: Inspección
Auditorías de
menor a la dimensiones 6 moldes imperfectos;instrumento 4 simultánea con 3
proceso
especificada correctas. Parte de corte defectuoso la operación
descartada
realizados con los Cortar un área hasta lograr las alta de pericia del operador:
Auditorías de
Inspección
moldes mayor a la 3 moldes imperfectos;instrumento 5 simultánea con 3
dimensiones proceso
especificada de corte defectuoso la operación
esperadas
Manchar la tela
Alteración en la Falta de limpieza orden y Auditorías de Inspección
con tijeras 5 6 5
calidad. PNC estandarización proceso visual
sucias
10. NÚMERO DE PRIORIDAD DEL RIESGO (NPR)

(Risk Priority Number)
El RPN es un número entre 1 y 1000 que nos indica la prioridad que se le debe dar a
cada falla para eliminarla.
NPR= Severidad (S) X Ocurrencia (O) X Detección (D)

PROCESO ACTUAL
OCURRENCIA
DETECCIÓN
MODO EFECTO
ETAPA/FUNCIÓN POTENCIAL POTENCIAL DE S C CONTROLES NPR
FALLA DE
DETECCIÓN
Transformar Quemado No ilumina 10 Bombillo de mala calidad No hay 5 No hay 10 500

energía eléctrica en
lumínica para Iluminación
iluminar Iluminación
insuficiente
insuficiente en el 8
Se instala un bombillo de
menor potencia
No hay 5 Check List 2 80 NPR > o = a
área
No se puede 100 tomará
Cortar un armar el bolsillo Falta de pericia del operador: Inspección
área menor a con las moldes Auditorías de simultánea
acciones
6 4 3 72
la dimensiones
especificada correctas. Parte
imperfectos;instrumento de
corte defectuoso
proceso con la
operación
inmediatas.
Cortar los diseños
descartada Regla
Reproceso de
realizados con los
moldes
Cortar un
área mayor a
corte hasta
alta de pericia del operador:
moldes Auditorías de
Inspección
simultánea
empírica
lograr las 3 5 3 45
la imperfectos;instrumento de proceso con la
dimensiones
especificada corte defectuoso operación
esperadas
Manchar la
Alteración en la Falta de limpieza orden y Auditorías de Inspección
tela con 5 6 5 150
calidad. PNC estandarización proceso visual
tijeras sucias

Cuando el RPN es superior es un claro indicador de que deben implementarse acciones de
prevención o corrección para evitar la ocurrencia de las fallas, de forma prioritaria. Sin
embargo, el objetivo general es el de tratar todas las fallas.
ARTICULO SEVERIDAD OCURRENCIA DETECCIÓN NPR

A 9 2 5 90
B 7 4 4 112
Tener atención especial con

RPN altos y Severidad muy alta
¿QUE HERRAMIENTA UTILIZO PARA PRIORIZAR?

12. ACCIONES RECOMENDADAS
Deben preferirse acciones de prevención sobre las acciones correctivas
• En algunas ocasiones es posible reducir la severidad del modo de falla del

producto modificando su diseño. La causa se debe eliminar o control fuerte
• Generar soluciones que eviten, prevengan o por lo menos reduzcan la
probabilidad de ocurrencia de la falla, debido a la causa asociada. Estas
soluciones deben ser cambios en el proceso o diseño de producto para
reducir o eliminar la causa.
• Para incrementar la probabilidad de detección se requieren revisiones al
proceso.Trabaje en controles y sistema de medicion. Por lo general, un
aumento de los controles de detección es costoso e ineficaz para mejorar la
calidad. Un incremento en la frecuencia de inspección del departamento de
calidad no es una acción correctiva positiva y debe utilizarse sólo como último
recurso o medida temporal.
5 Por qué- 5 Why
¿Qué es?
Es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-
efecto que generan un problema en particular. El objetivo final es determinar la causa
raíz de un defecto o problema. Herramienta de la fase “Analizar” del DMAIC del CAPDo
¿ Por que?
¿ Por que?
VENTAJAS DE LA HERRAMIENTA:
¿ Por que?
✓No necesita sofisticada colección de datos
✓No necesita otras herramientas estadísticas
✓Es absolutamente simple
¿ Por que?
✓Orienta para la causa raíz del problema
PASO A PASO DE LOS 5 PORQUES

