CAPÍTULO 1 – ALGO HABÍA CAMBIADO

Un profesor de matemáticas detectó un problema en el chip de Pentium, a la hora de hacer

cálculos. Esto mismo lo publicó en un foro de internet y tuvo repercusión la noticia. Fueron
momentos duros que atravesó la empresa, hasta que tomaron una decisión cambiar radicalmente
sus políticas.

Comenzaron a cambiar todos los chips vendidos y atender todos los reclamos, dando como
resultado enormes pérdidas (e/ material de reposición y más el desechado). Luego, se embarcaron
de manera totalmente diferente en el negocio.

Cuando empezaron analizar qué les pasó, observaron dos fuerzas grandes influyendo sobre ellos;

La primera, intento por cambiar la percepción de sus productos (importante campaña de

marketing --> reconocimiento de la marca en los usuarios “logo de Intel”).

Segundo factor, que favorecieron a la catástrofe, fue el tamaño que tenía la compañía.

En base al análisis llegaron a la conclusión que no se dieron cuenta que las reglas de juego habían
cambiado, pero aún peor notaron que ni siquiera sabían cuáles eran las reglas que debían tomar
para guiarse.

Estos fenómenos son muy comunes. Algunas empresas empiezan a generar cambios para otras
empresas. La competencia genera cambio, la tecnología genera cambio. La aparición y
desaparición de las reglas causan más cambios. A veces, los cambios sólo afectan solo a una firma,
pero a veces afectan a todo el sector. Por lo tanto, la capacidad de darse cuenta de que la
situación ha cambiado y la decisión de actuar adecuadamente antes que la situación supere a la
compañía son elementos decisivos para el futuro de la empresa.

El autor propuso a los encargados de la estrategia de la compañía cambiar la misma, debido a los
cambios del contexto (las reglas cambiaron), pero éstos se negaron.

La lección que se puede extraer de todo esto es que todos debemos exponernos a los vientos de
cambio. Tenemos que exponernos ante nuestros clientes, tanto los que nos acompañan como los
que podemos perder por aferrarnos al pasado. Tenemos que exponernos ante los empleados de
menor nivel quienes, si los instamos a hacerlo, nos contarán lo que necesitamos saber. Debemos
provocar comentarios, aun de las personas cuyo trabajo consiste en evaluarnos y criticarnos
constantemente, como por ejemplo los periodistas y los miembros de la comunidad financiera.
Invirtamos las cosas y hagámonos algunas preguntas: sobre la competencia, la tendencia en el
sector y lo que ellos creen que más debería preocuparnos. Cuando nos lanzamos a la acción
directa nuestros sentidos y nuestro instinto se afinan rápidamente.

CAPÍTULO 2: UN CAMBIO

LAS SEIS FUERZAS QUE AFECTAN A UNA EMPRESA

La mayoría de los análisis del bienestar competitivo de las empresas son estáticos, pero cuando las
fuerzas se desequilibran debido a un cambio importante, los análisis sirven poco. Por ejemplo, el
análisis tradicional competitivo, no nos ayuda demasiado a comprender el funcionamiento de una
empresa cuando una de estas fuerzas crece, por ejemplo, 10 veces.

Aun así, estos factores ayudaron a describir cuales son los factores que afectan a un negocio.
Habla de cómo se estudian las cinco fuerzas propuestas por Porter. (Las cinco fuerzas están más
abajo en el diagrama).

La posibilidad de que los productos o sus servicios puedan ser fabricados o prestados de manera
diferente. Esto se llama “sustitución”, y ha descubierto que es el factor más letal de todos. Las
nuevas técnicas, los nuevos métodos, las nuevas tecnologías pueden subvertir el antiguo orden,
implantar nuevas reglas y crear un clima totalmente nuevo para las actividades comerciales. Por
ejemplo, camiones y transporte aéreo reemplazaron al ferrocarril, supermercados a pequeñas
tiendas, etc.

Las recientes modificaciones a la teoría de la competitividad llaman la atención sobre una sexta
fuerza: la fuerza de los complementadores. Los complementadores son otras empresas, a las que
los clientes compran productos complementarios. Los productos de una compañía funcionan
mejor, y a veces solamente así funcionan, con cierto producto de otra compañía. Los
complementarios suelen tener los mismos intereses que la firma, por eso viajan por la misma ruta.

Pero las nuevas técnicas, los nuevos métodos, las nuevas tecnologías pueden subvertir el viejo
orden y modificar la influencia relativa de los complementadores o hacer que la ruta de sus
compañeros de viaje se aparte de la suya.
UNA FUERZA X10

Cuando un cambio en la forma en que se comporta cierto elemento de una empresa adquiere una
magnitud mayor que lo que la empresa está acostumbrada a soportar, todo se torna impredecible.
Hay fuerzas competitivas, luego súper fuerzas competitivas. Cuando se produce un cambio muy
grande en una de seis fuerzas lo llaman cambio 10X, lo que quiere decir es que la fuerza ha llegado
a ser 10 veces mayor que antes.

En presencia de esas fuerzas 10X uno puede perder el control del destino. En una empresa pasan
cosas que antes no pasaron, las decisiones no influyen en ella como antes. Dirigir una empresa en
presencia de cambio 10X es muy difícil. A partir de acá se comienza a ingresar en la transición.

La transición se trata de un proceso gradual, las fuerzas empiezan a crecer y a medida que lo
hacen, las características de la firma empiezan a cambiar. Sólo el comienzo y el final están claros,
la transición intermedia y gradual es desconcertante. La influencia de esta transición en una
empresa es profunda y la forma en que la empresa la maneje determinará su futuro. Este
fenómeno es denominado punto de inflexión estratégica.
PUNTO DE INFLEXIÓN ESTRATÉGICA

Matemáticamente, nos encontramos en un punto de inflexión cuando el índice de cambio de la

pendiente curva (llamada la segunda derivada) cambia de signo, pasando por ejemplo de negativo
a positivo. En términos físicos es cuando la curva cambia de convexa a cóncava o viceversa.

Un punto de inflexión se produce allí donde el antiguo cuadro estratégico desaparece para dar
lugar al nuevo, permitiendo que la empresa ascienda a nuevas alturas (cambio de vieja estructura
a nuevas). Sin embargo, si no nos abrimos al paso a través del punto de inflexión, atravesaremos
un pico y después de ese pico la empresa declinará.

