Apqp 3

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA
APLICACIÓN DEL APQP PARA EL DISEÑO DE

DISPOSITIVO PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE FABRICACIÓN
DE PALETAS EN UNA HELADERA.
TITULACIÓN POR TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA EN
LOGÍSTICA Y CALIDAD
PRESENTA
MARIO ALBERTO NUÑEZ LUNA
NAVOJOA, SONORA NOVIEMBRE DE 2008

Dedicatorias i
DEDICATORIAS
Dedico con todo mi amor, cariño y esfuerzo toda la maestría y este trabajo de
investigación a mi familia, especialmente a mi esposa Maria Aurora Leonardo Parra,
que con sus oraciones, consejos y paciencia siempre me estuvo animando a no
declinar y a culminar con éxito este proyecto.
A mis Hijas preciosas Andrea y Anel Maria, que con su energía, inocencia, alegría y
sus travesuras me dieron un ejemplo de vida y de empeño para realizar las cosas sin
pensar en el fracaso.
Por todo lo anterior les agradezco por ser mi razón de vida y que a pesar de las
adversidades siempre estuvieron apoyándome. Que Dios las Bendiga.
Maestría en Ingeniería en Logística y Calidad

Agradecimientos ii
AGRADECIMIENTOS
A DIOS.
Por haberme dado la fortaleza para culminar mis estudios y enviarme al Espíritu Santo
para tomar las decisiones en los momentos difíciles, por eso y más te doy las gracias
ya que sin ti no hubiera podido realizar nada.
A MI ESPOSA.
Maria Aurora Leonardo Parra por haberme aguantado y apoyado durante todo este
tiempo ya que el esfuerzo fue de los dos y sin tu apoyo nunca hubiera podido terminar,
que Dios te bendiga por ser como eres.
A MIS HIJAS.
Mis dos preciosas hijas Andrea Nuñez Leonardo y Anel Maria Nuñez Leonardo que
con su energía y alegría me motivaron a seguir adelante y a no declinar en los
momentos difíciles, que Dios las bendiga.
A MIS PADRES.
Enedina Luna Haro que desde el cielo me bendenciste y tu recuerdo de fortaleza me

impulsó a que en la vida solo los decididos y con carácter son los que prosperan y
salen adelante y a mi Padre Andrés Nuñez Hernandez, por haberme dado tu apoyo
incondicional y tus consejos para salir adelante.
A MIS HERMANOS.
Marco Antonio por haberme dado tus consejos para seguir adelante y por apoyarme
en las buenas y las malas, a Verónica por confiar en mí y darme el apoyo en cualquier
momento y Miguel Ángel por sus valiosos consejos.

Resumen iii
RESUMEN
En la actualidad, la pequeña y mediana industria heladera no ha desarrollado las

técnicas necesarias que ayuden al mejoramiento continuo de sus procesos, por lo
que actualmente siguen trabajando con los viejos sistemas tradicionales, lo que las
hace que no alcancen su competitividad.
Basado en lo anterior, se desarrolló el trabajo de investigación en el departamento de

producción para la elaboración de paletas en el molde de 90 gr, debido a que en esta
parte del proceso, la mala colocación del palito ocasiona una pérdida de
productividad en las paletas de agua del 8% al 12%, lo cual representa un costo de
$0.50 por paleta, lo que significa una pérdida semanal promedio de $720.00.
Para la solución de la mala productividad, se estableció la aplicación de la

metodología de la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), la cual
fue desarrollada a través de cinco fases de esta misma, en donde se inició
planeando y definiendo el programa mediante la aplicación de herramientas,
diseñando y desarrollando el producto para posteriormente diseñar y desarrollar el
proceso, el cual fue validad mediante una corrida piloto bajo condiciones normales y
finalmente la evaluación y retroalimentación de las acciones tomadas durante e
trabajo de investigación.
La aplicación del APQP, permitió que se desarrollara un dispositivo para la inserción

de los palitos en las paletas de agua en el molde de 90 gr, lo cual trajo como
resultado la eliminación del 100% de este problema de calidad, al igual que otros
beneficios, al igual que se incrementó la productividad en el proceso de fabricación
ya que se tuvo una disminución considerable en el tiempo de operación de 27.983
minutos para el proceso actual a un tiempo de 11.367 minutos para el proceso
propuesto.
Resumen iv
Con la aplicación del APQP, se proyectaron ahorros considerables durante un lapso

de un año en lo referente a calidad con una cantidad de $25,200.00 y mano de obra
con una cantidad de $36,750.00 pesos, lo cual hace un total de $61,950.00, esto
únicamente proyectado a las paletas de molde de 90 gr.

Lista de Tablas ix
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Simbología de elaboración de Diagramas de Flujo………………... 12
Tabla 2. Herramientas a utilizar por Fases del APQP……………………….. 32
Tabla 3. Reporte de piezas empalilladas……………………………………… 44
Tabla 4. Agrupación de las Causas……………………...…………………….. 47
Tabla 5. Lista de Materiales para Prototipo…………………………………… 50

Lista de Figuras x
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Cadena de Valor……………………………………………………….. 3
Figura 2. Palito correctamente colocado……………………………………….. 6
Figura 3. Palito colocado con defecto pasable………………………………… 7
Figura 4. Palito colocado fuera de especificación…………………………….. 7
Figura 5. Proceso de colocación de palito……………………………………... 8
Figura 6. Fases del QFD…………………………………………………………. 18
Figura 7. Casa de la Calidad (HOC)……………………………………………. 19
Figura 8. Diagrama del APQP…………………………………………………… 28
Figura 9. Diagrama de Causa-Efecto de la mala colocación del palito…….. 46
Figura 10. Diagrama de Flujo del Prototipo……..………………………………. 50
Figura 11. Prototipo para molde de 90 gr………………………………………... 51
Figura 12. Criterio de Aceptación y Rechazo de la colocación del palito……. 53
Figura 13. Proceso de Validación de Prototipo………………...……………….. 54
Figura 14. Estudio de Capacidad para el Proceso Propuesto……...…………. 56

Índice General v
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Dedicatorias…………………………………………………………………….. i
Agradecimientos……………………………………………………………….. ii
Resumen………………………………………………………………………... iii
Lista de Tablas…………………………………………………………………. ix
Lista de Figuras………………………………………………………………… x
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes…………………………………………………………... 1
1.2 Planteamiento del Problema………………………………………….. 4
1.3 Justificación…………………............................................................ 4
1.4 Objetivo General............................................................................. 7
1.4.1 Objetivos Específicos............................................................. 8
1.5 Delimitaciones………………………………………………………….. 8
1.6 Limitaciones…………………………………………………………….. 9
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 ¿Qué es el Diseño?......................................................................... 10
2.2 Requerimientos del Diseño…………………………………………… 10
2.3 Proceso del Diseño……………………………………………………. 11
2.4 Diagrama de Flujo……………………………………………………... 11
2.4.1 Diseño y Elaboración de Diagrama de Flujo…………………. 12
2.5 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)………………………… 13
2.5.1 AMEF de Diseño………………………………………………… 15
2.5.2 AMEF de Proceso………………………………………………. 15
2.6 Plan de Control………………………………………………………… 16
2.7 QFD (Despliegue de la Función de Calidad)……………………….. 17

Índice General vi
2.8 Desarrollo del QFD…………………………………………………….. 19

2.8.1 Requerimiento del Cliente: QUÉ………………………………. 19
2.8.2 Prioridad para el Cliente………………………………………... 20
2.8.3 Comparación con la Competencia…………………………….. 20
2.8.4 Requerimientos Técnicos del Diseño…………………………. 21
2.8.5 Matriz de Relaciones……………………………………………. 21
2.8.6 Evaluación Competitiva de las Características de Control…. 22
2.8.7 Características de Control del Producto Final………………. 22
2.8.8 Matriz de Correlación…………………………………………… 22
2.8.9 Significado de las Características de Control………………... 23
2.9 Planeación de la Calidad……………………………………………… 23
2.10 Programación de Fechas……………………………………………. 24
2.11 Asignación de Recursos…………………………………………….. 24
2.12 APQP (Planeación Avanzada de la Calidad del Producto………. 25
2.13 Objetivos de APQP…………………………………………………... 26
2.14 Ventajas del APQP…………………………………………………… 26
2.15 APQP para Cambios en el Producto o Proceso………………….. 27
2.16 Fases del APQP……………………………………………………… 27
2.16.1 Planeación y Definición del Programa………………………. 28
2.16.2 Diseño y Desarrollo del Producto……………………………. 29
2.16.3 Diseño y Desarrollo del Proceso…………………………….. 29
2.16.4 Validación del Producto y Proceso…………………………... 30
2.16.5 Evaluación de la Retroalimentación de Acciones
31
Correctivas………………………………………………………
2.17 Elementos Importantes del APQP………………………………….. 33
2.17.1 Entender las Necesidades del Cliente………………………. 33
2.17.2 Retroalimentación y Acciones Correctivas………………….. 33
2.17.3 Diseño dentro de la Capacidad del Proceso……………….. 33
2.17.4 Analizar y Mitigar los Modos de Falla……………………….. 34
2.17.5 Verificación y Validación……………………………………… 34
2.17.6 Revisión de Diseño……………………………………………. 34

Índice General vii
2.17.7 Control Especial/ Características Criticas………………...… 35

2.18 Ocho Disciplinas (8D)………………………………………………... 35
2.18.1 Definición del Problema y Análisis de la Causa Raíz……… 35
2.18.2 Premisas Básicas del Proceso 8D…………………………… 36
2.18.3 Pasos para la Resolución de Problemas por medio de 37
8D………………………………………………………………..
2.19 Estudio de Capacidad……………………………………………….. 38
CAPÍTULO III. MÉTODO Y MATERIALES
3.1 Sujeto Bajo Estudio……………………………………………………. 40
3.2 Materiales………………………………………………………………. 40
3.3 Procedimiento....……………………………………………………….. 41
3.3.1 Obtención de la Información…………………………………… 41
3.3.2 Aplicación del APQP……………………………………………. 41
3.3.3 Determinación de las Causas Probables del Problema…….. 41
3.3.4 Definición de Acciones Correctivas…………………………… 42
3.3.5 Aplicación del QFD……………………………………………… 42
3.3.6 Desarrollo del Diseño del Prototipo para Inserción de 42
Palitos……………………………………………………………..
3.3.7 Elaboración de Documentación de Soporte al Diseño y 43
Proceso…………………………………………………………...
3.3.8 Validación del Dispositivo para Inserción de Palitos………… 43
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y SU DISCUSIÓN
4.1 Obtención de la Información………………………………………….. 44
4.2 Aplicación del APQP…………………………………………………... 45
4.2.1 Planeación y Definición del Programa………………………... 45
4.2.1.1 Elaboración de 8D sobre el palito mal colocado……. 45
4.2.1.2 Aplicación del QFD…………………………………….. 48
4.2.2 Diseño y Desarrollo del Producto…………………………….. 49
4.2.2.1 Elaboración del Diseño del Prototipo………….…….. 49
4.2.2.2 Definición de las Especificaciones del Prototipo…… 49
4.2.2.3 Lista de Materiales……….……………………………. 49
4.2.2.4 Diagrama de Flujo del Prototipo……………………... 50
4.2.2.5 Análisis de Modo y Efecto de la Falla del Diseño….. 51

