Evaluación del

desempeño de
proveedores

Ing. Juan José Mireles Linares

Gerente de Mejora Continua
Desc automotriz

INLAC 2007
Conociéndonos …

9 Tipo de organización

9 Organizaciones certificadas.
 CONTENIDO

I. Objetivo
II. Introducción
III. Enfocándonos a la realidad
IV. ¿Qué nos esta fallando?
V. Ejemplos de cómo podemos
mejorar
Evaluación del desempeño de proveedores
Objetivo
 Objetivo

Los asistentes:

9 Entenderán la importancia de una adecuada evaluación de

proveedores.

9 Conocerán modelos de evaluación de proveedores

9 Conocerán la importancia de un proceso integral de

producción orientado al cliente
Evaluación del desempeño de proveedores
Introducción
 Flujo de información
Visibilidad a
Asertividad de diferentes
pronóstico con horizontes
fuertes
implicaciones
Inicio
Validación de
Planeación capacidades y
Administración
de Materiales tiempos de
de Demanda
entrega/respuesta
Validación de cuotas
como regulador de
Clientes
entrada de pedidos

Planeación Programación
Maestra Operaciones
de Producción

Administración Participación
de Ventas activa en la
validación de
tiempos de
Fuerza de entrega de
ventas herramientas
Suma importancia
en la validación Ingeniería Distribución
de capacidades Industrial Ingeniería de
Producto
 “Dominio punto de venta”

Apoyo con Conocer

Tener Elaborar Características
Mercadotecnia Tecnología a los
Información de estrategias y Preferencias
clientes para
Mercado conjuntas con del Consumidor
conocer el
(consumidor, Mercadotecnia y Final
movimiento de
cliente, Ventas
los productos
vendedores) en
Tiempo Real Dueños
Servicio al
Cliente
Consumidor
Vendedores
Final
Tiendas

Comercial

Compradores
Posicionar Posicionar
Posicionar Apoyo en productos las marcas
productos y pedidos y con fuerza en la mente
Entregas servicio con Asesoría Apoyo en de ventas del
clientes en exhibición del cliente. Consumidor
modelos y material Asesoría ,
Capacitación
y contacto
 Antecedentes del desarrollo de
proveedores

¾ Después de la 2ª guerra mundial. estrategia de abasto militar

¾ Década de los 50´s, 60´s: Administración de la calidad total en Japón
“Deming – Juran”
¾ 80´s Diseño para la manufactura “JIT” en Japón
¾ 80´s Administración por calidad total “TQM” en USA
¾ 90´s Desarrollo de las cadenas productivas
¾ 00´s Integración, desarrollo de las cadenas de valor desde el suministro
hasta la demanda
 Principales herramientas que
hemos usado
¾ Desarrollo organizacional
¾ Control estadístico del proceso
¾ Sistemas de aseguramiento de calidad
¾ Cambios de paradigmas, sensibilización y cambios culturales
¾ Sistemas de administración por calidad total
¾ Estrategias JIT
¾ Teoría de restricciones
¾ Reingeniería de procesos
¾ Benchmarking
¾ 6 sigma
¾ Shainin
¾ Lean
Evaluación del desempeño de proveedores
Introducción
 Competitividad de las empresas mexicanas
Sueldo por hora competitivo en
Norteamérica (60% menor)
Sueldos promedio de obreros
en operaciones semejantes
13.2
US$ x Hora
• Calidad
• Flexibilidad
• Situación geográfica
• Infraestructura del país
• Derechos de propiedad
• Aplicación del Estado de Derecho
• Sistema Fiscal moderno
• Promoción de Inversiones

Rusia

5.2 Norte Europa

America China
Japon

2.1 India

Asia
Brasil

EUA México China

Mercado Actual

Futuro crecimiento de
Mercado
 Oportunidades de mejora

9Optimizar la logística entre las operaciones mexicanas de

autopartes y las plantas de las armadoras en toda la región de
Norteamérica.

9Aumentar nuestro nivel de inversión en desarrollo tecnológico.