En el medio del punto de inflexión las discusiones pueden ser feroces. Nos damos cuenta que un
conjunto de circunstancias constituyen un punto de inflexión estratégica porque casi siempre se
produce por etapas.
Primero se tiene la perturbadora sensación de que algo es diferente (las cosas ya no funcionan
como antes). Luego hay una creciente disonancia entre lo que la compañía cree estar haciendo y
lo que realmente pasa en las entrañas mismas de la organización (presencia de un caos mayor al
habitual). Finalmente, surge un nuevo marco de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo
conjunto de acciones. Es como si el grupo que se había perdido volviera a encontrar el rumbo
(esto puede demandar, años, décadas, etc). Más que perderse en un paseo, atravesar un punto de
inflexión estratégica se para a internarse en lo que se denomina “el valle de la muerte”, la peligro
transición entre la manera vieja y la manera nueva de hacer negocios (algunas organizaciones
mueren en el valle de la muerte, y otras logran atravesarlo costosamente).

Las ideas de cuál es la dirección correcta dividirá al equipo de trabajo. No se puede saber
lamentablemente, cuál es el momento adecuado para la toma decisiones y sus respectivas
acciones para generar los cambios necesarios para salvar la empresa. Pero tampoco se puede
esperar para saberlo. Cuando nos veamos atrapado en la turbulencia de un punto de inflexión
estratégica, lo único que nos queda para guiarnos es la intuición y el propio criterio, y esta
experiencia es dura.

La buena noticia es que nosotros mismos nos colocamos en esa difícil situación, pero también
nosotros podemos salir de ella. Se trata sólo de entrenar nuestros instintos para poder captar
señales diferentes. Tal vez, las señales estuvieron presentes siempre, pero no las ignoramos. El
punto de inflexión estratégica es también el tiempo de despertar y escuchar.

CAPÍTULO 3 – LAS TRANSFORMACIONES DE LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACIÓN

De entre todos los cambios posibles en las fuerzas de la competencia, el más difícil de enfrentar es
el que se da cuando una de las fuerzas llega a ser tan poderosa que transforma la esencia misma
de la manera de hacer negocios de un determinado sector.

ANTES DEL PUNTO DE INFLEXIÓN ESTRATÉGICA

En este sector industrial una compañía competía como un bloque vertical contra los otros bloques
verticales. Y cada uno tenía un “propietario”. Los hombres de ventas mostraban y ofrecían su
vertical combinación de productos y la compañía a la que vendían, decidía una u otra de las líneas
del “propietario”.
Ventajas de esta organización, era que cuando una compañía desarrollaba sus propios chips, su
propio hardware y su propio software, todo lo cual era vendido por su propio equipo de ventas, las
partes funcionaban juntas como un todo indivisible. Las desventajas era que una vez que uno
empezaba a comprar bajo este esquema de propietario único, quedaba varado en él. Sí se
presentaba algún problema, no se podía obviar una parte de pila vertical, había que abandonar
todo, y eso era un gran problema. Así, los clientes de las compañías de computación verticales se
quedan mucho tiempo con la solución que había elegido en primera instancia. La competencia
para la primera venta era en extremo feroz, porque quien la obtenía adquiría una ventaja en el
largo plazo. Así se operó durante décadas.

La fuerza 10X apareció porque la tecnología permitió poner en un solo chip lo que antes había en
muchos, y porque el mismo microprocesador podía ser utilizado para producir toda clase de
ordenadores personales. Con el tiempo esto modificó toda la estructura de la Industria y surgió
una nueva industria horizontal. En este nuevo modelo, ninguna compañía tenía su propia pila. Un
consumidor podía elegir un chip en “la barra horizontal de los chips”, un sistema operativo en la
barra horizontal de los sistemas operativos, sacar algunos programas listos para usar del estante
de una tienda minorista o de un supermercado de computación, y llevarse todo a su casa.
Después, el consumidor juntaba todo, con la esperanza de que funcionara. A veces tenía
problemas, pero los soportaba bien y se esforzaba para solucionarlo, porque había comprado un
ordenador que antes hubiera costado diez veces más (asumía las desventajas con tal de
aprovechar la oferta tentadora). Pasado cierto tiempo, estas circunstancias modificaron la
estructura misma del sector, y así surgió una nueva industria, ahora horizontal.
En este diagrama tenemos barras horizontales que representan campos de competencia y
rivalidad, o competición. En chips, los proveedores de microprocesadores que utilizan la
arquitectura del microprocesador de Intel compiten con compañías como Motorola y otras, que
proveen diferentes tipos de procesadores. En ordenadores, hay diversos fabricantes que ofrecen
un diseño básico (son muy parecidos entre sí).

La venta y distribución de los productos de computación también se han tornado sumamente

eclécticas. Las tiendas minoristas compiten con los mayoristas, que a su vez compiten con súper
tiendas. A lo largo, de toda la década de los 80, la computación cambió, pasó de la antigua manera
vertical a la nueva manera horizontal. También ésto brindó la oportunidad a muchas empresas
nuevas a sobresalir.
DESPUÉS DEL PUNTO DE INFLEXIÓN ESTRATÉGICA

No sólo había cambiado la base la computación, también había cambiado la base de la

competencia. Los competidores de cada barra horizontal luchaban ahora por capturar una porción
mayor de esa barra. Al no existir el viejo mundo demuestra que algo había cambiado, y mientras
más éxitos habían tenido los actores del antiguo mundo, más difícil le resultaba cambiar para
adaptarse al nuevo.

GANADORES Y PERDEDORES

Cuando un sector industrial atraviesa un punto de inflexión estratégica, los practicantes del viejo
arte de hacer negocios suelen verse en dificultades. Por otra parte, el nuevo paradigma brinda
oportunidades a otros actores (algunos de los cuales, tal vez, ni pertenezcan al sector) se
incorporen a los nuevos negocios. Recordar ejemplo del caso Dell en sus inicios y su esencia -->
vender ordenadores personales, armados especialmente según las especificaciones del
comprador y entregarlo por correo (algo nuevo para la época).

De todo esto hay dos lecciones;

La primera es que cuando un sector de la industria se insinúa un punto de inflexión de

estratégica, mientras más exitoso haya sido el participante en la vieja estructura, más amenazado
se sentirá por el cambio y más reacio será adaptarse a él.

La segunda es que mientras el coste de entrar en determinada industria, debido a los bien
pertrechados participantes, puede llegar a ser muy alto, cuando la estructura colapsa, el coste de
ese ingreso puede tornarse insignificante, dando origen a nuevos actores, que surgieron
prácticamente de la nada y llegaron a ser importantes corporaciones. En estas compañías hay algo
en común: todas siguieron instintivamente las reglas para triunfar en una estructura horizontal.
LAS NUEVAS REGLAS DE LA ESTRUCTURA HORIZONTAL

Las industrias horizontales viven y mueren debido a la producción masiva y la

comercialización masiva. Ellas tienen sus propias reglas. Las compañías a las que les ha ido bien en
el sector brutalmente competitivo de la actividad horizontal, han aprendido estas reglas tácitas. Al
seguirlas, una compañía tiene oportunidad de competir y prosperar. Al desafiarlas, no importa
cuán buenos sean sus productos, no importa la eficiencia con que lleve a cabo sus planes, sudará
tinta para crecer.