Paso 1: Definir y escribir el problema.
Paso 2: primer porque. Escribir la respuesta.
Paso 3: repetir paso 2 “n” veces, hasta llegar a la
causa del problema.
NB: “n” puede ser más o menos 5.
¿ Por que?
5 Por qué- 5 Why
Por qué utilizar un Por qué-Por qué?
Utilizar el diagrama tiene varias ventajas :
• Organiza lógicamente los pensamientos del equipo.
• Establece la prioridad de las causas raíces; cuanto más flechas

señalan a una causa raíz, mayor es el indicio de que esta puede ser.
• Puede utilizarse como herramienta en una presentación para explicar

las causas de un problema a otros que no participan en el equipo.
5 Por qué- 5 Why
Ventajas
▪ Permite profundizar rápidamente en la naturaleza de un
problema a través de las múltiples iteraciones.
▪ Su uso no puede ser más sencillo. Es utilizada por los
niños.
▪ Realiza preguntas enfocadas.
▪ Promueve el trabajo en equipo. De hecho, debe ser
aplicada entre personas que tengan conocimiento del
fenómeno estudiado.
▪ Se integra con otras herramientas como análisis
de Ishikawa.
▪ La principal: actúa sobre la causa raíz de un problema,
evitando que este pueda volver a ocurrir.
5 Por qué- 5 Why
Por
Ejemplo que?
Derrame de aceite de la Porque la cañeria se
máquina desprendió
Por
que?
La cañeria se desprendió Porque su anillo de fijación
se dañó
Por
que?
Se dañó su anillo de Porque no soportó la
fijación presión
Por
que?
El anillo no soportó la Porque estaba corroído
presión
Por
que?
El anillo estaba corroído Porque no hay una
sistemática para verificar
el sistema hidráulico
No hay una sistemática para verificar el estado de los

equipos del sistema hidráulico
5 Por qué- 5 Why
Críticas a la metodologia
¡Porque NO!
Tendéncia para quedar en los síntomas
La metodologia no provee soporte

para ponerse las preguntas
“buenas”
Tendencia a establecer una

única causa raiz
Los resultados pueden no ser

repetitivos
Al basarse en un proceso de trazabilidad, donde se hacen preguntas para analizar las posibles
causas del problema, caminando hacia atrás, hasta llegar a la última causa que originó el problema,
hay riesgo de “bifurcación ilimitada”. Por ello No tienen por qué ser exactamente 5 preguntas,
sino que esto va a depender de la longitud y complejidad del proceso causal del problema.
5 Por qué- 5 Why
• Llegue tarde al trabajo - ¿Por qué...?

1.
• Porque no encendió el carro - ¿Por qué...?

2.
• Porque la batería estaba descargada - ¿Por qué...?

3.
• Porque la luz interior estuvo encendida toda la noche - ¿Por qué...?

4.
• Porque se quedó la puerta abierta ¿Por qué...?

5.
5 Por qué- 5 Why
• Llegue tarde al trabajo - ¿Por qué...?

1.
• Porque no encendió el carro - ¿Por qué...?

2.
• Porque la batería estaba descargada - ¿Por qué...?

3.
• Porque la luz interior estuvo encendida toda la noche - ¿Por qué...?

4.
• Porque se quedó la puerta abierta ¿Por qué...?

5.
• Porque los niños jugaron en el carro

6.
5 Por qué- 5 Why
n…porqués
1er PORQUE 2do PORQUE 3er PORQUE
PROVEEDOR
MATERIAL
ESPECIFICACIÓN
MÁQUINAS
PROBLEMA
MÉTODOS INFORMACIÓN
NO SABE
ENTRENAMIENTO
MANO DE
NO PUEDE
OBRA SEGURIDAD
NO QUIERE
RECONOCIMIENTO
5 Por qué- 5 Why
• Se encontró un producto defectuoso que pesa más de lo permitido en

1. las especificaciones - ¿Por qué...?
• Porque la báscula no pesaba bien- ¿Por qué...?

2.
• Porque la báscula no estaba calibrada- ¿Por qué...?

3.
• Porque no se siguió el calendario de calibración ¿Por qué...?

4.
• Porque la persona responsable estaba de vacaciones.

5.
• ¿Y por qué no había una persona sustituta? o bien ¿Por qué no se

6. calibró antes de irse de vacaciones?
5 Por qué- 5 Why
Análisis y búsqueda de categorías!
Primer Segundo Tercer

porqué porqué porqué
Se entrega
Base de datos Personal nuevo
información
desactualizada poco capacitado
imprecisa
No
conformidad Los productos Mal cargados y
llegan averiados descargados
Incremento de las
quejas en un 3% por
parte de los clientes
nuevos en los últimos
tres meses. No se conocen los
Las entregas son
destinos y
tardías
direcciones
Mal trato verbal No se sigue el

por parte de los protocolo de
transportadores atención al cliente
Árbol de falla
¿Qué es?
Técnica analítica deductiva, útil para localizar y corregir fallas. Pueden usarse para
prevenir o identificar fallas antes de que ocurran, pero se usan con más frecuencia para
analizar accidentes o como herramientas investigativas para señalar fallas. Al ocurrir un
accidente o una falla, se puede identificar la causa raíz del evento negativo.
¿Qué conseguimos con un árbol de fallos?
• Identificar causas
• Identificar debilidades y posibles mitigaciones.
• Evaluar la fiabilidad o seguridad.
• Identificar efectos de los errores humanos
• Identificar el impacto de cambios en un sistema
• Optimizar las pruebas del sistema y el
mantenimiento
Evento indeseado: Fallo de un sistema

