Desarrollo de Proveedores

Desarrollo de
proveedores
Cuestión de confianza
Manuel Mateo Master en LOGÍSTICA 1 Curso 2019-2020

Gestión de Proveedores
Definición y contexto
Marco de referencia (EFQM - ISO 9000 - RSE)
Introducción
Definición
Desarrollo
Fases de la Implantación de un Programa de Desarrollo de Proveedores
Definición de Criterios
Herramientas de Productividad:
Ejemplos de implantación
2

Definición y contexto: Modelo EFQM

Definición y contexto: ISO 9000
▪ Principio 8 ISO 9000:2000 – Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor
7.4.1 Proceso de compras
• Asegurar que el producto adquirido cumple con los requisitos
• El tipo y alcance del control dependerá del efecto del producto adquirido en la posterior realización del producto o en el producto final
7.4.2 Información de las compras Determinar

Determinar
• Requisitos para la aprobación de: productos
productos aa
comprar
comprar
• el producto
• los procedimientos
• los procesos Evaluación
Evaluación de
de
Seleccionar
Seleccionar
proveedor
• los equipos proveedores
proveedores proveedor
• Requisitos para la calificación del personal PROVEEDOR

• Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad
7.4.3. Verificación de los productos comprados Verificación

Verificación
del
del producto
producto Comprar
Comprar
4

Responsabilidad Social de la Empresa
Una definición… Conceptos básicos
La integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y

medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los interlocutores
(Libro Verde UE , 2001)
Clientes
Organizaciones
Accionistas
civiles
EMPRESA
Empleados Proveedores
Comunidad
Administración
local

Competitividad
TOTAL DELIVERY COST

Nuevo Marco de Relación con los Proveedores
La nueva visión de las empresas
• Búsqueda permanente de la mejora en la eficiencia productiva

• Evolución de los conceptos de producción y productividad
• Aparición de nuevos sistemas de producción flexibles
• Fuerte desarrollo de innovaciones tecnológicas
NUEVO TIPO DE RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR
Las empresas necesitan establecer un nuevo protocolo de

funcionamiento con sus proveedores

Función estratégica
El aprovisionamiento ha
dejado de ser una función
administrativa,
para transformarse en una
función estratégica
El proveedor pasa a ser un

“socio estratégico”

Nuevo Marco de Relación con los Proveedores

Definición y Objetivo
1.- DEFINICIÓN
El Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP), es el conjunto de acciones sistemáticas encaminadas a elaborar y poner
en marcha un plan de mejora de los Proveedores de una Empresa que compra productos o servicios.
2.- OBJETIVO
Aumentar la competitividad de las cadenas productivas, a través de la creación y consolidación de relaciones de
subcontratación estables entre grandes y pequeñas empresas, generando vínculos de confianza entre dichas empresas
para crear procesos de especialización y complementación productiva que beneficien a ambas.
10

Beneficios e Impactos Esperados
Corto plazo Medio plazo Largo plazo
< Tiempo Entrega Comunicación Seguridad

fluida
Precio competitivo
Suministros a mayor
Asistencia Técnica escala
< Costes
(globalmente)
Flexibilidad Capacitación Inversiones
Compartidas
Pago en fecha
Información
Socio Estratégico
> Calidad
11

El “ES, no ES” del PDP
PDP no es: PDP es:
– Proteccionismo • Progreso para ambas partes

– Un tema exclusivamente técnico • Competitividad
– Calificar la oferta ignorando la demanda • Desarrollo integral
– Calificación de proveedores • Relaciones a largo plazo
– Filantropía
• Desarrollo sostenido
– Demagogia
• Compromiso
• Consolidación de relaciones
– Expectativas
• Innovación
– Oportunidad de corto plazo
• Resultados
– El objetivo
12

Fases del Desarrollo de Proveedores
1. Análisis estratégico de nuestra empresa
2. Estudio del panel de proveedores (actuales y potenciales)
3. Definición del Programa de desarrollo
4. Bautismo del programa
5. Sensibilización – Difusión del programa (interno-externo)
6. Implantación en proveedor
7. Seguimiento de indicadores y resultados
8. Alianzas estratégicas (Compromiso)
14

Fase 1: Análisis estratégico de la empresa
Estrategias con los principales proveedores.

