Toda Teoría Empresa

TEMA 2 : LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Hemos dividido el tema en las siguientes partes:
− SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
− EL PROCESO PRESUPUESTARIO
2.1.- Sistemas de Planificación y Control
Entendemos por sistemas de planificación y control aquellos sistemas formales que

engloban estos dos mecanismos, de manera que:
− La planificación permitirá la conexión entre actividades con objeto de poner en

marcha una determinada estrategia en base a las indicaciones establecidas en los
planes de acción. Sus elementos más destacables son: planes, programas y
presupuestos.
− El control tiene como objetivo una revisión adecuada del conjunto de

decisiones adoptadas por la empresa. Por tanto, debe velar por un
cumplimiento de los planes y que los objetivos deseados se alcancen o se
superen.
La importancia de la integración de la planificación y el control reside,

principalmente, en el hecho de que una planificación eficaz aporta una mejora del
control y viceversa. Y, esto es así dado que:
− Sin una planificación adecuada el control no dispone de referencias que le

permitan medir el rendimiento.
− Sin un sistema de control apropiado, la planificación no puede apoyarse en el

seguimiento de resultados.
Podemos distinguir los siguientes sistemas de planificación y control:
− Planificación de proyectos.
− Dirección por objetivos o Gestión por objetivos.
− Presupuesto Base Cero.
1 Los sistemas de planificación y control

Planificación de proyectos
Definición de Proyecto:
Es un programa de acción, el objetivo del cual es totalmente independiente del resto

de la organización.
Ejemplos:
− Lanzamiento de un nuevo producto
− Construcción de una fábrica
− Proyecto de investigación
Requisitos para llevar a cabo la planificación del proyecto.
− Duración del proyecto: debe ser limitada.
− Las actividades o tareas que integran el proyecto deben:
Estar totalmente identificadas.
Definida la interrelación entre ellas.
Definido el orden temporal de realización.
Definida la duración de cada actividad.
El sistema de control de proyectos consiste en controlar: recursos, tiempo y coste

originados en cada proyecto.
Un ejemplo de planificación por proyectos es la aplicación del método PERT.
Dirección o Gestión por Objetivos

A partir de los objetivos generales de la empresa y de unas áreas de responsabilidad
bien definidas se determinan los objetivos que tienen que alcanzar los responsables
de estas áreas.
La Gestión o Dirección por objetivos constituye un proceso estructurado mediante

el cual el supervisor y el subordinado establecen, de común acuerdo, los objetivos de
rendimiento y pasan revista a los resultados obtenidos.
La Dirección por objetivos exige que tanto supervisor como subordinado se pongan
de acuerdo sobre los siguientes puntos:
− Los objetivos de rendimiento del subordinado para un periodo de tiempo

determinado.
− Los planes de realización de los objetivos: forma de alcanzarlos y medios.

− Las normas que permiten medir los resultados.
− El proceso de análisis de los resultados finales.
Una Gestión por objetivos eficaz se basa en las siguientes etapas:
1. El subordinado facilita un listado de los principales objetivos de rendimiento

para un periodo determinado e indica para qué fecha pueden estar realizados.
Todo ello teniendo en consideración los objetivos generales de la empresa.
2. Supervisor y subordinado estudian conjuntamente dichos objetivos y los

discuten. Una vez logrado un consenso este se recoge por escrito. Este
documento es el CONTRATO DE LA GESTIÓN POR OBJETIVOS.
3. Superior y subordinado tienen reuniones a intervalos de tiempo regulares y

pasan revista a los progresos alcanzados. En caso necesario realizan las
modificaciones necesarias.
4. A una fecha precisa (por ejemplo seis meses más tarde) el subordinado prepara
una relación del rendimiento que enumera los avances realizados y donde se
recogen, al mismo tiempo, las desviaciones entre resultados obtenidos y
esperados. Se establece el sistema de control.
5. La autoevaluación lleva posteriormente a una discusión con el superior.
6. Superior y subordinado elaboran un nuevo conjunto de objetivos para el

período siguiente volviendo a iniciar el proceso en el punto 1.
El sistema de Gestión por Objetivos presenta las siguientes ventajas:
− Los trabajadores pueden concentrar sus esfuerzos en las tareas y objetivos

prioritarios.
− Los superiores pueden concentrar sus esfuerzos sobre los elementos que
afectan verdaderamente al buen desarrollo del trabajo de sus subordinados con
el fin de lograr los objetivos.
− Estimula la creatividad de los diferentes niveles de dirección ya que obliga a

precisar cuál es la mejor manera de alcanzar los objetivos.
− Da un alto grado de libertad y de capacidad de iniciativa.
Por el contrario, hay que evitar:
− Vincular la dirección por objetivos a la remuneración.

− Prestar excesiva atención a los objetivos fáciles de cuantificar.
− Instaurar formalidades excesivamente complejas.
− Pedir solamente a los subordinados comunicar los objetivos.
Uno de los conceptos que juega un papel importante en el desarrollo de la

dirección por objetivos es el de OBJETIVOS DE RENDIMIENTO. La
manera en la que se encuentren especificados los objetivos desempeñará un
papel decisivo para lograrlos.
Podemos distinguir 3 tipos de objetivos del contrato de la gestión por objetivos:
Objetivos de mejora.
Indica cómo mejorar los resultados mediante actuaciones específicas y para

una magnitud específica.
Ejemplo: Reducir un 10% los productos rechazados por mala calidad.
Objetivos de perfeccionamiento personal.
Recogen las actividades de desarrollo personal, desarrollo de actividades o

competencias profesionales.
Objetivos de mantenimiento.
Recogen la voluntad de mantener los resultados a su nivel actual.
Generalmente la Dirección por Objetivos otorga mayor importancia a los

objetivos de mejora y de perfeccionamiento personal.
La Dirección por Objetivos entraña algunas dificultades:
Los objetivos de rendimiento deben estar formulados de la forma más

precisa posible.
Deben ser cuantificables.
Es evidente que en algunas ocasiones puede resultar difícil medir el objetivo de

manera cuantificable. En estos casos se aconseja enunciar los objetivos bajo
forma de actividades profesionales susceptibles de verificación. Por ejemplo:
Mejorar la comunicación con los subordinados organizando reuniones
semanales. Podremos, entonces, medir el progreso.

El sistema de control evaluará el resultado alcanzado por cada directivo:
Analizando los resultados.
Discutiendo las repercusiones y reiniciando todo el ciclo.
Presupuesto Base Cero

Obliga a justificar cada año a partir de la primera unidad monetaria cualquier
proyecto o acción, por lo que no tiene en cuenta los gastos de años anteriores.
En cada ejercicio se someten a revisión cada una de las actividades que se

desarrollan en la empresa justificando si continúan o no siendo necesarias.
Esto permite:
Eliminar actividades repetitivas e innecesarias.
Ordenar las actividades necesarias según su importancia:
− Mayor eficiencia
− Menor coste
Evaluar las actividades alternativas que permiten mejorar la economicidad
Los PAQUETES DE DECISIÓN representan un elemento clave en el

desarrollo del presupuesto base cero. Estos paquetes recogen las peticiones
presupuestarias de los diferentes departamentos de la empresa.
Un paquete de decisión es un elemento que identifica una actividad concreta de

la empresa, de forma que la Dirección pueda:
− valorar y clasificar esta actividad con respecto el resto de actividades que

compiten para la obtención de recursos.
− decidir si selecciona o no la actividad en función de las otras actividades.
Para un mismo objetivo se pueden confeccionar diferentes paquetes o bloques

de decisión alternativos.
− Ejemplo: Reducción de número de impagados un x %.
Pueden definirse diferentes bloques de decisión:
Incrementar el esfuerzo de cobro en los vendedores.
Formación de cobradores.

Mejorar el sistema de control de cobros.
Para realizar el análisis de los Bloques de Decisión:
− Descripción clara del objetivo del bloque.
− Descripción del departamento, sección y responsable directo del bloque.
− Descripción detallada de cómo se va a llevar a cabo la actividad del

bloque (análisis coste-beneficio).
Normalmente, para cada bloque de decisión se presentan varios niveles de

esfuerzos a la hora de ejecutar la actividad:
− Nivel mínimo: Expresa el resultado a obtener con el mínimo de recursos

o con el mínimo de calidad.
− Nivel normal: Resultado correspondiente a una utilización normal o

estándar de los recursos.
− Nivel de mejora: Trabajamos con el nivel máximo de recursos o de

calidad.
Los paquetes o bloques de decisión definitivamente aceptados serán la base

para confeccionar el Presupuesto del Ejercicio.
Los criterios por los cuales seleccionamos y ordenamos los paquetes de

decisión pueden ser diversos. Destacan:
− Criterios cuantitativos.
− Criterio en función del análisis coste-beneficio.
− En función del impacto en el presupuesto de tesorería.
− Criterios cualitativos.

2.2.- EL PROCESO PRESUPUESTARIO
Definición de Presupuesto
Es la expresión en términos monetarios de un programa de actividades
diseñado por la empresa para llegar a alcanzar sus objetivos.
Normalmente el presupuesto abarca todas las áreas de la empresa, cada una de

las cuales vendrá representada por una PARTIDA PRESUPUESTARIA.
Características que definen el presupuesto:
− Pronosticabilidad: proporcionada por las estimaciones razonables que se

hacen sobre el futuro.
− Economicidad: la información que se le proporcione debe tener en cuenta

el criterio coste-beneficio. Cuanta más información entregue un
presupuesto, mayor será el coste.
− Susceptibles de revisión.
− Flexibilidad: los presupuestos deben estructurarse de forma que sea fácil

llevar a cabo posteriores adaptaciones.
− Fiabilidad: las personas que están encargadas de su ejecución deben estar

convencidos de su utilidad y sus ventajas.
− Participación: por parte del personal en su elaboración.
Desde un punto de vista temporal podemos distinguir los siguientes planes temporales:
− Periodo de planificación a largo plazo: nos introducimos en la

planificación estratégica.
− Planificación global del período contable: presupuesto maestro. Su

alcance temporal es de 1 año.
− Presupuesto mensual: ofrece detalles por meses al presupuesto maestro.

Es el plan más efectivo para el control de costes, ventas y gastos
El presupuesto maestro
Consiste en la agrupación de todas aquellas líneas de actuación que han sido

previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.

Fases de elaboración:
1. Identificación de la variable o factor limitativo de la empresa. Esta variable se

caracteriza por condicionar la supervivencia y el desarrollo de la empresa
durante un periodo determinado. Este factor clave definirá la prioridad ya que
constituye la limitación principal para la supervivencia de la empresa.
Existen 2 tipos de limitaciones fundamentales:
o Técnicas: limitan el volumen de producción.
o Comerciales: capacidad de absorción de las ventas por parte del

mercado.
En la mayoría de los casos son las ventas las que constituyen la limitación
principal. De esta forma el presupuesto comercial será el que se fije en
primer término y a partir de él se establecerán posteriormente el resto de
presupuestos.
2. Elaboración de los PRESUPUESTOS OPERATIVOS O INTERMEDIOS

y el PRESUPUESTO DE INVERSIONES. Ambos a partir de la limitación
identificada en el punto anterior.
3. Elaboración del PRESUPUESTO DE TESORERÍA.
4. Elaboración de los ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES: Cuenta

de Resultados y Balance Provisional.
El Proceso Presupuestario
Previsión de
Ventas
− P
Fase de Presupuesto
r
Presupuestos Presupuesto
e
Operativos Inversiones
1. Ventas s
2. Producción
u
3. Compras
4.
p
Gastos venta y
u
Publicidad
5. I+D e Presupuesto
6. Gastos s Tesorería
Administrativos
t
o
Financieros
Estados
O Cuenta de
p Balance
Resultados
e

rativo: expresa en unidades monetarias los planes vinculados a las
actividades propias de la explotación que tiene previsto llevar a cabo la
empresa durante un período de tiempo determinado, generalmente 1 año.
− Presupuesto de Inversiones: incluye las inversiones de capital que

corresponden al período presupuestado y que han de estar enmarcadas
dentro del plan de inversiones a largo plazo.
− Presupuesto de tesorería:
Consiste en estimar:
La cantidad de efectivo que entrará durante un período determinado.
La cantidad de efectivo que saldrá durante el mismo período.
De esta manera determinaremos el saldo de tesorería al final del

período presupuestario. En caso de:
o Excedente financiero (entradas > salidas): podremos estudiar

su aplicación al balance.
o Déficit financiero (salidas > entradas): tomar medidas

necesarias para evitar esta situación.
Presupuesto de Tesorería:
COBROS DE EXPLOTACIÓN COBROS DE CAPITAL
Saldo Inicial • Ingresos por ventas • Venta de inmovilizado
+ Cobros previstos
- Pagos previstos • Rendimientos de
inversiones financieras
Saldo Final previsto • Obtención de préstamos
• Aportaciones accionistas
• Subvenciones
PAGOS DE EXPLOTACIÓN PAGOS DE CAPITAL

• Compra de materiales • Adquisición de activos
• Costes indirectos de • Intereses a pagar
fabricación • Reembolso de préstamos
• Gastos de distribución • Pago de dividendos
• Publicidad
• I+D
• Administración
• Impuestos
Ejemplo de Presupuesto de Tesorería:

CONCEPTO PERIODO
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
SALDO INICIAL
Cobros de Explotación
Por ventas 1
Por ventas 2
Cobro contados
Total Cobros de Explotación
Cobros de Capital
Crédito X
Emisión bonos A
Total Cobros de capital
COBROS TOTALES
Pagos de Explotación
Proveedores
Salarios
Cargas Sociales
Sueldos
Comisiones
Impuestos
Otros pagos
Total Pagos de Explotación
Pagos de capital
Inmovilizado
Devolución de crédito
Total Pagos de Capital
TOTAL PAGOS
DIFERENCIA COBROS-PAGOS
SALDO FINAL
Ejemplo de Cuenta de Explotación
Cuenta de Explotación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

VENTAS TOTALES
- COMPRAS
VARIACIÓN MATERIA PRIMA
VARIACIÓN PRODUCTO EN CURSO
VARIACIÓN PRODUCTO ACABADO
MARGEN BRUTO
GASTOS TRANSPORTE
GASTOS DE PERSONAL
SS A CARGO DE LA EMPRESA
SUMINISTROS
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
VIAJES Y GASTOS REPRESENTACION
MANTENIMIENTO
OTROS GASTOS ESTRUCTURA
AMORTIZACIONES
BAII (Beneficios antes de intereses e impuestos)
GASTOS FINANCIEROS
BAI (Beneficios antes de impuestos)
IMPUESTO DE SOCIEDADES
BENEFICIOS

EJERCICIOS RESUELTOS
1.- A continuación se recogen algunos datos relativos a la empresa Zuned, SA:
1. Saldo de tesorería a 1 de enero: 2000 u.m.
2. Todas las ventas se cobran aplazadamente: 50% en el mes en el que se

realizan, el 40% el mes siguiente y el 10% el tercer mes.
3. El 70% de las compras se pagan en el mismo mes en el que se efectúan y el

30% el mes siguiente.
4. El volumen de ventas del mes de noviembre fue de 6000 u.m., en tanto que
el del último mes (diciembre) importó 6800 u.m. Las ventas previstas para los
tres próximos meses son: 5200 u.m. en enero, 5600 u.m. en febrero y 6000 u.m.
en marzo.
5. En cuanto a las compras, en diciembre totalizaron 3600 u.m. y se prevé que

importen 4000 u.m. en enero, 3800 u.m. en febrero y 4000 u.m. en marzo.
6. Los costes fijos mensuales son 600 u.m. de los cuales 100 u.m. corresponden
a amortizaciones. Los costes variables mensuales son, aproximadamente, el
15% de las ventas del mes anterior.
7. En enero hay que pagar 240 u.m. de impuestos y se comprará una máquina
que cuesta 660 u.m. de las cuales la tercera parte se pagará al contado; el resto
se abonará en veinte plazos mensuales iguales contados a partir de febrero. En
enero hay que pagar, además, la prima de seguros anual que totaliza 180 u.m.
8. Se espera que los flujos netos de caja generados por las inversiones
financieras de la empresa sean de 20, 30 y 10 u.m., respectivamente, en los
meses de enero, febrero y marzo.
9. La política de la empresa es mantener un saldo de tesorería, al final de cada

mes, igual a la mitad de las necesidades estimadas para el mes siguiente.
Se desea preparar el presupuesto de tesorería de esta empresa para los meses de

enero, febrero y marzo.