Hay tres reglas;

1° No diferenciarse sin una diferencia. No introducir mejoras cuyo único propósito sea
conseguir una ventaja sobre la competencia, sin darle a su cliente un beneficio
importante.
2° En este mundo horizontal súper competitivo, la oportunidad golpea nuestra puerta
cuando en nuestro camino se interpone una innovación tecnológica u otro cambio
fundamental. La ventaja del tiempo es la mejor manera de conseguir una mayor porción
del mercado (aquellos que son decididos, mientras otros dudan ganan ventajas). Aquellos
que están en contra del nuevo paradigma solo pierden tiempo que es valioso.
3° El precio por el que se regirá el mercado, el precio por el volumen, actuará fuertemente
sobre sus costes, de modo que uno podrá ganar dinero con ese precio. Mediante a esto
uno puede generar economías de escala en las que las grandes inversiones que son
necesarias pueden ser también eficientes y productivas, y pueden tener un sentido
porque, al ser uno el proveedor de gran volumen, puede extender y recuperar esos costes.
Por el contrario, la fijación de precios basada en el coste lo llevará a uno a una posición de
nicho, lo que en una industria basada en la producción masiva no es muy lucrativo.

¿Por qué las cosas son así?

En nuestro ejemplo, una compañía vertical tuvo que producir plataformas de ordenadores,
sistemas operativos y software. Una compañía horizontal, sin embargo, provee un solo producto,
por ejemplo, plataformas o software o sistemas operativos. En virtud de la especialización
funcional que impera, las industrias horizontales logran una mayor eficiencia de coste que sus
equivalentes verticales (es decir, es más difícil ser el mejor en varios campos que en uno solo).

CAPÍTULO 4 – ESTÁN EN TODAS PARTES

Cuando se abre un supermercado Wal-mart en una ciudad pequeña, el entorno cambia para todos
los minoristas. Ha aparecido un factor “10X”.

EL CAMBIO “10X”: LA COMPETENCIA

Hay competencia y hay megacompetencia, y cuando hay megacompetencia, una fuerza “10X” el
panorama de los negocios en el sector cambia. La megacompetencia, no hace negocios en la
forma que acostumbramos hacerlo, pero de todas manera nos roba los clientes. Ejemplo;
WAL-MART: una fuerza arrolladora

Wal-mart llega a la ciudad con un sistema logístico superior, un sistema que consiste en “llegar a
tiempo”, con administración del stock basado en modernos scanners y comunicaciones por
satélites, camiones que van de los almacenes al centro de operaciones para almacenar
continuamente la reposición, costes de compra basados en el gran volumen, programas de
entretenimiento sistemático para toda la empresa, y un sistema muy afinado de ubicación de los
locales, diseñado para escoger las zonas donde la competencia es débil. Todo esto constituye, en
conjunto, un factor “10X”, en comparación con la competencia que la tienda tuvo que enfrentar
entonces. Para un negocio de ramos generales de una ciudad pequeña, la instalación de un Wal-
mart cambia todo radicalmente.

¿Qué se puede hacer para enfrentar a un Wal-mart?

La especialización es una buena opción, ofrecer un surtido exhaustivo de productos dirigidos a

determinados segmento del mercado suele funcionar muy bien, estos negocios reinventados
pasan a denominarse matadores de categorías. Una alternativa podría ser redefinir su negocio
para brindar no sólo un producto sino también un ambiente valorado por el público, como lo
demuestra el ejemplo de la librería independiente que se convirtió en un café con libros para
competir con la cadena de librerías que incorporaron las ventajas competitivas de estilo Wal-mart.

NEXT: la compañía de software

Cuando Steve Jobs co-fundó Apple, creó una compañía de ordenadores personales de mucho éxito
y totalmente vertical. Apple fabricó su propio hardware, diseñó su propio software de sistema
operativo y creó su propia interfaz gráfica con el usuario (lo que el cliente ve en el monitor cuando
empieza a trabajar). Y hasta intentó desarrollar sus propias aplicaciones.

Cuando Jobs se fue de Apple en 1985, trató por todos los medios de repetir aquella historia de
éxito. Pero quería hacerlo mejor (Jobs, quería crear NEXT [siguiente] de un hardware más
avanzado que la Mac). El ordenador y el sistema operativo de NEXT cumplieron básicamente todos
los objetivos.

Al mismo tiempo que él y sus empleados pasaban días y noches desarrollando la soberbia y
reluciente máquina, entraba al mercado una interfaz gráfica de usuario de fabricación y
distribución masivas: Windows de Microsoft, no era ni siquiera tan bueno como el entorno de
Mac, pero era barato y funcionaba bien, y lo que es más importante, servía para los ordenadores
personales baratos y cada vez más potentes que, hacia fines de los años 80, se podría comprar a
ciertos fabricantes. Mientras Jobs se desvelaba con su NEXT, en el mundo exterior algo estaba
cambiando.

Windows, funcionaba en ordenadores que podían conseguirse en cualquier lugar del mundo, de
centenares de fuentes, como resultado de la feroz competencia de los numerosísimos fabricantes
que las vendían, estos ordenadores se hicieron económicamente mucho más accesibles que los
Mac.
Cuando Jobs y su equipo empezaron a desarrollar la Next, fue como si hubieran entrado en una
cápsula del tiempo. Trabajaron duramente por varios años, compitiendo con lo que creían que
erala competencia, pero cuando emergieron su producto, la competencia resultó ser algo
completamente diferente y mucho más poderoso. Aunque sin darse cuenta, Next se encontró en
pleno punto de inflexión estratégica (el motor de Next nunca arrancó, a pesar de las inversiones
perdía dinero, tiempo después pasó a tener problemas financieros).

LAS PELÍCULAS MUDAS SE HACEN SONORAS

El 6 de octubre de 1927, las películas mudas comenzaron a tener sonido. Esto afectó
profundamente las vidas de muchas personas del sector del cine. Algunos cambiaron, y otros
trataron de adaptarse pero fallaron, además, aquellos que se resistían al cambio.