Índice General viii
4.2.2.6 Elaboración del Prototipo……………………………... 51

4.2.3 Diseño y Desarrollo del Proceso…..…………………………. 52
4.2.3.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción…….. 52
4.2.3.2 Análisis de Modo y Efecto de Falla del Proceso…… 52
4.2.3.3 Plan de Control del Proceso………………………….. 52
4.2.3.4 Criterios de Aceptación y Rechazo………………….. 53
4.2.4 Validación del Producto y Proceso…………………………… 54
4.2.4.1 Corrida Piloto…………………………………………... 54
4.2.4.2 Validación de la Corrida Piloto……………………….. 54
4.2.4.3 Estudio de Capacidad del Proceso………………….. 55
4.2.5 Evaluación de la Retroalimentación de las Acciones………. 56
4.2.5.1 Rediseñar Prototipo…………………………………… 56
4.2.5.2 Verificación de las Acciones Correctivas…………… 56
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones………………….......................................................... 57
5.2 Recomendaciones........................................................................... 59
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................... 61
ANEXOS
Anexo 1. Diagrama de Gantt APQP molde de 90 gr………………………. 64
Anexo 2. Ocho Disciplinas (8D) del palito mal colocado………………….. 66
Anexo 3. QFD para paleta de 90 gr………………………………………….. 68
Anexo 4. Plano del Diseño del Prototipo paleta de 90 gr………………….. 70
Anexo 5. AMEF de Diseño del Prototipo molde 90 gr……………………... 72
Anexo 6. Diagrama de Flujo del Proceso Actual…………………………… 74
Anexo 7. Diagrama de Flujo del Proceso Propuesto………………………. 77
Anexo 8. AMEF de Proceso Propuesto para Fabricación de paletas……. 79
Anexo 9. Plan de Control del Proceso Propuesto………………………….. 82
Anexo 10. Tiempos de Operación del Proceso Propuesto………………... 85
Anexo 11. Datos para Estudio de Capacidad a molde de 90 gr………….. 87

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes.
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la

reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de
los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes,
sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas
mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, menores costos y
tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica
permita hacer frente a todos estos desafíos.
Los conceptos de mejora continua están cada vez más siendo utilizados en las
organizaciones, en cual ha pasado de ser un concepto teórico a convertirse en
distintas escalas, en una exigencia del mercado y de quienes componen la
organización.
A lo largo de la historia las compañías productoras de helados y paletas en forma

artesanal, se han centrado en la producción, distribución y venta de sus productos,
sin considerar los desperdicios ocasionados por las prácticas inadecuadas de los
diferentes procesos tanto administrativos como de manufactura.
Introducción 2
Contrariamente a estas prácticas inadecuadas, algunas de estas empresas logran

permanecer en sus mercados sin el debido control de los diferentes sistemas, a
pesar de los continuos cambios que se han presentado, repercutiendo en desarrollo
y crecimiento de las mismas, tendiendo a desaparecer con el paso del tiempo, esta
tendencia ha causado que en los últimos 10 años hayan desaparecido en la ciudad
de Navojoa el 50% de estas compañías.
Las causas más frecuentes de una baja productividad son las siguientes:
a). Deficiencias en el diseño y especificaciones.

• Mal diseño del producto o servicio.
• Falta de normalización.
• Normas de calidad erróneas.
• Modelo que exija eliminar demasiado material.
b). Métodos ineficaces de producción o funcionamiento.

• Maquinaria inadecuada.
• Proceso mal ejecutado o ejecutado bajo malas condiciones.
• Herramientas inadecuadas.
• Mala disposición, movimientos innecesarios.
• Deficientes métodos de trabajo.
c). Tiempo improductivo por deficiencias en la dirección.

• Variedad excesiva de productos o servicios.
• Falta de normalización
• Cambios de diseño.
• Mala planificación del trabajo y los pedidos.
• Falta de materias primas por mala planificación.
• Averías de las instalaciones.
• Instalaciones en mal estado.
• Malas condiciones de trabajo.
Introducción 3
d). Tiempo improductivo que el trabajador puede subsanar.

• Ausencias, retrasos y ociosidad.
• Tiempo improductivo por desechos o repetición del trabajo.
• Accidentes.
Ahora bien para poder entender la importancia de que es necesario incrementar la

productividad, primeramente es preciso comprender la cadena de valor (ver figura 1)
para una fábrica heladera, la cual establece, documenta y mantiene sus sistemas en
base a los diferentes procesos que la integran, con la finalidad de alcanzar la
satisfacción del cliente. Esta se compone básicamente de cinco eslabones
principales:
a). Compras.
b). Inventarios de materia prima e insumos.
c). Fabricación.
d). Inventario de producto terminado.
e). Distribución y venta.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
• DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
• CONOCIMIENTO DE MERCADO
PROCESOS PRIMARIOS
Requerimientos de compras
Requerimientos de clientes
Clientes / Proveedores
Entrega de Paletas
INVENTARIOS
ENTRADAS
Clientes
SALIDAS
MATERIA INVENTARIO DISTRIBUCIÓN

COMPRAS PRIMA E FABRICACIÓ DE PRODUCTO Y VENTAS
INSUMOS TERMINADO
PROCESOS DE SOPORTE
• RECURSOS HUMANOS
• ADMINISTRACIÓN
• MANTENIMIENTO
• NÓMINAS
Figura 1. Cadena de Valor.

Introducción 4
El eslabón de fabricación en la cadena de valor realiza la transformación de la

materia prima e insumos a producto terminado, por lo que es aquí donde se presenta
uno de los mayores problemas de productividad, esto dado a que los procesos son
realizados en forma empírica y artesanal, por lo que no se cuenta con métodos
establecidos o dispositivos que ayuden a realizar la operación, es aquí donde se
detecta que la mala colocación del palito en las paletas de agua representa una
pérdida de productividad del 8% al 12%.
El proceso de fabricación depende básicamente de la habilidad del trabajador, lo que

hace que este no sea un proceso robusto y que algunos medibles de calidad y
productividad presenten gran variación, causando desperdicio.
El desarrollo del trabajo se centrará en una compañía ubicada en la Ciudad de

Navojoa y que cuenta con 30 trabajadores y 200 m2 de construcción. Esta compañía
cuenta con una capacidad de producción de 4000 paletas diarias con un nivel de
ventas promedio de 2000 paletas al día.
1.2 Planteamiento del Problema.
En el proceso de colocación del palito se tiene una pérdida de productividad en las

paletas de agua del 8% al 12%, que representa un costo de $0.50 por paleta, lo que
representa una pérdida semanal promedio de $720.00. Se busca eliminar 100% este
defecto en un máximo de 4 meses.
1.3 Justificación.
Uno de los principales problemas en la pequeña y mediana empresa es el rápido

cambio en su entorno, por lo que el objetivo es continuar operando con efectividad,
es esencial que sean capaces de adaptarse rápidamente a ellos. Para esto deben
Introducción 5
adoptar medidas que las lleven a obtener un mejor control de los diferentes sistemas
establecidos y mejorarlos continuamente.
La Planeación Avanzada de la Calidad (APQP) es una herramienta de calidad usada

para desarrollar nuevos productos en la industria automotriz, pero esta también
puede ser aplicada exitosamente en cualquier industria ya que los conceptos
relacionados pueden ser empleados en cualquier industria (npd-solutions, s/f).
La Planeación para la calidad requiere de disciplina y el uso de varias herramientas y

técnicas que sean aplicadas correctamente y a tiempo a fin de lograr los beneficios
del APQP. Algunas compañías consultoras han preparado y aplicado exitosamente
esfuerzos de planeación para muchos productos y servicios. Los resultados de los
cuales se pueden observar en automóviles, carros de golf, equipos médicos,
servicios bancarios, motocicletas, granjas y maquinaria pesada entre otros (quality-
one, s/f).
Los beneficios que ha traído la aplicación del APQP en la compañías que no

pertenecen al ramo automotriz, es la de producir un plan de calidad para los
productos y/o servicios, apoyándose en la planificación de calidad, avaluación de los
resultados obtenidos y apoyar la mejora continua, logrando con esto la satisfacción
del cliente (quality-one, s/f).
La aplicación del APQP en el proceso de fabricación de paletas de agua,

proporcionará un continuo flujo de información de la cadena de suministro, ya que los
requisitos son comunicados, con todo esto la cadena de suministro colabora para
entregar el producto que se quiere y cuando se quiere. (Mitchell, 2003).
La aplicación exitosa del programa APQP en el diseño de dispositivos y proceso de

fabricación de paletas de agua conectará a los distintos eslabones de la cadena de
suministro. Con la aplicación del APQP se pretende eliminar las barreras de cada
uno de los recursos y/o procesos para que se vea el panorama general y no solo la
contribución individual de cada uno de ello, con esto se desarrolla un alto nivel de
Introducción 6
colaboración dentro de la cadena de suministros, lo cual es esencial para que la

compañía alcance sus objetivos en el diseño de nuevos productos y/o procesos.
(Mitchell, 2003).
De este modo la empresa conocerá e incrementará la capacidad del proceso de

empalillado, permitiéndole con esto un aprovechamiento más eficiente de los
recursos y que por lo tanto se verá reflejado en un ahorro económico, al igual que la
satisfacción del cliente, con referente a la calidad del producto.
Para poder comprender en necesario entender los principales defectos generados

por el mal empalillado, así como a que se le considera una paleta bien empalillada.
• Paleta correcta. Representa a aquel palito colocado correctamente sin

ninguna desviación y el cual esta de acuerdo a las especificaciones del
producto (ver figura 2).
Figura 2. Palito correctamente colocado.
• Paleta con defecto pasable. Este tipo de producto es aquel palito que tiene
una pequeña desviación pero y es autorizado por la Gerencia de acuerdo a la
experiencia (ver figura 3).

Introducción 7
Figura 3. Palito colocado con defecto pasable.
• Paleta defectuosa. Es aquel producto que tiene la colocación del palito

completamente fuera de especificación y los cuales provocarían la
insatisfacción del cliente debido a la falta de funcionalidad y mala imagen (ver
figura 4).
Figura 4. Palito colocado fuera de especificación.
El problema de mala colocación de palito en las paletas de agua, se presenta en

cada corrida sin un patrón de ocurrencia, lo cual hace que el problema este latente
durante la producción.
1.4 Objetivo General.
Diseñar dispositivo mediante la aplicación del APQP (Planeación Avanzada de la

Calidad), para incrementar la productividad en el área de fabricación de paletas en
una heladería.
Introducción 8
1.4.1 Objetivos Específicos.
• Aplicar la metodología APQP en la industria heladera, mediante la aplicación

de las cinco fases de la Planeación Avanzada de la Calidad, para asegurar
que el producto satisfaga al cliente.
• Diseñar dispositivo que permita insertar y orientar correctamente el
empalillado en las paletas de agua, mediante el proceso de diseño y
desarrollo para mejorar la calidad del producto.
• Analizar el desempeño del proceso de fabricación de paletas de agua,
mediante la validación y verificación del dispositivo, para reducir el tiempo de
operación en el proceso de empalillado.
• Usar metodología del APQP, mediante la aplicación del ciclo de planeación de
calidad del producto de tal manera que ayude a Implementar proyectos de
mejora continua.
1.5 Delimitaciones.
• El proyecto será realizado en una fábrica heladera en el área de fabricación en

proceso de colocación de palito para las paletas de agua (ver figura 5).
• La implementación será hasta la comprobación del prototipo.
Palito colocado
2
correctamente en
la paleta
1. Consistencia de la
Mezcla.
2. Puesta a punto
Figura 5. Proceso de colocación de palito.