SOLUCIÓN:
Presupuesto de Tesorería: Cobros y Pagos.
PRESUPUESTO TESORERIA Enero Febrero Marzo

Saldo inicial 2.000,00
Cobros (sobre ingresos)
50% ventas mensuales 2.600,00 2.800,00 3.000,00
40% ventas mensuales + 1 2.720,00 2.080,00 2.240,00
10% ventas mensuales + 2 600,00 680,00 520,00
Cobros financieros 20,00 30,00 10,00
Total Cobros 5.940,00 5.590,00 5.770,00
Pagos
Proveedores
70% compras mensuales 2.800,00 2.660,00 2.800,00
30% compras mensuales + 1 1.080,00 1.200,00 1.140,00
Gastos Variables 1.020,00 780,00 840,00
Gastos Fijos 500,00 500,00 500,00
Seguros 180,00
Impuestos 240,00
Compra máquina 220,00 22,00 22,00
Total Pagos 6.040,00 5.162,00 5.302,00
DIFERENCIA COBROS-PAGOS -100,00 428,00 468,00
SALDO FINAL 1.900,00 2.328,00 2.796,00
SALDO DESEADO 2.581,00 2.651,00 0,00
EXCESO O DÉFICIT -681,00 -323,00
2.- El balance de situación de la empresa SANTO a 31 de diciembre de X0 es el

siguiente:
Inmovilizado neto 700 Capital y reservas 620
Existencias 320 Beneficio 525
Clientes 470 Deudas a l.p. 225
Efectos a cobrar 300 Proveedores 190
Tesorería 120 Efectos a pagar 180
Préstamos a c.p. 170
Total Activo 1910 Total Pasivo 1910

Los plazos de cobro y pago de los saldos pendientes correspondientes al balance
anterior son:
− los proveedores se pagarán el 60% en enero y el resto en febrero.
− los efectos a pagar vencen el 20% en enero, el 50% en febrero y el 30% en

marzo.
− el préstamo es reembolsado en 10 u.m. al mes.
− la deuda a largo plazo tiene un vencimiento de 80 u.m. en enero.
− los clientes pagarán un 80% en enero, un 10% en febrero y 10% en marzo.
− los efectos serán cobrados un 40% en enero, un 40% en febrero y un 20%

en marzo.
Los datos de explotación han sido y están presupuestados en :
X0 X1
Nov Dic Enero Febrero Marzo
Ventas (sin IVA) 700 720 720 750 800
Comprar (sin IVA) 320 330 430 420 450
Nóminas 115 120 115 130 120
Se prevé la siguiente evolución de cobros y pagos en base a los planes presupuestados:
− cobro de ventas: a través de efectivo un 50% con vencimientos : 20% al

contado y el 30% al mes siguiente. A través de efectos a cobrar el 50%
restante, con vencimientos: 20% a un mes, 20% a dos meses y 10% a tres
meses.
− los pagos por las compras se realizarán en efectivo, siguiendo los siguientes
vencimientos: 30% al contado, 20% a un mes y 50% a dos meses.
− las nóminas son pagadas en el propio mes en que se incurren.
− la Dirección de la Sociedad tiene planteadas las siguientes inversiones:
compra de un inmovilizado material por 240 u.m . a pagar en enero.
sustitución de una máquina ensambladora, cuyo valor neto contable es

de 120 u.m. por otra nueva cuyo importe es de 190 u.m. a pagar en

marzo. La máquina antigua es vendida por 140 u.m. durante el mismo
mes.
− Durante el mes de enero se deberá satisfacer el 35% del impuesto sobre

beneficios correspondiente al ejercicio anterior. El resto de beneficios
pasará íntegramente a reservas.
− Las amortizaciones del trimestre ascienden a 170 u.m.
− El IVA es al tipo del 16%
Se pide preparar el presupuesto de tesorería del primer trimestre considerando que la

tesorería objetivo al final de cada mes debe mantenerse en el 50% del fondo de
maniobra al comienzo del ejercicio. Si es necesario avanzar el descuento de efectos a
cobrar. Confeccionar, igualmente, los estados financieros previsionales.
SOLUCIÓN:
El balance de situación de la empresa SANTO a 31 de diciembre de X0 es el

siguiente:
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado neto 700,00 Capital y reservas 620,00
Existencias 320,00 Beneficio 525,00
Clientes 470,00 Deudas a l.p. 225,00
Efectos a cobrar 300,00 Proveedores 190,00
Tesorería 120,00 Efectos a pagar 180,00
Préstamos a c.p. 170,00
Total Activo 1.910,00 Total Pasivo 1.910,00
Fondo Maniobra 1.210,00

-540,00
670,00

PRESUPUESTO DE COBROS Enero Febrero Marzo
Cobros año anterior
Clientes (80% enero; 10% febrero; 10% marzo) 470 x 80% 470 x 10% 470 x 10%
Efectos (40% enero; 40% febrero; 20% marzo) 300 x 40% 300 x 40% 300 x 20%
Cobros financieros 0 0 0
Otros cobros 0 0 0
Cobros año en curso
Efectivo (20% mes en curso; 30% a 1 mes)
Ventas de Enero 835 x 20% 835 x 30%
Ventas de Febrero 870 x 20% 870 x 30%
Ventas de Marzo 928 x 20%
Importes con IVA Efectos (20% 1 mes; 20% 2 meses; 10% 3 meses)
Ventas de Enero 835 x 20% 835 x 20%
Ventas de Febrero 870 x 20%
Ventas de Marzo
Venta maquinaria antigua 140
Cobros financieros 0 0 0
Otros cobros 0 0 0
PRESUPUESTO DE COBROS Enero Febrero Marzo

Cobros año anterior
Clientes (80% enero; 10% febrero; 10% marzo) 376,00 47,00 47,00
Efectos (40% enero; 40% febrero; 20% marzo) 120,00 120,00 60,00
Cobros año en curso
Efectivo (20% mes en curso; 30% a 1 mes)
Ventas de Enero 167,04 250,56
Ventas de Febrero 174,00 261,00
Ventas de Marzo 185,60
Efectos (20% 1 mes; 20% 2 meses; 10% 3 meses)
Ventas de Enero 167,04 167,04
Ventas de Febrero 174,00
Ventas de Marzo
Venta maquinaria antigua 140,00
Total Cobros 663,04 758,60 1.034,64
PRESUPUESTO DE PAGOS Enero Febrero Marzo

Pagos año anterior
Proveedores (60% enero; 40% febrero) 190 x 60% 190 x 40%
Efectos a pagar ( 20% enero; 50% febrero; 30% marzo) 180 x 20% 180 x 50% 180 x 30%
Pago prestamo 10 10 10
Deuda largo plazo 80 0 0
Otros pagos 0 0 0
Pagos año en curso
Efectivo (30% mes en curso; 20% 1 mes;50% 2 meses)
Compras de Enero 498,80 x 30% 498,80 x 20% 498,80 x 50%
Compras de Febrero 487,20 x 30% 487,20 x 20%
Importes con IVA Compras de Marzo 522,00 x 30%
Compra maguinaria nueva 0 0 190
Compra inmovilizado material 240 0 0
Nominas 115 130 120
Impuesto Sociedades 525,00 x 35% 0 0
Otros pagos 0 0 0
PRESUPUESTO DE PAGOS Enero Febrero Marzo

Pagos año anterior
Proveedores (60% enero; 40% febrero) 114,00 76,00
Efectos a pagar ( 20% enero; 50% febrero; 30% marzo) 36,00 90,00 54,00
Pago prestamo 10,00 10,00 10,00
Deuda largo plazo 80,00
Pagos año en curso
Efectivo (30% mes en curso; 20% 1 mes;50% 2 meses)
Compras de Enero 149,64 99,76 249,40
Compras de Febrero 146,16 97,44
Compras de Marzo 156,60
Compra maguinaria nueva 190,00
Compra inmovilizado material 240,00
Nominas 115,00 130,00 120,00
Impuesto Sociedades 183,75
Total Pagos 928,39 551,92 877,44

Dato del Balance (Tesorería)
Enero
Saldo Inicial 120,00
+ Cobros 663,04
- Pagos 928,39
Adelanto de Efectos
Descuento Adelanto de Efectos
Saldo Final -145,35
Saldo Ajustado 335,00
¿Qué efectos debemos adelantar para conseguir el objetivo de

335 u.m. para un saldo real final de –145,35 u.m.?
Objetivo marcado por la Empresa
335 - (-145,35 ) = 480,35
Entre Febrero y Marzo, ¿tenemos 480,35 u.m. en efectos?
1. Febrero: 120 + 167,04 = 287,04 . No llegamos.

2. Marzo: 60 + 167,04 + 174 = 401,04 . Nos sobra, sólo adelantaremos 60 + 133,31
Enero
Saldo Inicial 120,00
+ Cobros 663,04
- Pagos 928,39
Adelanto de Efectos 480,35
Datos tomados del presupuesto de Descuento Adelanto de Efectos
tesorería
Saldo Final -145,35
Efectos ya cobrados en Enero Saldo Ajustado 335,00
correspondientes al mes de
Febrero
Enero Febrero
Saldo Inicial 120,00 335,00
+ Cobros 663,04 758,60
- Pagos 928,39 551,92
Adelanto de Efectos 480,35 80,36
Descuento Adelanto de Efectos -287,04
Saldo Final -145,35 254,64
Saldo Ajustado 335,00 335,00
¿Qué efectos debemos adelantar para conseguir el objetivo de
335 u.m. si el saldo real final es de 254,64 u.m. ?
335 - (254,64 ) = 80,36

En Marzo, ¿tenemos 80,36 u.m. en efectos?
1. Marzo: ya habíamos consumido 133,31 u.m. Quedaban pendientes 401,04 - 133,31 . Sólo
necesitamos 80,36 u.m. por lo que tenemos suficientes.

PRESUPUESTO DE TESORERIA Enero Febrero Marzo
Saldo Inicial 120,00 335,00 335,00
+ Cobros 663,04 758,60 1.034,64
- Pagos 928,39 551,92 877,44
Adelanto de Efectos 480,35 80,36 116,47
Descuento Adelanto de Efectos -287,04 -273,67
Saldo Final -145,35 254,64 218,53
Saldo Ajustado 335,00 335,00 335,00
EJERCICIOS PROPUESTOS
1.- Unedtesina, S.A. sabe por experiencia que el 20% de las ventas se cobra en el
mismo mes en el que se efectúan, que el 70% se cobra el mes siguiente y que el 10%
se liquida al tercer mes. Esta empresa se dedica a la intermediación en instrumentos
de ferretería y el precio al que los compra es igual al 70% del precio al que luego los
vende. El período medio que transcurre entre la compra y la venta de los productos
es de un mes y Unedtesina demora los pagos hasta dos meses después de las
compras.
Mensualmente tiene que pagar el alquiler del local, que importa 125 u.m. Este local se
encuentra situado en una ciudad turística de la costa, por lo cual la mayor actividad de
la empresa se produce en los meses de julio y agosto, lo cual explica la evolución
prevista de los gastos para los próximos cuatro meses:
Julio Agosto Septiembre Octubre

sueldos y salarios 400 500 300 300
otros gastos 60 80 40 40
La misma razón explica la evolución prevista de las ventas:
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

6000 8000 2000 2000 2000
En mayo y junio las ventas totalizaron 2000 u.m. mensuales. En agosto hay que pagar
160 u.m. de impuestos y en octubre hay que abonar el precio de un camión adquirido
hace tiempo por 2000 u.m. El saldo actual de tesorería, al final de junio, es de 3000
u.m. Este es el saldo que la empresa quiere mantener en el futuro. Se desea elaborar el
presupuesto de efectivo para los cuatro próximos meses.
2.- El balance de situación de la empresa CRISTAL, SA a 31 de diciembre de X0 es el

siguiente:
Inmovilizado neto 500 Fondos propio 460
Existencias 450 Beneficios 89

IVA a pagar 30
Los plazos de cobro y pago de los saldos son:
− El IVA se paga durante el mes siguiente de cada trimestre natural al 16%.
− Los proveedores se pagarán el 50% en enero, el 30% en febrero y el 20% en

marzo.
− Los efectos a pagar vencen el 40% en enero, el 30% en febrero y el 30% en

marzo.
− El préstamo se reembolsa por 20 u.m. al mes.
− La deuda a largo plazo tiene vencimiento de 50 u.m en febrero.
− Los clientes pagarán un 80% en enero y el resto en febrero.
− Los efectos serán cobrados un 50% en enero, 30% en febrero y 20% en

marzo.
Los datos de la explotación han sido y están presupuestados en los siguientes:
X0 X1
Ventas (sin IVA) 400 420 450 460 500
Compras (sin IVA) 260 280 250 220 300
Gastos (sin IVA) 50 60 40 40 50
Personal y Seg. Social 105 120 110 110 120
Se prevé la siguiente evolución de los cobros y pagos en base a los planes

presupuestados:
− Cobro de ventas: en efectivo 30% y un 20% al mes siguiente. A través de

efectos el otro 50%, con vencimientos: 10% a los 30 días, 35% a 60 días el
5% restante a 90 días.

− Compras: el 20% se pagan en el mes, un 30% al mes siguiente y un 50%
dos meses más tarde.
− Nóminas y seguridad social se pagan el mes en el que se incurren.
− Los costes siguen la misma dinámica que el pago por compras.
Se pide preparar el presupuesto de tesorería de enero, febrero y marzo del año X1

considerando que la tesorería objetivo al final de cada mes debe mantenerse en el
50% del fondo de maniobra al comienzo del ejercicio. Si es necesario avanzar el
descuento de efectos a cobrar.
3.- El balance de situación de la empresa PHISA a 31 de diciembre de X0 es el

siguiente:
Inmovilizado neto 1000 Fondos propio 920

Existencias 900 Beneficios 178
IVA a pagar 60
Los plazos de cobro y pago de los saldos son:

-Los deudores comerciales pagarán un 80% en enero y el resto en febrero.
-Los efectos serán cobrados un 50% en enero, un 30% en febrero y un 20% en
marzo.
-El IVA se paga durante el mes siguiente de cada trimestre natural al 16%
-Los acreedores comerciales se pagarán el 50% en enero, el 30% en febrero y el 20%
en marzo.
-Los efectos a pagar vencen el 40% en enero, el 30% en febrero y el 30% en marzo.
-El préstamo se reembolsa a 40 u.m. al mes.
-La deuda a largo plazo tiene vencimiento de 100 u.m. en febrero.
Los datos de explotación han sido y están presupuestados en los siguientes:

X0 X1
Ventas (sin IVA) 800 840 900 920 1000
Comprar (sin IVA) 520 560 500 440 600
Gastos (sin IVA) 100 120 80 80 100
Personal y Seg. Social 210 240 220 220 240
Se prevé la siguiente evolución de cobros y pagos en base a los planes

presupuestados:
-Cobro de ventas: en efectivo un 30% y un 20% al mes siguiente. A través de efectos

el otro 50 % con vencimientos: 10% a los 30 días, 35% a 60 días y 5% a 90 días.
-Compras: el 20% se pagan en el mes, un 30% al mes siguiente y un 50% dos meses
más tarde.

-La nómina y seguridad social se pagan en el mes en que se incurren.
-Los costes siguen la misma dinámica que las compras.
Se pide preparar el presupuesto de tesorería de enero, febrero y marzo de 1997
considerando que la tesorería objetivo al fina de cada mes debe mantenerse en el
50% del fondo de maniobra al comienzo del ejercicio. Si es necesario avanzar el
descuento de efectos a cobrar.
4.- Elaborar el presupuesto de tesorería de enero a abril de una empresa comercial,

disponiendo de la siguiente información:
1. Las ventas previstas son, en millones de u.m.:
Enero 2500 Febrero 2000 Marzo 3000 Abril 3200
y se cobran de la forma siguiente:
a) la mitad al contado con un descuento por pronto pago en ventas del 4%

b) el 20% a un mes, mediante talón.
c) El 30% aceptando efectos a los dos meses.
2. El balance final del año es (en millones de u.m.):

Clientes 600 Empréstito 2000
Efectos a cobrar 1950 Capital 3000
Existencias 2000 Resultado 300
Inmovilizado neto 5000
Donde los saldos de las cuentas de realizable responden sólo a derechos de cobro por
ventas; y los efectos a pagar son por compras de los últimos dos meses, siendo 2100
millones de u.m. las de diciembre. El aplazamiento de pago a los proveedores es de
dos meses.
3. La política de compras del cuatrimestre viene marcada por el objetivo de

incrementar las existencias en un 20% a lo largo de ese tiempo, pero a partes
iguales cada mes. El precio de coste es del 70%.
4. Los gastos fijos y proporcionales operativos, que se pagan mensualmente, son de
250 u.m. y del 10% de las ventas del mes en cuestión, respectivamente-
5. Otros cobros y pagos no operativos:
a) en marzo se pagará el 35% de los resultados del ejercicio anterior en
concepto de impuesto sobre la renta de la empresa.
b) En abril se amortizará el 12.5% de la deuda a medio plazo y se abonará el
10% de la misma en concepto de intereses.
c) En enero se cobrarán 7 millones de u.m. por intereses en cuentas.
5.- El balance de situación de Industrias del Aluminio SA es al cierre del ejercicio X0 el

que se muestra a continuación:

Inmovilizado 2844000 Capital y reservas 3216400
Existencias 1200000 Pérdidas y ganancias 200000
Clientes 942000 Exigible a largo plazo 1100000
Tesorería 140000 Exigible a corto plazo 609600
Las ventas programadas para el primer semestre del año X1 son las siguientes:
Mes Miles de u.m.

Enero 800000
Febrero 840000
Marzo 890000
Abril 900000
Mayo 930000
Junio 980000
total semestre 5340000
Las ventas que realiza habitualmente la sociedad se vienen cobrando un 20% al

contado con el 3% de descuento por pronto pago, el 30% a treinta días y el resto a 60
días. Las ventas de los meses de noviembre y diciembre de 1996 han ascendido a
700000 y 740000 miles de u.m., respectivamente.
Las compras equivalen al 60% de las ventas, pagándose un 10% al contado con un
2% de descuento por pronto pago, el 40% a treinta días y el 50% restante a 60 días.
La dirección de la sociedad tiene planteadas las siguientes inversiones:
a) Compra de un inmovilizado por valor de 400000 u.m. a pagar en el mes de mayo.

b) Sustituir un equipo informático, cuyo valor en libros asciende a 120000 u.m. por
500000 u.m., a pagar también en el mes de mayo. Este activo sustituido se
enajena por un importe de 120000 u.m. cobrándose en el mes de enero.
En el mes de abril se reembolsarán deudas a largo plazo de manera anticipada por un

importe de 300000 u.m.
Durante el mes de enero se debe satisfacer el 35% del impuesto sobre sociedades así
como un dividendo de 110000 u.m. El resto de beneficios pasa íntegramente a
reservas.
En el mes de abril cobrará 400000 u.m. por la venta de un solar cuyo valor de coste
es de 300000 u.m. Las amortizaciones del semestre se estiman en 130000 u.m.
Los gastos mensuales de la sociedad se pagan al contado, siendo su detalle por

naturaleza el que se muestra a continuación:
Concepto Miles de u.m.