CATACLISMO EN EL SECTOR DEL TRANSPORTE DE CARGA

En el lapso de una década, prácticamente un instante en la historia del transporte, la

estandarización de los diseños en las embarcaciones, la creación de buques de carga, con cámaras
frigoríficas y, lo más importante, la evolución de los contenedores, una tecnología que, permitió
facilitar el traslado de las cargas hacia y desde los barcos, introdujo un cambio “10X” en la
productividad del transporte de carga, revirtiendo una tendencia inexorablemente alcista en los
costos (acá también estaban los que se adaptaron, los que no pudieron y los que se resistían al
cambio).

Después de cada punto de inflexión de estratégica hay ganadores y perdedores.

LA REVOLUCIÓN DE PC: una historia de negocio

Habla más que nada de aquellos que se adaptaron, los que no pudieron y los que se resistieron a
los cambios, a éstos últimos la realidad del cambio los superó, y teniendo que afrontar las
consecuencias que les dejo la postura resistente al nuevo paradigma.

EL CAMBIO “10X”: los clientes

Los clientes que abandonan sus anteriores hábitos suelen brindar un indicio, sutil e insidioso, de la
causa de un punto de inflexión de la estratégica, y se dice sutil e insidioso porque el proceso se
desarrolla lentamente. En una historia de los fracasos empresarios, el profesor Tedlow, llegó a la
conclusión de que las empresas fracasan o bien porque abandonan a sus clientes, es decir,
cambian arbitrariamente una estrategia que funcionó bien en el pasado (el cambio obvio), o bien
porque sus clientes las abandonan (el cambio sutil).

CAMBIO DE GUSTO: los automóviles

El eslogan de Henry Ford para el modelo “Ford T” coche era ser un medio de transporte. En 1921
más de la mitad de todos los automóviles que se vendían en los EEUU eran Ford. Pero en el mundo
posterior a la primera guerra mundial, cuando el estilo personal y el tiempo libre adquirieron
relevancia en la vida de la gente, Sloan de General Motors, vio un mercado para “un coche para
cada bolsillo y para cada necesidad”. Gracias a que introdujo una línea variada y empezó a cambiar
de modelo año a año, hacia el final de la década, General Motors había tomado la delantera en
ganancias y en porción de mercado, y durante más de 60 años habría de seguir superando a Ford
en monto de beneficios. General Motors vio el cambio del mercado y lo acompañó.

CAMBIO DE ACTITUD

A veces un cambio en la clientela representa un cambio de actitud sutil pero tan inexorable que
puede llegar a tener una potencia “10X”. Hay sectores que pudieron adaptarse y otros que no a
esa nueva realidad. El entorno cambia para todos nosotros, lo que produce un mercado mucho
más grande, pero también un mercado mucho más duro que el anterior, al que estábamos
acostumbrados.

EL DOBLE IMPACTO: los superordenadores

A veces se produce un gran cambio en más de una de las seis fuerzas competitivas. La
combinación de factores da por resultado un punto de inflexión estratégica que puede ser más
drástico e impresionante que el causado por una sola fuerza (esto lo alinea con el sector de la
computación a modo de ejemplo).

EL CAMBIO “10X”: los proveedores

En los negocios es habitual no prestar demasiada atención a los proveedores. El proveedor está
para servirnos, y si no nos gusta lo que hace, siempre darnos por sentado que podremos
reemplazado por otro que satisfaga mejor nuestras necesidades. Pero a veces, debido a un cambio
de tecnología o a un cambio en la estructura del sector, los proveedores pueden llegar a ser muy
poderosos, tanto como para afectar la actividad en su conjunto.

EL FIN DE LA SEGUNDA FUENTE

La segunda fuente, es la práctica en la que un proveedor, con el propósito de asegurarse la amplia

aceptación de su producto, se dirige a los competidores y les ofrece soporte técnico, a fin de que
aquellos también puedan proveer el producto.

En teoría, este extraño recurso es conveniente para todas las partes: el fabricante se beneficia por
una mayor aceptación del producto como resultado de una base de proveedores más amplia, el
proveedor de segunda fuente se beneficia claramente porque obtiene tecnología valiosa y da poco
a cambio. Y el cliente del producto en cuestión, se beneficia porque dispone de más proveedores,
que competirán por atenderlo.

Pero en la práctica las cosas no suelen funcionar tan bien. Cuando el producto necesita ayuda en el
mercado, la segunda fuente por lo general no está produciendo todavía, de modo que la primera
fuente y los clientes no gozan del beneficio de una base más amplia de proveedores. Una vez que
el producto está plenamente en producción y la provisión puede satisfacer la demanda, la segunda
fuente entra en producción, de modo que muchas compañías empiezan a competir por el mismo
negocio. Esta situación puede ser agradable para el cliente, pero lesiona la cartera de la primera
fuente. Y así en lo sucesivo.

El impacto que tuvo este cambio (decidieron no tener segunda fuente, convirtiéndose en única
fuente de microprocesadores para los clientes) relativamente menor sobre todo el sector de los PC
fue tan enorme. Una mercancía clave, el microprocesador estándar sobre el cual se construían la
mayoría de los ordenadores personales, sólo se podía conseguir de su fabricante. Y esto, a su vez,
tuvo dos consecuencias. Primero, la influencia sobre los clientes aumentó. Desde el punto de vista,
esto podría haber parecido una fuerza “10X”. Segundo, como se construían cada vez más PCs
sobre microprocesadores de un solo proveedor, las máquinas empezaron a parecerse cada vez
más. Y eso tuvo influencia sobre los creadores de software, que pudieron empezar a concentrar
sus esfuerzos en el desarrollo de software para aparatos muy semejantes entre sí, pero
construidos por diversos fabricantes. El resultado de la transformación del sector de computación,
es decir, el surgimiento de ordenadores que son prácticamente una mercancía intercambiable, se
vio muy favorecido por el microprocesador común sobre el que se le construía.

EL CAMBIO “10X”: Los complementadores

Los cambios tecnológicos que afectan a sus complementadores, compañías de cuyos productos
uno depende pueden tener también un profundo impacto sobre la empresa.

EL CAMBIO “10X”: La regulación

La regulación de los medicamentos patentados

El ejemplo muestra los cambios que puede sufrir un sector industrial con la aparición de la
regulación.

La industria farmacéutica cambió de la noche a la mañana. La introducción de la exigencia de

etiquetar puso en evidencia el hecho de que los medicamentos patentados contenían de todo,
desde alcohol hasta morfina, cannabis y cocaína, y obligó a los fabricantes a reformular el
producto o retirarlo de los estantes. Y el panorama competitivo cambió el mismo día que se
aprobó la ley.

EL REORDENAMIENTO DE LAS TELECOMUNICACIONES

Las regulaciones han sido fundamentales para modificar la naturaleza de grandes industrias. Se
legisló que las compañías no podían exigir que los clientes instalaran solamente los equipos que
ella fabricaba. Además, de desintegrar el monopolio que tenían.