IMPACTO EN EL
RESULTADO
Matriz de Kraljic
Alta
7 1
Palancas Críticos
2
• Punto de vista (Explotar oportunidades) (Alianzas estratégicas)
del cliente final 6 3
• Punto de vista Importancia
financiero
de la
• Complejidad compra
técnica
• Valor
estratégico 8 4
No críticos Cuellos botella
(Optimizar ofertas)
9 5
(Reducir dependencia)
Baja
Dependencia del proveedor

Baja Alta
Riesgos del Mercado
RIESGO DE
- Monopolio - Coste de investigación SUMINISTRO
- Coste de transporte - Leadership tecnológico
15


IMPACTO EN EL
RESULTADO
Matriz de Kraljic
Alta
7 1
Palancas Críticos
2
• Punto de vista (Explotar oportunidades) (Alianzas estratégicas)
del cliente final 6 3
• Punto de vista Importancia
financiero
de la
• Complejidad compra
técnica
• Valor
estratégico 8 4
No críticos Cuellos botella
(Optimizar ofertas)
9 5
(Reducir dependencia)
Baja
Dependencia del proveedor

Baja Alta
Riesgos del Mercado
RIESGO DE
- Monopolio - Coste de investigación SUMINISTRO
- Coste de transporte - Leadership tecnológico
16

Matriz de Kraljic
(C)
Alto
APALANCABLES ESTRATÉGICOS
IMPACTO DE LA COMPRA
EN EL NEGOCIO
NO
CRÍTICOS
CRÍTICOS
Bajo
Bajo COMPLEJIDAD DEL MERCADO Alto

(B)
DEL PROVEEDOR
17

Fase 2: Estudio del panel de proveedores
Desarrollo
El diagnóstico del Panel de proveedores nos ayuda a:
– Definir las familias de proveedores.
– Encontrar cuáles son los proveedores estratégicos que nos
acompañarán en nuestro progreso.
– Determinar las prioridades de implantación del Programa de
Desarrollo de Proveedores.
– Calcular el potencial de mejora en Calidad, Coste y Plazo. ▪ Diagnósticos sobre el terreno
▪ Benchmarking
▪ Análisis de disfuncionamientos actuales
▪ Análisis por: ▪ Capacidades gerenciales
▪ Capacidades comerciales
• Competencia técnica
▪ Calificación de competencias laborales
• Capacidad de innovación ▪ Capacidades tecnológicas (I+D+i)
• Capacidad operativa ▪ Capacidad productiva
• Capacidad financiera ▪ Sistemas de gestión

▪ Calidad de producto
▪ Capacidades administrativas
▪ Esquemas de financiación e inversión
18

Ejemplo de un proceso de elección de proveedores a desarrollar
19

Fase 3: Definición del Programa de intervención
Trabajo en el proveedor. • Definición

Alcance y metodología • Objetivos
• Planificación
• Definición de los actores
internos y externos
• Condiciones necesarias para
la consecución de los
objetivos
• Diagnóstico del proveedor
• Plan de acción
• Implantación de las acciones
• Acciones clave, Plan de
progreso e indicadores
• Pilotado y seguimiento
• Acciones de vigilancia
20

Fase 3: Definición del Programa de Desarrollo.
Áreas de trabajo:
Calidad
Proceso
Control de
los Costos
Producto
Logística
RSE
21

Fase 4: Bautismo del Programa
• Nombre fácil de pronunciar

• Evitar términos despectivos
• Posibles siglas de la actividad del proyecto
• Algunas palabras para reflexionar:
✓ Asesoramiento
✓ Formación
✓ Colaboración / Aproximación proveedor-cliente
✓ Cadena Logística
✓ Mejora Continua ¡¡Diagrama de
✓ Reto / Desafío Afinidades!!
22

Fase 5: Sensibilización
Para conseguir el éxito del Programa, es necesaria la adhesión de todo el personal
afectado.
Por lo tanto, se hace imprescindible una sensibilización en cuanto a la oportunidad

del Programa.
Tres grupos a sensibilizar:

En el interior de la empresa, aquellos que tienen relación con los proveedores
Al conjunto de proveedores
Al personal afectado, dentro de cada proveedor
23

Fase 6: Implantación en proveedor
1. Identificación de los actores internos y externos
2. Condiciones necesarias para la consecución de los objetivos
3. Diagnóstico del proveedor
4. Plan de acción y objetivos
5. Implantación de las acciones
6. Acciones clave, Plan de progreso e indicadores
7. Pilotado y seguimiento
8. Acciones de vigilancia
25