Gastos personal 80000
Reparación y conservaciones 25000
suministros 22000
transportes 38000
Comisiones sobre ventas 10%
Gastos generales 35000

En base a esta información se pide:
a) Confección de las previsiones de tesorería del primer semestre de X1

b) Elaborar los estados financieros previsionales a 30 de junio de X1
c) Realizar el apartado a) y b) en el caso de que el disponible en tesorería no sea
inferior al 10% del saldo de proveedores de cada mes.
6 .- Elaborar los estados de síntesis previsionales al final del semestre, así como el
presupuesto de tesorería de una empresa distribuidora de la que se conoce la siguiente
información al principio del semestre:
1.El balance es:
Inmovilizado 260 Exigible a corto plazo 375

Existencias 300 Neto 772
Clientes 555
Tesorería 32
Donde el exigible a corto se pagará: 215 u.m. en enero y 160 u.m. en febrero.
2. Respecto de las ventas:
2.1. Las ventas históricas más recientes fueron: noviembre 400, diciembre 350
2.2. Las previsiones del semestre son:
Enero 300 Febrero 350 Marzo 400 Abril 400 Mayo 520
Junio 650 Julio 750
2.3. Se cobran todas las ventas, pero el 10% al contado, el 30% a un mes y el 60%
restante a dos meses.
2.4. El margen bruto sobre ventas es del 40%.
3. En relación con las compras:
3.1. La política de compras se establece de modo que las existencias finales de cada
mes crezcan a una tasa del 20%.
3.2. Se compra con un plazo de 60 días.
4. El resto de gastos se descompone en:
4.1. Fijos de estructura que suponen 60 u.m. al mes y, fijos por amortizaciones que
son 1.5 u.m. al mes.
4.2. Variables que son proporcionales, concretamente, los gastos de personal
representan el 20% de las ventas y el resto suponen el 4%.

5. El saldo mínimo de tesorería se establece en 15 u.m. siendo el 8% el tipo de interés
de los préstamos a corto que se pueden conseguir para resolver el problema de
liquidez.
6. A primeros de junio se adquirirá un inmovilizado por 60 u.m pagable en seis

letras iguales que vencen mensualmente desde el propio junio.
7.- El balance de situación de una empresa comercial a 31-12-X0 es el siguiente:
Inmovilizado mat. 2800 Capital social 810

Amortiz. Acumul. (400) Reserva legal 40
Existencias 480 Reserva estatutaria 560
Clientes 582 Deudas a l.p. ent. crédito 1200
Caja 270 Deudas a c.p. ent.crédito 890
Bancos 270 Proveedores 216
Hacienda Púb. acreedora 145
Dividendos activos a pagar 141
Se conocen, además, los siguientes datos:
1. Las venas efectuadas en los meses de noviembre y diciembre de X0, así como las
previsiones para X1 son las siguientes:
Noviembre 600 Febrero 480 Mayo 660

Diciembre 660 Marzo 540 Junio 720
Enero 600 Abril 660 Julio 720
2. Del departamento de créditos se obtuvieron las siguientes estimaciones: ventas

cobradas del mes 30%, a 30 días el 50% y, a 60 días el resto.
3. La política establecida de gestión de almacenes indica que el saldo de materia
prima existente a final de cada mes ha de ser el 200% de las necesidades del
próximo mes, teniendo en cuenta para ello que el coste de la materia prima es el
40% del valor de las ventas.
4. El pago de las compras se efectúa al mes siguiente de la adqusición.
5. Los sueldos y salarios mensuales equivalen al 20% de las ventas de cada mes,
mientras que los gastos de administración y generales son el 10% de las ventas.
Ambos conceptos se pagan en el mes en que se producen.
6. La dotación de amortizaciones es de 200 u.m anuales.
7. El saldo en efectivo deseado a final de cada mes es de 100 u.m.
8. El 1 de enero de X1 la empresa adquiere un equipo cuyo coste es de 100 u.m.
acudiendo para su financiación a un crédito bancario:
*el reembolso debe hacerse en cinco años, siendo las anualidades de capital a
reintegrar iguales.
*el coste del crédito es del 20% anual, calculado sobre el capital pendiente de
pago.
*el pago, tanto de la cuota de capital como de los intereses, se efectúa el 31 de
diciembre de cada año.

*el coeficiente de amortización fiscal del objeto de financiación es del 10%.
9. Los dividendos pendientes de pago se harán efectivos en abril y el impuesto en
mayo.
10. El préstamo a largo plazo se contrató el 31-12-X0 a reembolsar en cuatro pagos
iguales al final de los años segundo a quinto, al tipo del 12% anual. Los gastos de
formalización fueron del 2.02% del principal, descontados en el momento de
concertar la operación.
11. Del crédito se pagarán 200 u.m. en marzo y 175 en junio y, el resto se hará
efectivo en el segundo semestre. Coste el 12% anual.
12. Está prevista la adquisición de unos terrenos en febrero, afin de ampliar las
instalaciones, por valor de 1500 u.m. cuyo pago se efectuará en cinco
mensualidades iguales, correspondiendo el primer pago al mes de febrero.
Sabiendo que para atender cualquier necesidad de tesorería pueden obtenerse créditos
al 18% anual.
SE PIDE:
a)Elaborar el presupuesto de caja mensual hasta 30-6-X1.
b)Confeccionar la cuenta de resultados previsional hasta 30-6-X1 y el balance
previsional.
TEST DE SEGUIMIENTO
1.- La “tesorería objetivo” al final de un mes en un presupuesto de tesorería
supone:
a) La tesorería que garantiza la continuidad de las operaciones de la empresa.
b) Un objetivo a cumplir y que permite prever acciones alternativas en caso
de no obtenerse.
c) La necesaria para igualar el activo circulante al pasivo exigible a corto a
final de mes.
d) La tesorería necesaria para atender los pagos del mes siguiente.
2.- Indicar cuál de los siguientes no es un presupuesto operativo:

a) El presupuesto de ventas
b) El presupuesto de gastos de ventas.
c) El presupuesto de inversiones.
d) El presupuestos de gastos administrativos.
3.- Para la elaboración del presupuesto maestro:

a) El período de planificación comprende el largo plazo.
b) Se necesita identificar la variable que condiciona la supervivencia y el
desarrollo de la empresa durante un período determinado.
c) El presupuesto de capital no forma parte del proceso de elaboración.

d) Ninguna de las anteriores.
4.- ¿Qué técnica de presupuestación, una vez definidos los objetivos, procede a
identificar las unidades o bloques de decisión?
a) Presupuesto por programas.
b) Presupuesto por proyectos.
c) Dirección por objetivos.
5.- Con referencia a la Gestión por Objetivos:

a) Los paquetes de decisión representan un elemento clave dado que permiten
formular los objetivos deseados.
b) Es un proceso en el que destaca la necesidad de definir la interrelación
entre las actividades que definen un objetivo y su ordenación en función
del binomio eficiencia/coste.
c) Una de las ventajas destacables en la Gestión por Objetivos es el alto grado
de libertad, creatividad e iniciativa que otorga dado que los objetivos son
propuestos, analizados y discutidos tanto por el subordinado como por el
superior o directivo.
d) Ninguna de las anteriores es correcta.

TEMA3: LAESTRUCTURAORGANICADELAEMPRESA
El tema queda dividido en las siguientes partes:
EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
MODELOS Y ESTILOS DE ORGANIZACIÓN.
NUEVAS TENDENCIAS EN LA ORGANIZACIÓN
3.1.- Elorganigramadelaempresa
El Organigrama es la representación gráfica del sistema de autoridad formal o

jerárquica de la organización.
Tipos de relaciones que refleja el organigrama:
Relaciones de tipo jerárquico
Relaciones de dependencia horizontal
Relaciones colaterales
Ejemplo de organigrama:
Director General
Staff Direccion
Director de Operaciones Director Comercial Director Financiero
Jefe de Compras Jefe de Producción
1 La estructura orgánica de la empresa

El sistema de autoridad formal se establece a través de un proceso de agrupación
que se caracteriza por ser un proceso que adquiere una trayectoria ascendente ya que
sitúa bajo la dependencia de un jefe a un número determinado de personas. A
continuación estos jefes de primer nivel se vuelven a agrupar dependiendo de un
segundo nivel y así sucesivamente hasta que nos encontramos con la figura del
Director General.
¿Qué criterios se pueden seguir para realizar las agrupaciones?
Los criterios son múltiples y además pueden variar en el tiempo. Destacan:
 Conocimientos y grado de especialización de los empleados.
 La naturaleza de los procesos de fabricación.
 Los diferentes tipos de productos.
 Los diferentes mercados o zonas geográficas.
Si la empresa es lo suficientemente grande puede utilizar diferentes criterios para

establecer los diferentes niveles.
Dentro del proceso de agrupación destaca el concepto de Departamentalización.

En este sentido se entiende por DEPARTAMENTO una unidad organizativa
resultante del proceso de agrupación de actividades y unidades de nivel inferior.
Se distinguen diferentes criterios de departamentalización sin embargo uno de los

más utilizados para la agrupación de actividades es según las FUNCIONES que la
empresa realiza. Cuando es éste el criterio utilizado entonces nos encontramos ante
una DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES o
DEPARTAMENTO FUNCIONAL. Bajo esta óptica podemos encontrar los
siguientes departamentos dentro de la organización:
Departamento de compras
Departamento de fabricación
Departamento de ventas
Departamento de personal
Departamento de contabilidad
Departamento financiero
Departamento de investigación, desarrollo e innovación
Características:
El tamaño de cada departamento puede ser muy diferente. Además, cada

departamento puede subdividirse en secciones o áreas.

Los objetivos de un departamento son siempre un subobjetivo de los objetivos
perseguidos por unidades de nivel superior.
DirectorGeneral
Staff Direccion
DirectordeOperaciones DirectorComercial DirectorFinanciero DirectorOrganizaciónySistemas
DepartamentoSuministrosoCompras Departamentodeventasocomercialización DepartamentodeContabilidad DepartamentodePersonal oRRHH
DepartamentodeFabricaciónoProducción DepartamentoFinanciero
DepartamentoI+D
Estructura del organigrama

Los criterios para establecer la estructura del Organigrama dependerán de:
Según sea el CAMPO DE CONTROL: número de personas que dependen

directamente de un mismos superior.
y la LONGITUD DE LA CADENA DE MANDO: número de niveles

jerárquicos.
Tomando en consideración dichos factores podemos distinguir las siguientes formas

o estructuras del organigrama:
ORGANIZACIONES ALTAS O MUY JERARQUIZADA.S
Características más destacables:
Campo de control reducido: pocas personas dependen de un jefe.
Longitud de la cadena de mando elevada: existencia de muchos niveles en la

jerarquía.
ORGANIZACIONES BAJAS o PLANAS
Características:
Campo de control elevado: muchas personas bajo un mando.
Longitud de la cadena de mando reducida: pocos niveles jerárquicos.

ORGANIZACIONES DESCENTRALIZADAS
Dado que las organizaciones planas se caracterizan por un campo de control

elevado la supervisión se limitará a los aspectos más esenciales del trabajo de los
subordinados. Esto significa que los operarios o subordinados disponen de gran
autonomía en sus actuaciones. Las organizaciones planas, pues, representan un
modelo de organización descentralizado.
Modelo Descentralizado
Permite mayor eficacia a la Mayor flexibilidad

Dirección
Permite responder más rápidamente a los
En un modelo centralizado la dirección está cambios del entorno porque las decisiones no
centrada en resolver situaciones del día-a-día. tienes que ir hacia arriba y después hacia
El modelo descentralizado permite centrarse abajo.
en decisiones críticas.
Motivación Potencia las mejores decisiones

En general cuanta mayor responsabilidad se Las decisiones las toman personas más
delegue, más motivado estará el personal de cercanas al problema y por lo tanto
la línea media para realizar sus tareas. presumiblemente más aptas para su
resolución (disponen de más información por
lo general)
Aumenta el control
La delegación de responsabilidad implica
asumir objetivos y por lo tanto cada
responsable de unidad responderá de sus
acciones.
ORGANIZACIONES CENTRALIZADAS.
Sin embargo, en las organizaciones altas donde existe un campo de control reducido
y, por tanto, una acción supervisora más importante los operarios o subordinados
no disponen de tanto margen de actuación esto da lugar a que sea un modelo de
organización centralizada.

Modelo Centralizado
Facilita la Coordinación Consistencia de decisiones

En el caso de que una unidad operativa de Se asegura que las decisiones son
producción en Taiwan y otra unidad de consistentes con la estrategia y objetivos de la
ensamblaje en Méjico sigan un modelo organización. En decisiones importantes es
centralizado de dirección, la coordinación de muy difícil que ocurra.
la producción final estará más controlada.
Visión global de la alta dirección Evita duplicidad

Cuanto más alta este la toma de decisión, En general se concentrán las decisiones de
mayor será la visión de la realidad que áreas clave como I+D. Además otras
tendrán los directivos. actividades de producción puden centralizarse
para obtener un mayor control
El modelo óptimo no es el centralizado ni el descentralizado sino un mix de ambos.
El modelo centralizado se utilizará, principalmente, para:
Decisiones estratégicas de la empresa.
Inversiones financieras en activos.
Objetivos financieros de la empresa.
El modelo descentralizado destacará en:
Decisiones operativas de producción.
Marketing.
I+D+I
RRHH
3.2-MODELOSYESTILOSDEORGANIZACIÓN
Son muchos los modelos o estilos de organización que podemos encontrar. Las
estructuras más elementales son:

ORGANIZACIÓN LINEAL.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
ORGANIZACIÓN EN LÍNEA Y STAFF
ORGANIZACIÓN POR COMITÉ.
OrganizaciónLineal
Modelo desarrollado por M. Fayol y Max Weber. Es el tipo de organización más
antigua y simple. Responde básicamente a 2 principios:
Unidad de mando.
Disciplina.
En ella la AUTORIDAD y COMUNICACIÓN se dirige en forma de órdenes o

instrucciones desde los niveles más altos de la organización hasta los más bajos.
Las RESPONSABILIDADES de cada uno y sus RELACIONES FORMALES

están claramente definidas.
Es un tipo de organización muy utilizada en Pequeña y Mediana Empresa.
Inconveniente:
Alta concentración de trabajo en manos de los directivos de alto nivel ya que se

ven obligados a controlar a todos los colaboradores de la organización.
DirectorGeneral
DirectordeProducción DirectorComercial DirectorFinanciero
DirectorFábricaA DirectorFábricaB Jefedeventas JefedeCompras JefedeCréditos JefedeContabilidad
OperariosFábricaA OperariosFábricaB Vendedores Compradores Empleados Empleados

OrganizaciónFuncional
Modelo desarrollado por F. W. Taylor. Este tipo de organización se caracteriza por
la introducción de especialistas en los diferentes niveles de la estructura jerárquica,
los cuales concentran toda su actividad en un tipo de labor concreta.
Cada función o actividad se pone en manos de un especialista. De esta manera se

obtiene el máximo rendimiento de la división del trabajo.
Inconveniente:
Los empleados dependen y, por tanto, deben seguir las instrucciones de varios
jefes a la vez, lo cual puede provocar conflictos.
Director General
Director de Sevicio de Control de Calidad Ingenierio Jefe de Producción Director Servicio de Control de Rendimiento
Empleados Empleados Empleados
OrganizaciónenLíneayStaff
Su objetivo es aprovechar los aspectos más positivos de las organizaciones lineales y
funcionales.
En estos tipos de organizaciones el Director General y los Directores de niveles

superiores disponen de un STAFF. La figura del staff se define como un grupo de
especialistas o asesores que nos tienen autoridad formal sobre los directivos y
empleados. Su función es sólo de asesoramiento y apoyo técnico. Su autoridad se
reduce sólo a los miembros integrantes del staff. Pueden existir tantos tipos de staff
como niveles existan en la cadena de mando. Se caracteriza por ser la estructura
organizativa más utilizada.
Inconveniente:
Pueden darse conflictos entre los miembros del staff (autoridad técnica) y los
directivos de la empresa (autoridad formal) .

DirectorGeneral
StaffDirectorGeneral
DirectorComercial DirectorProducción DirectorFinanciero
StaffdeEspecialistasdeProducción
Vendedores Empleados
Empleados
OrganizaciónporComité
En este tipo de organizaciones las decisiones importantes se toman en grupos de
forma colegiada.
Ventajas:
Mayor aceptación de las decisiones importantes ya que se han tomado de forma

conjunta.
Las decisiones colegiadas son menos subjetivas que las individuales.
Inconvenientes:
Pérdida importante de tiempo en los debates por lo que puede suceder que las
decisiones se tomen demasiado tarde.
Difícilmente se encuentra de forma pura ya que normalmente está combinada

con la organización en Línea y Staff.
3.3.-LasnuevasorientacionesdelasEstructurasOrganizativas
La mundialización de la economía y las nuevas exigencias de una desenfrenada

competencia han obligado a diseñar estructuras organizativas susceptibles de
responder a un entorno que se encuentra en constante evolución.
A nivel de la gestión esta tendencia se manifiesta con el favorecimiento de:
Trabajo en equipo.
Estructura en redes.