Introducción 9
1.6 Limitaciones.
Durante el desarrollo del trabajo se ha encontrado que la principal barrera limitante,

es la resistencia a cambiar el proceso de colocación del palito, eso debido a que
durante años están acostumbrados a trabajar de una manera. Por tal motivo para
contrarrestar esta limitante la administración ejecutiva, la cual esta compuesta por la
gerencia general y las jefaturas de área, se ha establecido formalmente su
compromiso para el establecimiento de este proyecto, involucrándose activamente
en la concientización del personal.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ¿Que es el Diseño?.
El diseño comúnmente es definido como la creación de una solución sintetizada en

forma de producto, proceso o sistema que satisfaga las necesidades a través de la
relación entre los requerimientos funcionales (FRs) en el dominio funcional y los
parámetros de diseño (DPs) en el dominio físico, por medio de la apropiada selección
de los parámetros de diseño (DPs) que satisfaga los requerimientos funcionales
(FRs). (Suh, 1990)
2.2 Requerimientos del Diseño.
Los requerimientos del diseño según Palady, (1998) deben reflejar lo que quiere el
cliente y deben servir como guía para el desarrollo de las especificaciones del
diseño. Estos deben de estar definidos y estar de acuerdo antes de iniciar el trabajo
del desarrollo del prototipo y/o validación del proceso. Sin una clara y adecuada
definición de los requerimientos del diseño, el programa de desarrollo del diseño es
probable que encuentre frecuentes cambios en la dirección, fiabilidad y calidad del
diseño, lo cual los pone en riesgo. Los requerimientos del diseño pueden ser
traducidos en seis categorías de especificaciones:
• Especificaciones de ingeniería.
• Especificaciones de fiabilidad.
Marco Teórico 11
• Especificaciones de calidad.
• Estándares de seguridad y gubernamentales.
• Iniciativas de la compañía.
2.3 Proceso del Diseño.
El proceso del diseño inicia con el establecimiento de los requerimientos funcionales

(FRs) para satisfacer un conjunto dado de necesidades y termina con la creación de
una entidad que satisfaga estos requerimientos funcionales (FRs). (Suh, 1990)
2.4 Diagrama de Flujo.
El Diagrama de Flujo ó Flujograma, consiste en expresar gráficamente las distintas

operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su
secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información
adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las
personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. (Martínez,
2005).
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representación gráfica de

un procedimiento o parte de este, El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo,
como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento
(Martínez, 2005).
En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en las mayorías de las

empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en
la realización de métodos y sistemas, ya que permiten la visualización de las
actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o
sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros
trabajan con mucha holgura (Martínez, 2005).

Marco Teórico 12
Asimismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de

información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará
a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la
existencia de sistemas de información para la administración (Palady, 1998).
Tabla 1. Simbología de Elaboración de Diagramas de Flujo.

SIMBOLO SIGNIFICADO
Operación. Cualquier operación, bien sea realizada manualmente,
mecánicamente o por computador. Con frecuencia, se utiliza también con el
símbolo del proceso manual.
Transporte. Cualquier operación de movimiento de material, recurso, etc.
Líneas de Flujo. Líneas que indican un flujo direccional de documentos.

Normalmente hacia abajo o hacia la derecha, a menos que las flechas indiquen
lo contrario.
Inspección. Cualquier operación de revisión de alguna operación materiales,

etc.
Demora. Se considera demora cuando se pierde tiempo en espera del

proceso, información, etc.
Decisión: indica cursos de acción alternos como resultado de una decisión de

sí o no.
Fuente: Martínez, 2005
2.4.1 Diseño y Elaboración de Diagramas de Flujo.
Según Martínez, (2005) los flujogramas se rigen por una serie de símbolos, normas y
pautas convencionales las cuales son:
• El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que

representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas en

Marco Teórico 13
el procedimiento. Cada departamento o sección debe mostrarse una sola vez

en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronológica de su aparición
en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha.
• Se debe mostrar una misma dependencia más de una vez en el flujograma
aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la misma.
• Las líneas indicadoras del flujograma deben ser más delgadas que las líneas
divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos
terminales.
• Cada paso o acción del procedimiento debe enumerarse con claridad y
describirse brevemente con muy pocas palabras.
• Cuando en el procedimiento algún documento da origen a otro se indicará en
el flujograma mediante una flecha interrumpida.
• Al igual que en los organigramas en los diagramas de flujo cuando varias
líneas se ínter cruzan sin tener relación se indica mediante una inflexión en
cualquiera de ellas.
• Siempre resultará mejor que el diagrama de flujo se muestre en una sola hoja,
pero cuando en su extensión se tenga que continuar en otra página, se señala
mediante un símbolo cualquiera dentro de un círculo, en la página donde se
interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se colocará en otra página
como sigue.
2.5 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF).
El Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una herramienta de planificación de

la calidad que de forma sistemática y analítica pretende identificar y eliminar los
posibles problemas potenciales asociados con el diseño y la fabricación de un
producto. Responde a las siglas FMEA, que corresponden a las iniciales de su
nombre en inglés: Failure Modes&Effects Analysis. El FMEA ó AMEF puede
aplicarse al diseño de los productos, con el fin de mejorarlo los procesos de
fabricación, eliminando posibles defectos que tienen lugar en la fabricación de los

Marco Teórico 14
productos. El procedimiento es similar en ambos casos, pero en el primero se parte

de fallas potenciales de los diseños que tienen efectos directos sobre los
consumidores y, en el segundo, de fallas potenciales de los procesos que tienen
efectos internos dentro de la instalación productiva (Manual FMEA, 1998).
Aplicar el AMEF consiste básicamente en la construcción de un documento que de

forma sistemática refleja los pensamientos generados por el personal directamente
implicado en el diseño o el proceso estudiado sobre los efectos de consecuencias de
determinadas fallas. Este documento sirve para determinar qué fallas y qué causas
de estas fallas deben ser eliminados con mayor prioridad controlando los avances
realizados al respecto (Palady, 1998).
En otras palabras, el Análisis de Modo Y Efecto de la Falla (AMEF) es una técnica de

ingeniería que puede ser usada para mejorar la calidad viabilidad y seguridad de los
productos. La metodología provee una manera sistemática de examinar todas las
formas en las cuales los mecanismos pueden fallar de la función requerida. En
particular el AMEF identifica, define y elimina las posibles fallas potenciales,
problemas y errores del producto, diseño, sistemas y servicios antes de que ellos
lleguen al cliente (Palady, 1998).
Según Tague, (2000) al AMEF se puede describir como un grupo sistematizado de

actividades que pretende:
• Reconocer y evaluar la falla potencial de un producto o proceso y sus efectos.

• Identificar las acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que
ocurra una falla potencial.
• Documentar el proceso.
Existen dos tipos de AMEF el de diseño y el de proceso, los cuales son elaborados y
aplicados de acuerdo a la fase en la que se encuentre ya sea en el diseño o bien
durante el proceso normal.
Marco Teórico 15
2.5.1 AMEF de Diseño.
Un AMEF potencial de Diseño es una técnica analítica usada principalmente como

un medio para asegurarse, a un grado posible, de que se han considerado los
modos de falla potenciales y los mecanismos o causas que se les asocian (Manual
FMEA, 1998).
Según el manual de FMEA, el AMEF potencial de Diseño da soporte al proceso de

diseño en la reducción de riesgo de fallas de las siguientes maneras:
• Contribuyendo en la evaluación objetiva de los requerimientos y las

alternativas de diseño.
• Ayudando en el diseño inicial para los requerimientos de manufactura y
ensamble.
• Incrementando la probabilidad de considerar en el proceso de diseño o
desarrollo los modos de fallas potenciales y sus efectos en el sistema y
operación de un vehículo.
• Proporcionando información adicional para ayudar en la planeación de las
pruebas de diseño para que sean eficientes y completas.
• Desarrollando una lista priorizada de modos de falla potenciales, en función
de sus efectos sobre el cliente y estableciendo un sistema de prioridad para
mejoras del diseño.
• Proporcionando un formato abierto para recomendar y dar seguimiento a
acciones que reduzcan riesgos.
• Proporcionando referencia futura para ayudar en el análisis de problemas de
campo, evaluando cambios en el diseño y desarrollando diseños avanzados.
2.5.2 AMEF de Proceso.
Un AMEF potencial de Proceso según el manual de FMEA es una técnica analítica

usada principalmente como un medio para asegurarse, a un grado posible, de que
Marco Teórico 16
se han considerado los modos de falla potenciales y los mecanismos o causas que
se les asocian.
EL AMEF de Procesos es bastante similar al de diseño, sólo que se enfoca al

proceso. El AMEF de proceso es un resumen de las creencias, ideas o pensamientos
(que incluyen un análisis de lo que puede salir mal con base en la experiencia) del
personal responsable conforme se desarrolla el proceso (Manual FMEA, 1998).
Según el manual de FMEA el AMEF potencial de Proceso da soporte al proceso de

la siguiente manera:
• Identificando los modos de falla potenciales del producto relacionados con los
del proceso.
• Evaluando los efectos potenciales de las fallas en el cliente (ya sea externo o
interno).
• Identificando las causas potenciales de manufactura o del proceso de
ensamble y las variables del proceso a controlar para reducir la ocurrencia o
detectar las condiciones de fallas.
• Desarrollando una lista priorizada de modos de falla potenciales y establece
un sistema priorizado para acciones correctivas.
• Documentando los resultados de los procesos de manufactura o de ensamble.
2.6 Plan de Control.
Es una de las herramientas mas utilizadas en las áreas productivas y es una forma
estructurado de seguir una secuencia lógica (casi siempre se sigue el flujo del
proceso o de las operaciones) de inspecciones.
Exige a revisar todas las características del producto y del proceso, cantidad de
muestra y la frecuencia, quien es el responsable y lo mas importante que registro se
Marco Teórico 17
debe llenar, su plan de reacción, ayudando a distinguir cuales son las características
“especiales”, las que afectan al proceso y las de apariencia menor (Manual de Plan
de Control, 1995).
2.7 QFD (Despliege de la Función de Calidad).
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de Calidad.

Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los
procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al
aseguramiento de estas características. A través del QFD, todo el personal de una
organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y
trabajar para cumplirlo (Palady, 1998).
El QFD es un procedimiento sistemático que traduce la vos del cliente en

requerimientos técnicos y términos operacionales, mostrando y documentando la
información traducida en un formato de matriz. El QFD se enfoca en los puntos más
importantes y provee el mecanismo para alcanzar las ventajas competitivas de los
objetivos seleccionados (Palady, 1998).
Dependiendo del producto especifico, la técnica de QFD puede ser usada como una
estructura para el proceso de planeación de calidad. En particular el QFD planea los
requerimientos del cliente. El QFD transforma la información general del cliente en
requerimientos específicos en el producto final y características de de control del
proceso. (Manual de APQP, 1995)
El QFD permite a la organización entender la prioridad de las necesidades de los

clientes y encontrar respuestas innovadoras a las necesidades, a través de la mejora
continua de los productos y servicios en busca de maximizar el valor agregado. El
Despliegue de la Función de Calidad (Quality Function Deployment, QFD) es un
sistema único para el desarrollo de nuevos productos que se enfoca en asegurar que

Marco Teórico 18
la calidad inicial del producto o servicio será adecuada para satisfacer al cliente. En
la turbo-economía de hoy día, los métodos de diseño tradicionales basados en
pruebas extensas de conceptos y mercados e iteraciones múltiples toman demasiado
tiempo e incrementan el riesgo de que imitaciones de nuestros productos lleguen al
mercado primero. Los mejores esfuerzos, motivados por requerimientos internos,
aumentan el riesgo de fallar al no identificar necesidades importantes de los clientes
(Asociación Latinoamericana de QFD, s/f).
Según Palady, (1998) el QFD es una técnica que fue introducida en Japón durante
mediados de los 70’s, el QFD captura e interpreta la voz del cliente en cuatro
diferentes fases (ver figura 6) del proceso de desarrollo del diseño:
a). Desarrollo del diseño

b). Construcción del prototipo
c). Planeación del proceso
d). Proceso de producción
Figura 6. Fases del QFD.