Árbol de falla
Pasos
Se parte de la definición de un evento indeseado en el sistema. Se evalúan los
eventos básicos y la circunstancias que pueden dar lugar a ese evento. El análisis del
árbol de fallas (en inglés: Fault tree analysis, FTA) consta los pasos siguientes:
1. Definir el evento superior

2. Conocer el sistema
3. Construir el árbol
4. Validar el árbol
5. Evaluar el árbol
6. Considere cambios constructivos
7. Considere alternativas y recomiende
medidas

Árbol de falla
Diagrama árbol de falla- Simbología (Asme)
Representa un evento base en el
CIRCULO árbol. Se encuentra en los niveles
inferiores y no requieren divisiones
PUERTA O Representa situación: cualquier
evento mostrado abajo tiene que
ocurrir para que ocurran los de arriba
Principal componente, evento
RECTÁNGULO negativo u otros eventos. Puede
localizarse por todo el árbol.
Representa condición: todos los
PUERTA Y eventos mostrados abajo tiene que
ocurrir para que ocurran los de arriba
Transferencia de una rama a otro

TRIÁNGULO lugar del árbol., puede usar números
o letras. Debe usarse con moderación
Árbol de falla
Modelización de eventos
Accidente/ 1. Identificar fallo del sistema:

incidente
Puerta de 3. Establecer relaciones

lógica
2. Identificar causas principales
Causas
principales
Puertas 4. Ir descomponiendo
de lógica estas causas hasta llegar
a las básicas
Eventos

Histograma
¿Qué es?
Es una representación gráfica (barras) de la distribución de frecuencias de un conjunto
de datos, en la que pueden observarse más fácilmente tres propiedades:
3,06 3,07 3,05 3,06 3,06
• Forma en que se distribuyen los datos. 3,05
3,05
3,06
3,05
3,06
3,06
3,07
3,08
3,04
3,07
• Acumulación o tendencia central. 3,06 3,04 3,04 3,04 3,05
3,05 3,05 3,06 3,05 3,06
• Dispersión o variabilidad. 3,04 3,06 3,06 3,06 3,04
3,07 3,04 3,04 3,06 3,06
3,06 3,06 3,05 3,04 3,06
La herramienta permite presentar información de 3,07
3,07
3,05
3,04
3,05
3,06
3,06
3,07
3,08
3,06
manera que facilite la rápida visualización de los 3,05
3,06
3,05
3,05
3,05
3,05
3,05
3,04
3,07
3,05
factores con mayor peso, para reducir su 3,04
3,06
3,06
3,06
3,04
3,06
3,03
3,05
3,06
3,06
influencia en primer lugar, además: 3,05
3,04
3,06
3,05
3,07
3,05
3,06
3,06
3,07
3,05
3,07 3,06 3,07 3,08 3,06
• Muestra tendencias de variaciones de los datos 3,05
3,06
3,07
3,08
3,06
3,04
3,05
3,06
3,04
3,06
3,04 3,07 3,05 3,05 3,04
• Comunica visualmente informaciones sobre el
comportamiento del proceso Ejemplo: muestras de 100 valores del
peso de materia prima de un producto,
• Permite toma de decisiones como foco a la
tomados directamente de la producción
mejora.
Histograma
• Tras colectarlos, se clasifican los datos en una distribución de frecuencias, segundo

clases:
Histograma
• Se construye y analiza el histograma:

Histograma
Esta representación gráfica de la distribución del conjunto de datos o de

una variable, permite que los datos se clasifiquen por su magnitud en cierto
número de clases, visualizar la tendencia central, la dispersión y la forma
de la distribución
Histograma
▪ Interpretación
Histograma
▪ Procedimiento
1. Recolección y acomodo de datos.