Trabajoenequipo
Los equipos representan los pilares de las nuevas tendencias organizacionales que
potencian una estructura horizontal. Estos equipos de trabajo pueden tener tanto un
carácter permanente como temporal, en función de las necesidades.
Funcionamiento:
Colaboración de diferentes equipos a tiempo parcial o completo, para dar

solución a problemas o bien para canalizar las diferentes oportunidades que se
puedan presentar.
Normalmente se trata de equipos interfuncionales: un equipo estará compuesto

por miembros procedentes de diferentes áreas de responsabilidad.
Su objetivo principal es:
 Facilitar la circulación de la información.
 Establecer relaciones laterales más eficaces para mejorar los resultados

generales.
Ventajas:
Mejora la comunicación: los equipos interfuncionales favorecen la desaparición

de las barreras entre unidades funcionales.
Tienen un carácter dinámico: reúne a personas de diferentes áreas.
Puede acelerar la toma de decisiones y mejorar su calidad gracias a que

concentra a personal considerado como especialistas para la solución de
problemas.
Si se necesita, los grupos de trabajo pueden ser rediseñados en función de la

situación a tratar.
Inconvenientes:
Conflictos de lealtad, cuando los miembros del equipo, para poder llevar a buen
fin su trabajo, deben escoger entre los intereses del equipo o los intereses
individuales.
Estructuraenredes
Estas estructuras aprovechan las ventajas que ofrecen hoy día las tecnologías de la
información para mejorar las relaciones entre la organización y su entorno.
Funcionamiento:
Por una parte la empresa establece unas “REDES RELACIONALES” con los
agentes externos que influyen en el día a día de la empresa.

Este tipo de organización necesita de los más avanzados sistemas de
información y además se caracterizan porque sus relaciones están en
constante evolución.
Ventajas:
Utilización de modernas tecnologías de la información lo que flexibiliza su

funcionamiento interno.
Permite establecer relaciones más sólidas con sus agentes externos incluso
cuando estos se encuentran a grandes distancias.
El hecho de establecer esta red relacional permite reducir costes y mejorar

la eficiencia de la explotación.
Inconvenientes:
Si un elemento o factor de la red sufre un problema automáticamente toda

la red se ve afectada.
Modelosorganizacionales
Organización Divisional
En esta forma de organización bajo la dirección superior se agrupan puestos de

trabajo según áreas relativamente autónomas (áreas de negocios, divisiones).
Destacan las siguientes áreas de agrupación:
- Agrupación por objetivos: La articulación y agrupación de puestos en dichas áreas

se realiza según el principio de la organización por "objetivos", sobre todo,
productos o programas de productos.
- Agrupación por actividades: El siguiente nivel de agrupación de puestos se suele

efectuar atendiendo a "actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se
vuelve a emplear una organización funcional).
Destacan las siguientes figuras:
Manager de División
En cada una de dichas áreas, los asuntos corrientes son conducidos por un jefe o
Manager de División, que asume competencias y responsabilidades sobre su área.
En general dichas áreas poseen casi todas las funciones típicas de una empresa:
compras, fabricación, distribución, etc.
Dirección Central
Supervisión y coordinación de la actividad de las distintas áreas

Planificación estratégica del conjunto
Elaboración de "políticas" (de personal, innovación, producto, etc).
Ventajas
Se reduce la complejidad derivada de líneas de producto, y de áreas geográficas

de distribución muy variadas al dividir la empresa total en cuasi-empresas
especializadas en ciertos objetos,o en dominios de comercialización.
Se concentran los esfuerzos y capacidades en zonas más restringidas de

problemas tecnológicos o de dominios con problemas similares de mercado.
Se facilita a los órganos superiores de dirección la supervisión y coordinación de

los responsables de nivel inferior (por tener éstos ámbitos de tareas similares).
Los responsables de las "divisiones" están más cercanos a los problemas de cada
área y pueden reaccionar y adaptarse más rápidamente a los cambios de su
entorno próximo.
Se fomenta el "espíritu intraempresarial" de los responsables de divisiones
Desventajas
Problema del ajuste y coherencia entre los objetivos de las divisiones (sobre
todo cuando son muy autónomas) y los de la organización central.
La organización central deberá ponderar los fines y resultados de las áreas

parciales y a conducirlas (sin volatilizar las competencias de cada área) hacia
fines superiores.
El problema más difícil de resolver en este tipo de organización consiste en que

el órgano central suele tener objetivos a largo plazo, mientras que las divisiones
se mueven en un horizonte a corto plazo (intentan maximizar resultados ahora).
También es problemático el cálculo de los precios de transferencias internas

entre divisiones.
Modalidades en la realización de la organización divisional:
Centros de Costes
Centros de Beneficios
Centros de Inversiones

Centros de costes o"Cost-Center"
Puestos agrupados en una división concebida como "centro de coste".
Los objetivos de este tipo de organización pueden ser:
 Reducir costes sin afectar al nivel de calidad y servicio.
 Atenerse a un presupuesto de costes.
La división es competente en decisiones sobre si recibe servicios de

asesoramiento y otras prestaciones desde otras divisiones o de los
departamentos centrales, o desde el mercado ("Buy or Make", subcontratas
etc.).
Centro de beneficios o "Profit-Center"
Las divisiones son responsables de la "obtención de beneficios".
El beneficio-objetivo NO es la única magnitud de referencia. Normalmente

deberá atenderse a:
 Su relación con el capital invertido (Return on Investment) o la facturación

en ventas (Return on Sales)
 La diferencia entre beneficio a obtener y costes del capital (concepto de

ingreso residual) una forma de materializar dicho concepto consiste en restar
al beneficio los costes de financiación del capital empleado.
Centros de inversiones o "Investment-Center":
Las divisiones tienen máximo de autonomía, y pueden decidir sobre sus

inversiones.
El órgano superior central suministra la financiación. De todas formas suele

mantener cierto control y posibilidades de influjo con respecto a las decisiones
de inversión de las divisiones.
Organización Matricial
Fue desarrollada durante la década de los sesenta. Consiste en combinar la
departamentalización por productos con la funcional. Se distingue de otros tipos de
organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Sus aspectos más destacables son:
Asignación de especialistas a diferentes departamentos: Una organización

matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos
por un gerente de proyecto.

Doble cadena de mando:
 La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente

infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización
funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Sin
embargo, paralelamente a los departamentos funcionales, se sitúan una serie
de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o
programas dentro de la organización.
 Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento

funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de
proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Proyectos dirigidos por un Gerente que integra personal de otros

departamentos: a lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos
proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un
gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La
inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos
funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización
funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.
Se distinguen los siguientes niveles:
- Organización matricial fuerte.
- Organización matricial débil.
- Organización mixta.

ORGANIZACION MATRIZ FUERTE
Director
Ejecutivo
Gerente de
Gerente Gerente Gerente
Project
Funcional Funcional Funcional
Managers
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Coordinación
Personal afectado a Proyectos
de Proyectos
VENTAJAS
El Project manager mantiene control ( a través de los gerentes de línea) sobre

todos los recursos, incluyendo los costos y el personal
Pueden establecerse políticas y procedimientos específicos para cada proyecto
Respuesta rápida ante cambios, conflictos y necesidades de cada proyecto
El costo de las personas es menor al ser compartida en diferentes proyectos
Cada persona tiene un puesto cuando el proyecto termina
Mejor balance entre tiempos, costos y resultados
Autoridad y responsabilidad están compartidas
DESVENTAJAS
Flujo multidimensional de trabajo e información
Doble dependencia
Cambio continuo de prioridades
Dificultad inicial para establecer políticas y procedimientos
Gerentes de línea pueden tener sesgos hacia sus propios objetivos

Las personas desarrollan roles con mayor grado de ambigüedad respecto a la
organización funcional
ORGANIZACION MATRICIAL DEBIL
Director
Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Coordinación
de Proyectos
ORGANIZACION MIXTA
Director
Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente Gerente de

Funcional Funcional Funcional Project
Managers
Project Manager
Coordinación
Proyecto B
Project Manager
Project Manager
Coordinación
del Proyecto A

4.-TESTDESEGUIMIENTO
1. Una organización alta se caracteriza por:
a) Un campo de control y una longitud de la cadena de mando elevados.

b) Un campo de control elevado y una longitud de la cadena de mando
reducida.
c) Un campo de control reducido y una longitud de la cadena de mando
elevada.
d) Un campo de control y cadena de mando reducidos.
2. ¿Qué nombre recibe el modelo organizativo caracterizado por la introducción de

especialistas en los diferentes niveles de la estructura organizativa?
a) Organización en línea y staff.

b) Organización lineal.
c) Organización plana.
d) Organización funcional.
3. Una organización plana se caracteriza por:
a) Ser una organización descentralizada con una longitud de la cadena de

mando reducida.
b) Ser una organización centralizada.
c) Ser una organización centralizada con una longitud de la cadena de mando
reducida.
4. Con referencia al estilo de organización lineal:
a) Cada miembro de la organización puede recibir órdenes e indicaciones de

varios superiores.
b) Es muy utilizada en la pequeña y mediana empresa y se basa en los
principios de unidad de mando y disciplina.
c) Introduce especialistas a lo largo de la cadena de mando.
d) Ninguna de las afirmaciones anteriores refleja a la organización lineal.
5. Si Ud. tuviera que diseñar el sistema organizativo de una Sociedad Plurinacional que
opera en 4 países y tiene 6 tipos de productos muy diferenciados que tipo de
organigrama propondría:
a) Funcional
b) Por Mercados (Países)
c) Por tipo de producto
d) Línea – Staff

TEMA4: LAGESTIONDELOSRECURSOSHUMANOS
El tema queda dividido en las siguientes partes:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
LA FORMACIÓN DEL PERSONAL
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
1.-RECLUTAMIENTOYSELECCIÓNDELPERSONAL
La gestión de recursos humanos consiste en todo un conjunto de procedimientos
dirigidos a reclutar personal cualificado, perfeccionarlo y conservarlo. Con objeto de
poder acometer esta tarea es necesaria una adecuada planificación, reclutamiento y
selección.
La planificación, en el área de los recursos humanos, toma su punto de partida ante

la necesidad de toda organización de disponer de forma permanente de personal
competente con tal de acometer las tareas exigidas.
Con carácter general se pueden distinguir cinco etapas en la planificación del capital
humano de la empresa:
1.- Análisis de la política, objetivos y estrategias de la empresa.
2.- Análisis de los objetivos y las estrategias en recursos humanos.
3.- Evaluación de los recursos humanos disponibles.
4.- Previsión de las necesidades en recursos humanos.
5.- Elaboración y puesta en marcha de los planes en recursos humanos con objeto
de hacer concordantes las necesidades y las disponibilidades.
La planificación de recursos humanos se apoya, primeramente, en el análisis de los

puestos. Esto viene justificado en el sentido que no podremos dirigir nuestros
esfuerzos de reclutamiento y selección si antes no conocemos cuáles son las
características de las tareas a cubrir. Este análisis de los puestos intenta determinar:
-qué tareas ejecutar
-cuándo se van a realizar las tareas
-dónde se van a realizar
1
-cómo se van a realizar
-por quién serán realizadas.
Una vez preparado el plan de recursos humanos el proceso dirigido a atraer la

atención de personal cualificado puede comenzar.
 Proceso de reclutamiento
Entendemos por reclutamiento toda la serie de actividades dirigidas a atraer la

atención de candidatos cualificados con objeto de ocupar los puestos de una
organización. De hecho, el reclutamiento trata de conseguir una cantidad suficiente
de candidatos sobre los que posteriormente se realizará el proceso de selección.
Durante esta etapa el calificativo que juega un papel importante es el de cualificado.

Además, un reclutamiento eficaz debe permitir dar a conocer la disponibilidad de un
determinado puesto de trabajo a aquellas personas cuyas competencias y aptitudes
concuerden con aquéllas exigidas por el puesto ofrecido.
Es una etapa de gran importancia en tanto en cuanto sin un buen reclutamiento

resulta imposible realizar una buena selección. No obstante, un buen reclutamiento,
lógicamente, no garantiza un éxito en la selección.
Con carácter general, se afirma que el reclutamiento será tanto más eficaz conforme:
-mejor se conozca la empresa, su historia, su política, su cultura,...
-mejor se conozca las características del puesto a cubrir.
-mejor se conozca el mercado de trabajo: saber dónde buscar, cómo llegar a los
posibles candidatos,...
Las estrategias del proceso de reclutamiento son básicamente dos:
1.- Reclutamiento externo: los candidatos pertenecen al exterior de la empresa y

para contactar con ellos podemos utilizar los anuncios en prensa o página web de la
empresa, agencias de colocación, centros de formación, etc.
La principal ventaja del reclutamiento externo descansa en la introducción de nuevas

aportaciones a la empresa. Nuevos puntos de vista, opiniones,... que pueden
enriquecer a la empresa.
2.- Reclutamiento interno: visualiza la búsqueda de candidatos dentro de la propia

empresa. Destacan como ventajas:
-que el trabajador promovido tiene un conocimiento sobre la empresa, normas y

costumbres.
2
-resulta menos costosa que el reclutamiento externo.
-la persona promocionada suele ser aceptada mejor por sus nuevos colaboradores
que si llegara de fuera. Aunque esto no siempre es así.
El producto final de la fase de reclutamiento consiste en una recolección de ccvv o

formularios de empleo los cuales serán analizados con objeto de despreciar aquellos
que se consideren poco interesantes por alguna razón concreta. Aquellos candidatos
que superen esta fase pasarán a la selección.
 Fase de selección
Una vez contamos con una cantera de candidatos como consecuencia del proceso
de reclutamiento, podemos iniciar la fase de selección.
La selección de personal se materializa en un conjunto de acciones encaminadas a

incorporar aquellos elementos que, se esperan, resulten idóneos para desarrollar el
quehacer normal de la empresa.
Los costes derivados de esta fase se esperan que serán compensados gracias a una
mayor eficiencia del personal incorporado, más apto para realizar la actividad. Caso
de no acertar en nuestra selección haríamos frente a tres tipos de costes:
-costes de selección.
-costes producidos por las ineficiencias durante el tiempo de trabajo.
-costes de despido.
Se pueden utilizar diferentes herramientas en el proceso de selección pero cualquiera

de ellas debe cumplir dos conceptos básicos:
1.- fiabilidad: hace referencia a la consistencia de la medición ya sea a lo largo del

tiempo o entre evaluadores.
2.- validez: mide hasta qué punto las puntuaciones de una prueba o entrevista se
relacionan con el rendimiento real en el puesto de trabajo. Representa lo bien que
una técnica se ha utilizado para valorar a los candidatos.
Las etapas de la selección de personal pueden resumirse en:
1. Establecimiento del perfil del puesto de trabajo
Se lleva a cabo un análisis exhaustivo de las tareas encomendadas. Es especialmente

importante por cuanto una adecuada identificación de las tareas permitirá una
correcta presentación de las cualidades necesarias.
3
2. Establecimiento del perfil del candidato idóneo
En esta fase se realizan toda una serie de pruebas con objeto de llegar a establecer
una valoración sobre los niveles de aptitud necesarios en una persona con respecto
ciertas cualidades que se estiman necesarias para desarrollar correctamente las tareas
del puesto de trabajo.
3. Evaluación de los candidatos
Se trata de plasmar de manera numérica las cualidades que posee un candidato para
la realización determinadas tareas. Para ello es necesario:
Proceso de captación de candidatos (reclutamiento).
Realización de pruebas de aptitud.
Obtención de los resultados expresados a través de medidas y valuaciones.
4. Adaptación del candidato al perfil
Una vez conocidos los niveles que el candidato posee para una determinada
cualidad, se procede a su comparación con el perfil ideal establecido. Esto nos
permite conocer el grado de adaptación de cada candidato y obtener un grado de
preferencia.
2.-LAFORMACIÓNDELPERSONAL
Se recogen bajo el término formación todas las actividades que ofrecen la

posibilidad de adquirir nuevas competencias profesionales o bien enriquecer algunas
con las que ya se contaba. Podemos hacer referencia tanto a formación inicial como
de perfeccionamiento.
 Modalidades de formación
Se distinguen diferentes tipos de formación. Destacamos:
1.- Rotación de puestos o roting: permite al empleado ocupar diferentes puestos y

de esta manera ampliar sus competencias profesionales. Generalmente, este sistema
4
se suele utilizar sobre jóvenes titulados que acceden a su primer empleo.
Normalmente, acceden con un contrato de trabajo temporal y su permanencia o no
en la organización dependerá de los informes emitidos por los diferentes
responsables de las secciones por donde vayan pasando. En este sentido, el roting es
tanto una técnica de formación e integración como de selección.
Lógicamente, también se utiliza cuando el empleado, por las características de su

puesto, necesita tener una visión amplia de la empresa.
2.- Asistencia profesional o coaching: cuando un trabajador experimentado

ofrece consejos técnicos. Este método puede ser utilizado de forma estructurada o
bien realizarse de forma espontánea.
3.- Aprendizaje: sistema que consiste en que un joven empleado ejecuta todas las
tareas que le son asignadas gracias a la ayuda de un empleado experimentado.
4.- Aprendizaje por observación o Training Within Industry (TWI): un

empleado sirve de modelo y por su comportamiento o saber hacer transmite
aquello que se espera de los otros. Es un método en apariencia simplón pero
fundamentado sobre toda una teoría psicopedagógica.
Con carácter previo a la fase de impartición, se requiere realizar un análisis de todas

las tareas que ha de realizar el ocupante de un puesto. Posteriormente, de cada tarea
se hace un análisis exhaustivo, utilizando hojas de descomposición y buscando las
fases importantes y los puntos clave del desarrollo de la actividad.
La formación se imparte de persona a persona y el instructor será el propio

supervisor del operario.
Este método es muy utilizado en el adiestramiento del manejo de máquinas,

aparatos e instalaciones.
5.- Perfeccionamiento de los mandos: es una formación especial dispendida

fuera del lugar de trabajo y destinada a mejorar los conocimientos y las
competencias en gestión y en técnicas de dirección.
 Efectos positivos
Los efectos positivos de la formación pueden estructurarse en los siguientes

bloques:
5
sobre el proceso de trabajo:
- Incremento de la cantidad de trabajo realizado.
- Incremento de la calidad de trabajo por lo que se experimenta una

disminución de las piezas defectuosas.
- Optimización de los tiempos muertos y mejor aprovechamiento de la

hora/máquina.
- Disminución de las averías.
sobre el personal:
- Reducción del absentismo.
- Aumento de la puntualidad.
- Disminución de los abandonos de una puesto de trabajo.
- Incremento de la satisfacción laboral.
- Mejor conocimiento de otros departamentos y, consiguientemente,

reducción del socio centrismo departamental. Se entiende por socio
centrismo departamental la idea de que nuestro departamento es el ombligo
de la empresa.
- Disminución de la rotación, tanto externa como interna. Llamamos

rotación interna al traslado de trabajadores de un departamento a otro o de
una sucursal a otra, pero dentro de la misma empresa. La rotación interna o
movilidad horizontal resulta muy interesante para la empresa por cuanto
aporta flexibilidad a la plantilla, sin embargo, cuando ésta está motivada por
la petición de los trabajadores entonces es un indicio de descontento. Lo
mismo sucede con la rotación externa, consistente en el abandono de la
empresa para ocupar un puesto en otra. Cuando esta rotación externa es
voluntaria (dimisión) es también un síntoma de descontento.
- Mejora de la motivación y la integración del trabajador en la empresa.
Sobre la actividad directiva:
-Facilita la introducción de nuevas tecnologías.
-Suscita un mejor clima de trabajo.
-Mejora la comunicación tanto vertical como horizontal.
-Identifica a las personas más aptas para la promoción.
6
3.-EVALUACIÓNDELRENDIMIENTO
La evaluación del rendimiento corresponde al proceso durante el cual se lleva a cabo

una evaluación oficial de los resultados y se transmiten los comentarios pertinentes.
 Finalidades de la valoración
1.- Servir de base para el establecimiento de un correcto sistema de retribución.
2.- Instrumento de identificación y desarrollo del potencial de los empleados. La

valoración permitirá hacer un inventario de las capacidades y habilidades de forma
que permita una asignación de trabajos apropiada con el potencial de cada persona y,
también, diseñar los planes de formación necesarios.
3.- Permite determinar la eficacia de otras herramientas utilizadas en el campo de los