Fuente: (Palady, 1998)
Marco Teórico 19
2.8 Desarrollo del QFD.
El proceso de desarrollo del QFD se apoya en una serie de matrices que, por su
forma, reciben el nombre de La Casa de la Calidad (House of Quality :HOQ) (Ver
figura 7).
Figura 7. Casa de la Calidad (HOQ).

Fuente: Kusiak, 1993
2.8.1 Requerimiento del Cliente (1): QUÉ.
QFD comienza a partir de una lista de objetivos o QUÉ’sn según Kusiak, (1993) que
se pretenden lograr. Se trata de los requerimientos del cliente y se han obtenido a
través de investigaciones de mercado y entrevistas personales o de grupo. Los

Marco Teórico 20
elementos contenidos en esta lista son muy generales y requieren una definición más
detallada. Así, los requisitos primarios, que son básicamente los que el cliente quiere
y desea, son desplegados a requisitos secundarios y terciarios para obtener una lista
definitiva, en este caso resulta de gran ayuda el diagrama de afinidad.
Los requerimientos del cliente QUÉ’s se colocan en el eje vertical de la parte superior
de la matriz de planificación. La lista definitiva de los QUÉ’s con todos sus niveles
constituyen el “Vector QUÉ” y hasta el último nivel más detallado será llevado a
encuesta para obtener la importancia que el cliente da a cada requisito (Prioridad
para el Cliente).
2.8.2 Prioridad para el Cliente (2).
En esta columna se establece la importancia para el cliente de cada uno de los

requerimientos desplegados a nivel más detallado. En la encuesta se requiere al
cliente que dé a cada uno de los puntos del vector QUÉ una puntuación en función
de lo importante que considera tal característica. Normalmente se da una escala de
1(poco importante) a 5(muy importante), aunque también pueden darse otras
posibilidades como de 1 a 10 ó en otros casos 1(poco importante), 3(relativamente
importante) y 9(muy importante). Mediante esta valoración, el cliente jerarquiza los
términos del vector QUÉ.
2.8.3 Comparación con la Competencia (3).
Se obtiene al mismo tiempo que la importancia, puesto que se incluyen en la misma

encuesta. El cliente compara aquí el producto frente a los de la competencia (2 ó 3
competidores solamente). Se debe considerar como competencia a los competidores
más fuertes. Generalmente se compara con dos: uno que tenga un producto muy
parecido y otro que ofrezca un producto distinto pero que se utilice para lo mismo.

Marco Teórico 21
Los símbolos utilizados para la comparación de la matriz de competencia utilizadas

en la casa de la calida son:
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Empresa
2.8.4 Requerimientos Técnicos del Diseño (4): CÓMO.
En este paso se traducen los requisitos del cliente a requisitos de diseño, esto es,
para cada QUÉ tenga un CÓMO. Consiste en listar en la parte superior horizontal de
la matriz las características de control del producto final que se piensa que deben ser
cumplidas para la satisfacción de los requisitos del cliente. Estas características se
generan mediante el uso del diagrama Causa-Efecto, buscando todos aquellos
parámetros de diseño que influyen sobre cada uno de los QUÉ.
Las características son los requisitos del producto (atributos) que se relacionan
directamente con los requisitos del cliente y deben ser desplegados a través del
diseño, ingeniería, montaje y proceso de servicio para manifestarse en las
prestaciones del producto final y en la aceptación del cliente. Los requisitos de
diseño deben ser características medibles que se pueden evaluar y controlar en el
producto terminado.
2.8.5 Matriz de Relaciones (5).
Se trata de la matriz de relaciones entre los requisitos del cliente (QUÉ’s) y las
características del producto final (CÓMO’s). Para indicar tales relaciones, se emplean
determinados símbolos según el grado de relación que exista entre ellos.
Marco Teórico 22
En la matriz de relaciones en la casa de la calidad, se utilizan los siguientes

símbolos:
Relación débil (valor 1).

Relación media (valor 3).
Relación fuerte (valor 9).
2.8.6 Evaluación Competitiva de las Características de Control (6).
Comparación de las características de control con los competidores. Las

evaluaciones competitivas son comparadas con las evaluaciones de las
características de control del producto para determinar áreas de inconsistencia entre
lo que el cliente dice y la propia evaluación, así como aquellas características que
deben ser mejoradas.
2.8.7 Características de Control del Producto Final (7): CÓMO
Establecimiento de objetivos para cada uno de los parámetros del producto final. Se
basan en las ponderaciones del cliente y en las fortalezas y debilidades del producto
actual (puntos 2, 3 y 5). Deben ser valores medibles que puedan ser evaluados en el
producto final.
2.8.8 Matriz de Correlación (8).
Matriz triangular relacionada con los CÓMO’s que establece la correlación entre cada
uno de ellos. Permite identificar cuáles de los CÓMO’s se encuentran contenidos en
otros CÓMO’s y cuáles están en conflicto. Estos últimos son muy importantes,
porque habrá que optimizar simultáneamente dos parámetros.
Marco Teórico 23
Hay cuatro tipos de relaciones:
# Relación positiva
+ Relación fuertemente positiva
* Relación negativa
- Relación fuertemente negativa
2.8.9 Significado de las Características de Control (Características Críticas) (9).
Selección de características de control del producto que deben ser desplegadas a lo

largo del proceso QFD, desde planificación hasta producción. Esta selección se basa
en la importancia para el cliente, en las evaluaciones competitivas y en la dificultad
de lograr los objetivos establecidos para cada característica. Para ello, se lleva a
cabo una ponderación de las características de control del siguiente modo:
Relación débil: 1 punto

Relación media: 3 puntos
Relación fuerte: 9 puntos
2.9 Planeación de la Calidad.
Planeación de la calidad según Palady, (1998) puede definirse como la planificación

de la secuencia de todos los elementos que deben considerarse para ejecutar el
programa con éxito y lograr todos los objetivos del programa establecido. Todos
estos elementos en la primera fase de planificación del programa se pueden dividir
en cuatro actividades distintas.
a). Establecer el programa.

b). Identificar las actividades del programa.
Marco Teórico 24
c). Programación de las fechas.

d). Asignar los recursos necesarios.
2.10 Programación de Fechas.
Controlar al tiempo consiste en llevar a cabo las actividades planeadas,

asegurándose de que sea notificada cada acción realizada y controlando los
progresos hacia los objetivos que se han marcado. La clave de esto es la
simplicidad. Si es posible, evitar introducir información en diferentes lugares. Utilizar
una herramienta que ayude al control y seguimiento de las actividades programadas.
Si es imprescindible guardar la información en diferentes formatos, asegurarse de
que existan los respaldos necesarios con toda la información (Caunt, 2000).
El elemento clave para una buena planeación es la programación de las fechas. La

programación de las fechas puede estar integrada dentro de un programa de tareas y
actividades usando un gráfico de Gantt (Palady, 1998).
Para el buen desempeño, en la programación de las actividades, debe considerarse

en la planeación, el tipo de producto, la complejidad y las expectativas del cliente.
Todos los elementos deben estar perfectamente organizados en tareas,
asignaciones y/o otros eventos. También la diagramación provee la información
necesaria sobre el progreso de las actividades y reporta el estatus de cada evento
desde el inicio hasta su completa terminación lo cual ayuda a que en los puntos
críticos se ponga especial atención. (Manual APQP, 1995)
2.11 Asignación de Recursos.
Las compañías ¿Qué parte de los recursos de las empresas se gastan en fallas,
prevención y evaluación?, estas tres categorías de costos proporcionan una
evaluación del costo de calidad total y pueden ser monitoreados para evaluar el

Marco Teórico 25
progreso y el éxito del plan de calidad. Los costos de fallas a menudo consumen
gran parte de los recursos de las compañías, entre los ejemplos mas significativos se
tienen los costo de desperdicio, retrabados y garantías (Caunt, 2000).
2.12 APQP (Planeación Avanzada de la Calidad del Producto).
Nuevos productos y servicios generalmente requieren la participación de un grupo

dentro de la cadena de suministro que provea productos e innovaciones las cuales
son cruciales para un lanzamiento exitoso. La dificultad y el reto para las
organizaciones en ésta época es que virtualmente es imposible contar internamente
con esa capacidad para cubrir todos los aspectos de la realización del producto
(Quality-one, s/f).
La Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) es una metodología

donde la cadena de suministro participa con el fabricante del equipo original (OEM) o
el originador del servicio que ha sido planeado. APQP asegura que la colaboración
del producto y del diseño del proceso (CPPD) se lleve a cabo. CPPD es una manera
de asegurar que el diseño no solamente cumple con las expectativas futuras de los
clientes, sino que también permite la inclusión inteligente, las entradas de la cadena
de suministro y la interacción de de grupos para discutir la mejor manera de lograr un
diseño sin fallas, incrementar la productividad y mantener un ojo en la calidad
(Quality-one, s/f).
Las Características Especiales son desarrolladas al inicio en APQP. Las

Características inician desde los requerimientos del nuevo producto y con las fallas
anteriores las cuales se convierten en partes/características/dimensiones. Estas
características son la base para una completa evaluación del riesgo y la estrategia
del plan de control (Manual de APQP, 1995).
La Planeación para la calidad requiere de disciplina y el uso de varias herramientas y

técnicas que sean aplicadas correctamente y a tiempo a fin de lograr los beneficios
Marco Teórico 26
del APQP. Los resultados del APQP, pueden observar en automóviles, carros de
golf, equipos médicos, servicios bancarios, motocicletas, granjas y maquinaria
pesada (Npd-Solutions, s/f).
2.13 Objetivos de APQP.
El APQP consta básicamente de cuatro objetivos, los cuales van dirigidos a la

satisfacción del cliente, estos objetivos son:
• Comunicaciones eficaces con todo el/los que están implicadas en el esquema
de la puesta en práctica
• Terminación oportuna de metas requeridas.
• Ningunos de la calidad problemas mínimos o.
• Los riesgos mínimos se relacionaron con la calidad durante lanzamiento de
producto.
2.14 Ventajas de APQP.
La aplicación del APQP proporciona innumerables ventajas según el manual de

APQP, ya que se establece en forma planeada y con los requerimientos de calidad
los procesos y productos, las principales ventajas son:
• Los recursos se dirigen hacia la satisfacción de cliente.