2. Cálculo del rango de los datos.
3. Determinar el número de clases.
4. Determinar el tamaño o ancho de clase.
5. Calcular las clases.
6. Construir la tabla de frecuencia.
7. Graficar.
Histograma
▪ Paso 1: Recolección y acomodo de datos

Recolectar por lo menos 50 datos y dividirlos de manera tentativa en
grupos o columnas, con el fin de identificar y señalar con una marca el
dato mayor y menor del grupo.
Histograma
▪ Paso 2: Cálculo del rango de datos

El rango (R) es la diferencia que existe entre el valor mayor y el valor
menor del conjunto de datos obtenidos.
Valor mayor = 179

Valor menor = 150
Rango = Valor mayor – Valor menor
Rango = 179 – 150
Rango = 29
Histograma
▪ Paso 3: Determinar el número de clases

Para saber en cuántas clases (K) conviene agrupar los datos, se
acostumbra usar la tabla siguiente:
Cantidad de Cantidad de
Otra manera para determinarla es:
datos (N) clases (K)
K = √N
Menos de 50 5a7
Entre 50 y 100 6 a 10
Entre 101 y 250 7 a 12
Más de 250 10 a 20
Para el ejemplo usamos la tabla

para N=200, elegimos K=10.
Histograma
▪ Paso 4: Determinar tamaño de clase

Esto se lleva a cabo dividiendo el rango de los datos (R) aumentado en
una unidad de medición (U), entre el número establecido de clases (K):
(𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 + 𝑈𝑛𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖ó𝑛)

𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑒𝑠
(𝑅 + 𝑈)
𝐾
(29 + 1)
10
A=3
Histograma
▪ Paso 5: Cálculo de clase
Para la primer clase la frontera inferior es el valor menor de nuestro conjunto
de datos menos la mitad de la unidad de medición y para calcular la frontera
superior a la frontera inferior le sumamos el ancho de clase.
Clase Intervalo
Primer clase
1 149,5 – 152,5
Frontera inferior = valor menor – (U)/2 2 152,5 – 155,5
155,5 – 158,5
Frontera inferior = 150 – ½ 3
4 158,5 – 161,5
Frontera inferior = 149,5 5 161,5 – 164,5
6 164,5 – 167,5
Frontera superior = frontera inferior + ancho de clase 7 167,5 – 170,5
Frontera superior = 149,5 + 3 8 170,5 – 173,5
9 173,5 – 176,5
Frontera superior = 152,5 10 176,5 – 179,5
Histograma
▪ Paso 6: Construir la tabla de frecuencia

La frecuencia es la cantidad de datos que hay en cada clase.
Clase Intervalo Frecuencia

1 149,5 – 152,5 1
La frecuencia relativa es igual a la frecuencia de cada clase entre la

cantidad de datos. Si se multiplica por 100 sería el equivalente al
porcentaje de participación de los datos para dicha clase.
Frecuencia
Relativa
1 149,5 – 152,5 1 1/200 = 0,005
Histograma
▪ Paso 6: Construir la tabla de frecuencia
Frecuencia
Relativa
1 149,5 – 152,5 1 0,005
2 152,5 – 155,5 7 0,035
3 155,5 – 158,5 14 0,070
4 158,5 – 161,5 24 0,120
5 161,5 – 164,5 42 0,210
6 164,5 – 167,5 43 0,215
7 167,5 – 170,5 38 0,190
8 170,5 – 173,5 12 0,060
9 173,5 – 176,5 9 0,045
10 176,5 – 179,5 10 0,050
Histograma
▪ Paso 7: Graficar
Histograma
▪ Histograma final
Diagrama de Pareto
¿Qué es?
Gráfico de barras que ayuda a identificar causas y prioridades, dado que se
ordenan por orden de importancia los diferentes problemas que se presentan en un
proceso. Permite priorizar los eventos más incidentes; basado en los conceptos
del economista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923). Por ese
intermedio, se logra:
•Estratificar el problema;
•Paretizar o identificar los eventos
significativos e importantes;
•Focalizar recursos limitados, aplicándolos
donde el resultado sea más productivo
Segregar los “pocos e importantes”

de los “muchos y banales”.
Diagrama de Pareto
Principio
“Pocos vitales y muchos triviales” - Dr. Joseph Juran. A finales de 1800 Wilfredo
Pareto, economista italiano, observó que el 20% de la gente en el mundo
controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio
de que los elementos decisivos en una situación son relativamente pocos,
mientras que son muchos los que tienen menor importancia.
Este principio sirve para explicar el 80% de nuestros

problemas se puede explicar por el 20% de las causas
Diagrama de Pareto
▪ Los problemas de calidad se presentan como pérdidas, por lo que es importante

aclarar el patrón de la distribución de esas pérdidas. La mayoría de estas últimas
se deberán a unos pocos tipos de defectos, y estos pueden atribuirse a un número
muy pequeño de causas”.
▪ Se identifican las causas de estos pocos defectos como vitales.
Control estadístico de procesos- CEP- SPC-EPC
¿Qué es?
La ECP es una metodología probada que define los puntos de control a ser
monitoreados, identifica puntos de intervención y ajustes aprobados y
documentados para asegurar la salida diseñada / deseada
SPC considera el proceso completo para prevenir Problemas de calidad y

confiabilidad, así como manejar variaciones de proceso de rutina/esperadas.
Control estadístico de procesos- CEP- SPC-EPC
¿Cómo podemos asegurar que podemos preparar consistentemente un buen