RRHH, como pueden ser:
-si la contratación funciona correctamente,
-si la formación que aplica la empresa mejora las habilidades.
-etc.
4.- Mejora las relaciones entre la dirección y los subordinados. Un proceso de

valoración correctamente establecido permite conocer los deseos, aspiraciones y
preferencias de los empleados.
No obstante, tal y como se aplica hoy sólo se consigue el efecto 1 y 2 provocando

sobre las relaciones en la empresa el efecto contrario.
Al igual que sucede en el proceso de selección, la evaluación del rendimiento debe

respetar ciertos criterios de fiabilidad y validez.
Para ser considerado como fiable, el método debe dar siempre los mismos
resultados, aunque los tests sean suministrados por evaluadores diferentes. Es decir,
deben dejarse de lado los pre-juicios personales, crear un entorno favorable, etc.
Este punto adquiere gran importancia en la medida que el proceso de valoración
está muy relacionado con el comportamiento y las emociones humanas llevando
consigo una fuerte carga de emotividad.
Para ser considerado como válido, los procedimientos o pasos deben medir
únicamente variables relacionadas con el ámbito profesional.
 Métodos de evaluación del rendimiento
7
Las empresas utilizan diferentes métodos de evaluación del rendimiento. Destacan:
- Escala de evaluación gráfica:
Se evalúan los resultados de cada empleado con relación a una lista de características
o de atributos de un puesto de trabajo. Estos factores se fijan en función de las
cualidades que se pretenden evaluar y los grados de cada factor se definen con una
explicación simple y objetiva para evitar en lo posible distorsiones. Para conseguir
una puntuación global se pondera cada factor por un coeficiente de forma que no
todos los factores tengan el mismo peso en el resultado final.
Este método se caracteriza por ser rápido, fácil de utilizar y por su carácter
multidimensional ofreciendo una valoración cuantitativa, lo que le convierte en uno
de los más utilizados. Sin embargo, pueden aparecer algunas dudas en cuanto a la su
fiabilidad y validez ya que las escalas pueden ser susceptibles de interpretaciones
variadas, así como la tendencia de valorar a todos hacia los valores promedio, por lo
que es falsifiable.
- Evaluación descriptiva:
Consiste en la redacción de una descripción detallada de los resultados obtenidos

por cada trabajador. El comentario comprende, generalmente, enunciados
describiendo el rendimiento, puntos fuertes y débiles del empleado y, finalmente,
una evaluación general. Normalmente, complementan a otro método de evaluación
como la escala de evaluación gráfica.
-Escala de valoración basada en el comportamiento:
Establece una escala de valoración asociada a comportamientos reales y asociados, a

su vez, a unos niveles.
Así, por ejemplo, si queremos evaluar el comportamiento de un representante al

servicio de la clientela, podemos establecer:
Ante una situación marcada por un cliente con un artículo defectuoso pero del cual
la tienda no es responsable:
Nivel 5: el comercial facilitará en lo posible al cliente la tarea de que sea reparado en

otro lugar.
Nivel 4: el comercial se limita a facilitar las reglas de la tienda sobre el retorno de

mercancías.
Nivel 3: una vez tratada la demanda el comercial agradece al cliente su fidelidad e

invita a volver.
8
Nivel 2: el cliente tarda en ser servido, el comercial de ocupa de otro asunto y
además no da explicaciones.
Nivel 1: el comercial trata con falta de respeto al cliente.”
Por tanto, tal como vemos en el ejemplo los niveles van asociados a descripciones
precisas de los comportamientos.
Ventajas:
1.- la fiabilidad y la validez de este método son mayores que en el caso de utilizar la
escala de evaluación gráfica.
2.- estas escalas favorecen el control de las aptitudes profesionales lo cual, a su vez,
mejora el rendimiento.
-Evaluación por objetivos:
La evaluación por objetivos consiste en evaluar, para un período determinado, los

resultados de la gestión en función de los objetivos preestablecidos. La gestión por
objetivos constituye la base de este método.
El gerente y su superior inmediato discuten el nivel de realización de los objetivos y

las razones por las cuales se ha obtenido dicho resultado. Es decir, porqué no se ha
llegado o bien, cuales han sido las causas de la superación de objetivos.
Posteriormente, fijan los objetivos a alcanzar para el próximo período que serán
evaluados posteriormente.
Un proceso de estas características se realiza a todos los niveles. Desde los mandos
de más bajo nivel hasta los mandos superiores. Este método, combinado con otros
ya vistos, permite de hacerse una idea de la contribución de cada persona a la
consecución de los objetivos y, consecuentemente, sirve de base para la
determinación de la remuneración y de aquellas personas que pueden promocionar.
 Riesgos de una evaluación inadecuada:
Riesgos operativos:
1. Estándares de desempeño poco claros o insuficiente conocimiento por parte del

evaluador del evaluado y su trabajo.
2. Efecto halo: se refiere a que calificación de un subordinado en un aspecto

concreto influye en la manera en que se le califica en el resto de características. Por
tanto, es el influjo que ejerce un factor. Este efecto puede ser tanto positivo
(sobreestimación), como negativo (subestimación).
9
3. Tendencia central: es el defecto que tienen algunos directivos que generalmente
sitúan a sus colaboradores en el punto medio para no comprometerse.
4. Complejidad de aplicación: como consecuencia a su dificultad de aplicación, los

resultados se archivan y se olvidan con frecuencia de manera que se toman
decisiones sobre personal sin tener en cuenta esos resultados.
Riesgos psicológicos:
1. Resistencia de los directivos: propensión de los directivos a no tomarse el tiempo

y las molestias de preparar las evaluaciones de sus subordinados y discutir con ellos
los resultados. La razón es la resistencia de los directivos a desempeñar el papel de
juez.
2. Error de similitud: se fundamenta en la tendencia a basar la concepción de los

demás en función de la imagen que se tiene de uno mismo. Por ejemplo: un
directivo que se considere un buen negociador valorará con fuerza esta característica
en sus subordinados penalizando a quienes no la posean.
3. La rigidez o la benevolencia: existen directivos para los cuales resulta difícil señalar
los efectos de sus subordinados y, otros tienen la tendencia opuesta.
4. Los estados de ánimo y las características personales del evaluador:
-estados de ánimo: disgustos, alegrías, ... afectan al proceso.
-características personales: edad, sexo, raza, etc. pueden influir en determinados

casos.
4.-TESTDESEGUIMIENTO
1. Con referencia a los procesos de reclutamiento y selección de personal:
a) Se entiende por reclutamiento todas aquellas acciones que persiguen atraer

la atención de candidatos cualificados para ocupar un puesto en la
organización.
b) Los costes de despido pueden considerarse una consecuencia de un proceso
de reclutamiento inadecuado.
c) El concepto de fiabilidad utilizado para las herramientas del proceso de
selección intenta medir hasta qué punto las valoraciones de una prueba se
corresponden con el rendimiento real en el puesto de trabajo.
d) Todas las anteriores son correctas.
10
2. El proceso de evaluación del rendimiento del capital humano de la empresa
comporta numerosos riesgos si éste se desarrolla de una manera inadecuada. En
este sentido se afirma que...
a) El efecto halo hace referencia a la dificultad de aplicación de los resultados

de la evaluación por lo que se tiende a olvidarlos a la hora de tomar
decisiones.
b) El error de similitud hace referencia a la calificación de un subordinado en
un aspecto concreto que influirá en la valoración del resto de factores
considerados en el estudio.
c) La tendencia central hace referencia al defecto de situar a los subordinados
en un punto medio en la valoración para contrarrestar la influencia de
factores ambientales como los estados de ánimo (disgustos, alegrías, ...) que
sesgarían el resultado de la valoración.
3. La gestión integral de los recursos humanos requiere definir claramente las políticas
de:
a) Contratación, supervisión, mantenimiento y salarial.
b) Contratación, supervisión y formación.
c) Selección, formación y fidelización.
4. Con referencia a la gestión de recursos humanos podemos afirmar que:

a) La evaluación por objetivos toma su punto de partida en la gestión por
objetivos y consiste en evaluar, para un período determinado, los resultados
alcanzados en función de los que se habían preestablecido.
b) El roting representa una modalidad de formación que permite ampliar las
competencias del trabajador mediante el ejemplo de un empleado tomado
como modelo y que servirá de transmisor de conocimientos y saber hacer.
c) La evaluación descriptiva basa su valoración en una escala asociada a
comportamientos reales y asociados, a su vez, a unos niveles.
d) Ninguna de las anterioes es correcta.
5. Dentro del proceso de reclutamiento de personal se distinguen básicamente dos

modalidades: reclutamiento externo y reclutamiento interno. En este sentido...
a) A diferencia del reclutamiento interno, el reclutamiento externo trata de

conseguir una cantidad suficiente de candidatos sobre los cuales realizará
posteriormente un proceso de selección.
b) Una de las características más destacables del reclutamiento externo es que
su coste medio de reclutamiento es menor que cuando optamos por un
reclutamiento interno.
c) El reclutamiento interno, cuando éste puede llevarse a cabo, favorece la
integración de la persona promocionada a su nuevo puesto de trabajo.
11
TEMA5. LAPRODUCCIÓNENLAEMPRESA
Este tema nos introduce en el subsistema productivo de la empresa. Presentamos el
concepto de producción, la clasificación de las actividades productivas y los objetivos
perseguidos todo ello introducido de forma general para tratar en los temas posteriores
aspectos concretos.
Hemos dividido el tema en las siguientes partes:
- CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS
- OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
5.1.- CONCEPTOYCLASIFICACIÓNDELASACTIVIDADESPRODUCTIVAS
Podemos definir la función productiva como el empleo de factores humanos y
materiales para la elaboración de bienes y la prestación de servicios.
Inputs: Los factores humanos y materiales que constituyen los flujos de entrada
del subsistema productivo.
Outputs: los bienes y servicios que constituyen el flujo de salida.
La Dirección de la Producción centra su atención en la toma de decisiones en este

ámbito.
La función productiva está compuesta por una serie de elementos y, con carácter
general diferenciamos entre:
Factores productivos o Inputs
o Adquiridos en diversas fuentes de aprovisionamiento.
o Podemos distinguir:
 Mano de obra
 Materia prima
 Energía
 Equipos
 Capital
 Directivos
La producción en la empresa
Productos finales o outputs
Proceso de transformación que podemos estructurar como:
Inputs Proceso Output
En las siguientes páginas nos centraremos, concretamente, en la etapa del proceso productivo.
PROCESODEPRODUCCIÓN
Dentro de las empresas productoras de bienes podemos encontrarnos con una gran
variedad de procesos productivos. Sin embargo, es posible establecer una tipología en
función de:
Extensión temporal del proceso productivo.
Gama de productos obtenidos.
Grado de intensidad con que se aplica a la producción el factor trabajo.
Nivel de integración de los elementos del sistema.
A su vez, para cada una estas clasificaciones se distinguen:
Según la extensión temporal del proceso productivo
 Producción continua:
o Engloba aquel proceso que se desarrolla ininterrumpidamente en el

tiempo ya que detener la producción ocasiona elevadísimos costes.
Ejemplos de este tipo de producción son los altos hornos, refinerías de
petróleo, algunas plantas químicas, ...
o La producción continua tiene por objetivo ideal el producto único

aunque admite varios siempre que necesiten tecnologías muy similares.
o Producto y proceso están íntimamente ligados.
 Producción intermitente:
o Aquel tipo de producción que no exige continuidad por parte del

proceso.
o Las interrupciones no plantean ningún problema técnico. La

producción por encargo representa un claro ejemplo de ese tipo de
producción.
2 El proceso de gestión en la empresa

.
.
.
.
.
.
Según la gama.de productos obtenidos
. simple:
 Producción
.
o Proceso que obtiene un único producto de características técnicas
homogéneas. Por ejemplo la producción de lavadoras, televisiones, etc.
 Producción múltiple:
o Obtiene varios productos diferenciados.
o Dentro de esta categoría distinguimos, a su vez:
 Producción Múltiple Independiente: procesos de fabricación

aislados y separables unos de otro. Puede representar un
ejemplo la empresa Peugeot que fabrica coches, motos.
 Producción Múltiple Alternativa: cuando el mismo proceso

permite obtener, realizando pequeñas modificaciones,
productos distintos en diferentes momentos de tiempo.
(laboratorios farmacéuticos que hacen productos
farmacéuticos y cosméticos)
 Producción Compuesta: un mismo procedimiento permite

producir diferentes productos simultáneamente (surtido
bollería: magdalenas, bizcochos).
Según el grado de intensidad con que se aplica a la producción el factor trabajo
 Procesos manuales:
o Efectuados íntegra o prácticamente por el esfuerzo humano.
 Procesos mecánicos:
o En los que intervienen activa y conjuntamente hombre y máquina.
 Procesos automáticos:
o Procesos intensivos en maquinaria donde el factor humano se reduce a

la supervisión.
Según el nivel de integración de los elementos del sistema.
 Producción centralizada:
o Procesos en los que los elementos se integran en una sola planta o

taller industrial.
 Producción descentralizada:
o Procesos en los que sus elementos se descomponen en más de una

planta transformadora (sistema multiplanta).
o Este tipo de producción exige un buen sistema logístico.
5.2.-OBJETIVOSDELSISTEMADEPRODUCCIÓN
El objetivo fundamental clásico de la empresa es la obtención de aquel beneficio que
logra el equilibrio económico de la organización. Para alcanzar este objetivo es
necesario que se den las condiciones de:
Productividad.
Economicidad.
Rentabilidad.
Los dos primeros factores, productividad y economicidad, dependen directamente del

proceso productivo.
Principio de Productividad
Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se define productividad

como la relación entre producción obtenida y recursos utilizados para obtenerla.
De esta manera se mide el grado de eficiencia del trabajo tanto manual como
mecánico.
A su vez esta eficiencia puede medirse tanto desde una perspectiva técnica como
económica.
 Eficiencia técnica:
Salida útil
et et 1
Entradas
Un sistema es tanto más eficiente, técnicamente, cuando el volumen de

salida útil se aproxima al volumen de entradas.
 Desde el punto de vista económico, obtenemos la eficiencia económica:
Valor salidas
et et 1
Valor entradas

.
.
.
.
.
Expresión que indica que el valor del producto en el mercado debe
.
superar el coste de los factores empleados. El objetivo descansará en
.
maximizar dicha eficiencia económica.
.
. al utilizar varios factores productivos de forma conjunta pueden
Las empresas
optimizar la combinación de los mismos. La productividad medirá el rendimiento
de la combinación de inputs escogida.
Sin embargo, esta situación da lugar a dificultades operativas por lo que se suele
optar por calcular productividades parciales, relativas a cada factor implicado. Así,
podemos distinguir:
Producto obtenido
Productividad del material aplicado
Material empleado
Producto obtenido
Productividad de la mano de obra
Horas/Hombre empleados
Y, finalmente, la productividad total se expresa como:
Producción obtenida
Factores utilizados
valorada, generalmente, en unidades monetarias.
Por otra parte, encontramos la tasa de productividad global de un período (Tg)

que se expresa como:
Pf Pi P
Tg
Pi Pi
donde:
Pf: productividad al final del período.
Pi: productividad al inicio del período.
La productividad industrial por sí sola no es un indicador global de la marcha de la

empresa ya que no reside solamente en la eficiencia de un subsistema. Sería preciso
analizar la productividad de las diferentes áreas de la empresa.
Principio de economicidad.
Se dice que una empresa trabaja económicamente:

 cuando obtiene una cantidad determinada de output utilizando el menor
volumen posible de inputs.
o bien,
 cuando con un consumo prefijado de factores se obtiene la mayor cantidad

posible de producto final.
El principio de economicidad indica que una empresa debe trabajar con aquella
combinación de inputs que le permita conseguir el mínimo coste.
En términos de volumen de producción, la economicidad puede medirse como:
Producto obtenido
Ec Términos físicos
Material empleado
Valor Producción prevista