Criterios de Intervención.
1) Producto • 3. Logística
– Integración de piezas en sistemas – Estructura, flexibilidad y Fiabilidad de Cadena de
– Estandarización Suministro
– Optimizar el uso de la Tecnología y Procesos del – Planeación, programación y Gestión de inventarios.
Proveedor – Control de Inventario y manipulación de Materiales
– Especificaciones – Transportes
– Diseño / Apariencia visual – Embalaje
– Diseño para la fabricación
• 4. Costos
• 2. Proceso – Transformación
– Modularidad – Materia prima
– Estandarización – Inversión
– Tecnología del proveedor – Logístico
– Efecto estético
– Características significativas • 5. RSE 27
– Diseño para fabricación • 6. Calidad

Herramientas de diagnóstico.
▪ Cuatro Cajas. “Want to Be” ▪ Detección de 7 tipos de desperdicios

▪ VSM ▪ Observación continua
▪ Flujo Físico. Flujo A, B y C ▪ Observación por muestreo
▪ Inventory management ▪ Secuencias operatorias
▪ Cartografía de manutención ▪ Análisis de desplazamientos
▪ Cartografía balanceo ▪ Operaciones No cíclicas
▪ Cartografía de superficies ▪ Rojo Verde
▪ Spec Pro ▪ Devis Standard
▪ PSE ▪ …
▪ Mapping
28

Criterios Valoración Proveedor
1. Producto
Modularidad
Estandarización
Tecnología del proveedor
Efecto estético
Características significativas
Diseño para fabricación
Análisis de costes
29

1. Producto - Modularidad
Objetivo: estudiar las posibilidades de formar un sistema a partir de una serie de piezas
Claves:
Reducir el numero de piezas
Reducir el número de procesos
Reducir los puntos de riesgo
Reducir el número de proveedores Pieza A
Considerar la tecnología
Ampliar a embalaje y transporte Pieza B
Pieza C = Pieza A + Pieza B

SOLUCIONES POSIBLES
• Análisis del valor VA/VE
• Benchmarking
• Ampliar subcontratación -Tercerizar
30

1. Producto - Estandarización
Objetivo: reducir el número de variantes de un mismo producto
Claves:
Utilizar piezas comunes para conjuntos diferentes –estandarizar componentes
Utilizar conjuntos comunes para productos diferentes –estandarizar subconjuntos
SOLUCIONES POSIBLES
• Análisis del valor
• Benchmarking
• Estándares internacionales
31

1. Producto – Tecnología del proveedor
Objetivo: estudiar las tecnologías y procesos del proveedor para reducir su diversidad y aumentar la capacidad
productiva
Claves:
Adoptar tecnologías estándar
Aprovechar procesos estándar
Aprovechar componentes estándar
Diseñar / rediseñar ajustado a proceso existente
Reducir la diversidad de componentes
Reducir la diversidad de productos
SOLUCIONES POSIBLES
• Benchmarking
32

1. Producto – Efecto estético
Objetivo: evaluar el coste de la función estética vs su utilidad
Claves:
Evaluar en todo momento el coste frente al resultado
Capacidad técnica vs función estética
SOLUCIONES POSIBLES
• QFD
• Benchmarking
• Análisis de rentabilidad
• Economías de escala
• Estudios de mercado
33

1. Producto – Especificación/características significativas
Objetivo: analizar si las características solicitadas al producto son apropiadas para la función esperada
Claves:
Eliminar características excesivas
Añadir características deseables y fáciles de implementar
SOLUCIONES POSIBLES
• Benchmarking
34

1. Producto – Diseño para fabricación
Objetivo: facilitar la factibilidad de fabricación
Claves:
Revisar el diseño para simplificar la fabricación de la pieza
Minimizar el tiempo de fabricación
Eliminar operaciones difíciles
Minimizar y estandarizar
SOLUCIONES POSIBLES
• Benchmarking
35

1. Producto – Análisis de costes
Objetivo: analizar los costes
Material / componentes
Embalaje
Claves: Mano de obra
Compara el producto actual con la oferta

Transporte
Gastos generales
Examinar cada componente ...
Analizar las ideas de propuesta de reducción de costes
36

2. Proceso
– Aprovechamiento de material
– Especificaciones de Equipo
– Flujo de Fabricación
– Gestión de Utillajes
– Secuencia de operaciones / Layout
– Gastos Generales
– Eficiencia del proceso
– Gestión de la Calidad
37