• Los cambios requeridos son cambios tempranos identificados cerca de o
después de que se evite el lanzamiento de producto.
• Entrega del tiempo de un producto de calidad con el costo más bajo. La
gerencia debe desarrollar y documentar una política de la calidad referente al
grado del servicio proporcionado.
• La imagen y reputación de la organización en el dominio de los objetivos de la
calidad para mejorar calidad del producto.
Marco Teórico 27
• El papel del personal de la compañía para poner la política de calidad en

ejecución.
2.15 APQP para Cambios en el Producto o Proceso.
Las mismas herramientas que hacen invaluable el APQP para nuevos diseños y
procesos también son de mucho valor agregado para los cambios. Los cambios son
inevitables. El seguimiento y la evaluación en un sentido técnico reducen la
posibilidad de fallas y errores los cuales pueden llevar a problemas adicionales. Los
cambios pueden provenir actualmente de muchas técnicas de mejora (Mitchell,
2003).
2.16 Fases del APQP.
El éxito de cualquier programa depende del cumplimiento de las necesidades y

expectativas de los clientes a un tiempo ya establecido y un costo adecuado. La
planeación tanto de la calidad como del proceso por lo regular se establece en base
a un ciclo del APQP, lo que ocasiona que los esfuerzos sean concentrados en la
prevención de defectos (Reyes, 2003).
De acuerdo al Manual de APQP, este consta de cinco fases importantes (ver figura
8) junto con la evaluación y la retroalimentación permanente de medidas correctivas.
a) Planeación y definición del programa.

b) Diseño y desarrollo de producto.
c) Diseño y desarrollo de proceso.
d) Validación del producto y proceso.
e) Evaluación de la retroalimentación de acciones correctivas.

Marco Teórico 28
Figura 8. Diagrama del APQP.

Fuente: (Manual APQP, 1995)
2.16.1 Planeación y Definición del Programa (a)
Determinación de necesidades, requisitos y expectativas de cliente usando las

herramientas tales como QFD, se repase el proceso entero del planeamiento de la
calidad para permitir la puesta en práctica de un programa de la calidad cómo definir
y fijar las entradas y las salidas.
Esta etapa se diseña para asegurarse de que las necesidades y las expectativas de
cliente están entendidas claramente. La entrada de esta fase es equipada por la
revisión de contrato para los surtidores llenos del servicio.
Las salidas incluyen:

• Metas del diseño
• Metas de la confiabilidad
• Cuenta del material preliminar
• Organigrama de proceso preliminar
• Listado preliminar del producto especial y de características de proceso
• Plan del aseguramiento del producto
Marco Teórico 29
• Ayuda de la gerencia
2.16.2 Diseño y Desarrollo de Producto (b).
Repasa las entradas y ejecute las salidas, que incluyen DFMEA, PDFMA, la
verificación del diseño, revisiones de diseño, el material y especificaciones de
ingeniería. Esta área abarca una revisión cuidadosa de los requisitos del diseño de
producto (ingeniería) y concluye con una aprobación (sign-off) en la confiabilidad del
diseño.
Salidas por actividad responsable del diseño:

• Modo de falla del diseño y análisis de los efectos
• Diseño para la fabricación y la asamblea
• Verificación del diseño
• Revisiones de diseño
• Plan del construir-control del prototipo
• Dibujos de ingeniería (datos incluyendo de la Matemáticas)
• Especificaciones de la ingeniería
• Cambios del dibujo y de la especificación.
Salidas del equipo de APQP:

• Nuevos requisitos del equipo, de los útiles y de las instalaciones
• Consenso en producto de claves/críticos y características del proceso
• Requisitos de equipo de pruebas
• Comisión de la viabilidad del equipo y ayuda de la Gerencia
2.16.3 Diseño y Desarrollo de Proceso (c).
Trata las características para los sistemas de fabricación que se convierten y los
planes relacionados del control, estas tareas son dependientes en la terminación
acertada de las fases (a) y (b) ejecutan las salidas.
Marco Teórico 30
Esta fase se asegura de que las expectativas del cliente y los requisitos del diseño
estén incorporados cuidadosamente en el proceso de fabricación.
Salidas:
• Estándares de empaquetado
• Revisión de sistema de calidad de producto/proceso
• Disposición del plan de piso
• Organigrama de proceso
• Matriz de las características
• PFMEA (análisis de modo y efecto de la falla del proceso)
• Plan de Control de prelanzamiento
• Instrucciones del proceso
• Plan del análisis del sistema de la medida
• Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso
• Especificaciones de empaque
• Ayuda de la gerencia
2.16.4 Validación del Producto y Proceso (d).
La validación del proceso de fabricación seleccionado y de sus mecanismos del

control con la evaluación del funcionamiento de producción que involucra las
condiciones y los requisitos obligatorios de la producción de tal manera que se
aseguran los requisitos del producto, los cuales de identifican las siguientes salidas
requeridas.
Salidas:
• Funcionamiento de ensayo de la producción
• Análisis de las prestaciones del sistema de la medida
• Estudio preliminar de la capacidad de proceso
• Aprobación de la pieza de la producción
Marco Teórico 31
• Prueba de la validación de la producción

• Evaluación de empaque
• Plan del control de producción
• Planteamiento de la aprobación de la calidad (sign-off) y ayuda de la gerencia
para lograrlo.
2.16.5 Evaluación de la Retroalimentación de Acciones Correctivas (e).
Se enfoca a la variación reducida y mejora continua, identifica salidas e interpreta las

expectativas del cliente y programas futuros del producto, de tal manera que se
tomen las acciones necesarias.
Salidas:
• Variación reducida. Reducción de la variación en el proceso, de tal manera
que se tengan procesos lo mas estables posible.
• Satisfacción de cliente. Uno de los puntos más importantes es la satisfacción
plena del cliente.
• Documentación y servicio. Toda mejora o acción emprendida debe ser
documentada y enfocada al servicio.
De acuerdo al Manual de APQP, (1995), las cinco fases del APQP, nunca terminan y
son de hecho información analizada y riesgos técnicos que requieren planes para
mitigarlos. Las herramientas dentro del APQP incluyen un mapeo de ruta (road-map)
para dar seguimiento en donde los equipos de Diseño y Proceso interactúan, con la
cadena de suministro intercambian información de los diseños del nuevo producto y
del proceso.
Cada herramienta es seleccionada de acuerdo a su aportación específica. Análisis

de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es un ejemplo típico de una herramienta utilizada
en APQP. Existen muchas más a seleccionar dependiendo de las circunstancias y
Marco Teórico 32
condiciones donde APQP se esté aplicando. Los resultados de estas herramientas

proveen la base para las revisiones formales del diseño donde los Modos de Falla y
planes de acción que evitan fallas potenciales pueden ser eliminados. Cuando se
planea y se aplica apropiadamente el APQP, se obtienen grandes. Otra indicación
del APQP es examinar el proceso de producción por fase (ver tabla 2), de tal manera
que en cada una de ellas se apliquen las herramientas mas adecuadas (Npd-
Solutions, s/f).
Tabla 2. Herramientas a utilizar por Fases del APQP.

Planeación y Diseño y desarrollo Diseño y desarrollo Validación del Evaluación de la
definición del del producto del proceso producto y proceso retroalimentación
programa de las acciones
correctivas
• Metas de diseño • FMEA de diseño • Paquete de • Corrida de • Sistema de

• Metas de calidad • Verificación del estándares producción acciones
y viabilidad diseño • Revisión de • Evaluación del correctivas
• Listado de • Revisión del sistema de calidad sistema de
materiales diseño del producto y medición
preliminar • Construcción de proceso • Estudio preliminar
• Diagrama de flujo prototipo • Diagrama de flujo de capacidad del
del proceso • Dibujos de del proceso proceso
preliminar ingeniería • Layout de planta • Aprobación de las
• Listado preliminar • Especificaciones del proceso partes de
de características de ingeniería • Matriz de producción
especiales de • Especificaciones características • Validación y prueba
producto y de materiales • FMEA del proceso de la producción
proceso • Cambios a dibujos • Plan de control de • Paquete de
• Plan de y especificaciones prelanzamiento evaluación
aseguramiento del • Nuevo equipo y • Instrucciones del • Plan de Control de
producto requerimientos en proceso Producción
las instalaciones • Plan de análisis y • Aprobación de la
• Características sistema de planeación de la
especiales del medición calidad
producto y • Plan de estudio de
proceso capacidad
• Plan de control de preliminar del
prototipo proceso
• Requerimiento de • Paquete de
equipo de especificaciones
medición y prueba
Fuente: (npd-solutions, s/f).

Marco Teórico 33
2.17 Elementos Importantes del APQP.
Según la Npd-Solutions, (s/f) dentro del sistema APQP, existen muchos elementos
importantes, pero por el campo de acción se consideran seis elementos los
siguientes ya que todos juntos se enfocan a cubrir completamente el programa de
APQP.
2.17.1 Entender las Necesidades del Cliente.
Esto se hace utilizando la voz de los clientes técnicos para determinar las
necesidades de los clientes y uso de la función de despliegue de calidad (QFD) para
organizar esas necesidades y traducirlas en características de los productos y
requisitos.
2.17.2 Retroalimentación y Acciones Correctivas.
El proceso de planificación anticipada de calidad proporciona información de otros

proyectos similares, con el objetivo de desarrollo de medidas sobre el proyecto
actual. Otros mecanismos con la verificación y la validación, diseño de las pruebas,
análisis de los comentarios de los clientes y las garantías son datos que satisfacer
este objetivo.
2.17.3 Diseño dentro de la Capacidad de Proceso.
Este objetivo supone que la compañía ha traído sus procesos bajo control
estadístico, ha determinado su capacidad de proceso y lo ha comunicado. Una vez
hecho esto, el personal de desarrollo que necesitan para determinar formalmente
que las características críticas o especiales están dentro de la capacidad de la
Marco Teórico 34
empresa o la capacidad de iniciar el proceso de acción para mejorar el proceso o

adquirir equipo más capaz.
2.17.4 Analizar y Mitigar los Modos de Falla.
Esto se hace usando técnicas tales como modos de falla y análisis de efectos o
fracaso, sistema de acciones correctivas y/o preventivas determinadas
anticipadamente.
2.17.5 Verificación y Validación.
Diseño de pruebas de verificación es asegurar que el diseño de los productos

cumplen los requisitos de entrada de diseño. Diseño de verificación pueden incluir
actividades tales como: diseño de pruebas, la comprensión de las pruebas y
demostraciones, y la revisión de documentos de diseño antes de la liberación.
La validación es el proceso de garantizar que el producto se ajusta a las necesidades

de los usuarios definidos, requisitos y/o especificaciones definidas en virtud de las
condiciones de funcionamiento. Diseño de validación se realiza en el diseño del
producto final con partes que cumplan con la intención de diseño. Producción de
validación se realiza en el diseño del producto final con partes que cumplan con la
intención de diseño que producen los procesos de producción destinados a la
producción normal.
2.17.6 Revisión del Diseño.
Comentarios del diseño son exámenes oficiales llevadas a cabo durante el desarrollo
de un producto para asegurar que los requisitos, el concepto, producto o proceso
Marco Teórico 35
cumplen con los requisitos de esa etapa de desarrollo, las cuestiones que se
entienden y los riesgos que se están administrando. Típico diseño de los exámenes
son: revisión de los requisitos, concepto/ diseño preliminar de pruebas, revisión del
diseño final y una disposición de la producción/ lanzamiento de pruebas.
2.17.7 Control Especial/ Características Críticas.
Características esenciales se identifican a través de la función de despliegue de