Ec Términos monetarios
Valor Producción efectiva
Principio de rentabilidad
La rentabilidad no depende exclusivamente del proceso productivo ya que cualquier

variación del mercado modificaría la rentabilidad. Así pues, puede suceder que una
empresa incremente la economicidad del proceso productivo pero que decremente su
rentabilidad.
5.3.-TEST
1.- Referente a los procesos de producción:
a) Los procesos de producción continua se caracterizan por la necesidad de
grandes volúmenes de inversión.
b) En los procesos de producción continua producto y proceso están
íntimamente ligados.
c) El sistema de producción multiplanta necesita del apoyo de un buen sistema
logístico.
d) a, b, y c son correctas.
2.- Dada la siguiente información:

.
.
.
. Año 0 Año 1 Año 2
. Output 400 504.7 458.7
. Capital
. 40 42.8 42.2
. Material 140 142.8 137.6
. Trabajo 100 114.2 111.9
otros inputs 103 109.5 107.3
a) El índice de productividad para el año 1 es igual a 1.233 y ha experimentado un
incremento del orden del 18.1% con respecto el año base.
b) El índice de productividad para el año 2 es igual a 0.869.
c) No podemos obtener la tasa de productividad global para el año 2.
3.- Sabemos que uno de los condicionantes para que el beneficio garantice un
equilibrio económico de la organización es el cumplimiento del principio de
economicidad, el cual puede enunciarse como:
a) Para una cantidad dada de inputs se obtiene la mayor cantidad posible de
output.
b) Una empresa debe trabajar con aquella combinación de inputs que le permita
conseguir el mínimo coste.
c) Para una cantidad determinada de output obtenerlo utilizando el menor
volumen de recursos.
d) a, b, y c son correctas.
4.- Botijuned es una cooperativa artesanal dedicada a la fabricación de botijos

destinados, principalmente, a la exportación a países de clima cálido. Los datos
referentes al pasado año son lo que se presentan a continuación:
año 0: output: 70400 botijos

nº de socios: 20
horas anuales/hombre:1760
Este año, que ahora termina, se cambiaron los antiguos tornos manuales por otros
eléctricos de mayor rapidez y, como consecuencia, a pesar de la modernización
impidió a estos operarios trabajar durante tres días, perdiendo 8 horas diarias de
trabajo cada uno de ellos, la producción se ha elevado a 104160 botijos. Con esta
información indicar cuál de las siguientes proposiciones es la correcta:
a) La productividad hora/hombre para el año 0 es de 2 botijos/hombre.

b) La productividad hora efectiva de trabajo/hombre para el año 1 es de 2.96
botijos hora/hombre.
c) La productividad por hombre para el año 0 es de 3520 botijos/hombre siendo
la del año 1 de 5208 botijos/hombre.
d) a) y c) son correctas.
5.- Indicar cuál de las siguientes afirmaciones es correcta:

a) Un sistema de producción es tanto más eficiente a media que el volumen de
salida útil se aproxima al volumen de entradas.

b) La medida de la eficiencia del sistema de producción analizado desde un punto
de vista económico puede obtenerse mediante el cociente entre el valor de las
entradas y el valor de las salidas y dicho cociente debe ser superior a la unidad.
c) Las productividades parciales dan lugar a dificultades operativas dada la gran
variedad de factores productivos con los que puede llegar a trabajar la empresa.
d) Ninguna de las anteriores afirmaciones es correcta.

PROGRAMACIÓN DE
ACTIVIDADES:
EL GRAFO PERT
PROF. Mª CARMEN GRACIA RAMOS
DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
CURSO 2012-13
1
ECONOMÍA DE LA EMPRESA: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES: EL GRAFO PERT
PRESENTACIÓN
La ejecución de un plan exige la puesta en marcha de toda una serie de actividades que lo
definen. Estas actividades se caracterizan por estar sujetas a una duración temporal y, además
por encontrarse conexionadas ya que podemos encontrar actividades simultáneas o sucesivas,
según necesiten la finalización de unas actividades para ser iniciadas o se realicen de al mismo
tiempo.
PERT responde a las siglas Program Evaluation and Review Technique y se puso en práctica por
primera vez en 1958 en aplicación por parte de la US Navy del proyecto de defensa POLARIS,
en el cual se incorporaban misiles de largo alcance con cabeza nuclear a los submarinos.
Gracias a la aplicación del PERT el proyecto pasó de tener una duración inicial de 7 años a
reducirse a 4 años. Es una técnica de programación, evaluación y control de un proyecto ya
que permite:
1. Establecer un orden de las actividades necesarias para la realización de un proyecto así

como asociar una duración estimada de cada una de ellas. En consecuencia, podrá
determinar el momento de tiempo en el que podremos tener acabado el proyecto.
2. Evaluar el avance del proyecto e identificar las actividades críticas, entendiendo por
actividades críticas aquellas cuyo retraso implica una demora en la finalización total
del proyecto.
3. Controlar el avance del proyecto diseñando medidas de corrección cuando existan
desviaciones entre programación y realidad.
ELEMENTOS DEL GRAFO
El grafo PERT basa su construcción en Teoría de Grafos por lo que trabaja con símbolos
(flechas y vértices) para configurar una red. Estos elementos van a identificar las actividades y
los sucesos de un proyecto. En este sentido, entendemos por:
Actividades: las realización de una tarea o acontecimiento (como puede ser un tiempo
de espera). La principal característica de una actividad es el consumo de recursos:
unidades temporales y/o unidades monetarias. Las actividades las representamos
mediante flechas.
Sucesos: representan el inicio y el final de las actividades. No consumen ningún tipo de
recurso y responde a un momento concreto de la ejecución del proyecto. Vienen
representadas por un vértice.
2
Ejemplo de un grafo PERT:
CONSTRUCCIÓN DEL GRAFO
Para su construcción seguiremos los siguientes pasos:
1. Identificación de las actividades necesarias: según el objetivo del análisis la

descripción de las actividades será más o menos exhaustiva.
2. Determinación de la duración estimada de las actividades.
3. Determinación de las precedencias: estableceremos en una tabla de precedencias o
prelaciones el orden de ejecución de las actividades. Podemos encontrar actividades
sucesivas, simultáneas o convergentes.
4. Codificar las actividades: para facilitar la construcción del grafo. Un posible ejemplo de
tabla de prelaciones puede ser:
Actividad Predecesoras Duración

A ------ 2 u.t.
B ------ 3 u.t.
C B 4 u.t.
D A 5 u.t.
E D 1 u.t.
F C, E 2 u.t.
5. Representación gráfica de las relaciones
5.1. El grafo PERT comienza siempre por un único nudo inicial y acaba por un único
nudo final.
3
5.2. Grafos parciales a partir de la tabla de precedencias. Podemos encontrar las
siguientes relaciones:
Actividades sucesivas:
A B
“Para comenzar la actividad B es necesario que haya finalizado la actividad A. La actividad B es sucesora
de la actividad A”.
Actividades simultáneas:
“Para comenzar las actividades B y C es necesario que haya finalizado la actividad A. Las actividades B y
C son sucesoras de la actividad A y, al mismo tiempo B y C son actividades simultáneas en algún
momento de la ejecución del proyecto”
4
Actividades convergentes:
B E
C D
“Para comenzar las actividades B y C es necesario que haya finalizado la actividad A. Las actividades B y
C son sucesoras de la actividad A y, al mismo tiempo B y C son actividades simultáneas en algún
momento de la ejecución del proyecto. Para comenzar la actividad E es necesario haber finalizado la
actividad B y, para comenzar D es necesario haber acabado la actividad C. La actividad E es sucesora de
la actividad B y, la actividad D es sucesora de la actividad C. Las actividades E y D acaban en el mismo
nudo por lo que son actividades convergentes.”
Actividades ficticias:
Si bien dos o más actividades pueden empezar en un mismo nudo o acabar en un mismo nudo;
algo que no puede suceder es que dos o más actividades empiecen y acaben en un mismo
nudo. Cuando esto sucede se introduce en el grafo las actividades ficticias cuya función es
únicamente la de resolver problemas de dependencia. Las actividades ficticias no suponen el
consumo de ningún tipo de recurso.
A
Dado que dos o más actividades no
pueden salir de un mismo nudo y
acabar en el mismo nudo el subgrafo
no es correcto.
No es correcto
5
Introducimos una actividad ficticia (f0):
A Introduciendo la actividad ficticia las

actividades A y B salen del mismo
f0 nudo pero no desembocan
directamente en el mismo nudo. Al no
consumir tiempo la actividad f0 no
modifica el tiempo total de ejecución
del proyecto.
B
Correcto
6. Numeración de los nudos del grafo: el objetivo de enumerar los nudos es ordenar las
actividades representadas en el grafo. Seguiremos la siguiente regla:
Comenzamos por el nudo inicial el cual llevará asociado el valor de 1, seguidamente

“anulamos” aquellas flechas que salen de nudos ya enumerados. Al nudo al cual le
entren sólo flechas “anuladas” se le asignará el siguiente valor. Cuando dos o más
nudos cumplan la condición entonces se asignarán valores de forma aleatoria.
Veamos un ejemplo:
El primer nudo llevará asociado el valor de 1 y, anulamos las actividades que salen de dicho nudo. Como
hay dos nudos que cumplen la condición asignamos de forma aleatoria los valores 2 y 3.
1
3
6
Anulamos las actividades que salen de nudos ya numerados, en este caso sólo hay un nudo que cumpla
la condición y llevará asociado el número 4:
4
2
1
3
Seguimos el proceso:
4
2
1
3 5 6
Y, finalmente:
4
2
1
3 5 6
7
ANÁLISIS DEL GRAFO PERT-TIEMPO
7. Determinación de los tiempos early o tiempos puede: el tiempo puede del nudo final
indica el momento de tiempo en el que más pronto puede estar finalizado el proyecto.
Se obtiene sumando a la duración de una actividad el tiempo puede del nudo anterior.
En el caso de que varias actividades entren en un nudo se escoge el mayor de los
resultados.
Teníamos como tabla de prelaciones:
Actividad Predecesoras Duración

A ------ 2 u.t.
B ------ 3 u.t.
C B 4 u.t.
D A 5 u.t.
E D 1 u.t.
F C, E 2 u.t.
7
2
D=5
4
2
A=2
0
3 E=1 8 10
1 B=3 F=2
C=4
3 5 6
Donde en la parte superior del nudo

se ha reflejado el tiempo puede y
sobre la actividad su duración.
8
8. Determinación de los tiempos last o tiempos debe: los tiempos debe se definen como
el momento más tarde en el que podemos llegar a esa actividad sin comprometer la
finalización del proyecto. Para su cálculo partimos del nudo final y hacemos que el
tiempo debe de dicho nudo sea igual a su tiempo puede (de esta manera aseguramos
que nunca habrán holguras negativas). Seguiremos el proceso restando al tiempo debe
del nudo anterior el tiempo de la actividad que une dos nudos. En el caso de existir
más de una actividad se escogerá el menor de los resultados.
7
2
D=5 4
2
0 A=2
7
2
1
E=1
0
B=3
3 8 10
C=4 F=2
3 5 6
4 8 10
Donde el recuadro situado bajo el

suceso indica el tiempo debe.
9. Determinación de las holguras: la holgura se define como la diferencia entre el tiempo

debe y el tiempo puede de cada nudo y nos indica en cuántas unidades de tiempo
puede retrasarse la actividad sin modificar la duración total del proyecto. Aquellas
actividades asociadas a nudos con holgura igual a cero se les denomina actividades
críticas y la secuencia de estas actividades configuran el camino crítico.
9
7
2
D=5 4
2
0 A=2
7
2
1
E=1
0
B=3
3 8 10
C=4 F=2
3 5 6
4 8 10
Donde las flechas amarillas nos

indican el camino crítico.
El camino crítico viene representado por las actividades: A-D-E-F.
EL ANÁLISIS PERT-Coste
El grafo PERT a parte de permitir un control temporal del proyecto también permite llevar a
cabo un análisis del coste. Recordemos que toda actividad va asociada a un consumo de
recursos (unidades temporales y /o unidades monetarias). El coste total de un proyecto puede
estructurarse en costes directos y costes indirectos. Mientras los costes directos tienen un
carácter fijo, los costes indirectos tienen un componente fijo y otro variable.
Una modificación del tiempo de consecución del proyecto implica, pues, una variación de su
coste total. Así una reducción de su duración tiene como consecuencia el incremento de los
costes directos y el decremento de los costes indirectos. Habrá, pues, un coste mínimo del
proyecto sujeto éste a la duración de las actividades que conforman el camino crítico. Veamos
un ejemplo de aplicación con el grafo PERT planteado en el apartado anterior.
Partimos del grafo PERT-tiempo pero además, debemos considerar el tiempo que puede durar
cada actividad si se utiliza una mayor cantidad de recursos (uso intensivo) y el incremento que
sufren los costes directos.
10
Actividad Uso normal Uso intensivo Coste fijo uso normal Coste fijo uso intensivo
A 2 u.t. 1 u.t. 50 u.m. 57 u.m.
B 3 u.t. 1 u.t. 60 u.m. 90 u.m.
C 4 u.t. 3 u.t. 25 u.m. 30 u.m.
D 5 u.t. 3 u.t. 40 u.m. 60 u.m.
E 1 u.t. 1 u.t. 90 u.m. 90 u.m.
F 2 u.t. 1 u.t. 30 u.m. 35 u.m.
La tabla anterior nos indica la duración de la actividad en el caso de que el uso de recursos sea
normal y en el caso de que el uso sea intensivo (mayor número de recursos y menor duración,
aceleración de la actividad). Así como, el coste fijo o directo en el caso de un uso normal de los
recursos y en el caso de un uso intensivo.
Recordemos el grafo sobre el cual vamos a trabajar:
11
A partir de la información que nos facilita la tabla anterior podemos obtener el incremento del
coste fijo por unidad de tiempo reducida para cada actividad:
Actividad Reducción tiempo Incremento C.F.
A 1 u.t. 7 u.m. 7/1=7 u.m./u.t.
B 2 u.t. 30 u.m. 30/2=15 u.m./u.t
C 1 u.t. 5 u.m. 5/1=5 u.m./u.t.
D 2 u.t. 20 u.m. 20/2=10 u.m./u.t.
E 0 u.t. 0 u.m. 0
F 1 u.t. 5 u.m. 5/1=5 u.m./u.t.
Consideraremos que los costes variables o indirectos siguen la función:
Ci= 75 + 15t , donde t expresa la duración del proyecto.
Para aplicar el PERT-coste vamos a seguir un proceso iterativo en el cual iremos reduciendo
progresivamente la duración de las actividades. Dado que el camino crítico indica la duración
del proyecto, puesto que es el camino más largo que podemos tomar, para poder reducir la
duración total del proyecto hemos de actuar sobre las actividades críticas. De otra manera
resultaría imposible reducir la duración total del proyecto.
Así, podremos actuar sobre:
A 1 u.t. 7 u.m. 7 u.m./u.t.
D 2 u.t. 20 u.m. 10 u.m./u.t.
E 0 u.t. 0 u.m. 0 u.m./u.t.
F 1 u.t. 5 u.m. 5 u.m./u.t.
Según la tabla la actividad más económica es F, por tratarse de aquella que incrementa el coste
total del proyecto en menor medida.
La situación de partida es de una duración prevista de 10 u.t. con un coste total de 520 u.m.
12
Empezamos a reducir la duración del proyecto modificando el tiempo de ejecución de la
actividad F que pasará a durar 1 u.t. Nos quedará un nuevo grafo:
7
2
D=5
4
2
0 A=2
7
1 2
E=1
0
B=3
3 9
8
C=4 F=1
3 5 6
4 8 9
En este caso el camino crítico continúa siendo el mismo y está asociado a una duración de 9
u.t. con un coste total de 510 u.m.
C.F.= 295 + 5 = 300 u.m.

C.T.= 510 u.m.
C.I.= 75 +( 15 x 9)=210 u.m.
Todavía podemos seguir reduciendo la duración total del proyecto intensificando actividades:
A 1 u.t. 7 u.m. 7 u.m./u.t.
D 2 u.t. 20 u.m. 10 u.m./u.t.
13
Ahora la actividad que incrementa en menor medida los costes fijos al utilizar los recursos de
forma intensiva es A. Reduciendo en 1 unidad de tiempo la duración de A, nos quedará como
nuevo grafo PERT:
6
1
D=5
4
2
0 A=1
6
1 1
E=1
0
B=3
3 8
7
C=4 F=1
3 5 6
3 7 8
A este nivel se incorpora un nuevo camino crítico. Tenemos que la duración total del proyecto
es de 8 unidades de tiempo y su coste asociado:
C.F.= 300 +7=307

C.T.= 502 u.m.
C.I.= 75 +( 15 x 8)=195 u.m.
Para poder seguir reduciendo el tiempo de ejecución hemos de actuar ahora sobre los dos
caminos críticos. Las actividades sobre las cuales podemos actuar son:
B 2 u.t. 30 u.m. 15 u.m./u.t.
C 1 u.t. 5 u.m. 5 u.m./u.t.
D 2 u.t. 20 u.m. 10 u.m./u.t.
14
Podemos reducir por una parte la actividad D hasta dos unidades de tiempo y, el otro camino
crítico puede reducirse actuando sobre B o sobre C, la actividad más económica es C, por lo
que reduciremos ésta en una unidad de tiempo.
5
1
D=4
4
2
0 A=1
5
1 1
E=1
0
B=3
3 7
6
C=3 F=1
3 5 6
3 6 7
C.F.= 307 + 5 + 10 = 322 u.m.