 Presión de reducción de costo a Proveedores
(1995 – 2003E)
Índice

-3% Prom. Anual

100 95 91
85
77

1995 1997 1999 2001 2003E

 Proceso de planeación avanzada de la
calidad del producto
Concepto
Iniciación Aprobación

Programa Prototipo Piloto Inicio de

Aprobado Producción

PLANEACIÓN PLANEACIÓN

DISEÑO Y DESARROLLO DEL

PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACIÓN DEL PRODUCTO Y PROCESO

PRODUCCIÓN

RETROALIMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA

DEFINICIÓN VERIFICACIÓN VERIFICACIÓN VALIDACIÓN DEL RETROALIMENTACIÓN,

Y PLANEACIÓN DEL DISEÑO DEL DISEÑO
PRODUCTO Y EVALUACIÓN Y
DEL Y DESARROLLO Y DESARROLLO PROCESO
PROGRAMA DEL PRODUCTO DEL PROCESO ACCIÓN CORRECTIVA
 Definición

3.3.6
supplier
organization (3.3.1) or person that provides a product (3.4.2)
EXAMPLE Producer, distributor, retailer or vendor of a product, or
provider of a service or information.
NOTE 1 A supplier can be internal or external to the organization.
NOTE 2 In a contractual situation, a supplier is sometimes called
“contractor”.

Referencia:
ISO9000:2005
 Definición

Referencia:
ISO9000:2005
 8. Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor

Una organización y sus proveedores son

interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor

ed
e ust
a b e
¿S s o b r s ?
g o da
al caí
ra
pa

ed
e ust dores
sa b nta
, p ero e cale
No sob r
o
alg as?
e g
d
 Relación con Proveedores

Producir Calidad está directamente relacionado con la calidad de los

materiales y servicios recibidos de los proveedores

Deming dice:
La variación esporádica en la calidad de los productos y servicios recibidos es una
enfermedad dolorosa en todas partes.

Los proveedores deben aprender y usar el Control del Proceso. No hay otra forma
para ellos y nosotros conocer la Calidad que están entregando y no hay otra forma
de lograr la mejor economía y productividad

Para minimizar la variación el proveedor debe

• Reducir el número de proveedores del mismo artículo y

• Exigir y esperar que los proveedores usen el Control estadístico
de la Calidad y que proporcionen evidencia de ello.
 Proveedor

En la compra de un producto o servicio se debe entender que el precio no

tiene significado sin la evidencia de la calidad

El proveedor deberá ser reconocido y considerado como miembro integrado

del ciclo del producto.

El proveedor deberá ser exigido a establecer y mantener económicamente su

proceso para producir artículos de calidad
 Beneficios

¾ Reducción de tiempos

¾ Mejorar la imagen con clientes

¾ Desarrollar el capital intelectual

¾ Proceso de diferenciación

¾ Incrementar el valor a los accionistas

¾Transformar los objetivos estratégicos en resultados
¾Desarrollar a las empresas centradas en el cliente
Evaluación del desempeño de proveedores
Enfocándonos a la realidad
Ahora vamos a “embarrarle" un poquito de calidad a este artefacto y
lo embarcamos
 Los problemas no necesariamente caen en nuestra
estructura

INGENIERIA DEL DISEÑO

COMPONENTE
PROVEEDOR

ENSAMBLE

CLIENTE
LOS PROBLEMAS NO TIENEN FRONTERAS
 Ejemplo

TRANSFORMA
ENTRA SALE
PRODUCE

sugar
 Los Elementos del Proceso

N e g o c i a c i ó n

PROVEEDORES PERSONAL CLIENTE V

A
L
especificación O
R
PRODUCTOS
Insumos OPERACIONES C
Producto
R
E
ENTRADAS TRANSFORMACION DE LOS INSUMOS RESULTADO A
D
O
M e d i c i ó n/ CAUSALIDAD
 Equipo multidisciplinario tradicional para APQP

Nivel de General Baja Media Alta

. involucramiento

Área
Ingenierí
Ingeniería de producto

Manufactura

Calidad

Compras
Producció
Producción

Ventas

Recursos humanos

Mantenimiento

Marketing

Contabilidad
 Mapeo del proceso

Diseño y Envío de
Requerimiento Planeación y especificaciones
Inicio desarrollo del
a proveedor
de cliente definición producto
(SYM)

Se envían
Envío de Validar troquel Desarrollo del Desarrollo del
piezas
troquel a retrabajadas
para que tapa troquel por gage o cheking
PLANTA para que cumpla con los SYM fixture
aprueben CTQ´s

Taller Taller hace un Desarrollar

mecánico Check list Try out Aprueba Ensamble
recibe (estampado)

Se Ninguna
Envío a Ensamble
retrabajan cumple con
cliente hace Cheking
las piezas los CTQ´s
 Conclusión

¾ Se tienen diferentes especificaciones para la aceptación y rechazo de

la característica, por ejemplo inspection report con fecha de revisión
enero 2006 la especificación es de +0.8, -0.2 mm

¾ Gage R&R liberado, la pregunta es, cómo se liberó???