calidad (QFD) u otros similares métodos estructurados. Una vez que estas
características se entiende y hay una evaluación de que el proceso es capaz de
satisfacer estas características (y sus tolerancias), el proceso debe ser controlado.
Un plan de control está preparado para indicar cómo esto puede lograrse. Los Planes
de Control proporcionan una descripción escrita de los sistemas utilizados en la
reducción al mínimo de la variación de los productos y procesos, incluido el equipo,
equipo de puesta en marcha, elaboración, herramientas, accesorios, material y
mantenimiento preventivo.
2.18 Ocho Disciplinas (8D).
La propuesta de resolución de problemas 8D (Ocho disciplinas), se utiliza para

identificar, corregir y eliminar problemas referidos a calidad, productividad,
manufactura, etc. Es una metodología de resolución de problemas para el
mejoramiento de los procesos. Se estructura en ocho disciplinas acentuando la
sinergia del equipo (manual de 8D, 2001).
2.18.1 Definición del Problema y Análisis de la Causa Raíz.
Es un error común del equipo de solución de problemas saltarse las conclusiones y

tomar decisiones basadas en el sentimiento, no verificando las observaciones. El
Marco Teórico 36
equipo debe permanecer enfocado en los hechos y que soluciones pueden ser
relacionadas con estos hechos. Hoy en día la metodología de 8D ha llegado a ser
una de las más populares para la solución de problemas (Manual de 8D, 2001).
El 8D es un formal y meticuloso sistema de solución de problemas por más

complejos que sean. El proceso de 8D usado en una combinación de técnicas de
efectividad y herramientas enfocadas a través del equipo al análisis detallado de
problemas, definiendo la causa raíz y las posibles soluciones, considerando, tiempo,
costo, efecto con el cliente e impacto en la organización (Manual de 8D, 2001).
2.18.2 Premisas Básicas del Proceso 8D.
Según el Manual de 8D, los problemas no pueden ser resueltos sin la definición de la
causa raíz, el proceso para definir la causa raíz, puede toma varios pasos:
• Causas posibles por tormenta de ideas.

• Convertir las posibles causas en las causas mas allegadas al problema.
• Verificación de la causa raíz.
Palady, (1998) menciona que las herramientas y técnicas utilizadas para definir la
causa raíz en el 8D son:
• Estado del problema (¿Qué es lo que esta incorrecto?)

• Técnica cinco porqué.
• Es y no es
• Diferencia y análisis del cambio
• Espina de pescado/ Cause y efecto
• Verificación activa y pasiva.

Marco Teórico 37
2.18.3 Pasos para la Resolución de Problemas por medio de 8D.
El Manual de 8D, (2001) menciona los siguientes pasos para la elaboración:
D0. Preparase y crear toma de conciencia. Primeramente es necesaria la

preparación para el 8D, es un proceso de solución de problemas basado en hechos,
el cual implica algunas de la habilidades especializadas y una cultura de mejora
continua. Puede haber alguna capacitación y/o entrenamiento antes del 8D.
D1. Establecer el equipo de acción correctiva. Formación de un equipo

multidisciplinario (con un líder), que tenga el conocimiento, el tiempo, la autoridad y la
habilidad para solucionar el problema e implementar las acciones correctivas
necesarias. Fijar las estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las
interrelaciones para establecer un equipo eficaz.
D2. Describir el problema. Definir el problema en términos mesurables, especificar el

problema del cliente interno o externo, describiéndolo en términos específicos y
cuantificables: Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Porqué, Cómo, Cuántos.
D3. Contero los síntomas. Son arreglos temporales, definir e implementar acciones
que contengan el problema hasta que las acciones correctivas hayan sido
implementadas.
D4. Encontrar y verificar la causa raíz. Identificar todas las causas potenciales que
podrían explicar porqué ocurrió el problema y el escape es el sistema que permitió
que el acontecimiento sucediera sin ser detectado.
D5. Seleccionar y verificar las acciones correctivas permanentes. Confirmar que las
acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no
causaran indeseables efectos secundarios, sin embargo es importante decir las
acciones de contingencia basado en la gravedad causada por los efectos
secundarios.
Marco Teórico 38
D6. Implementar y validar las acciones correctivas. Elegir los controles para asegurar
que se elimina la causa raíz, supervisar los efectos a largo plazo y poner los
controles y las acciones adicionales de contingencia de la ejecución cuando sea
necesario.
D7. Prevenir la recurrencia. Identificar y fijar los pasos que se necesitan para prevenir
que el mismo problema o similares se repitan en un futuro.
D8. Reconocer al equipo. Reconocer los efectos colectivos del equipo, publicar el
logro, compartir el conocimiento en toda la organización.
2.19 Estudio de Capacidad.
Según Krajewski (2007), los índices de capacidad son estimaciones numéricas de la

capacidad del proceso, es decir, nos dan una idea de cuán capaz es el proceso (a
qué nivel cumple con las especificaciones). Estos estadísticos son muy útiles ya que,
aparte de ser sencillos de calcular, no tienen unidades de medida, por lo que
permiten comparar distintos procesos. Básicamente, son el cociente entre la amplitud
tolerable del proceso (la distancia entre los límites de tolerancia o límites de
especificación), y la amplitud real o natural del proceso (habitualmente, la distancia
entre los límites de control es de 6 sigma). Algunos de estos estadísticos se definen
a partir de la media del proceso o del objetivo.
Los estudios de capacidad determinan la capacidad del proceso de manufactura de

producir partes buenas, hay varios índices de calidad que pueden ser usados para
determinar la capacidad, pero los estudios de capacidad, son los que comúnmente
son usados para parámetros críticos.
• Estudios iniciales de proceso (Ppk).
El nivel de capacidad inicial del proceso es determinado para verificar si es aceptable

previo al lanzamiento, para todas las características especiales diseñadas por el
Marco Teórico 39
cliente o proveedor. El propósito de este requerimiento es determinar si el proceso de

producción es aceptable para producir producto que cumpla con los requerimientos
del cliente. Los estudios iniciales de proceso están enfocados hacia variables
continuas y no sobre atributos, errores de ensambles, fallas de pruebas, defectos
sobre la superficie son algunos ejemplos de datos de conteo.
• Estudios de Capacidad (Cpk).
Es el grado de aptitud que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones
técnicas deseadas, cuando la capacidad de un proceso es alta, se dice que es
capaz, cuando se mantiene estable a lo largo del tiempo se dice que está bajo
control. Un proceso va a estudiarse con respecto a una variable aleatoria que es el
indicador de calidad.
Los índices de capacidad asociados con la variación a corto plazo son Cp, Cpk,
CPU, y CPL; por otro lado, los asociados con la variación a largo plazo son Pp, Ppk,
PPU, y PPL. En la práctica, se suele considerar que 1.33 es el valor mínimo
aceptable para un índice de capacidad (es decir, cualquier valor por debajo de esta
cifra indicaría que, aunque esté bajo control estadístico, el proceso no cumple con las
especificaciones deseadas). Un valor mayor a 1.33 es considerado aceptable, pero
algunos clientes requieren valores entre 1.33 y 1.67.

CAPÍTULO III
MÉTODO Y MATERIALES
3.1 Sujeto Bajo Estudio.
El sujeto bajo estudio se centra en el proceso de fabricación de paletas de agua de

90 gr., para una empresa productora de helados, ubicada en Navojoa, Son., en el
periodo de Mayo a Junio de 2008.
3.2 Materiales.
Para la recolección de la información se asigna una persona, la cual estará a cargo

de la empresa.
Para el análisis y captura de información, se requieren los paquetes computacionales

tradicionales de Microsoft Office (Word, Excel y Power Point).
La elaboración de la lluvia de ideas, diagrama de causa y efecto y estudio de

capacidad del proceso, se utiliza el software Minitab versión 14.
En la elaboración del grafico de Gantt para la programación del APQP se utiliza el

Microsoft Project.
Método y Materiales 41
Para la elaboración del dibujo se utilizará el programa de diseño Autocad
Para la elaboración del QFD se utilizará programa obtenido de www.QFDOnline.com
De la empresa se requerirá información sobre las medidas del molde de las paletas
de 90 gr.
3.3 Procedimiento.
3.3.1 Obtención de la Información.
Se asigna un trabajador al proceso de producción, específicamente en la colocación

de los palitos a las paletas de 90 gr., para que este recolecte la información en
formato de recolección de datos.
La frecuencia de recolección será hecha durante un periodo de dos meses en toda la

producción de paleta de 90 gr.
3.3.2 Aplicación del APQP.
Se elaborará la programación del APQP en programa Microsoft Project, en donde se

dará seguimiento a las actividades contempladas en cada una de las fases del
APQP.
3.3.3 Determinación de las Causas Probables del Problema.
Para la determinación de las causas probables del problema, se utilizará lluvia de

ideas con el personal de la empresa.

Cada una las causas generadas en la lluvia de ideas serán clasificadas en el

diagrama de causa-efecto, la cual proporcionará un mejor enfoque hacia la causa
raíz del problema de acuerdo al efecto ocasionado.
Después de analizar las diferentes causas generadas en la lluvia de ideas y

diagrama de causa y efecto, el equipo determinará mediante consenso, la causa raíz
del problema mediante la selección y agrupación de ideas de acuerdo a la
clasificación del diagrama de causa y efecto.
La determinación de las causas probables, fueron apoyadas por el programa Minitab

versión 14.
3.3.4 Definición de Acciones Correctivas.
Para dar solución al problema el equipo utilizará la metodología de solución de

problemas Ocho Disciplinas (8D), en la cual serán definidas las acciones correctivas
y preventivas.
3.3.5 Aplicación del QFD.
Con el personal de la empresa se definirán las necesidades del diseño del dispositivo
en base a la voz del cliente, aplicando la metodología del QFD mediante programa
obtenido del QFDOnline.
3.3.6 Desarrollo del Diseño del Prototipo para Inserción de Palitos.
Para desarrollar el diseño de prototipo del dispositivo para la aplicación de palitos en

el área de fabricación, se utilizará el programa Autocad, aquí se integrará las
especificaciones y listado de materiales, el cual se enviará a la compañía carpintera
para la elaboración de acuerdo a la especificación indicada.
3.3.7 Elaboración de Documentación de Soporte al Diseño y Proceso.
Para la elaboración de AMEF de diseño, primeramente se desarrollará diagrama de

flujo, en donde se establecerán todos los pasos para la elaboración del diseño.
Para el diseño y desarrollo del proceso, primeramente se elabora el diagrama de flujo

con el proceso propuesto, ya que se tiene el diagrama de flujo se definen las posibles
causas potenciales con la metodología FMEA para posteriormente establecer los
controles necesarios usando la metodología del Plan de Control y se definirán los
criterios de aceptación y rechazo de la colocación del palito.
3.3.8 Validación del Dispositivo para Inserción de Palitos.
Para el proceso de validación del prototipo se inicia programando corridas piloto y los
resultados obtenidos serán.
Durante el desarrollo de las corridas de validación del prototipo se estarán realizando

los ajustes necesarios al prototipo hasta su satisfacción, para la realización de los
ajustes se apoyará en la metodología de ocho disciplinas (8D). Se validará el
prototipo durante un periodo de dos días.
Para comprobar si el proceso esta bajo control y es capaz de mantener las

especificaciones, se realizará estudio de Capacidad del Proceso, el cual será
capturado en el programa Minitab vesión 14.
Una vez terminado el estudio, las acciones correctivas serán verificadas durante un
periodo de cuatro días y esta será apoyada con el formato 8D.
Una vez que la validación del prototipo haya sido satisfactoria, se implementará a
producción para su usa normal y dejar a consideración de la empresa su
implantación total o parcial.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIÓN
4.1 Obtención de la Información.
Durante un periodo de dos meses Mayo-Junio del 2008, la organización asignó un

trabajador para la recolección de datos en el formato Reporte de Piezas con Palito
Fuera de Especificación en el proceso de producción, específicamente en el de
colocación de palitos para las paletas de 90 gr.
La recolección de datos fue realizada a todas las corridas de producción para los
moldes de las paletas de 90 gr., los cuales constan de 25 paletas por molde,
obteniéndose los siguientes resultados por semana (ver tabla 3).
Tabla 3. Reporte de piezas empalilladas.