2. Proceso – Aprovechamiento Materiales
Objetivo: minimizar y aprovechar el material sobrante de procesos productivos
Claves:
• Mantenimiento de equipos
• Optimizar la reciclabilidad de componentes
• Controlar pérdidas por diseño y por proceso
• Reutilizar desperdicio, si no afecta a la calidad
• Medir el desperdicio –impacto económico
• Material reprocesable
SOLUCIONES POSIBLES
▪ Simplificar diseño
▪ VA / VE
▪ Maximizar empleo de material
▪ ISO 14001 - Efecto Medioambiental
▪ Jidoka 38

2. Proceso – Especificaciones Equipo
Objetivo: equipamiento es decisivo en operaciones de bajo valor agregado
Claves:
• Simplicidad
• Fiabilidad
• Flexibilidad
• Revisar métodos y medios según especificaciones
SOLUCIONES POSIBLES
▪Simplificar diseño
▪ TPM / SMED
▪ Análisis de rentabilidad
39

2. Proceso – Flujo de Fabricación
Objetivo: optimizar la concatenación de operaciones sin WIP
Claves:
• Medir stocks intermedios (WIP –Work In Process)
• Integrar los procesos / encadenar las operaciones / Tiempos de ciclo
• Minimizar / Eliminar operaciones que no añaden valor
• Aprovechamiento del espacio –acortar distancias
SOLUCIONES POSIBLES
▪ Pull System
▪ VSM de fábrica
▪“Spaguetti Flow”
▪ Layout / Análisis de Automatización flexible 40
▪ Cartografía de Flujos / Hoshin de Flujos / Diagrama de Proceso

2. Proceso – Gestión de Útiles
Objetivo: optimizar tiempos de fabricación a partir del correcto diseño y gestión de útiles
Claves:
• Facilitar cambios rápidos
• Estandarizar utillajes –altura
• Disponibilidad en puesto de trabajo
• Correcta planificación del cambio
• Valorar cambios automáticos
SOLUCIONES POSIBLES
▪ 5S
▪ TPM (orientado a útiles)
▪ SMED
▪ Análisis de microparadas
▪ Optimización del Diseño
41

2. Proceso – Asignación de Operaciones / Layout
Objetivo: distribución de medios productivos coherente y equilibrado de las operaciones. “Balanceo de línea”
Claves:
• Layout -aprovechamiento del espacio Takt-Time 50”
• Minimizar desplazamientos de material

• Descripción de actividades 10”
A B CD E
• Condiciones de operación en función del producto
Trabajador
• Análisis de capacidad / necesidades
Takt-Time 50” SOLUCIONES POSIBLES

▪ Equilibrado
▪ Kaizen – mejora continua de los procesos
▪ Análisis de desplazamientos
A B C D E ▪ Cartografía de flujos / Rojo-Verde / 5S
▪ Calidad +
Trabajador ▪ Ergonomía del puesto de trabajo
42

2. Proceso – Gastos Indirectos
Objetivo: controlar los gastos indirectos –no ligados directamente a la producción
Claves:
• Seguir el consumo de agua, energía, aire, aceites, gas,...
• Papelería
• Reducir gastos en consumibles –herramientas, guantes,... (consumibles supervisados)
• Gastos seguros, seguridad,...
SOLUCIONES POSIBLES
▪ Segmentar los gastos
▪ Gestión del Taller
▪ Indicadores de Seguimiento
▪ Asignación presupuestaria por Dpto
43

2. Proceso – Gestión de Fábrica
Objetivo: asegurar la dinámica del mejoramiento continuo
Claves:
• Management Visual
• Formación –Cuadro de capacitación M ATRIZ QA (GARANTÍA DE CALIDAD)
160
140
148
127 127
• Tablero de indicadores de seguimiento

120
92 97
100
78
80
47
PPM
60
• Indicadores históricos de calidad 40

33 31 34 36
14 18
20
0 0 0 R.Proceso/
0
Jefe Línea
R. Calidad/
3U D
O
JL
A
IQI
03
04
04
04
04
5
04
04
4
• Limpieza general de fábrica
03
S-4
S-4
S-4
S-4
S-4
P.0
JL
FE
JN
EN
JN
AB
M
SE
M
M
JU
M
M
RESULTADOS MENSUALES
MEDIA 3 MESES PPM COMPLETAS
OBJ. PPM COMPLETAS
SOLUCIONES POSIBLES
▪ Calidad +
▪ Equipos de Mejora
▪ 5S
▪ Plan de Control / Estandarización
▪ Auditoría de Orden y Limpieza
44