LA PRIVATIZACIÓN

Gran parte del mundo está inmersa en lo que se denomina “la madre de todos los cambios
regulatorios”, la privatización.
La mayoría de las empresas de una economía anteriormente regulada que son arrojadas
súbitamente a un medio competitivo, ven multiplicarse los cambios. A partir, de ese momento la
gestión debe alcanzar niveles de excelencia para vender sus servicios en medio de una cacofonía
global de productos competidores, y cada uno de los empleados de esas empresas tiene que
competir por su puesto con personal de compañías similares situadas al otro lado del globo
terráqueo. Este es el punto de inflexión estratégica más grande de todos. Cuando los cambios
fundamentales golpean simultáneamente a toda una economía, su impacto asume características
de cataclismo. Esos cambios afectan a todo el país, su sistema político, sus normas sociales, su
forma de vida. Es esto lo que vemos en la Unión Soviética, y de manera más controlada en China.

COMO SE PUEDE VER HASTA ACÁ TODOS LOS PUNTOS DE INFLEXIÓN ESTRATÉGICA (ESTOS
OFRECEN OPORTUNIDADES O AMENANZAS, TODO DEPENDE DE CÓMO SE AFRONTEN) SON
DIFERENTES, PERO COMPARTEN CARACTERÍSTICAS SIMILARES, POR LO TANTO, EN TODAS PARTES
HAY GANADORES Y PERDEDORES Y ESTO DEPENDE DEL GRADO DE ADAPTABILIDAD EN ESE
MOMENTO.
CAPÍTULO 5: ¿Por qué no lo hacemos nosotros?

El management, y sobre todo el management durante la crisis, es un asunto extremadamente

personal. En una situación complicada de cambio que afronta éste, hace falta objetividad, la
voluntad de actuar según las propias convicciones y la pasión que movilice a las personas para
apoyar esas convicciones.

El autor: la historia que voy a contar es la de cómo Intel salió de los negocios a que se dedicaba,
concentró sus esfuerzos en otra actividad y se construyó una identidad nueva en un rubro
totalmente diferente, todo ello en medio de una crisis de descomunales proporciones. Como
resultado de esta experiencia, aprendí muchísimo acerca de cómo atravesar los puntos de
inflexión estratégica. Idea central de la empresa en sus comienzos --> construir en el chip el mayor
número de transistores (los transistores más pequeños al estar uno más cerca del otro, generaban
señales electrónicas con más rapidez mejorando el funcionamiento), lo que se traducía
inmediatamente en dos enormes beneficios para el cliente: menor precio y mejor desempeño.
Años más tarde se convirtió en una empresa y grande, además, de ser el referente principal de la
industria.

COMO ENCONTRAMOS NUESTRO PUNTO DE INFLEXIÓN ESTRATÉGICA

En los 80 las empresas japonesas comenzaron a tomar más terreno en el mercado, convirtiéndose
en un gran competidor para Intel.

Intel mejoró la calidad y bajó los costos, pero los japoneses se defendieron. Su principal arma era
la disponibilidad de un producto de alta calidad por un precio asombrosamente bajo. En un
momento cayó en las manos de Intel un memo enviado al personal de ventas de una gran
compañía japonesa. El fragmento clave del memo decía: “Ganen con la regla del 10%”…entren en
el mercado de Intel y de AMD (otra compañía norteamericana)…coticen 10% por debajo de sus
precios…si ellos vuelven a cotizar, bajen otro 10%... ¡No cejen hasta GANAR!. La dura batalla era
muy difícil contra los japoneses.

LA RUTA HACIA LA SUPERVIVENCIA

Ante la situación anteriormente planteada, Intel estaba pensando en dejar el negocio de las
memorias. Después de atravesar varios caminos duros y tiempos complicados, tomaron la
determinación de no producir más memorias.

“Los nuevos líderes de una compañía, muchas veces pueden aplicar a una situación que atraviesa
la organización una lógica impersonal, porque no tiene ese compromiso emocional que poseían
sus antecesores (al trabajar tantos años en la organizaciones).

Intel, evaluaba la posibilidad de producir microprocesadores. Hasta que decidieron comenzar con
el cambio analizado, esto también tuvo sus consecuencias como miles de despidos, y cierre de
plantas.

MIRADA HACÍA ATRÁS

Fue la crisis de la memoria y cómo la manejaron, lo que les enseñó qué es un punto de inflexión
estratégica, por ejemplo, enfrentarse al fuerte cambio, momentos de confusión y frustración,
pero al final todo el padecimiento al autor lo convirtió en un mejor manager.

El nuevo producto (microprocesador) tuvo mucho éxito, esto construyó una nueva identidad para
la corporación (todo el esfuerzo ahora estaba dedicado a los miniprocesadores). La empresa
(Intel) creció tanto que superaron a las grandes compañías japonesas que tiempo atrás la
superaron en el campo de las memorias.

“Casi siempre la gente de las trincheras está antes en contacto con los cambios inminentes”. Por
ejemplo, el personal de ventas comprende las cambiantes demandas de los clientes antes que sus
jefes, los analistas financieros son los primeros que saben cuándo cambian los fundamentos
mismos de una empresa.

CAPÍTULO 6: ¿Señal o ruido?

“¿cómo podemos saber si un cambio indica un punto de inflexión estratégica? La única manera de
saberlo es a través del proceso de esclarecimiento que proviene de un debate amplio e intensivo”

¿Cuándo un cambio es verdaderamente un punto de inflexión estratégica? En los negocios se

producen cambios constantemente. Algunos son menores, otros son importantes. Algunos son
transitorios, otros representan el comienzo de una nueva era. Pero es preciso enfrentarlos a
todos, aunque no todos representan puntos de inflexión estratégica.

¿ES LA TECNOLOGÍA DE RAYOS X UNA FUERZA “10X”?

Este interrogante viene, de una suposición (por parte de IBM) que planteaba, que las grandes
empresas japonesas usaban rayos x en vez de luz ordinaria para definir las características de un
chip. Lo cual era cierto.

La forma en que IBM e Intel respondieron a la tecnología de los rayos x demostró que una
compañía la consideró como “señal”, mientras que la otra la clasificó como “ruido”.

Intel decidió no seguir con el método de los rayos x (no la consideraban como un factor “10X”),
más tarde ni IBM, ni las empresas japonesas siguieron con la implementación de rayos x en sus
métodos. Esto igual no cierra la puerta a su aplicación, o sea, lo que hoy es una “señal” mañana
puede ser un “ruido”.