NÚMERO DE
NÚMERO DE MOLDES PIEZAS PIEZAS PIEZAS PIEZAS
SEMANA CORRIDAS UTILIZADOS TOTALES RECHAZADAS ACEPTABLES CORRECTAS
05-May 27 621 15525 155 88 15282
12-May 30 690 17250 165 90 16995
19-May 35 805 20125 173 66 19886
26-May 30 690 17250 150 44 17056
02-Jun 30 690 17250 160 55 17035
09-Jun 35 805 20125 180 90 19855
16-Jun 40 920 23000 210 88 22702
23-Jun 40 920 23000 190 60 22750
30-Jun 40 920 23000 188 46 22766
Resultados y su Discusión 45
4.2 Aplicación del APQP.
Para la Planeación Avanzada de la Calidad (APQP), primeramente se elaboró un

diagrama de Gantt (ver anexo 1), en donde fueron planeadas cada una de las fases
de la Planeación Avanzada de la Calidad (APQP), en donde se comprendió desde la
planeación con todos los requisitos necesarios hasta la aplicación y comprobación
del prototipo en el proceso propuesto, comprendido entre el periodo de Mayo a Junio
del 2008.
4.2.1 Planeación y Definición del Programa.
La planeación y definición del programa se compuso de dos partes: Elaboración del

8D sobre el palito mal colocado y la elaboración del QFD.
4.2.1.1 Elaboración de 8D sobre el palito mal colocado. Para la elaboración del 8D

(ver anexo 2), primeramente fueron determinadas las causas probables del problema
y en las cuales se utilizaron las siguientes herramientas:
• Lluvia de ideas.
Para la determinación de las causas probables del problema de la mala colocación

del, palito, se utilizó el formato libre de lluvia de ideas con el personal de la empresa,
resultando de esto las siguientes ideas:
A. Adelantar la operación de colocación del palito y este es colocado antes

y al momento de quererlo componer ya esta congelada la paleta.
B. Nos ocupamos con otras actividades y se nos pasa el tiempo de colocar
el palito.
C. El personal no conoce la manera correcta de empalillar ni los criterios
de aceptación y rechazo.

D. Acumulamiento de moldes para empalillar.

E. La colocación del palito es realizada de diferentes maneras.
F. Distracción del trabajador.
G. Se asigna otras actividades al momento de empalillar, lo que causa que
se pase el tiempo de empalillar.
H. No se conoce el tiempo de congelación para la colocación del palito.
I. Se congela muy rápido y se pasa el tiempo para colocar el palito.
J. En ocasiones un solo trabajador pone los palitos.
K. La colocación es 100% manual, por lo cual hay error humano.
• Diagrama Causa-Efecto.
Cada una las causas generadas en la lluvia de ideas fueron clasificadas en el

diagrama de causa-efecto (ver figura 9), de acuerdo a medición, material, mano de
obra, medio ambiente, métodos y maquinaría, de tal manera que proporcionó un
mejor enfoque hacia la determinación de la causa raíz del problema.
Diagrama Causa-Efecto
Medición Material Mano de Obra
K
MALA
COLOCACION
DE PALITO
I
H
G
E
D
B
A
Medio A mbiente Métodos Maquinaria
Figura 9. Diagrama Causa-Efecto de la mala colocación del palito

• Aislar la causa raíz.
Después de que fueron analizadas cada una de las diferentes causas posibles
generadas, el equipo determinó mediante consenso la causa raíz del problema,
mediante la selección y agrupación de las diferentes causas en las seis
clasificaciones que fueron definidas en el diagrama de causa y efecto (ver tabla 4).
De acuerdo a la agrupación de las causas se arrojó el resultado que el problema es

causado principalmente por métodos y mano de obra, lo que indica que es aquí en
estos puntos es donde se deben centrar la mayoría de las acciones. Por tal motivo
fue muy importante la participación integra de la experiencia con la aplicación de la
metodología para obtención de la causa raíz del problema.
Con la agrupación de las posibles causas, se ayuda a definir la causa raíz del
problema, lo que provoca que se pueda realizar un análisis de las acciones
correctivas y/o preventivas más adecuado para la solución mas apropiada en la
eliminación del problema.
La base principal para llegar a la solución del problema es la definición correcta de la

causa raíz, por lo que basado en esta punto, se prestó atención especial y cuidadosa
a la definición, obteniendo, de cada miembro del equipo su punto de vista, dado que
ellos son los que realizan la operación.
Tabla 4. Agrupación de las Causas.

MEDIO
MEDICIÓN MAQUINARIA MÉTODOS MANO DE OBRA MATERIALES
AMBIENTE
No se tiene definido Falta de
el método de capacitación del
inserción del palito personal en el
proceso y en los
criterios de
aceptación y
rechazo
No se tienen Acumulamiento de
definidos el tiempo de moldes a empalillar
congelación

Causa Raíz del Problema: Después de que el equipo analizó las diferentes causas,
determinó que el problema de mal empalillado en las paletas de agua es causado por
lo siguiente:
a) Falta de entrenamiento del personal en el proceso de empalillado y los

criterios de aceptación y rechazo.
b) No se tiene adecuadamente definido el método de colocación del palito en las

paletas de agua.
4.2.1.2 Aplicación del QFD. Se aplicó la metodología QFD para conocer la voz del
cliente y de esta manera se establecieron algunos de los requisitos para la elaborar
el diseño del dispositivo. Los resultados obtenidos fueron reflejados en la Planeación
Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) y de esta manera planear su
cumplimiento.
El desarrollo del QFD para la paleta de 90 gr. (ver anexo 3) muestra la matriz de
relaciones el requerimiento del cliente que obtuvo mayor relación con los
requerimientos técnicos del diseño fue la imagen del producto, ya que se presentó un
la relación mas fuerte con cada uno de los requerimientos técnicos.
La matriz de correlación muestra que el requerimiento técnico de retiro de paleta del

molde en 10 s. fue el que mantuvo una relación fuerte con cada uno de los demás
requerimientos técnicos, pero la correlación de mayor peso fue la de peso de la
paleta de 90 gr con la paleta perfectamente congelada, esto a que mantiene una
correlación bastante estrecha entre ambos.
En relación con la competencia, se encontró que las otras empresas heladeras de la

región, sometidas a este estudio le dan mayor importancia a los requisitos del cliente
de sabor correcto y consistencia por lo que a los requisitos de tamaño correcto de la
paleta, que pueda ser sujetada adecuadamente, precio accesible, imagen del

producto y textura no le dan la misma importancia, lo que puede representar una

ventaja competitiva.
4.2.2 Diseño y Desarrollo del Producto.
La parte del diseño y desarrollo del prototipo es una de las más importantes ya que
es aquí, donde los requerimientos del diseño deben quedar perfectamente
comprendidos para la elaboración correcta del dispositivo
4.2.2.1 Elaboración del Diseño del Prototipo. Para la elaboración del diseño del
prototipo, se definieron cada una de las vistas de este con sus respectivas
dimensiones, del diseño del prototipo integra el listado de materiales, historial de
revisión, etc. (ver anexo 4). El diseño del prototipo, fue autorizado por el gerente de
la compañía antes de ser enviado a su fabricación.
4.2.2.2 Definición de las Especificaciones del Prototipo. Las especificaciones de la

fabricación del prototipo, fueron consideradas e integradas en el plano final del
prototipo, esto de tal manera que se forme un solo plano en donde se integre toda la
información necesaria para la fabricación de este.
4.2.2.3 Lista de Materiales. Se elaboró el listado de materiales (ver tabla 5), esto con
la finalidad de que al momento de fabricarlo se cuente con el material y cantidad
necesaria para la fabricación. El listado de materiales se integró en el plano final del
prototipo, con el propósito de que toda la información esté incluida en un mismo
plano y de esta manera hacer más fácil la fabricación del prototipo.
En el listado de material se tiene la cantidad de componente y que tanto material es

lo que conforma, esto es para tener perfectamente definida la cantidad que se
tendría y establecer un costeo más exacto.

Tabla 5. Lista de Materiales para Prototipo.

LISTA DE MATERIALES
CANT DE CANT. DE
No. DESCRIPCIÓN MATERIAL UNID.
PZ. MAT.
1 BASE INFERIOR MADERA DE PINO 1" 1 516 CM2
2 BASE SUPERIOR MADERA DE PINO 1" 1 516 CM2
3 SOSTENEDOR DE PALITO CAUCHO 2 MM 1 516 CM2
4 MAGO SUJETADOR MADERA REDONDA 80 X 30 MM 2 160 MM
5 PIJA CABEZA PLANA ACERO INOXIDABLE (1 1/2" X 1/8") 10 10 PZ
4.2.2.4 Diagrama de Flujo del Prototipo. Con el propósito de asegurar el flujo del
diseño del prototipo, se elaboró un Diagrama de Flujo (ver figura 10), en donde se
establecieron todos los pasos requeridos para la elaboración del diseño, este es la
base para Análisis de Modo y Efecto de la Falla del Diseño (DFMEA).
Figura 10. Diagrama de Flujo del Prototipo.

4.2.2.5 Análisis de Modo y Efecto de la Falla del Diseño (DFMEA). Con la finalidad
de ser preventivo en la fabricación del prototipo, se realizó el Análisis de Modo y
Efecto de la Falla del Diseño (DFMEA) (ver anexo 5), en dicho análisis de detectaron
los posibles modos de falla con sus posible ocurrencia, severidad y detección, para
los cuales se le definieron las posibles acciones correctivas y/o preventivas.
El AMEF de diseño arrojó los mismos valores de, severidad, ocurrencia y detección,
ya que los modos de falla que fueron incluidos causan el mismo efecto de retraso en
la entrega del prototipo.
4.2.2.6 Elaboración del Prototipo. Una vez que se tuvieron desarrollados los
documentos previos de la fase Diseño y Desarrollo del Producto, se mandó fabricar
el prototipo (ver figura. 11) a un taller externo de carpintería.
El costo que se tuvo por la fabricación de prototipo fue de $250.00 pesos, lo cual
representó un costo más elevado debido a que el costo fue fabricado únicamente
una pieza. La fabricación en serie tendría un costo de $150.00
Figura 11. Prototipo para molde de 90 gr.

