TÍTULO: Las empresas, trabajo práctico integrador

Materia: Administración general

Cátedra: Dra. Patracia Bonatti – Administración

Profesor: Mg. Claudio M. Pizzi

Universidad: UBA – Ciencias Económicas

Unidad: 1,2,3,4

Trabajo práctico N°1

Fecha de entrega: 27/04/2021

Nombre de los alumnos: Ignacio Pablo Orlauskas y Julieta Victoria Mongabure

Números de registro: 903941 (Ignacio) 891050 (Julieta)

Datos de la organización:

Nombre de la pyme: La Veneciana

Dirección mail: sugerencias@laveneciana.com.ar

Cuit: 30716695707

Página web: http://laveneciana.com.ar/

Dirección domicilio: Av. Hipólito Yrigoyen 12986 (Adrogué)

Teléfono de contacto: 11 6944-5996 (Gerente) o 0 800-999-3000

Nombre de contacto: Jonatan (gerente de la sucursal)

Rubro: Pastelería
 Orden de los temas:

-Desarrollo: Organización, jerarquía y estructura, cultura organizacional,

competencias, visión y control, estrategias, planeación, competencias e
innovación, conclusión.

-Organigrama

-Matriz BCG

-Modelo de las 5 fuerzas de Porter

-7s de McKinsey

-Análisis FODA

Organización:
La veneciana es una pyme (familiar) comercial del rubro pastelería que se encarga
del comercio de helados artesanales, postres y bebidas dulces. La misma se encarga de
realizar su tarea mediante un tipo de estructura burocrática1 (con influencia notable de
la escuela científica)2, donde se valora mucho la calidad, la disciplina y la
responsabilidad.

Jerarquía y estructura:
Cuentan con un tipo de autoridad más bien tradicional entre gerentes y operarios 3,
también se valoran características requeridas en el rubro de la cocina, ya sean como el
orden, la limpieza y las relaciones interpersonales tanto con los clientes y los
compañeros de trabajo.
Es una estructura centralizada, como es típico de una pyme familiar,donde el
gerente hace caso omiso al supervisor que a su vez acata ordenes de Livio y Graciela
(presidente y “mano derecha”) con una jerarquía estrictamente vertical.

Cultura organizacional:
Se puede reflejar una cultura de trabajo en equipo (al menos entre los operarios)
donde cada uno se dispone a ayudar al otro en caso de estancamiento en una tarea o
malestar de cualquier índole del empleado, también se puede notar en mayor o menor
medida una especie de “empowerment” donde la empresa recibe solicitudes de
empleados sobre ideas acerca de nuevos productos que pueden estar en el menú, a
cambio de recompensación económica.

Visión y control:
La veneciana prefiere proyectarse como una empresa de estándares altos, accesible
para todo tipo de clientes, pero inclinando más por un tipo de marca “refinada” o
distinta a la competencia, esto se puede ver mediante las rigurosas supervisiones
concurrentes hacia los empleados por parte de los gerentes promoviendo la disciplina
 (como son los chequeos de disciplina mensuales, con el fin de mejorar las rutinas de
sus operarios y aconsejándolos de que se puede mejorar en su comportamiento 4, los
mismos pueden ser realizados por los dueños5), o, el diseño de las sucursales (con una
temática propia), la selección del personal, el cual no puede contener rasgos divisorios
prominentes como serían los cortes de pelo extraordinarios o tener tatuajes llamativos,
además, se puede notar su diferencia competitiva en el sector de atención al cliente
promoviendo una estrategia funcional para brindar un mejor servicio hacia el comensal,
como es el entrenamiento de cafeteros por parte de baristas para hacer un café más
elegante o los consejos de los gerentes para atender con más eficacia (como entregar el
pedido primero a la mujer, o una comunicación más informal según si el operario lo ve
como una manera de comunicación más amigable).