2. Proceso – Eficiencia de Proceso
Objetivo: cumplir el nivel de producción con el mínimo de recursos necesarios
Claves:
• Medir desperdicios: paradas de producción, material y fluidos*
• Identificar y medir cuellos de botella
• Recopilar información
• Establecer objetivos
• Ro = Piezas Producidas OK / Piezas teóricas de línea SOLUCIONES POSIBLES
▪ Calidad +
• Aplicación de contramedidas ▪ Análisis de microparadas
▪ TPM, SMED, Hoshin de Flujos
• Minimizar lead-time –flexiblidad ▪ Kaizen
▪ Indicadores de productividad
• Control de MOD ▪ Ergonomía / Acondicionamiento del
puesto
▪ Lead Time
▪ Hoshin de Flujos
45

2. Proceso – Gestión de Calidad
Objetivo: unificar los métodos de medición
Claves:
• Optimizar los estándares y los métodos de inspección
• Reducir el rechazo nivelando los criterios de inspección
• Seleccionar herramientas de medida adecuadas
• Enfoque calidad preventiva
Nuevo diseño
Destornillador no
desliza y no daña
carcasa de plástico
SOLUCIONES POSIBLES
Antiguo diseño ▪ Actividad de mejora de calidad
Destornillador desliza ▪ Aplicar Poka-Yoke
y daña la carcasa de ▪ Análisis del Sistema de Medida
plástico ▪ FMEA (AMEF) – Plan de Control
▪ ISO 9001

3. Logística
Control de Inventario
Transportes
Manipulación de Materiales
Embalaje
Flexibilidad y Fiabilidad de Cadena de Suministro
47

3. Logística – Control de Inventario
Objetivo: ajustar niveles de stock de modo eficiente
Claves:
• FIFO
• Clasificar de productos ABC
• Reponer cantidad correcta
• Fácil localización de producto
• Variabilidad de la demanda
• Capacidad de respuesta SCM upstream (proveedores aguas arriba)
SOLUCIONES POSIBLES
• Value Stream Mapping
• Planificación robusta
• Cálculo Lote Económico Óptimo
• Gestión de Almacenes
• 5S 48
• Kanban

3. Logística - Transportes
Objetivo: optimizar medios de transporte, rutas
Claves:
• Frecuencia de transporte óptima
• Lote económico óptimo
• Recortar distancia
• Tipología de transporte –camión, transporte fluvial
• Segmentar productos peligrosos e incompatibles
• Topografía
SOLUCIONES POSIBLES
• Condiciones de Suministro
• Value Stream Mapping MACRO
• Grupaje (milk run)
• Negociación con proveedores
• Planificación de transporte / Rutas 49

3. Logística – Manipulación Materiales
Objetivo: simplificar la manipulación
Claves:
• Nº de piezas por contenedor
• Minimizar recorridos internos
• Medios de transporte idóneos
Interesa el empleo de vagones

para el transporte interno
Interesa el empleo de carretillas
elevadoras para ubicar la carga
SOLUCIONES POSIBLES
• JIT
• Spagetti-Flow
• Carretillas para ubicar carga / Tren para tte interno

3. Logística – Embalaje y Empaque
Objetivo: garantizar preservación del material y asegurar buen flujo vía definición embalaje-empaque
Claves:
• Nº de piezas por contenedor –Tamaño Óptimo
• Estandarizar embalaje / ubicaciones
• Minimizar exceso de embalaje
• Optimizar uso de espacio en transporte
• Estandarización etiquetado: ANSI, DIN, ISO
• Legislación
SOLUCIONES POSIBLES
• Análisis de embalaje (un único trayecto vs recuperables)
• Benchmarking
• Jidoka
• Análisis de Valor VA / VE
51

3. Logística – Flexibilidad y Fiabilidad de Cadena Logística
Objetivo: ajustar la frecuencia y agilidad de entrega de la cadena para reaccionar a las necesidades de cliente
Claves:
• Optimizar información –planificación en toda la cadena
• Reducir sumatorio lead-time de proveedores aguas arriba
• Proveedor crítico único
• Reducir lotes y aumentar la frecuencia de entrega
Rango 3 Rango Rango 1
2
Distancia – 500 km Distancia – 10 km Distancia – 100 km
200 ppm 500 ppm 250 ppm
Frecuencia 1x sem Frecuencia 3x día Frecuencia 1x día
SOLUCIONES POSIBLES
• Value Stream Mapping –MACRO
• Negociación con proveedores
52
• Gestión de los cuellos de botella –macro T.O.C.