café cada día?
Los requerimientos del proceso son establecidos con base al diseño del producto
(necesidades del consumidor, requerimientos y capacidad de producción)
Para cumplir con el primer y
Sabor segundo momento de verdad.
Controles de
proceso C
CAFETERA B
1- Cantidad de
agua y café A
2- Temperatura
1 2 3 4 5
3- Tiempo Día de la semana
Control estadístico de procesos- CEP- SPC
.
Control de proceso: Administrar un proceso con estándar probado. El acto de
controlar los parámetros clave de un proceso para asegurar consistencia de
producto. Típicamente medido a través del cumplimiento de medidas estándares de
proceso como “cumplimiento de condiciones de proceso”.
Capacidad de proceso: Es la variación permitida por las especificaciones con
respecto a la variabilidad del proceso. Típicamente medida por Seis Sigma, “Cpk”,
Cr/Tz.
Fuente: http://gestiondelaproduccionindustriall.blogspot.com/2014/04/capacidad-del-procesos-cp-cpk.html
Desarrollo de la SPC- las 4 M´s
1. Centerlines (línea central) de la
Maquinaria
2. Variabilidad de los Materiales MÉTODO MÁQUINA
PROBLEMA
3. Métodos de:
MATERIAL
MEDIO AMB.
Adición de materiales MANO DE OBRA
Variabilidad de Métodos, paros,

reprocesos.
4. Personal humano calificado (HuMano)
• Control de proceso estratégico

Ejemplo procesos que requieren
• Estrategia de control entendida &
de control de proceso
documentada
– Parámetros críticos de control
Fabricación Embarque
– Planes de muestreo
– Medición de variaciones
Recepción
• Condiciones óptimas identificadas
Analítico Empaque
• Control de materiales
Ejemplo de la variación lote a lote o turno a turno
Ejemplo después de implementar centerlines (línea central)

Razones para aplicar control estadístico
1. Saber cuándo emprender acciones para ajustar un proceso que ha salido

de control.
2. Saber cuándo dejar solo un proceso controlado.
3. Establecer una forma de análisis y síntesis de un proceso para conocerlo a
detalle.
4. Conocer de manera continua, el nivel de variación del proceso para actuar
oportunamente.
5. La correlación en el control puede ser útil para reflejar la medida de
asociación entre variables. Si se aplica en probabilidad y estadística,
la correlación permite conocer la fuerza y dirección de
la relación lineal que se dé entre variables aleatorias.
Minería de datos
¿Qué es?
La minería de datos es el proceso de detectar la

información procesable de los conjuntos grandes de
datos. Utiliza el análisis matemático para deducir los
patrones y tendencias que existen en los datos.
Normalmente, estos patrones no se pueden detectar

mediante la exploración tradicional de los datos porque
las relaciones son demasiado complejas o porque hay
demasiado datos.
Minería de datos
¿Cuanto cuesta un problema? ¿Por qué hacer minería de datos?
PROYECTO
Costo x 100
PRODUCCIÓN
Costo x 101
CLIENTE
Costo x 10n
Minería de datos
¿Como recoger la información?
• Establecer objetivos claros, es decir, determinar lo que se va hacer con la

información obtenida. Se determina el tipo de comparaciones que se van a realizar
y con esto especificar los datos y el nivel en el cual se van a recoger.
• Determinar si las mediciones o información son confiables Que quienes los

provean conozcan sobre el tema. Si los datos obtenidos son variables, se debe
asegurar que el sistema de medición usado, para asignar un valor a una
característica, esté calibrado y evaluado previamente.
• Diseñar los formatos apropiados de recolección Los formatos deben indicar

fecha, tipo de máquina, operario, etc..., de la información datos recogidos
Minería de datos
Proceso de modelo de minería de datos
• Definir el problema
• Preparar los datos
• Explorar los datos
• Generar modelos
• Explorar y validar el modelo
• Implementar y actualizar los modelos
Minería de datos
Medidas de tendencia central
Mediana Es el número central de un conjunto de datos que han sido organizados

del más bajo al más alto
Media () Representa el centro físico del conjunto de datos y se define como la
suma de los valores observados, dividido por el total de las observaciones.
Moda Valor que se repite con mayor frecuencia en un conjunto de datos.
Rango Distancia entre los valores extremos de un conjunto de datos