Estrategias:
Para llevar a cabo esta gran pyme del sur de Buenos Aires, la estrategia empresarial
es de estabilidad asegurando un superávit en cada uno de las sucursales (y en caso
contrario) deshacerlas, ya que, por ejemplo, no sería necesario mantener sucursales
como serian en centros comerciales para “posicionar la marca” cuando estas exigen un
alquiler alto. Para esto La Veneciana cuenta con una estrategia paulatina en tanto la
apertura de sucursales y franquicias, ya que en un contexto de incertidumbre como es
Argentina prefieren no tomar tantos riesgos y no optar por una “super expansión” (como
podrían hacer). Para poder aumentar su renombre, buscan siempre el momento de
aumentar su alcance, tratando de ofrecer calidad y precio a la mayor cantidad de gente
posible6, como es la apertura de nuevas sucursales (si el contexto es favorable, el
promedio son 1 o 2 al año) y creando nuevos productos, como los helados light (sin
azúcar), helados para celiacos, postres para niños (con formas de “Minion” o de
muñecos de nieve), o su próximo proyecto de “paletas de helado”, solo que con “su
diferencia” (preparadas con helado artesanal, comúnmente hechas con gustos
industriales).
Planeación:
Se puede notar que en una industria tan estacional como es la heladería, la
temperatura ambiental tiene gran influencia en el consumo, es por esto, que la empresa
se resguarda de este aspecto y proyecta en cambio a este, con sus “postres de invierno”,
como son los wafles o panqueques, de esta manera y con otros productos en la carta la
empresa puede pasar por el invierno o épocas frías tratando de perder la mínima
cantidad de dinero y clientela posible, y, a la vez dando una alternativa al consumidor
que no le gustan los postres fríos. Estos postres distinguen a la empresa de otras, debido
a la accesibilidad de los productos y a la vez ofreciendo calidad en los mismos,
manteniéndola en uno de los puestos más altos en la industria al consumidor.

1.Podemos diferenciar este aspecto debido a la marcada diferencia entre diferentes puestos, pero también
con la sinergia en el ambiente laboral, como puede ser el detalle de que todos los trabajadores de la
sucursal (con excepción a tareas donde se ve involucrada la caja) pueden realizar todos los trabajos
involucrados en caso de necesidad, como es ser mesero o cafetero según demanda.
2.Esto se puede ver la racionalización del trabajo operativo, como en la instrucción del personal en
métodos para entregar el pedido de manera más rápida.
3. Se pueden notar los tiempos de descanso inconstantes entre un supervisor, el cual puede hacerlos de
manera indefinida si él lo desea, con respecto al de un operario u operario, también, se pueden apreciar
las bromas hacia los empleados con menos autoridad.
4.Sin embargo, el “chequeo” en sí es más bien de costumbre, refiriéndonos al concepto de burocracia
fingida de Gouldner .
 Otra característica fundamental de esta colosal empresa es su crecimiento integrado
como parte de su planeamiento, como su control “hacia atrás” y “hacia adelante” de su
cadena de valor, como es la posesión de una elaboración propia en su casa central
(Laprida 475) y transporte propio de insumos hacia sus sucursales, se puede notar la
segunda integración mediante el sistema de sucursales y en el sistema de delivery por
llamado telefónico (propio) y por aplicación (el último, tercerizado en apps como
Rappi o PedidosYa).

Competencias e innovación:
La piedra angular de la empresa es su sistema de auto helado, primero en la
Argentina, donde se aumenta la eficacia operativa al poder traccionar más volumen e
interactuar con los de clientes de manera más eficaz, brindando una alternativa a las
personas que no quieren gastar su tiempo en la sucursal y a la vez precisan el producto
de manera rápida. Estos clientes son queridos para la empresa debido a que aseguran un
flujo de clientes leales mediante promociones como son 1kg y ¼ de regalo (si se
registra en la página) o ½ los días lunes (para aprovechar esos días donde usualmente
hay pocos pedidos).

Conclusión:
Podemos definir que esta empresa, aunque no pierde su estilo tradicional, sigue
siendo una de las líderes de su rubro en zona sur, donde pocas le pueden hacer frente
debido a su liderazgo en diferenciación y en costo parcial. Y, aunque tenga cosas que
corregir, sigue siendo una empresa digna de reconocer que, a pesar del contexto
nacional, pudo aventurarse y expandirse a través de los años (desde 1962) no solo en la
provincia, sino en el extranjero, demostrando su capacidad administrativa más aún en un
contexto tan versátil como es la Argentina.