RISC VS CISC

El debate sobre sus méritos dividió a la industria de la computación y casi la destruye. CISC
representa un enfoque más antiguo. RISC era una nueva técnica. Los diseños de CISC requieren
mucho más transistores para lograr los mismos resultados que los chips de RISC pueden lograr
con menos transistores.

Los chips de Intel se basan en el antiguo esquema CISC. Tiempo después de analizarlo, para
equilibrar las apuestas, invirtieron gran esfuerzo en el desarrollo de un microprocesador de alto
desempeño basado en la tecnología RISC. Sin embargo, este proyecto tenía una importante
desventaja, aunque el nuevo chip RISC era más rápido y más barato, habría sido incompatible con
la mayor parte del software que estaba disponible en el mercado. A pesar de esto, el proyecto
siguió, y por último dio origen a un nuevo y poderoso microprocesador. Entonces, en ese
momento tenían dos poderosos chips que estaban introduciendo más o menos al mismo tiempo,
el 486 basado fundamentalmente en la tecnología CISC y compatible con todo el software para PC,
y el i860, basado en la tecnología RISC que era muy rápido pero compatible con nada. No sabían
qué hacer, así que introdujeron a ambos y dejar que el mercado decida. Esto demandaba mucho
esfuerzo y costo económico, mientras pasaba el tiempo. Entrando en el dilema de qué elegir.

Al final después de analizar y analizar la situación, Intel se decidió por el 486 y sus sucesores,
también tiempo después se vio cómo las ventas de la tecnología de RISC sobre CISC eran menores,
a lo que parecían antes.

La mayoría de los puntos de inflexión estratégica en vez de aparecer en forma repentina y ruidosa,
se aproximan con paso felino. Muchas veces no se los ve hasta que se pueden contemplar los
hechos retrospectivamente.

¿Cómo identificar una señal?, cuando la importancia de los competidores cambia, casi siempre se
trata de una señal de que está sucediendo algo significativo. Cuando a los otros no les va
demasiado bien, y a nosotros tampoco, quizá no sea porque se acerca una era de enfrentamiento,
sino sea porque “algo” está cambiando.
LAS ÚTILES CASANDRAS

Casandra era la sacerdotisa que predijo la caída de Troya. Del mismo modo hay gente muy rápida
para reconocer los cambios inminentes y lanzar un grito de alerta (puede estar en cualquier nivel
de la organización). Las casandras saben más acerca de los cambios que se avecinan que los altos
directivos, porque pasan muchísimo tiempo “afuera”, donde los vientos de la realidad les acarician
el rostro. Nunca es necesario buscar a una Casandra, si uno es un ejecutivo, la Casandra nos
encontrará. “cuando llega la primavera la nieve se derrite primero en la periferia” (periferia de la
organización de uno) esto indica que es importante escuchar las noticias que vienen de ahí, y
luego, distinguir si estamos en presencia de una señal o un ruido. A veces una Casandra no aporta
oleadas de desastre, sino una nueva forma de ver las cosas. Por eso es importante estar atentos y
estar abiertos a escuchar.

CÓMO EVITAR LA TRAMPA DE LA PRIMERA VERSIÓN

Las útiles Casandras son muy rápidas para advertir los primeros signos de las fuerzas “10X”, pero
muchas veces esos signos aparecen mezclados con síntomas de fuerzas que deberían estar
presentes pero no lo están.

Lo primero que debemos comprender es que sí una persona tiene un producto cualquiera para
vender, por insignificante que sea y lo anuncia con estruendo, consciente o inconscientemente
trabaja el doble del tiempo para hacer que su producto sea lo más importante posible.

Lo segundo a tener en cuenta es que cuando investigamos esos desarrollos directamente

descubrimos que la mayoría no son lo que pretender ser.

Por otra parte, no hay desconectar la pantalla del radar y hay que seguir trabajando, y analizando
todo lo que surja, aun cuando a primera vista parezca insignificantemente. Uno de los peligros en
la evaluación de la importancia de los cambios reside en lo que llama el autor “la trampa de la
primera versión”. Lo que el autor quiere decir es, que uno no puede juzgar la importancia de los
puntos de inflexión estratégica por la calidad de la primera versión. Es preciso apoyarse en la
experiencia. Uno debe acostumbrarse a examinar las cosas de cerca y a separar la calidad de las
primeras versiones del potencial y la significación de largo plazo que puedan tener un nuevo
producto o una nueva tecnología.

DEBATE

Es la herramienta más importante para identificar determinado desarrollo como punto de

inflexión estratégica, el cual debe ser amplio e intensivo. Mientras más complejo es el debate, es
recomendable que haya diversos management para incorporar distintos puntos de vista, además,
también incluir personas fuera de la compañía (sabiendo que hay diferentes intereses). Lo rico de
éste debate, es las diferentes formas de pensar, de los distintos niveles y lugares (dentro y fuera
de la Org).
DISCUTIR CON DATOS

Las doctrinas contemporáneas de management indican que uno debe encarar todo debate y toda
discusión con datos en la mano. Con demasiada frecuencia la gente reemplaza los hechos por
opiniones y los análisis por emociones. Los datos se refieren al pasado y los puntos de inflexión
estratégica afectan el futuro.

Uno tiene que saber cuándo discutir con los datos en la mano, pero también tiene que ser capaz
de discutir con los datos cuando su experiencia y su juicio le indiquen la aparición de una fuerza
que puede ser demasiado pequeña para figurar en los análisis pero que tiene posibilidades de
volverse tan grande como para cambiar las reglas de juego por las cuales la empresa opera
actualmente.

EL MIEDO

Debatir constructivamente problemas difíciles y llegar a algún resultado sólo es posible cuando las
personas pueden expresarse sin temor al castigo. El miedo desempeña un papel importante en la
creación y el mantenimiento de tal pasión.

¿Cómo podemos cultivar en nuestros empleados el miedo a perder? Sólo podemos hacerlo sí
nosotros mismos lo experimentamos. Si tenemos miedo de que en algún momento cambie las
reglas de nuestro entorno, nuestros colegas lo percibirán y compartirán el temor. El miedo puede
ser lo opuesto de la complacencia. La complacencia suele afectar precisamente a aquellas
personas que han tenido mucho éxito (pasa parecido con las Org). Una buena dosis de miedo a
perder suele ayudar a afinar nuestro instinto de supervivencia.

La contribución de opiniones de varios sectores es esencial para manejar situaciones determinadas

riesgosa, lo ideal es que cada uno respete al otro por lo que aporta, y no se deje intimidar por
conocimientos y rangos (ambiente fácil para describir, pero difícil de concretar y mantener).