R = X Max-Xmin
Desviación estándar Variación dentro de un conjunto de datos

Minería de datos
Minería de datos
MURA= Variabilidad
Minería de datos
Análisis de Variabilidad y causas de variación
▪ Causas comunes. Son “comunes” a todos. Son debidas al sistema: diseño

deficiente, materiales inadecuados, mala iluminación...
▪ Causas especiales. Son debidas a situaciones particulares o “especiales”, y no

afectan a todos: máquinas desajustadas, métodos ligeramente alterados, diferencias
entre trabajadores...
Minería de datos
Análisis fuentes de variabilidad
▪ Los procesos arrojan datos para entender causas comunes de variación y causas especiales.
En la fase de análisis utilizaremos herramientas estadísticas para determinar las fuentes de
variación que afectan las variables de salida de cualquier proceso.
▪ Herramientas recomendadas
• Estadística Básica: para comprender los conceptos fundamentales de la estadística
• Diagrama de pescado. Para obtener de una lluvia de ideas los factores del proceso
potenciales subyacentes, los cuales pueden ser investigados en un experimento diseñado.
• Arboles de realidad actual. Para determinar la relación de las causas y efectos en
relación al problema actual.
• Diagrama de Pareto. Para enfocarse en las zonas con mayor oportunidad.
• Diagrama de correlación. Para evaluar el efecto de una variable de entrada en una de
salida
• Histogramas. Para mostrar gráficamente el proceso de producción en relación con los
requisitos.
HERRAMIENTA EN QUE PARA QUE ES
REPRESENTACIÓN
DEMEJORA CONSISTE UTILZADA
Es un gráfico que Facilita la
muestra la interpretación de la
correlación de influencia entre 2
dos variables variables objeto de
Diagrama de análisis, así como los
cambios entre ellas.
Correlación
Gráfico de barras Para determinar la

que muestra criticidad de los
causas problemas o causas
identificadas en de los mismos.
Gráfico de orden
descendente de
Pareto
amplitud
frecuencia
o Facilitan el
análisis de los
Diagrama de Para investigar un Maquinaria Mano de Obra
datos y la toma
causas de efecto y por tanto
problemas de corregir sus causas, Edad
Mantenimiento
Motivación
Entrenamiento
de decisiones
Diagrama de acuerdo a los Costo
Causa y Efecto recursos del PROBLEMA
proceso. Temperaura Repetición

Velocidad
Iluminación Calidad Camino
Equivocado
Medio Ambiente Materiales Metodos
Consiste en una Para controlar las

comparación variaciones de un
gráfica- proceso en términos
Carta de cronológica de de su centralización y
Control una determinada su dispersión.
variable.
y Gráficas)
Minería de datos
Correlación
Se considera que dos variables cuantitativas están
correlacionadas cuando los valores de una de ellas
varían sistemáticamente con respecto a los valores
homónimos de la otra: si tenemos dos variables (A
y B) existe correlación entre ellas si al disminuir los
valores de A lo hacen también los de B y viceversa.
Cuando dos acciones, por ejemplo, se mueven en

la misma dirección, el coeficiente de correlación es
positivo. Por el contrario, cuando dos acciones se
mueven en direcciones opuestas, el coeficiente de
correlación es negativo. Esto significa que no hay
correlación, o relación, entre las dos variables.
Minería de datos
Correlación y R2
El R-cuadrado es una medida estadística de qué tan cerca están los datos de la
línea de regresión ajustada. También se conoce como
coeficiente de determinación. Un R2 igual a 1 significa un ajuste lineal perfecto. El
valor cero indica la no representatividad del modelo lineal.
Correlación y ecuación de la línea recta

50
45
Pendiente de una recta
40 Una recta es una función de la forma
35 y = 0,3973x + 17,26
R² = 0,2743
y = mx + b siendo m y b números reales. Si
30
25 m es la pendiente de la recta y b es la
20 ordenada en el origen. ... Si m = 0, la recta
15
10
es constante y la gráfica es paralela al eje
5 X. Si b=0 la recta es de la forma y = mx, y
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 la llamamos función lineal.
Series1 Series2 Linear (Series1)
Minería de datos
Análisis estadístico
La Estadística se divide en dos ramas:
▪ La estadística descriptiva:
• Recolección
• Descripción
• Visualización
• Resumen de datos originados (numéricos o gráficos)
▪ La estadística inferencial:
• Generación de los modelos
• Inferencias
• Predicciones
Minería de datos
Tipo de información
Existen 2 tipos de datos:
▪ Datos Cualitativos (Atributos/Discretos)

• Los valores son cuentas o categorías.
• No se pueden subdividir.
• Ejemplos: pasa/falla; alto/mediano/bajo; # ocurrencias
▪ Datos Cuantitativos (Variables/Continuos)

• Los valores se pueden medir en cualquier grado de precisión
• Ejemplos: velocidad; corriente; longitud.
Minería de datos
Análisis estadístico
Ejemplo: Las calificaciones del grupo de capacitación en el curso de
estadística son 64, 88, 66, 82, 68, 68, 70, 78, 76, 80, 90
▪ Media: 64+88+66+82+68+68+70+78+76+80+90
11
= 75.5
▪ Moda: El 68 es el dato que más repite