C.T.= 502 u.m.
C.I.= 75 + (15 x 7)=180 u.m.
Podemos seguir reduciendo el tiempo de ejecución, eso sí sufriendo incrementos de costes

totales dado que los incrementos de los costes fijos son superiores a la disminución que sufren
los costes variables.
Nos quedan como posibles actividades:
B 2 u.t. 30 u.m. 15 u.m./u.t.
D 1 u.t. 20 u.m. 10 u.m./u.t.
15
Por lo que reduciremos 1 unidad temporal de B y otra de D.
4
1
D=3
4
2
0 A=1
4
1 1
E=1
0
B=2
2 6
5
C=3 F=1
3 5 6
2 5 6
Este grafo lleva asociado una duración de 6 unidades de tiempo y un coste total:
C.F.= 322 + 10 + 15= 347 u.m.

C.T.= 512 u.m.
C.I.= 75 +( 15 x 6)= 165 u.m.
Llegando al tiempo mínimo de ejecución que se puede alcanzar.
En resumen tenemos los siguientes escenarios:
Duración Proyecto Coste Total
10 u.t. 520 u.m.
9 u.t. 510 u.m.
8 u.t. 502 u.m.
7 u.t. 502 u.m.
6 u.t. 512 u.m.
16
En conclusión el coste mínimo que puede alcanzar el proyecto es de 502 u.m. estando
asociado a una duración de 7 u 8 unidades de tiempo. La duración mínima de ejecución es de
6 unidades de tiempo siendo el coste de ejecución del proyecto mayor, concretamente
asciende a 512 u.m.
17
LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
La función de aprovisionamiento persigue como principal objetivo establecer toda una serie de
previsiones sobre las necesidades de factores productivos, así como determinar las cantidades
de cada pedido y el momento de su tramitación. Uno de los modelos que permiten dar
respuesta a todas estas cuestiones es el modelo de Wilson, el cual determina el volumen de
pedido que minimiza el coste total de gestión del inventario.
1.- EL APROVISIONAMIENTO EN LA EMPRESA
La función de aprovisionamiento comprende desde la compra de las materias necesarias para

poder hacer frente a la explotación de la empresa hasta el momento en el que dichas materias
salen del almacén para dirigirse al proceso de transformación o producción.
Se entiende por inventario una provisión de materiales que tiene como objetivo principal
facilitar la continuidad del proceso productivo para poder satisfacer de forma puntual la
demanda de consumidores y clientes. El inventario es un stock dado que representan
existencias de unidades físicas en un lugar determinado (almacén) y, para un momento
concreto.
Dentro del proceso productivo de la empresa podemos diferenciar los siguientes tipos de
inventario:
• Inventarios de materias primas:
• Inventarios de productos semiacabados:
• Inventarios de productos acabados:
El análisis del problema del aprovisionamiento se divide en dos funciones principales:
- Adquisición de materias primeras o productos semiacabados para su incorporación en

las líneas de producción (si nos referimos a empresas industriales) o bien, de
productos acabados cuyo destino serán los clientes (si nos referimos a empresas
comerciales o servicios).
- Suministro desde los almacenes hasta las líneas de producción (en empresas
industriales donde los materiales requieren de un proceso de transformación).
Las operaciones necesarias para poder disponer de materiales en el almacén están asociadas a
toda una serie de costes de gestión de inventario. Estos costes se dividen en:
Costes de almacenamiento, posesión y mantenimiento
En este coste se incluyen los gastos derivados de la inmovilización de unos recursos financieros
en stock y los gastos de almacenaje y mantenimiento.
Los stocks o existencias representan una inversión que se realiza al corto plazo. Así, unos
determinados recursos financieros se encuentran inmovilizados o invertidos bajo forma de
1
existencias en el almacén. La inmovilización de estos recursos supone un coste de oportunidad
para la empresa. Este representará el coste de financiación de los stocks.
Por otra parte, la necesidad de tener que dedicar locales para el almacenamiento de los
materiales implica toda una serie de costes (por alquiler de locales, suministros, sueldos de
personal, amortización de los equipos de mantenimiento, seguros,…).
Costes de reaprovisionamiento, renovación o realización de pedidos
Estos costes hacen referencia a todos aquellos derivados de todas las acciones necesarias para
garantizar el reaprovisionamiento. En este capítulo se incluyen costes como: contratación de
seguros, pago de aduanas, fletes, etc
Costes de ruptura de stock
Son costes de producción o comerciales vinculados a la indisponibilidad de recursos suficientes

para garantizar la producción o venta de los bienes y/o servicios de la empresa. Se
contabilizan calculando los costes de inactividad o todos los costes derivados de los retrasos en
la entrega a los clientes.
Costes de distribución
Son los costes derivados de la necesidad de transportar materia prima, productos

semielaborados o elaborados entre los centros de almacenamiento, producción o venta.
Una adecuada gestión de los inventarios repercute en toda una serie de beneficios dado que
garantiza una actuación eficiente por parte de la empresa. Esta gestión eficiente exige
conseguir aquel pedido que sea óptimo, es decir, que minimice los costes de gestión. La
minimización de los costes puede conseguirse mediante la disminución del precio de comprar
y/o disminuyendo los costes operativos.
Los objetivos básicos de la gestión de compras pueden concretarse en:
1.- Previsión de las necesidades: permite reducir el riesgo de la ruptura de stock o de no

disponibilidad de la materia prima o producto semielaborado o final para la distribución de los
centros de fabricación o venta.
2.- Abaratar los precios de compra: tanto si se trata de una empresa con una capacidad
reducida de producción o bien de gran capacidad, el objetivo será siempre obtener el mejor
precio posible de compra para poder reducir los costes de aprovisionamiento.
3.- Anticiparse a las variaciones de la oferta y demanda: una adecuada gestión de inventarios
permitirá disponer de un stock de seguridad para poder hacer frente a posibles variaciones de
la demanda. Sólo está justificado no disponer de un stock de seguridad cuando tengamos la
2
posibilidad de disponer sin problema los materiales o bien cuando los costes de ruptura de
stock sean insignificantes.
4.- Reducir los costes de distribución: una adecuada gestión de inventarios permite minimizar
los costes de distribución de materiales.
Se entiende por sistemas de inventarios a los procedimientos destinados al control de las

unidades físicas ubicadas en el almacén así como de los movimientos de dichas unidades hacia
los procesos de transformación. El diseño de un sistema de inventarios debe responder a dos
cuestiones muy concretas:
- ¿Qué cantidad pedir?

- ¿Cuándo realizar el pedido?
La gestión de stocks o de inventarios, es un sistema de planificación y control por tanto,

responde a la necesidad de determinar el volumen mínimo de stock a mantener en cada
momento que permita alimentar la demanda de forma continua. Introduce dos variables:
cantidad y tiempo. Responderá a las dos cuestiones anteriormente planteadas:
- Determinar qué volumen de pedido solicitar: volumen óptimo de pedido.

- Determinar en qué momento realizar el pedido: punto de pedido.
2.- EL MODELO DE WILSON
El modelo de Wilson es un modelo de gestión de inventarios que permite determinar el

volumen óptimo de pedido y el punto de pedido para unos supuestos muy concretos:
- Demanda constante, uniforme y conocida. Trabajamos en un entorno marcado por la

certeza.
- El plazo de suministro o entrega es constante desde la formulación del pedido hasta
que este es recibido en el almacén.
- El precio de adquisición de cada unidad física es constante.
- El coste de almacenamiento o mantenimiento depende del tamaño del inventario.
- El coste de realización del pedido es constante.
- Las entradas en el almacén se realizan por lotes constantes.
- No se admiten rupturas de stocks.
- El bien almacenado es un producto individual no relacionado con otros productos.
3
Variables del Modelo de Wilson:
C1: coste de mantenimiento del stock medido por unidad de tiempo y unidad física (kilos,
tonelada, litros, …).
C2: coste de realizar un pedido (tramitación del pedido, gastos de transporte, aduanas,
tasas,…).
Q: necesidades materiales durante un tiempo T.
t: tiempo de aprovisionamiento o reaprovisionamiento. Tiempo que transcurre desde que
entra un lote en el almacén hasta que este es consumido. Coincide con el tiempo que
transcurre entre un pedido y el siguiente.
qo: magnitud del lote económico para cada período de reaprovisionamiento.
q/2: saldo medio de existencias mantenido en el almacén (prescindiendo del stock de
seguridad).
Minimización de la función de coste total de gestión de inventario
La función de coste de gestión del inventario queda representada por tres factores:
- Coste total de mantenimiento

- Coste total de pedido
- Coste total de adquisición
Con objeto de poder determinar el volumen óptimo de pedido, aquél que minimiza los costes
totales de gestión, partimos de la expresión del coste total de inventario para cada período de
aprovisionamiento:
donde:
representa el coste de mantenimiento de un pedido.
representa el coste de realizar un pedido.
representa el coste de adquisición de un pedido.
Definimos el número de ciclos de aprovisionamiento dentro de un período total de

producción T como el número de pedidos que se realizan dentro de ese período, que será:
4
Y, el período de aprovisionamiento se calculará:
Si sustituimos de la función de costes de gestión para un período de aprovisionamiento ,

quedará:
El coste total de gestión correspondiente al período de producción T, se obtiene según la

siguiente expresión:
Simplificando:
Coste total de
Coste total de pedido
mantenimiento Coste total de
adquisición.
Llegando a las siguientes conclusiones:
1. El coste total de mantenimiento del stock aumenta al aumentar el tamaño del lote.
2. El coste total de pedido disminuye al aumentar el tamaño del lote.
3. El coste total de adquisición es independiente del tamaño del lote.
Si aplicamos la condición de mínimo llegamos a obtener el tamaño económico del lote:
Siendo el resultado el tamaño del lote que minimiza el coste total de gestión y expresado en
unidades físicas.
5
Se define el punto de pedido como aquel volumen del almacén que indica que debe realizarse
un nuevo pedido para garantizar que entre en el almacén cuando se agote el anterior. Pueden
darse dos situaciones:
EJERCICIOS RESUELTOS
1.- Determinada empresa dedicada a la elaboración de pastelitos diversos para el desayuno y

merienda sabe que las previsiones de la demanda para el siguiente año se mantendrán, de
forma que necesitará 300 Tm. de harina para poder hacer frente a ella. El coste de realizar un
pedido es de 30 € y cada kg. De harina tiene un precio de compra de 0,1 €. Además, el coste de
mantener las unidades físicas de harina en el almacén es de 0,65 €/Tm/año. Sabiendo que el
plazo de entrega es de 3 días y que la empresa soporta un coste de capital para las
colocaciones la corto plazo del 4.35% anual.
a) Determinar el lote óptimo de pedido.

b) Determinar el plazo de reaprovisionamiento si se considera el año comercial de 360
días.
c) Determinar el punto de pedido.
Solución propuesta
a) Lote óptimo:
b) Plazo de reaprovisionamiento
6
c) Punto de pedido
Cuando queden 2,5 Tm en el almacén se deberá formular un nuevo pedido.
7
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA I ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
FACULTAD DE ECONOMIA Y EMPRESA
UNIVERSIDAD DE BARCELONA
TEMA 9
LA COMERCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA
ECONOMIA DE LA EMPRESA II: AREAS FUNCIONALES
Prof. Mª Carmen Gracia Ramos

Curso académico: 2009-10
1
TEMA 9
LA COMERCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA
El primer tema correspondiente al área de comercialización expone las ideas generales

sobre la función del marketing que se desarrollarán en los temas posteriores.
Se ha dividido el tema en los siguientes apartados:
- La función comercial en la empresa.

- El comportamiento del consumidor.
- Estructura del mercado.
- Marketing estratégico.
1.1. LA FUNCIÓN COMERCIAL EN LA EMPRESA
La función comercial hace referencia a la relación de intercambio entre empresa y

mercado. En el proceso de comercialización se dan, por un lado, las demandas de
los consumidores y, por otro, los productos que las empresas ponen a su disposición.
El marketing, representa el nexo de unión entre ellos, emparejando los recursos de la
empresa (bienes o servicios) con las necesidades de los consumidores.
La función comercial representa tanto la última etapa del circuito real de bienes y/o
servicios de la empresa compuesta por el aprovisionamiento, la producción y la
venta; como también la primera actividad a desarrollar en el proceso empresarial ya
que debe identificar las necesidades del mercado y comunicarlas a la empresa para
adaptar las decisiones productivas al mercado.
Desde el punto de vista del marketing, la función comercial se entiende como la

efectiva conexión entre empresa y mercado con objeto de:
- Conocer la necesidades del mercado
- Desarrollar la demanda de los productos deseados.
- Suministrar a la demanda los productos deseados.
Estos objetivos, debe alcanzarlos respondiendo, al mismo tiempo, a la necesidad de

subsistencia de la empresa. Para ello, Levitt1 presenta cinco requisitos para el éxito
competitivo de una empresa:
1.- El propósito de una empresa es crear y mantener un cliente.
2.- La empresa debe suministrar los bienes y servicios que el mercado desea.
1
LEVITT, T.: Comercialización creativa. CECSA. México, 1986. Pág. 19.
2
3.- Los ingresos deben ser mayores que los costes.
4.- La empresa debe definir sus objetivos y estrategias.
5.- Debe existir un sistema de control para supervisar el cumplimiento de los
objetivos y, en su caso, rectificar las decisiones.
De todo lo anterior, destaca la idea de que el concepto de marketing se basa en el
desarrollo de tres dimensiones:
- Una dimensión de análisis, enfocada al conocimiento del mercado.
- Una dimensión de acción: enfocada a la conquista del mercado.
- Una dimensión cultural: enfocada a la comprensión del consumidor y su entorno
desde una óptica de concepción mental.
La ejecución de la función comercial, bajo un enfoque de marketing, supone un
desarrollo secuencial, cuyas principales fases son las siguientes:
1.- Análisis del sistema comercial: mercado, competidores, suministradores,
entorno...
2.- Diseño de estrategias mediante la adecuada combinación de los instrumentos del
marketing (producto, precio, distribución y promoción).
3.- Dirección, organización y control de la actividad comercial.
El marketing hace posible desarrollar de forma eficaz el proceso de
comercialización y actúa mediante:
- Análisis de las necesidades: la investigación comercial recoge los métodos y
técnicas para desarrollar un sistema de información que facilite la determinación
de objetivos y la toma de decisiones.
- Desarrollo de estrategias: la empresa dispone de unos instrumentos básicos del
marketing que combinados (marketing mix) permiten obtener los objetivos
deseados. Estos instrumentos se les conoce como las “4P”: producto, precio,
distribución y promoción ( del inglés, product, price, place, promotion).
3
Santesmases, M.: Marketing conceptos y estrategias. Pág. 98
Estos cuatro instrumentos representan las variables controlables porque pueden

modificarse. Sin embargo, las modificaciones son relativas. El producto y la
distribución son instrumentos estratégicos a largo plazo, ya que no pueden
alterarse de forma inmediata sino que responde a una planificación adecuada. El
precio y la promoción, son instrumentos tácticos, que pueden modificarse de
forma más o menos inmediata.
Desde el punto de vista del consumidor las “4P” se transforman en las “4C”:
Producto..........valor para el Cliente
Precio............... Coste
Distribución...... Conveniencia, comodidad
Promoción......... Comunicación
Paralelamente, la empresa debe enfrentarse a variables no controlables del
sistema comercial, destacan: mercado, competencia, entorno. El entorno, a su
vez, es una variable multidimensional (incluye factores legales, sociales,
culturales, económicos, políticos, etc).
En definitiva, el sistema comercial es el conjunto de elementos y variables
interrelacionados en el que se desarrolla la función comercial de la empresa.
4
Instrumentos del marketing