Ejemplo de plan de intervención
53

Fase 7: Seguimiento de indicadores y resultados
▪ Negociaciones logradas
▪ Desarrollos tecnológicos
▪ Evolución de los indicadores definidos en la implantación
▪ Reducción de costes
▪ Rentabilidad
▪ Resultados globales
54

Fase 8: Alianzas estratégicas
• Compromiso
• Capitalización en horizontal y vertical
55

Síntesis
Si tuviésemos que resumir la intervención a llevar a cabo con cada una de las empresas
incorporadas al proyecto:
57

Política de reparto de costes y ganancias
El Programa de Desarrollo de Proveedores tiene una Política de win-win. Por ello existirá un
reparto de gastos y beneficios entre el Proveedor y Cliente con la siguiente distribución:
Distribución Gastos-Ganancias
Gasto Ganancias Observaciones
? Proveedor ? Proveedor
A definir en cada caso
58

Barreras y limitaciones de los PDP
▪ Falta de coherencia y continuidad a las políticas de compras y contratación.
▪ Ausencia de objetivos, estructura y procedimientos.
▪ Falta de información de los participantes (Departamentos – individuos)
▪ Competencia desleal.
▪ Carencia de planes y presupuestos de inversión.
▪ Falta de madurez de esquemas de asociatividad.
▪ Bajo nivel tecnológico.
▪ Falta de información de los beneficios.
▪ Carencia de esquemas de financiación
59

Ejemplos y Casos de éxito de RNC en PDP
Muchos son los ejemplos que podemos citar para mostrar la experiencia acumulada en proyectos similares, algunos de los
cuales están relacionados con el mundo industrial colombiano. Una muestra de estos:
Proyectos de implementación de DDPR en Europa
Sector automotriz: Renault, Gestamp-Edscha, Benteler, Grupo Antolín, Hutchinson, Michelin, ….
Sector de alimentación: Incarlopsa, Azucarera Ebro, Martínez Loriente, ….
Sector Químico: Panreac, Química del Nalón, …
Proyecto en colaboración con diferentes Administraciones Públicas focalizados sobre la Mejora de la Competitividad y el
Desarrollo de Proveedores
Proyecto empresas líderes en Castilla y León (España). Empresas de la región.
Proyecto para el desarrollo del tejido industrial en Marruecos, en colaboración con el Ministerio de Industria y l’Agence
Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise (ANPME). En este proyecto trabajamos con empresas
como FAM, Denso, Dytech, Antolin, DLCM-MGM, GMD, Viza, Socafix, Treves, ….
Proyectos que muestran la experiencia de haber trabajado en Colombia: 60
Proyectos de Desarrollo de Proveedores: Sofasa, Café de Colombia, Grupo Carvajal, Bavaria SABMiller, Haceb, EPM…

Grupo SAB Miller. Proyecto CIPRES
• Nuestros proveedores deben evolucionar en competitividad al mismo ritmo que
BAVARIA.
• BAVARIA tiene una Responsabilidad Social adquirida, como empresa de gran
envergadura.
• Podemos beneficiarnos mutuamente de una serie de mejoras en diferentes
campos.
• Debemos utilizar las mejores prácticas mundiales. Esta metodología ya se ha
utilizado en otros sectores más avanzados que el nuestro, con excelentes
resultados.
61

Grupo SAB Miller. Bases del proyecto CIPRES
CIPRES se apoya
sobre
Diagnóstico previo PRODUCTO –

PROCESO – LOGISTICA, con 23 Aplicación de las
criterios de Mejoramiento Herramientas clásicas de
productividad
PRODUCTO PROCESO LOGISTICA

Estandarización Cartografía de Flujo Análisis de Embalaje
Supply Chain Value Stream Mapping Optimización de Transportes
Benchmarking Análisis de Paradas Kanban
Hoshin de flujos Value Stream Mapping extended
Rojo-Verde Supply Chain
Mejora de Layout
SMED / TPM
5S
62

Grupo SAB Miller. Síntesis de los logros
• Mejora Sostenible de la Competitividad de los Proveedores.
• Optimización de la cadena de Valor que se aporta a los
clientes.
• Formación y desarrollo de Consultores internos para el
desarrollo de proveedores.
• Intervención en los principales proveedores con herramientas
Lean: Hoshin de flujos, Kaizen, VSM, SMED, … herramientas
de productividad. Aplicado en: Estra, Peldar, Inducol,
Coarrugados Andina, entre otros.
• Proyectos con impacto social: Capacitación de agricultores
locales para el desarrollo de competencias en plantación y
recogida de cebada.
• Creación de dos velocidades de gestión CIPRES (Express y
Convencional).