CAPÍTULO 7: DEJAR REINAR EL CAOS

Atravesar un punto de inflexión estratégica significa, confusión, incertidumbre y desorden, tanto

en el nivel personal para los directivos, como en el nivel estratégico para la empresa como un
todo.

LAS CUESTIONES SENSIBLES

La forma en que una compañía maneja el proceso de superación del punto de inflexión
estratégica, depende sobre todo de una cuestión “delicada”, de un punto sensible: cómo
reaccionan emocionalmente las personas ante la crisis. Por el simple hecho que son personas que
tienen emociones, sin importar el nivel organizacional.

En un punto de inflexión estratégica, el rumbo está marcado por; negación, escape o diversión, y
finalmente, aceptación y acción pertinente.
La negación es preponderante en las primeras etapas de casi todos los ejemplos de punto de
inflexión estratégica.

El escapismo o diversión, estos comportamientos son típicos del personal jerárquico.

LA INERCIA DEL ÉXITO

No es sorprendente que los CEOs sigan aplicando los mismos movimientos estratégicos y tácticos
que les sirvieron en el curso de su carrera, especialmente durante su “época dorada”.

El autor la denomina la inercia del éxito, esta situación es sumamente peligros y puede reforzar la
negación.

LA DISOCIACIÓN ESTRATÉGICA

Es cuando dicen una cosa y hacen otra, mientras se encuentran en medio de la lucha de un punto
de inflexión estratégica.

LA EXPERIMENTACIÓN

La resolución de la disociación estratégica no aparece de pronto, como una luz que se enciende.
Aparece a través de la experimentación. Hay que aflojar el nivel de control al que está
acostumbrada la organización, dejar que el personal pruebe nuevas técnicas, etc. Hay que dejar
viejas rutinas para tener nuevas ideas.

Que reine el caos, éste es ineficiente y desgasta a los afectados por él. Pero el viejo orden nunca
da lugar a un orden nuevo, sin una frase de experimentación y caos. Por eso lo ideal es ir
probando cambios y recopilando las habilidades y experiencias que nos deja, para cuando surja
una situación de caos, tengamos ciertas herramientas de cómo afrontar la dinámica de los
cambios. Hay que tener en cuenta que experimentar trae caos, pero deja enseñanzas.

LA BURBUJA DE LA EMPRESA

El impulso de una empresa aún saludable nos brinda una burbuja benigna dentro de la cual
podremos trabajar para reposicionarla. Bajo la protección de esta burbuja podremos introducir
cambios muchas más fácilmente que cuando decaen los signos vitales de la empresa.

Es mejor cuando el nivel superior reconoce y acepta lo inevitable del punto de inflexión estratégica
a tiempo, y actúa antes de que la empresa empiece a drenar su vitalidad debido a las fuerzas
“10X” que la afectan. Lamentablemente, la realidad es que todos tendemos a hacer lo contrario,
por cuestiones emocionales como se explicó anteriormente.

En las primeras etapas del punto de inflexión estratégica no hay pánico. Debemos disciplinarnos
para superar nuestra tendencia a hacer demasiado poco demasiado tarde.
NUEVO MAPA PARA DE LA INDUSTRIA

El síndrome de hacer poco y hacerlo tarde es particularmente peligroso cuando nuestra actividad
se desarrolla en una industria cambiante. Para hacer negocios es preciso tener un mapa mental de
la estructura del ramo industrial en que nos movemos. Este mapa se compone de una serie de
reglas y de relaciones implícitas, de maneras de hacer negocios y del conocimiento lo que se hace
y de cómo se lo hace, de quién importa y quién no importa, de con quién se puede contar y quién
generalmente se equivoca, etc. Cuando uno trabaja mucho tiempo en una empresa responder
estos interrogantes es automático.

Pero cuando la estructura de la industria cambia, todos los elementos cambian, por eso el mapa
mental que usamos hace mucho tiempo pierde validez.

Compartir la visión del mapa de la industria y su dinámica es una herramienta clave para convertir
a su empresa en una organización flexible.

CAPÍTULO 8: DOMINAR EL CAOS

Llevar a una organización a través de un punto de inflexión estratégica equivale a atravesar por un
territorio desconocido. No conocemos las reglas de juego, o todavía no hay reglas. En
consecuencia, carecemos de mapa mental del nuevo entorno, y ni siquiera está completamente
clara la forma del objetivo que se persigue.

Hay un paisaje hostil que se debe atravesar, el autor lo denomina “el valle de la muerte”. Este
paisaje forma parte inevitablemente de todo punto de inflexión estratégica. No se lo puede eludir,
no se lo puede hacer menos peligroso, pero se puede encararlo de una manera más eficaz.

ATRAVESANDO EL VALLE DE LA MUERTE

Para sortear el valle de la muerte, la primera tarea consiste en formarse una imagen mental de
cómo debería ser la compañía cuando llegue al otro lado. Esta imagen debe ser lo suficientemente
clara como para visualizarla, y además, debe ser lo suficientemente vivida como para que
podamos comunicarla a personas que está cansada, desmoralizada y confundida. Tener una visión
clara, un eslogan.

Superar los puntos de inflexión estratégica representa una transformación fundamental, la

compañía deja de ser lo que fue inicialmente, para comenzar a ser lo que será. Sí uno está
describiendo un objetivo que en lo más profundo de nuestra conciencia sabemos que no
podremos alcanzar, estamos condenando al fracaso a las posibilidades de atravesar el valle de la
muerte.

LA REDISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS.

Drucker, la actividad clave que se necesita en el curso de la transformación de una organización es

un desplazamiento delos recurso desde lo que era apropiado para la vieja idea de la empresa hacia
lo que es apropiado para la nueva idea. Para iniciar este cambio uno debe aprender y
desaprender.

DIRIGIR POR MEDIO DE ACCIONES ESTRATÉGICAS

Las acciones estratégicas son pasos que ya hemos dado o que estamos dando y que indican cuál es
nuestra intención a largo plazo, además, de ser decisiones concretas. Los planes estratégicos son
una suerte de discurso político.

Estas acciones estratégicas son diversas; pueden consistir en la transferencia de un agente muy
destacado a una nueva área de responsabilidad, recorte de presupuesto, etc. Todos estos cambios
son reales e indican un cambio de dirección. Las acciones estratégicas cambian la vida del personal
(estas acciones están en el presente). Los planes estratégicos son abstractos (estos están en el
futuro).