4.2.3 Diseño y Desarrollo de Proceso.
Para el diseño y desarrollo del proceso, primeramente se elaboró el diagrama de flujo

con el proceso propuesto, una vez que se obtuvo el diagrama se definieron los
posibles modos de falla con las causas potenciales utilizando la metodología FMEA y
con esto posteriormente establecieron los controles necesarios para el proceso
utilizando la metodología del Plan de Control.
4.2.3.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción. Previo a la corrida piloto para
probar el prototipo y con la finalidad de establecer el diseño y desarrollo del proceso,
se desarrolló el diagrama de flujo con la situación actual de operación (ver anexo 6),
en donde se plasmó los pasos que sigue actualmente el proceso, en este proceso la
realización de las actividades es de forma empírica lo que no muestra ningún control
de las operaciones. El proceso actual representa un tiempo de 27.98 min. desde que
entra el molde de 90 gr. hasta que es producto terminado, de los cuales las demoras
representan 25 min. del total de tiempo, lo que equivale a un 89.35%.
El diagrama de flujo actual, sirvió de base para establecer el proceso propuesto (ver
anexo 7), el cual se plasmó el flujo del proceso con la utilización del prototipo la
definición del proceso propuesto sirvió para establecer los posibles modos de fallas y
controles de las diferentes operaciones, de tal manera que se establezca un proceso
controlado.
4.2.3.2 Análisis de Modo y Efecto de Falla del Proceso. Una vez que se tuvo el
diagrama de flujo, se definió el Análisis de Modo y Efecto de Falla del Proceso (ver
anexo 8), en el cual se reflejaron los posibles modos de falla de las diferentes
operaciones en el proceso de producción.
4.2.3.3 Plan de Control del Proceso. Una vez que se tiene el diseño del prototipo,
para el empalillado de las paletas de 90 gr., se elaboró el plan de control (ver anexo

9), en el cual se establecieron las características que se estarán vigilando y los

planes de reacción en caso necesario de que alguna de estas características salga
de control.
4.2.3.4 Criterios de Aceptación y Rechazo. Para el desarrollo de los criterios de

aceptación y rechazo, se elaboró ayuda visual (ver figura 12) para la colocación del
palito, en este documento, el operador podrá consultar las especificaciones por
atributos de la correcta colocación del palito. Este documento es autorizado por los
representantes de la compañía.
Figura 12. Criterio de Aceptación y Rechazo de la colocación de palito.

4.2.4 Validación del Producto y Proceso.
4.2.4.1 Corrida Piloto. Para la corrida piloto, se programaron los días seis y siete de
Junio en las instalaciones de la empresa, esta fue desarrollada bajo condiciones
normales de operación con el propósito de probar el prototipo de inserción de palitos
en el molde de 90 gr (ver figura 13). Para el desarrollo de esta se asignó un
operador, a el cual se le explicó el diagrama de flujo del nuevo procedimiento para
las nuevas actividades y este se estuvo monitoreando durante todo el desarrollo.
4.2.4.2 Validación de la Corrida Piloto. Este fue probado en los días antes
mencionados en las paletas del molde de 90 gr., y el cual arrojó resultados
satisfactorios ya que las paletas producidas tuvieron un 100% de aceptación en la
posición del palito.
Dentro de la validación, se detectó que dado al material (madera) del prototipo no se

podía observar el estado de congelación de las paletas, para este punto se sugirió
que el material con el cual se fabrique en serie sea de acrílico transparente.
Figura 13. Proceso de Validación de Prototipo.

Durante la validación, se encontró que el tiempo de operación se redujo

considerablemente (ver anexo 10) de 27.983 min á 11.367 min
4.2.4.3 Estudio de Capacidad del Proceso. Para comprobar si el proceso es capaz de

mantener las especificaciones durante el lanzamiento, se desarrolló un estudio de
capacidad del proceso a seis moldes con 25 paletas cada uno. Los datos
considerados para el estudio fueron la posición y la distancia del palito en el producto
ya congelado.
Los datos obtenidos de la posición reflejaron un 100% de aceptación y con referente

a la distancia libre de sujeción del palito, se reflejó una variación muy mínima (ver
anexo 11) entre los moldes, mostrando un comportamiento muy cercano a la
especificación de 40 mm ± 3 mm.
Los valores arrojados por el estudio de capacidad muestran que el proceso

propuesto es capaz de mantenerse para el lanzamiento, ya que arrojó un valor de
Ppk de 1.97 y Pp de 2.12. También se obtuvieron los resultados de Cpk de 2.44 y Cp
de 2.63 (ver figura 14); lo que indica que de acuerdo a los datos obtenidos el proceso
puede ser mantenido bajo producción normal, estos valores están muy por arriba del
valor de 1.33 considerado para procesos estables,
De acuerdo a los resultados obtenidos, también se observó que la mayoría de los

datos cayeron en el valor nominal de 40 mm., al igual que los valores obtenidos en la
mediciones de los 150 datos estuvieron dentro de las tolerancias, lo cual indica que
es un proceso centrado como se muestra gráficamente (ver figura 14).
De acuerdo a los resultados que arrojó el estudio de capacidad del proceso, la

implementación en producción normal del dispositivo para insertar palitos en el molde
de 90 gr., puede ser mantenido ya que de acuerdo al análisis estadístico se
obtendría producto dentro de las especificaciones.

Figura 14. Estudio de Capacidad para el Proceso Propuesto.
4.2.5 Evaluación de la Retroalimentación de las Acciones.
4.2.5.1 Rediseñar Prototipo. Para este proyecto únicamente se llegará a la validación

del prototipo y el rediseño se realizará posteriormente una vez que sea
implementado dentro de la producción normal. Para el rediseño, se considerarán
materiales más ligeros y transparentes.
4.2.5.2 Verificación de la Acciones Correctivas. La verificación de las acciones

correctivas es hecha a través del formato ocho disciplinas (8D), ya que en el se
tienen las fechas y los responsables. La verificación será realizada durante un
periodo de cuatro días y estas fueron comunicadas a la Gerencia General mediante
reunión.

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones.
Una vez aplicada la metodología de la Planeación Avanzada de la Calidad del

Producto (APQP) para el diseño de dispositivo para mejorar la productividad en el
área de fabricación de paletas en una heladera, el estudio de investigación generado
arrojó que el seguimiento ordenado y el desarrollo de las cinco fases del APQP son
herramientas de bastante utilidad para el desarrollo de procesos.
Para este trabajo de investigación, se planteó un objetivo general de diseñar

dispositivo mediante la aplicación del APQP, para incrementar la productividad en el
área de fabricación de paletas en una heladería, este objetivo fue cumplido en su
totalidad, ya que el dispositivo fue diseñado y aplicado, obteniéndose el 100% de
satisfacción en la calidad del producto final y una reducción considerable en el
tiempo de operación de 27.983 minutos a 11.367 minutos.
Con respecto a los objetivos específicos planteados, el primero de ello, el cual fue
aplicar la metodología APQP en la industria heladera, mediante la aplicación de las
cinco fases de la Planeación Avanzada de la Calidad, para asegurar que el producto
satisfaga al cliente, se tuvo una 100% de satisfacción ya que durante la corrida piloto
todas las paletas que fueron obtenidas del nuevo proceso no presentaron ningún
problema de calidad en lo que se refiere a la colocación del palito.
Conclusiones y Recomendaciones 58
El segundo objetivo específico planteado fue el de diseñar dispositivo que permita

insertar y orientar correctamente el empalillado en las paletas de agua, mediante el
proceso de diseño y desarrollo para mejorar la calidad del producto, con respecto a
este objetivo, se diseñó dispositivo y se mandó fabricar prototipo, el cual fue probado
en condiciones normales de operación durante una prueba piloto, los resultados
totales fueron completamente satisfactorios ya que todos palitos que se obtuvieron
fue de 100% bien orientados y con la dimensión del palito expuesto de 40 mm dentro
del rango de tolerancia de ±3 mm.
Con respecto al tercer objetivo específico, el cual es analizar el desempeño del

proceso de fabricación de paletas de agua, mediante la validación y verificación del
dispositivo, para reducir el tiempo de operación en el proceso de empalillado, fue
desarrollado en la fase cuatro del APQP, en donde la validación de la prueba piloto
mostró una satisfacción completa en el desempeño de la plantilla prototipo y el
proceso.
Finalmente el último objetivo específico referente a usar la metodología APQP,

mediante la aplicación del ciclo de planeación de la calidad del producto de tal
manera que ayude a implementar proyectos de mejora continua, en la aplicación de
las cinco fases del APQP se establecieron las bases para la mejora continua en el
proceso, ya que dentro de estas fases se aplicaron y desarrollaron herramientas en
las cuales se planeó, se ejecutó, se verificó y se actuó sobre las desviaciones
posibles, estos cuatro puntos son la base del mejoramiento continuo.
Es importante mencionar que para este estudio, pese a las limitaciones que
inicialmente se habían considerado se logró desarrollar satisfactoriamente, lo que
indica que la aplicación del APQP es una metodología amigable para este tipo de
procesos.
La aplicación del APQP permitirá obtener ahorros considerables en un lapso de un

año en lo referente a calidad del producto, con una cantidad de $25,200.00 pesos y

mano de obra con una cantidad de $36,750.00, haciendo un total de $61,950.00

pesos, esto únicamente proyectado a las paletas de molde de 90 gr.
Por último la aplicación del APQP para la empresa heladera en estudio trajo mayor
productividad y ahorros considerables ya que se los costos fueron reducidos, se
eliminó el desperdicio en lo referente al mal empalillado y se redujo el tiempo de
operación. La implementación del dispositivo para empalillar y la aplicación de la
metodología APQP para futuros proyectos, queda a consideración de la empresa en
estudio.
5.2 Recomendaciones.
Basado en el trabajo de investigación sobre la aplicación del APQP en un fábrica

heladera, entre mayor sea el número de proyectos en los cuales sea aplicada la
metodología APQP, se incrementarán los beneficios en lo referente a calidad y
productividad, lo cual traerá como consecuencia un aumento económico para la
compañía.
Una recomendación para el buen funcionamiento de la metodología de APQP, es

poner especial atención a la primera fase de este “Planeación y definición del
programa”, ya que en base a este se establece el rumbo de la aplicación del APQP y
por consiguiente el buen éxito en el resultado obtenido.
Es importante recalcar que la aplicación del APQP no puede ser sola, sino que esta
va acompañada de otras metodologías que mejor se apliquen a cada uno de las
fases, por esta razón las metodologías deben ser aplicadas de acuerdo al tipo de
proceso y/o problema, previamente establecido por el equipo multidisciplinario
establecido por la empresa.
Una estrategia importante para mejorar la productividad es que la empresa se base

en la reducción de sus costos y no en la reducción de la calidad o aumento de los
precios y es aquí en donde la aplicación del APQP toma mayor importancia.
Actualmente el APQP es una herramienta que esta siendo utilizada comúnmente en

la industria automotriz y en muy raras ocasiones en otro tipo de industrias, como se
puede ver esta metodología es una manera planeada de llevar a cabo el diseño y
desarrollo de cualquier proceso, por lo que de acuerdo a los resultados exitosos
obtenidos, se recomienda que se sea aplicado a otro tipo de empresas diferentes al
ramo automotriz.
Una vez que la metodología APQP ha sido establecida como parte de la operación
normal para el diseño y desarrollo de los procesos, se debe establecer un proceso de
mejora continua, de tal manera que la compañía tenga un crecimiento continuamente
y no caiga en el estancamiento.
Finalmente, es importante mencionar que para la aplicación exitosa de cualquier

proyecto, es sumamente necesario que se tenga el compromiso firme de la dirección
de la empresa, ya que de esta se generan los recursos necesarios y los
compromisos de sus integrantes.

Bibliografía 61
BIBLIOGRAFÍA
AIAG. 2001. Advanced Product Quality Planning and Control Plan (APQP). Third
Edition. Southfield , MI.
AIAG. 2001. Measurement Systems Analysis (MSA). Third Edition. Southfield , MI.
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