Grupo SAB Miller. Proyecto de cebada local
Programa de entrenamiento
• 5 jornadas de capacitación en buenas practicas agrícolas, días de campo y visita a la Malteria y Cervecería
• 5 módulos de capacitación en pensamiento estratégico, finanzas, costos y registros por parte de FINAGRO.
• 3 eventos de formación ambiental: manejo de residuos de agroquímicos, reforestación y fuentes de agua.
• Seguimiento a Alianza Comercial Bavaria-Toca

Alianzas Productivas
• Consolidación Alianza Comercial Bavaria – Chivatá
• Agricultores capacitados: 500

• Horas/hombre impartidas 2890
• Apoyo técnico: 2477 horas de asistencia técnica a mas de 130 agricultores

Industrias Haceb. Marco interés MAPHA
• Mejorade la Competitividad de los Proveedores con el objetivo de garantizar el
acompañamiento a Haceb hacia la MEGA.
• ElPlan MEGA se sustentaba en lo siguientes drivers: Innovación, Productividad,
Competitividad, Glocal (Pensar global y actuar en local) y Corresponsabilidad.
• Elcrecimiento previsto en los próximos años necesita proveedores con las capacidades
necesarias que lo sustenten.
• Los precios de los proveedores locales son altos respecto a la competencia extranjera.
• Industrias Haceb necesita Proveedores con una permanente visión tecnológica de desarrollo e
innovación que permita el mejoramiento continuo de los productos y procesos para Haceb.
65

Industrias Haceb. Síntesis de logros
• Un total de 27 proveedores que pertenecen

al programa.
• 11 proveedores intervenidos, 9 bajo la
metodología “We Do” y 2 bajo “You Do”.
• 16 proveedores con diagnósticos y listos
para iniciar proceso de intervención.
• 600 millones de pesos en ahorros ya
ejecutados con cambio de precio en el
sistema.
• 500 millones de pesos en proceso de
implementación, con planes de acción en
ejecución.
66

Juntos Cliente-Proveedor. Win-Win
67

Desarrollo de Proveedores. SOFASA: Envigado
Comprender la situación actual
Formacion Terreno :
UTILES OBSERVACION
Informacion/ Formacion Sala :

.- Inventory Management
.- Want to Be Condition
.- Sincronizacion /Douki Seisan
.- iFA 68
.- Eficiencia Superficie Manuel Mateo Madrid, 21 de Octubre de 2.016

KAIZEN LINEA KAIZEN SUPERFICIE KAIZEN PUNTO
Comprender la situación actual Silas (Inorca)
Islas Enganche
Tanque Combustible (Inorca)

VA/NVA Superficie
Traviesas (Inorca) Escapes (UMO)
Hoja Analisis VA/NVA
Tren AV (Gabriel)
Tren AR (Gabriel)
Bomper Paneles Puerta

Grafico Equilibrado
Tablero Bordo

Rutina de mejora: KATA
Comprender Establecer el PDCA hacia

Entender la Situacion Siguiente Want to Be
Direccion, Actual (inicial) “Want to Be Condition
Vision, Condition”
Objetivo o
Necesidad
70

Seminario Proveedores /SOFASA: Inorca ( Sillas/Traviesa)
la Situacion Actual
Comprender
Want to Be Condition)
Definir
Want to Be Condition)
Pasos para alcanzar

Desarrollo de Proveedores. EPM: Medellín
Balance del Proyecto
• Inicio en diciembre 2014 y fin en mayo 2016, 17 meses.