5. Pueden ser de manera más formal, o de sorpresa, en ocasiones durante el mes de forma
preventiva y/o para recovar información acerca de la venta de sus nuevos productos y
compararlo con otras sucursales.
6.Otro aspecto en donde se puede reflejar esto es en la posesión de heladerías en el extranjero
(Venecia), haciéndonos referencia al concepto de estrategia global.

Negocio familiar dedicado a la elaboración de
helados. Selectivo sistema de franquicias,
convocando a sujetos idóneos y conocidos
(principalmente familiares) para sostener la imagen
de la marca.
Posicionamiento paulatino y sin riesgos. Búsqueda
de Superávit en ventas sino se procede al cierre de la
sucursal.
Ampliación de su variedad de productos para poder
dar una oferta gastronómica que llegue a más
cantidad de clientes durante todo el año; tales como:
cafetería, productos dulces y salados, especialidades
sin azúcar agregada.
Innovación en ventas con la modalidad de Auto -
helado sistema instalado para traccionar volumen.
Selección del personal basada en la buena presencia,
facilidad para trabajar en forma grupal y manejar un
óptimo trato con los clientes.
Realización de chequeos mensuales de disciplina,
STAFF
llevados a cabo por los gerentes o el dueño buscando
que sus empleados sean más eficaces y eficientes.
La empresa promueve que los empleados puedan
realizar cualquier tarea dentro del sector de ventas,
brindando un mejor servicio al comensal.
En general el nivel de trabajo y de compromiso exigido
por la empresa a los operarios no condice, en la
mayoría de los casos, con los beneficios otorgados a los
empleados, llevando a una rotación constante del
personal de ventas.
Estructura Burocrática con influencia en la escuela científica, centralizada en
la valoración de la calidad del producto, y la disciplina de sus empleados. El
organigrama jerárquico es vertical en todas sus áreas: Elaboración, Ventas y
Administración, cada una de estas tiene un gerente a cargo que supervisa
las tareas de los operarios Para poder sostener la imagen y el nivel de
calidad de su marca, la veneciana posee una
casa central donde elabora sus productos y
tiene transporte de su propiedad para
entregar los insumos a sus sucursales.
ESTRUCTURA Sistema personalizado para los productos que
se venden en el día pero no controla stock.
SISTEMAS Para la venta cuenta con un controlador fiscal.
ESTRATEGIA
S Los gerentes realizan los arqueos de caja
manualmente al finalizar cada jornada.
Poca inversión en tecnología que puede llegar
Valores a facilitar varias tareas.
compartidos:
-Calidad
-Responsabilidad
-Trabajo en equipo La empresa busca que los empleados puedan realizar
-Orientación al cliente cualquier tipo de tarea que se presente en el
negocio, con excepción al manejo de la caja.
HABILIDADES Se puede ver la racionalización del trabajo operativo
en cuanto a la instrucción del personal con
diferentes métodos para entregar más rápidos los
pedidos y hacer fluida y amena la comunicación con
el cliente.
ESTILO Carencias: falta de innovaciones tecnológicas
Empresa de estándares altos, accesible para todo tipo de clientes,
pero inclinada a una marca refinada o distinta a la competencia.
Esto se puede ver reflejado en los distinguidos locales, en los
productos de alta calidad y en las rigurosas supervisiones de los
gerentes hacia los empleados para ayudarlos a realizar un mejor
trabajo, garantizando así la satisfacción de la clientela.
Fortalezas: Oportunidades:

 Alta calidad de los productos lo cual  Consumo per cápita del helado en
la hacen una “marca premium”. aumento.
 Diversidad de productos con  Posibilidad de incursión en
opciones para todo el año (no solo aventuras globales.
helado).
 Sistema auto-helado.
 Sucursales distinguidas y pulcras.
 Experiencia en el rubro (63 años).
 Capacitación constante del
personal.
 20 sucursales en Argentina y 2 en el
exterior (Italia).
 Elaboración propia de los productos
y control “hacia atrás y hacia
adelante”.