¾ En el AMEF no esta considerado el modo de falla.

¾ El troquel fue liberado sin estar la piezas conforme a diseño y sin

cumplir los CTQ´s.

¾ El troquel ha sufrido modificaciones en el taller mecánico de la planta.

En el pasado, la inconsistencia en los resultados de las organizaciones nos
plantea en el presente un cambio de cultura dentro de las mismas, propiciado
por la puesta en practica de modelos basados en la gestión de la calidad por
ejemplo ISO 9001:2000 e ISO/TS 16949:2002,

El nuevo rumbo del funcionamiento empresarial establece el enfoque hacia el

cliente y la necesidad de gestionar y tomar decisiones en base a datos en
lugar de opiniones o intuiciones.

Por lo que Desarrollo de proveedores se define cómo UN ESFUERZO

BILATERAL DE DOS ORGANIZACIONES, LA QUE COMPRA Y LA QUE
PROVEE, PARA EN FORMA CONJUNTA, MEJORAR EL DESEMPEÑO Y/O
CAPACIDADES DEL PROVEEDOR
 Reflexiones
Los proyectos Lean Sigma en DASA

La palanca de la Calidad
Diseño
Producto
Diseño Ciclo del desarrollo del producto
Proceso
Producción
100:1 Mejora del
Producto
10:1
1:1
Un impacto de mejora alto
y costo bajo al cambiar Un impacto de mejora bajo y
costo alto a cambiar

Sin embargo por las diferentes áreas de oportunidad, los

proyectos LEAN SIGMA se encuentran en esta área, pero
debemos de iniciar a trabajar ya, desde el diseño de nuestro
producto y con nuestros PROVEEDORES.
Evaluación del desempeño de proveedores
¿Qué nos esta fallando?
 Fotografía al proceso

Brecha entre Planes-Acción-Resultados

A pesar de que más del 90%
de las empresas tienen
Visión, y

Más del 50% tienen Planes

Estratégicos Claros 97% 50 % 33 % 8%

Menos del 10% logran

significativos resultados

¿por qué ocurre esto?

 Fotografía al proceso
La Dificultad de Subir la Pendiente
“de la Acción”

ión
uc
ec
RESULTADOS

n
ció
Ej

iza
y

Menos del 15% delos equipos gerenciales gastan másde 1

ar
to

hora -mes discutiendo yrefinando laEstrategia ysu Impacto

nd
ien

ta
m

Menos del 20% delos empleados tienen sus incentivos

Es
ea

(procesos de rrhh) conectados con la Estrategia

y
in

je

Más del 80% delas compañías no eslabonan su

iz a
Al

Presupuesto a la Estrategia
nd
re

Menos del 5% de los empleados conocen su rol para el

Ap

Logro de la Estrategia

ESTRATEGIA
 Determinación de Requerimiento en todos los
Puntos Críticos de la Cadena de Suministro

Necesidades y Expectativas

Especificaciones
 Manual de Desarrollo para Proveedores
Nuestra Misión
Todo lo que hacemos en EFMG tiene un solo objetivo: Satisfacer a nuestros muchos accionistas.
Para lograr esto, nos esforzamos por:
· Desarrollar nuestras fortalezas clave
— Habilidades en Manufactura
— Un completo soporte al cliente
— Cubrimiento Total
— Innovación Tecnológica
— Calidad Perfecta
— Entrega Perfecta
— Agresiva reducción de costos

· Hacer crecer a la compañía por medio de esfuerzos internos y adquisiciones. Trabajamos para
extender nuestra oferta de productos y nuestro mercado global

· Incrementar ventas y ganancias más rápido que la industria para añadir valores más allá de
nuestro costo de capital

Alcanzar lo anterior nos ayuda a maximizar los ingresos de nuestros accionistas. Mas aun, nos
permite proporcionar excelentes productos y servicios a nuestros clientes, así como un ambiente
estimulante a nuestros socios.
Evaluación del desempeño de proveedores
¿Ejemplo de cómo podemos mejorar?
 Ejemplo 2

Esquema general

TRAFICO LOGISTICA
GESTION
INTEGRAL DE
LA CADENA COMPRAS PRODUCCION DISTRIBUCION
LOGISTICA

INVENTARIOS

MARKETING
CALIDAD
FINANZAS

INGENIERIA
PARALELA Y
RECURRENTE

ADMINISTRACION
DE LAS ALIANZAS PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES
Y LOS RECURSOS
ESTRATEGICOS
 Ejemplo 3

MODELO DE
DESARROLLO DE
PROVEEDORES
 Ejemplo 3

Objetivo

El objetivo de este modelo es el comunicar nuestros

requerimientos del grupo DASA a nuestros proveedores.