• RC: 1 director, 4 consultores senior y 2 back office
• Grupo EPM: 3 personas grupo pilotaje, 1 director, 3 consultores, 6 consultores de apoyo en las filiales.
• Grupo EPM: 33 personas entre interventores y apoyo que supieron y aportaron al proyecto.
• Grupo EPM: en 3 proveedores no se contó con el apoyo de ninguna persona
• 17 proveedores participantes, 2 proveedores no culminaron, 2 proveedores no aceptaron invitación.
• Proveedores: 59 personas participaron en el proyecto.
• Proveedor de mayor cantidad de días: 13,5 + 5 reuniones de seguimiento
• Proveedor de menor cantidad de días: 4 + 2 reuniones de seguimiento
• 15 proveedores satisfechos
• 212, 6 días de consultoría, es decir, 1701 horas.
• 94 reuniones de seguimiento.
• 287 acciones plasmadas en los planes de acción.
• 66 acciones a cargo de Grupo EPM (especialmente McCANN, Ingeniería 2000 y MPS)
• 72% de las acciones implementadas.

Hechos relevantes en cada proveedor (I)
• ACUATUBOS: Re direccionamiento operación interna desde la toma de pedidos con el

cliente hasta el despacho, pasando por compras, control de inventarios y facturación.
• FIBRATORE: Implementación del sistema de producción Fibratore, aumento en la
productividad.
• GAIA: Plan estratégico.
• INGENIERÍA 2000: Mejora en 40% ejecución y control del proceso de poda, ahorro en el
próximo pliego tanto en costos de ejecución como en interventoría.
• MPS: Mayor tiempo de ejecución y menor tiempo de reporte.
• PRETECOR: Aumento en la productividad y menor costo de venta (contrato CENS,
ahorro estimado MCOP $249).
• ROR: Eficiencia en la operación de replanteo e impacto a EPM en una mejor gestión de
solicitud de materiales.
• SULFOQUIMICA: Productos especializados por planta de tratamiento de aguas, posible
mejora en precio por intermediación de EPM en compra de un insumo – sulfato de
aluminio por MCOP $500 año (ambas pendiente).
73

Hechos relevantes en cada proveedor (II)
• TECNOPOSTES: Orden y eficiencia en el proceso, productividad y respeto de las

normas de salud y seguridad en el trabajo
• JAC VILLA TURBAY: Desarrollo de potencialidades en el recurso humano, mejor
gestión de los procesos y compras de productos soldados.
• CADENA: Fortalecimiento de la relación con el cliente mejorando la calidad de la
comunicación, disminución de faltantes.
• FUNDACIÓN UdeA (EMVARIAS): Revisión y establecimiento de canales adecuados en
cuanto al flujo de información entre la Fundación UdeA, EMVARIAS y la interventoría.
• McCANN: Se evidenció la necesidad de revisar los términos del contrato para optimizar
el desempeño del contrato en términos de costos administrativos.
• SANEAR: Optimización de la gestión operativa para la ejecución del contrato.
• SERVIPARAMO: No se materializó el plan de acción.
• SYE: Mejoramiento de la gestión operativa por optimización de los procesos internos.
74

Convención de proveedores (05/05/16)
78

Muchas gracias
“No dejes que el miedo a ganar sea menor que
el entusiasmo de GANAR”
manuel.mateo@eii.uva.es
79

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▪ Principio 8 ISO 9000:2000 – Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

7.4.2 Información de las compras Determinar

• Requisitos para la calificación del personal PROVEEDOR

7.4.3. Verificación de los productos comprados Verificación

Manuel Mateo Master en LOGÍSTICA 4 Curso 2019-2020

La integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y

Manuel Mateo Master en LOGÍSTICA 5 Curso 2019-2020

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• Búsqueda permanente de la mejora en la eficiencia productiva

NUEVO TIPO DE RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR

Las empresas necesitan establecer un nuevo protocolo de

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Corto plazo Medio plazo Largo plazo

< Tiempo Entrega Comunicación Seguridad

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PDP no es: PDP es:

– Proteccionismo • Progreso para ambas partes

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Trabajo en el proveedor. • Definición

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• Nombre fácil de pronunciar

Manuel Mateo Master en LOGÍSTICA 22 Curso 2019-2020

Por lo tanto, se hace imprescindible una sensibilización en cuanto a la oportunidad

Tres grupos a sensibilizar:

Manuel Mateo Master en LOGÍSTICA 23 Curso 2019-2020

Manuel Mateo Master en LOGÍSTICA 25 Curso 2019-2020

– Diseño para fabricación • 6. Calidad

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▪ Cuatro Cajas. “Want to Be” ▪ Detección de 7 tipos de desperdicios

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Pieza C = Pieza A + Pieza B

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Compara el producto actual con la oferta

Analizar las ideas de propuesta de reducción de costes

Manuel Mateo Master en LOGÍSTICA 36 Curso 2019-2020