▪ Mediana: 64 66 68 68 70 76 78 80 82 88 90
Minería de datos
Medidas de dispersión
▪ Rango: Medición de la variabilidad de un conjunto de datos que es

resultado de la diferencia entre el mayor dato y el menor de la
muestra.
▪ Desviación estándar: Es la medida más usual de variabilidad y
mide que tan esparcidos están los datos respecto a la media.
▪ Varianza: Desviación estándar al cuadrado
Minería de datos
Medidas de dispersión
Ejemplo: Las calificaciones del grupo de capacitación en el curso de
estadística son 64, 88, 66, 82, 68, 68, 70, 78, 76, 80, 90
▪ Rango: R = ( 90 - 64 ) = 26
▪ Varianza: (64 – 75.5)² + (88 – 75.5)² + … + (90 – 75.5)²

= 80,07
11 − 1
▪ Desviación estándar: S = \/S² S = 8,94

Minería de datos
Procesos no son constantes…
Alto
Complexidade do Processo
Variabilidade
Baixo
Curto Longo
Ciclo do Processo
SUS RESULTADOS VARIAN

Minería de datos
Entendiendo un problema
Un problema es el resultado de un comportamiento anormal,

una desviación respecto a una condición especificada.
Minería de datos
La meta es reducir la variación
▪ El primer paso para tomar decisiones efectivas es reconocer que todos
nuestros sistema y procesos tienen variación de causa común, y que la
mayoría sufre la variación de causa especial y de los efectos de “arreglos”, que
son reacciones exageradas ante la variación.
• Minimizar la reacción exagerada ante la variación es progreso. Sin
embargo, ello no conducirá a una mejora rápida y sostenida.
▪ La variación es inevitable, pero podemos mejorar notablemente la calidad y
reducir la variación tanto como podamos
▪ ¿Cómo debemos reaccionar ante la variación y reducirla para mejorar nuestros
procesos ?
• Medir y analizar las fuentes de variación
• Hacer mejoras apropiadas a los sistemas/procesos
• Controlar y mantener las mejoras al proceso desde la fuente
Reconocimiento
https://www.mentimeter.com/app
Componente de evaluación primera parte
Preguntas?

Componente de evaluación segunda parte
Preguntas?

Bibliografía
•(ADF) Análisis De Fallas. Horacio Helman y Paulo Pereira. Escuela de Ing. De
UFMG. Brasil 1995. Manual AMEF Ford Motor Company. 1991
www.fmeca.com
•(MIPG) Evaluación del modelo integrado de planeación y gestión (MIPG) en las entidades
territoriales del estado colombiano. Autores: Javier Hernández Royett, Yamid Fabián
Hernández, María de los Angeles Gil, Elmer Cárdenas Barboza Localización: Aglala, ISSN-e
2215-7360, Vol. 9, Nº. 1, 2018, págs. 444-463
•(Icontec) Normas fundamentales sobre gestión de la calidad. Quinta edición Icontec,
Colombia, 2015. “Norma Técnica Colombiana ISO 9001/2015”.
•(CEC) Gutiérrez Pulido Humberto, De la vara Salazar Román. “Control estadístico de
calidad y seis sigma” Mc Graw Hill. 2007
•(QDP) Peter Senge. “La quinta disciplina en la práctica”. Estrategias y herramientas para
construir la organización abierta al aprendizaje, 2006
•(CAE) David Fred R. “Conceptos de administración estratégica”. Pearson. Prentice Hall.
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•(CCA) Banks, Jerry. “Control de calidad”. Limusa Wiley. México, 2002.
•(CES) Senlle, Andrés, Martínez, Eduardo y Martínez, Nicolas. “ISO 9000. Calidad en los
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Bibliografía
•(BEN) Instituto Alemán de Normalización e V. DIN. Beneficios Económicos de la
Normalización. Resumen de resultados. Ejemplos prácticos. Wien Zurcí. 2000
•(CCO) Pola Maseda, Angel. “Calidad Concertada”. Ediciones Gestión 2000 S. A. 1999.
•(DCC) Cantú Delgado, Humberto. “Desarrollo de una cultura de calidad”. Mc. Graw Hill.
México, 1999.
•(ATM) Harrington, H. James. “Administración Total del Mejoramiento Continuo”. Mc Graw
Hill. México, 1997
•(CT) Alvear Sevilla, Celina. “Calidad total”. Limusa, tomos I y II. México, 1999.
•(MAC) Jáuregui H., Marco A. “Manual de aseguramiento de la calidad. ISO 9000. México,
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•(CUC) Guaspari, John. “Un cuento sobre la calidad. Érase una vez una fábrica…”. Grupo
editorial Norma. Bogotá, 1996.
•(TGS) Bertalanffy. Ludwing V; “Teoría general de sistemas”. Fondo de cultura económica,
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•(CBS) Orozco Alzate, Nelson; “Conceptos básicos de sistemas, una nueva forma de
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•(GDP) Mejía G, Braulio. “Gerencia de Procesos”. Ecoe Ediciones. 1999.
Bibliografía
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empresa. Inventario y Descripción de Herramientas. ICONTEC. Bogotá. 1995.*
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•(HGE) Covey Stephen R. “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Paidos Plural.
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•(JPR) Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. y Uchikawa, S. (1977). Toyota production system
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•(ACC) Evanz, James R. y Lindsay, William. “Administración y control de la calidad”.
Soluciones empresariales. México, 2000.
• Bahamón, J. Universidad ICESI. Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque
de sistemas
Cibergrafía
www.sgs.co/
www.icontec.org.co
www.sic.gov.co
www.ccalidad.org.co
www.iso.org
www.mindesarrollo.gov.co
www.monografias.com
www.mincomercio.gov.co
www.gestiopolis.co
Gracias!
¿Tienes alguna pregunta?
wcastro174@gmail.com
email@sgs.com
(00) 123 456 789
www.sgs.com/industry