Debilidades: Amenazas:

 Poca innovación tecnológica.  Competidores del rubro Low cost.

 Falta de beneficios para los
empleados.  Economía del país muy variante.
 Constante rotación de los
empleados en el sector de ventas.  Impuestos muy altos.
 Precio moderadamente alto de los
productos.  Industria muy saturada.
 Al ser una empresa familiar y
también tradicional, hay algunos  Aumento por la preocupación de la
procesos de negocios que se belleza corporal.
realizan de manera informal o poco
profesional.
 2da parte:
Plano instrumental – estilo de vida:
El plano filosófico de La Veneciana es la de posicionarse dentro del mercado premium
de heladerías, dando prioridad a la calidad y a la atención al cliente, para ello, son muy
rigurosos con los empleados, más aún con los mozos los cuales son advertidos ante
situaciones de disconformidad para que puedan mejorar su labor (control
retroalimentativo), sin embargo, estos son controles informales y el único plano formal
instrumental para ver esto son los controles mensuales que denotan los errores, los
cuales, solo son una formalidad sin ninguna retroalimentación posterior que pueda ser
apreciada, a parte de eso, el único plano instrumental importante para la compañía es la
cuantificación en resultados de rentabilidad de cada sucursal para posteriormente
analizar su continuidad.
Hablando un poco mas del estilo de vida organizacional, es uno mecánico, rígido, donde
se ve a los grupos más como máquinas y no como seres sociales, ya que se prioriza el
plano operacional a tal punto de que está mal visto rechazar horas extras, aunque no sea
obligatorio, no está bien visto por parte de los superiores, más aún cuando se está en el
período de prueba. Teniendo en cuenta esto, aunque desde un punto de vista estructural
no esta formalizada la fraternidad entre los compañeros de trabajo, es un punto clave de
cada sucursal ya que si no hubiera esta, no hay ninguna “bajada de línea” la cual
inculque a los gerentes de un trato más ameno a sus empleados, por lo que, no sería muy
extraño hablar de un balance vida trabajo pobre ya que el rubro de la pastelería no solo
es muy demandante, sino que hay normas que no se cumplen, las cuales vamos a
profundizar en la responsabilidad social empresarial.
El clima interno suele ser variado, dependiendo del humor de los empleados, en general,
dependiendo el gerente (líder), el mismo varía, ya que uno va desarrollando distintas
relaciones con los mismos y pueden tener cierta disconformidad con uno o con otro, es
por esto y por otras razones1, que el desarrollo profesional es muy poco debido a que lo
máximo que uno puede llegar a ser es gerente o supervisor si esta más de 15 años, por lo
que no es un aspecto destacable de la empresa, y, además, cuando uno sigue creciendo,
puede que le asignen más responsabilidades por una paga no equitativa (teoría de la
equidad).