La manera más eficaz que cree el autor es por medio de una serie de cambios graduales, que sean
coherentes con un resultado final claramente formulado. Es bueno que las acciones estratégicas
producidas durante un punto de inflexión causen sorpresa, es preciso también que el tiempo sea
correcto. La transferencia de recursos de lo viejo a lo nuevo tiene que ser realizada teniendo muy
presente este delicado equilibrio. El dilema del tiempo aparece el gráfico siguiente

Casi siempre tendemos a esperar demasiado. Pero las consecuencias de apresurarse son menos
onerosas que las consecuencias de demorarse. El mejor momento de actuar varía según la
compañía.

Actuar tempranamente implica diversos riesgos. El mayor peligro que enfrenta una compañía que
actúa con rapidez es que puede resultarle difícil distinguir una señal de un ruido y empieza a
responder a un punto de inflexión que no es tal. Además, aun cuando su respuesta sea correcta, es
probable que esté adelantada respecto de su mercado y por lo tanto correrá un riesgo mayor de
caer en la trampa de la “primera versión”.

Para contrarrestar estos peligros existe la posibilidad de una gran recompensa: las madrugadoras
(son las Org que marcaron la iniciativa) son las únicas empresas que tienen la capacidad de afectar
la estructura del sector y de definir las reglas de juego para los demás.

En situaciones cercanas o ya en el terreno del valle de la muerte, el autor no recomienda

diversificar porque es caro y debilita el compromiso y la decisión. La mayoría de las empresas no
mueren porque se hayan equivocado, la mayoría mueren porque no se comprometieron lo
suficiente. Las compañías que mueren malgastan su impulso y sus recursos más valiosos mientras
tratan de tomar una decisión. El mayor peligro es quedarse inmóvil.

EL IMPERATIVO DE LA CLARIDAD

Cuando una compañía anda a la deriva, su personal jerárquico está desmoralizado. Y cuando esto
ocurre, nada funciona; todos los empleados se paralizan. Es precisamente en este momento
cuando se necesita un líder fuerte que fije un rumbo. Y ese rumbo no necesariamente debe ser el
mejor, sólo debe ser claro y sólido.

Las organizaciones que se encuentran en el valle de la muerte tienen una tendencia natural a
perderse en el pantano de la confusión. Son muy sensibles a las señales oscuras o ambiguas que
surgen de su personal. A veces los directivos contribuyen sin darse cuenta a aumentar esta
confusión. Otra forma de aumentar la confusión es emitiendo mensajes contradictorios.

El tiempo de escuchar a las casandras ha terminado. También se ha agotado el tiempo de la

experimentación. Ha llegado, el cambio, el momento de emitir órdenes imperiosas, órdenes claras
y exquisitamente imperiosas. Y también ha llegado el momento de comprometer los recursos de la
corporación, como también sus propios recursos: su tiempo, visibilidad, discursos, declaraciones
en foros externos. Hay que convertirse en un modelo de rol de la nueva estrategia.

Un referente de nutrirse de contactos y reuniones que lo complementen con las nuevas ideas del
cambio.

ADAPTARSE A LO NUEVO

Los managers deben adaptarse al cambio, capacitándose, experimentando situaciones diferentes,

etc, aquellos que no estén dispuestos al cambio sería lo más apropiado para la organización que
den un paso al costado.

Al parecer, las compañías que navegan exitosamente a través de los puntos de inflexión
estratégica tienen una buena relación dialéctica entre las acciones ascendentes y descendentes.
Las acciones ascendentes provienen de las filas intermedias, cuyos miembros, por la índole misma
de sus tareas, están expuestos a las primeras brisas de los vientos del cambio, que soplan en la
periferia de la acción, donde el cambio se percibe primero. Pero también por la índole de su
trabajo, sólo pueden afectar la asignación de obleas pero difícilmente podrán afectar la estrategia
del marketing. El nivel medio y el superior, en sus acciones, deben hacerse concesiones mutuas.

DIALÉCTICA DINÁMICA

Si las acciones son dinámicas, si los managers de alto nivel son capaces de dejar alternativamente
reinar el caos, y después dominarlo, esa dialéctica puede llegar a ser muy productiva. La sabiduría
de necesaria para guiar a una compañía a través del valle de la muerte no puede residir
únicamente en las cabezas de los directivos. Si ellos son producto de la herencia de la compañía,
su pensamiento estará seguramente moldeado por las antiguas reglas. Si provienen de afuera, es
probable que realmente no entiendan las sutilezas que se desenvuelven alrededor del nuevo
rumbo que se quiere adoptar. Por lo tanto, es preciso confiar en el nivel ejecutivo medio, pero no
toda la carga de orientación, ya que no poseen la experiencia especializada y tampoco su punto de
vista no abarca a la totalidad de la compañía.

Una organización que tiene una cultura que puede enfrentar estas dos fases, debe (reina el caos),
y marcha decidida (se domina el caos), es una organización adaptable y poderosa.

Una organización de este tipo tiene dos atributos:

1- Tolera el debate y hasta lo fomenta. Estos debates son vigorosos y están dedicados a
explorar cuestiones, independientemente del rango y a inclinar individuos de diversos
antecedentes.
2- Es capaz de tomar y aceptar decisiones claras, al mismo tiempo que todas la organización
apoya esa decisión.

Las organizaciones que tienen estas características están mucho mejor preparadas que otras para
atravesar un punto de inflexión estratégica.

DEL OTRO LADO DEL VALLE

Muchas compañías han atravesado puntos de inflexión estratégica, siguen compitiendo y hasta
son triunfadoras. Han sobrevivido a los peligros del valle de la muerte y salido de él más de fuertes
delo que habían entrado. El otro lado del valle de la muerte representa un nuevo orden industrial
que era difícil de visualizar antes de la transición. Los directivos no tenían un mapa mental del
nuevo paisaje antes de entrar en él. Para atravesar el punto de inflexión estratégica hizo falta
soportar un periodo de confusión, experimentación y caos, seguido por otro periodo de firme
decisión de seguir un nuevo rumbo hacia un objetivo todavía nebuloso. Fue preciso escuchar a las
casandras, fomentar deliberadamente los debates y formular constantemente el nuevo rumbo, al
principio tentativamente, pero con cada repetición con mayor claridad. Fue preciso absorber bajas
y transformaciones en el personal, fue necesario aceptar el hecho de que no todos sobrevivían y
que aquellos que lo lograran no serían los mismos que habían sido antes.

CAPÍTULOS 9: INTERNET ¿SEÑAL O RUIDO? ¿AMENAZA O PROMESA?

Al comienzo cuenta los orígenes de internet.

El autor hace un balance y cree que las posibilidades de internet superan con mucho a las
amenazas. A parte de tener en cuenta la adaptación que se avecina, además, evaluando la
dimensión y el nivel del impacto que está generando la internet.