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Universidad Nacional

Curso análisis de causas raíz,

3. Herramientas para el análisis de causas raíz

5. Análisis y seguimiento de indicadores

6. Retroalimentación taller, ejemplos y ejercicios

© SGS Group Management SA – 2020 – All Rights Reserved –

• Es un método de resolución de problemas dirigido a identificar sus causas o

• El Análisis de Causa Raíz, se basa en el supuesto de que los problemas se

• Al tomar acciones correctivas sobre la causa raíz, la probabilidad de

El Análisis de Causa Raíz es un proceso iterativo, y es usado como una

• La resolución de problemas, la investigación de incidentes y análisis de

• Revela por qué ocurrió el problema en primer lugar.

El propósito fundamental del Análisis de la Causa Raíz es descubrir:

Una causa raíz es una de las causas básicas o fundamentales de la situación

Ejecutar las medidas

6. Verificación Revisar los resultados obtenidos

7. Normalización-estándar A Prevenir la recurrencia

• ¿Cuál es la situación indeseable?

La descripción debe ser concisa, objetiva y

OBJETIVOS: FLUJO ACTIVIDADES:

Determinar el grupo oficialmente a cargo del

NOTAS: No intentar definir causas o posibles soluciones.

+HERRAMIENTAS: Gráficos de comportamiento, Gráficos de control, Estudios de capacidad de proceso,

representan 30% de las quejas reportadas al área

• Plantee las hipótesis. Todos los elementos

• El diagrama debe contener los elementos

• Utilice técnicas o herramientas para

Someta a prueba las hipótesis

El proceso de someter a prueba las hipótesis también debe

• Empezando por los elementos que tienen una alta

Estratificar data de acuerdo a características

Elaborar diagrama causa-efecto para

Ok? Comprobar la hipótesis. Correlación

6 Determinar la causa raíz.

La manera ideal de solucionar un problema es evitar que vuelva a presentarse,

Las acciones tomadas con frecuencia causan otros problemas.

OBJETIVOS: FLUJO ACTIVIDADES:

2 Establecer el plan de acción 5W-2H.

Establecer cronograma y presupuesto.

Entrenar a todas aquellas personas que van

6 Seleccionar otras acciones como

+HERRAMIENTAS: Microsoft Project, Presupuesto, Evaluación de competencias, Diagrama de Gantt

Comunicar a todas las personas

Realizar las acciones según lo planeado.

LLEVAR UN REGISTRO DE LOS

+HERRAMIENTAS: Microsoft Project, Formatos de registro de información.

Cerciórese que las acciones planeadas no

Convierta los efectos a términos

Remítase al paso de OBSERVACIÓN o

+HERRAMIENTAS: Lluvia de ideas, Gráficos de comportamiento, Gráficos de control, Diagrama de Pareto,

Elaborar un procedimiento claro y sencillo

Comunicar el procedimiento empleado a

ESTANDARIZACIÓN LAS ACCIONES QUE Entrenar a las personas que están

Revise periódicamente los estándares

NOTAS: Los procedimientos son el conocimiento de la Organización en forma de documentos.

+HERRAMIENTAS: Videos, instructivos, capacitación, entrenamiento, Procedimientos

Establecer si han quedado problemas

Planear qué hacer con los problemas

PREPARAR EL INFORME FINAL DEL

3 Evaluar el funcionamiento del equipo.

+HERRAMIENTAS: Lluvia de ideas, Gráficos de comportamiento, Gráficos de control, Diagrama de Pareto,

Caracterización del Análisis del problema

CARACTERIZACIÓN DIAGRAMA DE GRÁFICOS DE CONTROL