Estructura:
La estructura organizacional es tradicional, divisional (al separar las unidades de trabajo
en sucursales) y también funcional, debido a que dentro de cada sucursal se forman
equipos los cuales se especializan en su labor, por ejemplo, cafetería (preparación de
pedidos y limpieza), heladería (preparar los helados, limpieza y atención al auto helado)
y los mozos (los cuales manejan las mesas y las comandas), estas unidades de negocios
son controladas por gerentes y a su vez por supervisores los cuales son encargados de
llevar las ganancias a casa central y los controles generales. Esta estructura implica una
descentralización a los gerentes los cuales responden a la estrategia y visión de la
veneciana tratando de inculcar esos valores a sus operarios (más que nada estéticos
como el pelo corto), esto también implica grandes beneficios en eficiencia ya que hay
procesos estandarizados para cada tarea las cuales se complementan sinérgicamente con
los otros operarios correspondientes a su zona de trabajo mediante equipos de trabajo y
unidades subyacentes dentro de cada grupo, por ejemplo, uno se dedica exclusivamente
a lavar los platos, mientras otro se encarga de la plancha y otro de los cafés, a su vez los
mozos se dividen la sucursal y cada uno maneja su área, en caso de que alguno se
atrase, los otros si están a tiempo pueden darle una mano mejorando el proceso general.
Esta estructura además de las ventajas mencionadas trae ciertos problemas, como la
pérdida del plano general por parte de los gerentes tanto desde un punto de vista tanto
estratégico como local, ya que por ejemplo hay momentos en que los mismos se ven
abrumados de trabajo y dependen exclusivamente de su experiencia para poder
sobrellevar esas situaciones, dando oportunidad a un caos operacional donde se pierde
el tramo de control y los operarios dependen por si mismos para realizar sus tareas sin
un control (aunque esto no es un problema ya que se delega la autoridad al rango
superior que conforma el equipo, auto dirigido, de la unidad subyacente) como puede
ser el caso en los horarios picos como los sábados a la noche o los domingos a la tarde.
Además, cada unidad de negocio es diferente al resto, dando lugar a flexibilizar la
estructura física para poder soportar los distintos niveles de demanda a su vez buscando
la eficiencia y eficacia operativa. Dentro de todo, se puede decir que es una buena
decisión la elección de esta estructura (desde un punto de vista funcional) debido a que
responde a la necesidad de no poder controlar todo y, por lo tanto, dejar que los gerentes
enseñen proceso estandarizados a sus operarios para poder aumentar la eficiencia y
eficacia en pos de realizar un control más barato y efectivo. Además, el sistema de
franquicias ayuda a poder aumentar el alcance de la marca lo cual forma parte de los
objetivos organizacionales.
Aunque todo lo mencionado implica una descentralización operacional, más bien en un
plano estructural general la empresa esta centralizada, donde se va profundizar en el
siguiente apartado.

Toma de decisiones - departamentalización:

Los operarios no tienen más que realizar decisiones rutinarias / programadas (mundo
dócil) las cuales son parte de la estrategia realizada por la alta gerencia en donde solo
ellos forman parte de la decisión, como, por ejemplo, un nuevo producto y como
prepararlo, lo que además implica una verticalidad en la jerarquía bastante notable ya
mencionada en la primera parte. Eso significa decidir los horarios de los gerentes por
parte de los supervisores (ahí es donde puede haber un tanto más de dificultad, aunque
sea rutinaria y también programada), los insumos que hay que comprar (ya que a veces
cada sucursal es responsable de ciertas cosas individuales como los “rocktlets” o las
frutas), que operario realiza cada tarea entre otras cosas muy minuciosas. Esto entonces
deja claro que prevalecen este tipo de decisiones en ámbitos de certeza ya que algunos
gerentes tienen la suficiente experiencia como para minimizar la incertidumbre si es que
la hay de por sí. Si en algún momento hay resoluciones un poco más “difíciles” estas
tienen que ver con alguna queja de los clientes y como accionar frente a ellas,
generalmente se les suele dar la razón y recompensarlos de alguna manera por lo que
tampoco representa un dilema muy significativo.
Como ya mencioné en la estructura, la departamentalización es funcional y geográfica
en unidades de negocios donde cada apartado se rodea de un entorno distinto, por
ejemplo, la administración de recursos no va a ser la misma en Adrogué que en la de
Belgrano donde una administra más que en la otra, por lo tanto, las mismas cambian de
tamaño y clientela, por lo que cada una tiene planes propios como distintos tipos de
promociones involucradas a un target especial. Esta departamentalización, aunque suene
flexible también tiene sus contras, como el hecho de que las entrevistas y ciertos
trámites se tienen que realizar en la casa central en Lomas por lo que puede causar cierta
disconformidad con el personal que tiene que realizar largos viajes.