Producto
El producto es cualquier bien, servicio o idea que se ofrece al mercado. Su análisis
debe centrarse en los beneficio que aporta, las emociones o experiencias que
proporciona al consumidor o al usuario. El marketing se fija no sólo en los aspectos
básicos sino también en aspecto formales como: marca, calidad, diseño. Así como
añadidos: servicios, instalación, mantenimiento, garantías, financiación, etc.
Las decisiones sobre el producto son de gran importancia dado que crean los medios
para satisfacer las necesidades de la demanda. Además, son las primeras decisiones
a tomar en el diseño de la estrategia comercial ya que no podemos valorar, distribuir
o promocionar algo que no existe. Son decisiones a largo plazo.
Precio
El precio representa además del dinero que se paga para obtener un producto, los
recursos invertidos en el proceso de elaboración (tiempo, esfuerzo, materias primas,
etc.).
La variable precio es importante en cuanto produce un fuerte impacto sobre la
imagen del producto. Es un instrumento a corto plazo aunque con restricciones.
Distribución
La variable distribución relaciona producción y consumo. Su objetivo principal es
poner a disposición del mercado el producto demandado gracias a los canales de
distribución. Son decisiones a largo plazo y, muchas veces irreversibles.
5
Promoción
La promoción de un producto es el conjunto de actividades que tratan de comunicar
los beneficios que reporta el producto y persuadir al mercado objetivo de que lo
compre. Es el resultado de una combinación de actividades:
Venta personal
Publicidad
Propaganda
Relaciones públicas
Promoción de ventas
Marketing directo
La forma en la que se combinarán los distintos instrumentos promocionales
dependerá de las características del producto, mercado, competencia y estrategia
perseguida por la empresa.
1.2. EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
El comportamiento del consumidor hace referencia al conjunto de actividades que

lleva a cabo una persona u organización desde que tiene una necesidad hasta el
momento en que efectúa la compra y usa, posteriormente, el producto.
Los aspectos a analizar en el comportamiento del consumidor son:
- ¿Qué...
- ¿Quién...
- ¿Por qué...
- ¿Cómo... compra, consume, usa?
- ¿Cuándo...
- ¿Dónde...
- ¿Cuánto...
Los determinantes que influyen en el comportamiento del consumidor pueden

diferenciarse entre: internos y externos.
Determinantes internos del comportamiento
Se distinguen:
• Motivación: el proceso de decisión de compra se inicia con la identificación

de una necesidad. La motivación, puede considerarse como sinónimo de
necesidad y deseo. Los motivos pueden clasificarse según los siguientes
criterios:
a) Fisiológicos o psicológicos: los motivos fisiológicos van dirigidos a

cubrir necesidades biológicas o corporales (hambre, sed, etc). Las
6
psicológicas, se centran en la satisfacción de necesidades anímicas
(amistad, bienestar, etc.). Lógicamente, estas necesidades pueden
satisfacerse simultáneamente (compartir una comida con unos
amigos).
b) Primarios o selectivos: los motivos primarios hacen referencia al
comportamiento de compra hacia productos genéricos (televisor,
comida, bebida,...). Los motivos selectivos guían la compra hacia la
elección entre marcas y modelos de los productos genéricos o
establecimientos en los que se venden. Complementan, por tanto, a
los motivos primarios.
c) Racionales o emocionales: los motivos racionales se asocian a
características observables y objetivas del producto (tamaño, peso,
duración, peso, etc). Los motivos emocionales se relacionan con
sensaciones, por tanto tienen un carácter subjetivo, son un ejemplo el
placer, el confort, el prestigio que se espera.
d) Conscientes o inconscientes: los motivos conscientes son los que el
consumidor percibe como influyentes en la decisión de compra. Los
motivos inconscientes son aquellos que no se perciben como
influyentes aunque lo sean.
e) Positivos o negativos: los motivos positivos lleva al consumidor a la
consecución de los objetivos deseados. Los motivos negativos lo
apartan de las consecuencias no deseadas, como puede ser la
adquisición de seguros para compensar las consecuencias negativas
de un incendio, un robo, etc.
• Percepción: la percepción se refiere al modo particular de interpretar y dar

sentido a los estímulos a los que uno se expone.
• Experiencia y aprendizaje: el aprendizaje es un proceso, mientras que la
experiencia es un resultado o situación. El aprendizaje puede llevar al hábito
y a la lealtad de marca como consecuencia de una experiencia satisfactoria y
la repetición de las compras.
• Variables demográficas: hacen referencia a los atributos biológicos del
individuo, situación familiar, localización geográfica. Se consideran como
especialmente relevantes: edad, sexo, estado civil, posición familiar, número
de miembros de la unidad familiar, hábitat de residencia.
• Variables socioeconómicas: hacen referencia a la ocupación, profesión o
actividad desempeñada, ingresos periódicos, patrimonio acumulado, estudios
alcanzados.
• Variables psicográficas: tienen un carácter subjetivo y, por tanto, son
difíciles de medir. Incluyen la personalidad y los estilos de vida.
• Actitudes: cumplen cuatro funciones fundamentales:
1.- Utilitaria: guían a los consumidores a satisfacer las necesidades

deseadas.
2.- Expresiva del valor: expresan un autoconcepto y un sistema de
valores.
3.- Ego-defensiva: comportamiento favorable hacia productos o marcas
que están asociados con la aceptación social y la confianza.
4.- De organización del conocimiento: organizan la masa de
información a la que se expone el consumidor.
7
Determinantes externos del comportamiento
Son las variables del macro y microentorno que influyen en el comportamiento.
Variables que definen el macroentorno:
8
Variables que definen el microentorno:
• Clase social: hace referencia a la posición de un individuo o familia en

la escala social. Se consideran el nivel de ingresos, la ocupación, la
educación, el tipo de casa en el que se vive, barrio en el que se reside,
vivienda en alquiler o propiedad, posesión de determinados productos
(coche, televisor, ...), utilización de servicio doméstico. La clase social se
mide ponderando la puntuación obtenida de las anteriores variables y,
existen diferentes procedimientos para su cálculo aunque se admite con
carácter de generalidad que el mejor indicador es el de la ocupación dado
que éste de forma indirecta recoge también los ingresos obtenidos y el
nivel de estudios alcanzado.
Desde el punto de vista del marketing, interesa conocer si la clase social
influye en los comportamientos de compra tanto a nivel de los productos
que se adquieren como la forma y el lugar de adquisición.
• Grupos sociales: los grupos sociales establecen influencias sobre el

consumidor:
- Influencias informativas: testimonios de expertos,

referencias de amigos, informan al consumidor.
- Influencias comparativas: proporcionan al individuo los
criterios de evaluación de la propia imagen.
- Influencias normativas: cumplimiento de ciertas normas
como regalos, felicitaciones, fiestas sociales, etc.
• Familia: en materia de marketing tradicionalmente se ha definido el

ciclo de vida de la familia para establecer el comportamiento del compra.
En la actualidad, dado el aumento de hogares unipersonales, divorcios,
parejas no casadas, se ha pasado a definir el ciclo de vida del hogar. El
ciclo de vida establece unos itinerarios por los cuales el individuo puede
moverse y, utiliza básicamente dos criterios de clasificación: la edad del
sustentador principal y la composición del hogar.
• Influencias personales: la influencia personal es muy poderosa y mucho
más creíble que otras fuentes de información. Es por ello que un cliente
satisfecho tiene gran importancia. Las personas que más influyen se les
denomina líderes de opinión, prescriptores o “expertos”. Estos líderes
actúan de intermediarios entre los medios de comunicación y los
consumidores. Destacan las siguientes estrategias basadas en líderes de
opinión:
-Identificar directamente a los líderes de opinión: son los

primeros compradores de un producto o los que por su
profesión tienen gran influencia sobre los posibles
compradores. A estos se les da a probar el producto para que
sus impresiones sean utilizadas como información.
-Crear líderes de opinión: a través de rankings (discos, libros,

películas, ...).
9
-Simulación de comunicación verbal: simulación de una
comunicación interpersonal entre consumidores de un producto
(estrategia utilizada en la publicidad de detergentes).
-Estimulación de comunicación verbal: cuando la publicidad

anima a los consumidores potenciales a hablar del producto.
Una de las posibles maneras de conseguirlo es generando
curiosidad.
-Adopción de estrategia defensiva: cuando se extiende un

rumor que puede afectar negativamente a un producto o marca
deberán llevarse a cabo acciones informativas para contrarrestar
las consecuencias perjudiciales.
• Variables situacionales: se diferencia entre situaciones de compra y

situaciones de consumo:
Situaciones de compra: influye el tipo de producto, la marca, el tamaño,

el envase, el lugar dónde se compra, para quién se compra, ...
Situación de consumo: el comportamiento de compra puede variar

según el uso que se le dé al producto (según sea para uso familiar o
invitados, para el hogar o viajes, ...).
1.3. ESTRUCTURA DEL MERCADO
Los mercados están formados por individuos o entidades heterogéneas, con

características y atributos diversos, con necesidades diferentes. No podemos
considerar el mercado como una unidad en sí misma en la que podemos ofertar de
forma uniforme.
Si se desea satisfacer las necesidades y aumentar la demanda la empresa debe
proponer una oferta diferenciada a cada uno de los grupos de consumidores.
La segmentación es un proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos
con objeto de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para satisfacer de
forma más efectiva las necesidades de cada grupo. La segmentación es
particularmente importante ya que:
1.- Pone de relieve las oportunidades de negocio existentes

La variedad existente de características y necesidades permite encontrar siempre
algún segmento del mercado cuya demanda no es atendida o bien es insuficiente.
Esto significa oportunidades de negocio que pueden ser explotadas.
10
2.- Contribuye a establecer prioridades
La segmentación permite identificar los grupos desatendidos y también
determinar sobre qué grupos la empresa le interesa dirigirse. Los criterios para
determinar dichas prioridades:
- potencial de compra del segmento
- facilidad de acceso
- complementariedad con otros mercados servidos
- posibilidad de adaptación a sus demandas (por ventajas
competitivas, recursos, capacidades disponibles).
3.- Facilita el análisis de la competencia

Resulta más fácil identificar a los competidores que actúan sobre los mismos
grupos.
4.- Facilita el ajuste de las ofertas de productos o servicios a necesidades

específicas
La segmentación posibilita la adaptación de las estrategias de marketing a las
necesidades y demandas expresadas en los diferentes grupos.
Los requisitos para que el proceso de segmentación sea efectivo:
• Los segmentos deben ser fácilmente identificables y su potencial de

compra debe ser medible.
• Los segmentos deben ser accesibles, que puedan ser efectivamente
alcanzados y servidos.
• Los segmentos deben ser rentables.
• Los segmentos deben ser realmente diferentes (características,
necesidades, estrategia de marketing-mix).
• Los segmentos deben poder abastecerse, la empresa debe considerar sus
capacidades para poder hacer frente a la oferta.
Segmentación y estrategia comercial
El análisis de segmentación y la determinación, en su caso, de los grupos objetivo

constituye la etapa previa al diseño e implantación de la estrategia comercial.
11
La empresa puede optar por tres tipos de estrategias básicas:
1. Estrategia indiferenciada
Esta estrategia supone ignorar la existencia de diferentes segmentos del

mercado. La empresa se dirige a ellos con la misma estrategia.
Ventajas:
- Costes: se concentran los esfuerzos en pocos productos y en el desarrollo de

un único marketing-mix.
Desventajas:
- Una estrategia de este tipo difícilmente puede satisfacer las necesidades de

todos los consumidores.
2. Estrategia diferenciada
Esta estrategia consiste en ofrecer productos adaptados a las necesidades de cada

segmento objetivo.
Para llevar a cabo este tipo de estrategia, la empresa debe contar con suficientes
recursos y evaluar la rentabilidad de cada segmento.
Ventajas:
- Puede incrementar sustancialmente la demanda total del mercado ya que se
ofertan productos ajustados a las necesidades de cada segmento.
Desventajas:
- Los costes para la empresa son mucho más elevados que con la estrategia
indiferenciada aumentando estos costes si además, la empresa analiza
sistemas de distribución y procedimientos de promoción exclusivos para
cada uno de los segmentos.
3. Estrategia concentrada
Es posible que una vez detectados los diferentes segmentos la empresa no sea
capaz de atender a todos ellos por no disponer de suficientes recursos. Por ello,
en estos casos resultará más interesante concentrarse sobre uno o pocos
segmentos del mercado, en aquellos en los que tenga alguna ventaja competitiva
(calidad, precio, distribución, ...).
Riesgos:
- Debilitamiento de la demanda, cambio de preferencias por parte de algún
segmento, entrada de nuevos competidores. Todas estas circunstancias pueden
provocar una reducción de las ventas y del beneficio dado que no tiene una
oferta suficientemente diversificada.
12
Segmentación e instrumentos comerciales
Cada unos de los instrumentos del marketing, ya sea de forma individual o bien
utilizados de forma combinada permiten aplicar el concepto de segmentación y diseñar
ofertas diferenciadas.
Segmentación por producto

La segmentación del mercado por medio del producto es la forma más corriente de
actuar. Consiste en ofrecer productos similares o totalmente diferentes a través de
diferentes marcas (segundas marcas), modelos, tamaños, presentaciones o envases
diferentes, para adaptarse mejor a las necesidades de los diferentes segmentos.
Ejemplos:
- Fabricantes de automóviles, electrodomésticos, ordenadores, ... presentando
variantes dentro de cada modelo.
- En productos de alimentación o del hogar, cada producto puede presentarse en
diferentes tamaños y/o envases.
Segmentación por precio

Generalmente, la segmentación por productos suele ir acompañada de precios
diferentes. Aunque hay situaciones en las que el producto ofertado es similar o incluso
igual, existe diferenciación de precio.
Ejemplos:
- Tarifas de transportes públicos (“días azules”, compra de bonos, ...).
- En algunos servicios profesionales como médicos, abogados, ... que se pueden
aplicar honorarios diferentes en función de la capacidad económica del cliente.
Segmentación por distribución

En la segmentación por distribución puede diferenciarse:
- Venta del producto a través de distribuidores exclusivos o de puntos de venta
exclusivos (venta de cosméticos en determinadas perfumerías): persigue como
objetivo dar un mayor prestigio al producto y dirigirse a segmentos elitistas.
- Venta de productos a través de tiendas de descuento o de hipermercados:
persigue como objetivo alcanzar los segmentos del mercado más sensibles al
precio (menor calidad a cambio de menor precio).
Segmentación por promoción

Se distingue:
- Publicidad en medios de comunicación de masas (revistas, televisión,
periódicos, ...): permite llegar a segmentos de mercado distintos.
13
- Publicidad directa: ofrece menores posibilidades que la publicidad en medios de
comunicación de masas ya que se seleccionan previamente los destinatarios del
mensaje. Su efectividad será mayor cuanto más datos se disponga de los clientes
potenciales.
- Venta personal: mediante la utilización de vendedores que se adapten en edad,
sexo, cultura, ... a la preferencias de los segmentos seleccionados.
- Promoción de ventas: puede dirigirse a segmentos específicos mediante
descuentos, regalos, sorteos, dirigidos a público específico (niños, estudiantes,
etc.).
1.4. MARKETING ESTRATEGICO

El desarrollo del concepto de marketing distingue entre marketing operacional y
marketing estratégico
Marketing operacional
Es un proceso orientado a la acción cuya planificación se sitúa al corto o medio
plazo canalizando sus acciones a los segmentos y mercados existentes. Su punto de
partida es la realización de un objetivo, una cuota de mercado, el cual se intentará
lograr mediante el uso de diferentes tácticas relacionadas con las decisiones sobre
producto, distribución, precio y comunicación.
El plan operativo del marketing describe:
- objetivos
- posicionamiento de las tácticas
- presupuestos de cada marca de la cartera de productos para un momento y zona
geográfica determinada.
Marketing estratégico
El marketing estratégico se basa en el análisis de las necesidades del mercado. Su
función se centra en seguir la evolución del mercado de referencia, identificar los
segmentos existentes y potenciales, en base a las diferentes necesidades que se
puedan encontrar. Su horizonte temporal es al medio-largo plazo
Por lo tanto, su desarrollo se basa:
- orientar a la empresa hacia oportunidades de mercado.

o,
- crear oportunidades en función de sus posibilidades y el mercado.
El marketing operativo y estratégico se complementan entre sí. Aunque el

marketing operativo centra su desarrollo en variables no relacionadas con el
producto (distribución, precio, comunicación), mientras que el marketing estratégico
pone énfasis en el producto.
14
Lambin, J.J.: Marketing estratégico. Pág. 9
Lambin, J.J.: Marketing estratégico. Pág. 11
15

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TEMA 2 : LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Hemos dividido el tema en las siguientes partes:

− SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

2.1.- Sistemas de Planificación y Control

Entendemos por sistemas de planificación y control aquellos sistemas formales que

− La planificación permitirá la conexión entre actividades con objeto de poner en

− El control tiene como objetivo una revisión adecuada del conjunto de

La importancia de la integración de la planificación y el control reside,

− Sin una planificación adecuada el control no dispone de referencias que le

− Sin un sistema de control apropiado, la planificación no puede apoyarse en el

Podemos distinguir los siguientes sistemas de planificación y control:

− Dirección por objetivos o Gestión por objetivos.

− Presupuesto Base Cero.

1 Los sistemas de planificación y control

Es un programa de acción, el objetivo del cual es totalmente independiente del resto

− Lanzamiento de un nuevo producto

− Construcción de una fábrica

Requisitos para llevar a cabo la planificación del proyecto.

− Duración del proyecto: debe ser limitada.

− Las actividades o tareas que integran el proyecto deben:

Estar totalmente identificadas.

Definida la interrelación entre ellas.

Definido el orden temporal de realización.

Definida la duración de cada actividad.

El sistema de control de proyectos consiste en controlar: recursos, tiempo y coste

Un ejemplo de planificación por proyectos es la aplicación del método PERT.

Dirección o Gestión por Objetivos

La Gestión o Dirección por objetivos constituye un proceso estructurado mediante

− Los objetivos de rendimiento del subordinado para un periodo de tiempo

− Los planes de realización de los objetivos: forma de alcanzarlos y medios.

2 Los sistemas de planificación y control

− El proceso de análisis de los resultados finales.

Una Gestión por objetivos eficaz se basa en las siguientes etapas:

1. El subordinado facilita un listado de los principales objetivos de rendimiento

2. Supervisor y subordinado estudian conjuntamente dichos objetivos y los

3. Superior y subordinado tienen reuniones a intervalos de tiempo regulares y

5. La autoevaluación lleva posteriormente a una discusión con el superior.

6. Superior y subordinado elaboran un nuevo conjunto de objetivos para el

El sistema de Gestión por Objetivos presenta las siguientes ventajas:

− Los trabajadores pueden concentrar sus esfuerzos en las tareas y objetivos

− Estimula la creatividad de los diferentes niveles de dirección ya que obliga a

− Da un alto grado de libertad y de capacidad de iniciativa.

Por el contrario, hay que evitar:

− Vincular la dirección por objetivos a la remuneración.

3 Los sistemas de planificación y control

− Instaurar formalidades excesivamente complejas.

− Pedir solamente a los subordinados comunicar los objetivos.

Uno de los conceptos que juega un papel importante en el desarrollo de la

Podemos distinguir 3 tipos de objetivos del contrato de la gestión por objetivos:

Indica cómo mejorar los resultados mediante actuaciones específicas y para

Ejemplo: Reducir un 10% los productos rechazados por mala calidad.

Objetivos de perfeccionamiento personal.

Recogen las actividades de desarrollo personal, desarrollo de actividades o

Recogen la voluntad de mantener los resultados a su nivel actual.

Generalmente la Dirección por Objetivos otorga mayor importancia a los

La Dirección por Objetivos entraña algunas dificultades:

Los objetivos de rendimiento deben estar formulados de la forma más

Deben ser cuantificables.

Es evidente que en algunas ocasiones puede resultar difícil medir el objetivo de

4 Los sistemas de planificación y control

Analizando los resultados.

Discutiendo las repercusiones y reiniciando todo el ciclo.

Presupuesto Base Cero