Esto conduce hacía la excelencia, que junto con una

relación de trabajo estrecha permitirá a ambos lograr una
mejora continua y convertirnos en lideres con una base
de proveedores de clase mundial.

Nuestra meta en común es el complacer a todos nuestros

clientes.
 Ejemplo 3

Gestión para el desarrollo de proveedores

Desarrollo de Resultados:
Principios: proveedores
¾Calidad
Ev
alu
Lineamientos pro ació
generales del ¾Logística vee n d
manual de
dor e
¾Relaciones es
desarrollo de
comerciales
proveedores
¾Servicio y
tecnología

Realimentación
 Ejemplo 3

Lineamientos generales del manual de

desarrollo de proveedores
¾ Objetivo

¾ Proceso de revisión y aprobación del manual.

¾ Filosofía para el desarrollo de proveedores.

¾ Manuales de referencia.

¾ Resultados esperados del desarrollo de proveedores.

¾ Equipo de apoyo.

¾ Capacitación y desarrollo

¾ Mejora continua.
 Ejemplo 3

Calidad

¾ Requerimientos del sistema de calidad

¾ Evaluación de los sistemas de calidad
¾ Planeación avanzada de calidad del producto (APQP)
¾ Validación y liberación de procesos
¾ Métodos y técnicas estadísticas
¾ Proceso de aprobación de partes para producción (PPAP)
¾ Partes por millón (ppm´s)
¾ Rechazo de material a proveedores
¾ Solución de problemas.
¾ Revisión de la administración de la calidad
¾ Contención de problemas
 Ejemplo 3

Logística

¾ Sistema de materiales
¾ Comercio electrónico
¾ Aduanas / tratados
¾ Desempeño de Entregas / Calendarios
¾ Requisitos de Etiquetado
¾ Requisitos de Empaque
¾ Reporte de Material Discrepante
¾ Requisitos de Transporte
¾ Seguimiento a Acumulados
¾ Autorización de Material de Proveedores
¾ Obsoletos y Reclamos
 Ejemplo 3

Relaciones comerciales

¾ Reducción de costos a través de relaciones mutuamente benificiosas

con el proveedor.
¾ Procedimiento de revisión de negocio
¾ Garantía
¾ Condiciones y términos de la orden de compra
¾ Negocios con compañías minoritarias
¾ Actividades de mejora contínua con proveedores
¾ Solicitud de cotización
¾ Amortización de herramental
 Ejemplo 3

Servicio y tecnología

¾ Requisitos Técnicos del Producto

¾ Expectativas del Proveedor de Servicio Total (FSS)
¾ Administración de Datos del Producto
¾ Product Development Management (PDM)
¾ Expectativas en Partes Prototipo
 Ejemplo 3

Resultados evaluación de proveedores

¾ Conociendo el sistema de evaluación de proveedores

¾ Categoría de calidad
¾ Categoría de logística
¾ Categoría de servicio
¾ Categoría comercial
¾ Categoría de innovación y tecnología
 Gestión para el desarrollo de Ejemplo 3

proveedores
Proceso Reconocimiento anual
proveedores

Start
No Evaluación periódica de
Optimización cartera de ¿Requiere
desarrollo? desempeño del proveedor
proveedores
Si

Necesidad de Proceso de
material o producto
Plan conjunto de mejora Evaluación y re
con el proveedor
evaluación
Especificación de
material o producto
Rechazo de material Almacenamiento
Seguimiento a acciones y Solicitud de de datos para
correctivas, preventivas acciones correctivas evaluación de

Cliente define
*
No Selección
y de mejora a proveedor

No
desempeño

proveeduría
proveeduría Proceso de Abasto
criterios DASA
Orden de embarque con Embarque con Si Liberación a almacén
Si cantidades (Releases a documentos y Aprobación planta proveedor de acuerdo a
proveedor)
A requerimientos DASA DASA criterios de aceptación

Proveedor
Certificado en ISO Proceso APQP / PPAP
9000 Si

Validación de Fase 3
Proceso de Orden de compra abierta
Partes de Diseño y
(precios, niveles)-después
No Selección de liberación de Change Producción Desarrollo del
Proceso
Notes (PPAP)

No

*
No
Acuerdo de
Si Si Fase 2
Vo. Bo. Por Cliente confidencialidad Fase 1 Diseño de
Diseño y
Planear y Definir producto
DASA/Proveedor A Desarrollo del
Producto
Por un mundo en movimiento