Cultura:
La cultura es un aspecto a destacar de esta empresa, aunque no haya una cultura
promovida por la alta gerencia, existe una (fuerte) sensible al cliente donde se le da
prioridad al mismo y se le trata con la mayor amabilidad posible, es por esto que esta
mal visto el mal trato y es reprochable por parte de los supervisores y gerentes. También
esta cultura ayuda en el trabajo en equipo ya que se trata de minimizar al tiempo (sin
sacrificar calidad) para poder entregarle el pedido sin muchos problemas. La misma
también es inherente al grupo y depende de cada sucursal ya que las mismas tienen
diferentes gerentes que lideran de diferentes maneras, desde paternalistas a autoritarios,
más o menos pasivos, donde ahí se reflejan los valores que cada sucursal sostiene, en mi
caso (Adrogué), no era tan democrática para poder llamarla así pero tampoco tan
paternalista como para poder denotarla de esa manera ya que hubo momentos donde la
jerarquía se marcaba muy notablemente pero después había buen clima laboral y se
hacían bromas internas relajando el ambiente. En mi caso, siento que la amabilidad del
personal era una ventaja competitiva debido a que en una posterior revisión de
opiniones en Google acerca del local, un porcentaje del puntaje era debido a la
amabilidad, por lo que es una diferenciación importante y forma parte como valor
predominante en la sucursal, también, esta bien visto por los supervisores la cultura al
trabajo “intenso”, como tomarse recreos más cortos o hacer horas extras sin quejarse.

Responsabilidad social empresarial:

Este aspecto no está muy priorizado por la compañía, sin embargo, cuenta con ciertas
ventajas en este aspecto, como el hecho de que aceptan personas sin experiencia laboral,
se comprometen con el empleado y a medida que tienen más experiencia el grado del
compromiso aumenta, como más flexibilidad en horarios a elegir y su bienestar general
(aunque esto depende mucho), por lo que este no es un punto en donde se puede
ahondar mucho, ya que los dueños ven a la empresa desde un punto de vista de
crecimiento puramente económico y no humano, si alguna vez tienen en cuenta este
punto, responde a la teoría instrumental ya que ve beneficio involucrado, como sería la
venta de helado para celíacos.

Problemas de sustentabilidad:
Este es uno de los puntos más flojos de la empresa. Como mencioné anteriormente, la
empresa es vista de forma mecánica y funcional, en tanto que el personal desarrolle sus
tareas de forma exitosa, (siempre hablando desde jerarquías de supervisores para arriba)
al gerente no le interesa el bienestar o las necesidades de éste, aunque a veces son
flexibles en horarios si uno lo pide, no acatan las normas ni las leyes laborales como el
reglamento o el sindicato lo dice, este último por cierto, lo tienen “controlado” (hasta
donde sabemos, y así dicen los gerentes funcionales) debido a que a veces los mismos
vienen a la sucursal a decir a quien tienen que votar. Tampoco blanquean los horarios
correspondientes del operario, denotando solo 4 de las 9 horas trabajadas diariamente y
no solo eso, sino que los feriados y / o horas extras tampoco se blanquean como
corresponden, a veces pagando cifras sumamente bajas a las que corresponden. Además
de que esto desmotiva al operario ya que es un sueldo que no corresponde con el trabajo
realizado (teoría de la equidad), se ve reflejado en los gerentes funcionales. El mal trato
de este aspecto no viene sin consecuencias, debido a que tienen una gran cantidad de
juicios laborales los cuales pueden resolver pero que sin embargo son una carga
constante a las finanzas.

Conclusiones:
Podemos definir que esta empresa, aunque no pierde su estilo tradicional, sigue siendo
una de las líderes de su rubro en zona sur, porque pocas compañías del rubro pueden
rivalizar con ella debido a su liderazgo en diferenciación y en costo parcial. Sin
embargo, todavía tiene que corregir problemas de sustentabilidad y ética muy graves
que si no se controlan pueden llevar a la ruina empresarial.
Gracias a sus años de experiencia sigue subsistiendo a pesar de los problemas
mencionados anteriormente pero estos pueden inhabilitar su desarrollo organizacional y
profesional dentro de este mundo de empresas gastronómicas, por lo tanto, habría que
priorizar el arreglo de esta circunstancia si el entorno lo permite.

1.Carga horaria, incumplimiento de las normas, trato de los supervisores y/o gerentes, sueldos bajos.