ANÁLISIS FINANCIERO

UNIDAD 2 PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO

PLANEACIÓN
La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el
fin de establecer en una empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar, toman en
cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo.
La planeación financiera es un procedimiento en tres fases para decidir qué acciones se deben realizar en el
futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar
la eficiencia de cómo se hizo. La planeación financiera a través de un presupuesto dará a la empresa una
coordinación general de funcionamiento.
Para planear lo que se quiere hacer se tienen que determinar los objetivos y los cursos de acción que han de
tomarse, seleccionando y evaluando cuál será la mejor opción para el logro de los objetivos propuestos, bajo
qué políticas de empresa, con qué procedimientos y bajo qué programas. De esta manera, la planeación es la
primera etapa del sistema presupuestario en la que se deben analizar los factores que influyen en el futuro
de la empresa, como por ejemplo, lo relacionado con los productos, personal, estructura financiera,
condiciones de la planta y equipo, etc., considerando el entorno económico y financiero en que vive la
empresa, el mercado que se desenvuelve la situación económica, sindical, impositiva, etc., y finalizando con
la preparación e implementación de un plan que determine claramente los objetivos (realistas y logrables)
que deban alcanzarse y bajo qué políticas o reglas definidas para cada caso en particular, para lo que es muy
conveniente se establezca un programa con procedimientos detallados en el que se señale la secuencia de
acción para lograr tales objetivos.
Una buena planeación emana, por los menos, de niveles intermedios (mandos intermedios), con la
participación de todas las personas que ejerzan supervisión, lo que motivará al personal para el logro de
objetivos, pues de esta forma los objetivos que se fijen son propios de ellos y no de impuestos por la
dirección.

ORGANIZACIÓN, EJECUCIÓN Y DIRECCIÓN

Para llevar a cabo lo planeado se requiere organización, ejecución y dirección. La organización es un requisito
indispensable en el proceso presupuestado, que conceptualmente identifica y enumera las actividades que se
requieren para lograr los objetivos de la empresa, agrupándolas en razón de unidades específicas de
dirección y control, a las que se debe definir claramente su grado de autoridad y responsabilidad.
Para la armonización de los trabajos y esfuerzos, deben establecerse líneas de comunicación entre los
diferentes niveles y unidades de dirección y control, para desarrollar la cooperación efectiva y eficiente de
todos los grupos que integran la empresa.
Existiendo una buena organización, se requiere la ejecución por parte de los miembros del grupo para que
lleven a cabo sus tareas con entusiasmo. La ejecución incluye una buena política de personal: reclutamiento,
selección, adiestramiento, promoción, planes de beneficio, retiro e incentivos, así como las facilidades con
que contará cada cual para que el desempeño de sus funciones, equipo, instalaciones adecuadas, etc. Todo
esto es importante porque el elemento humano es el que va a hacer funcionar el presupuesto y la empresa.
Al hablar de ejecución se requiere necesariamente dirección, que es la función encargada de guiar a las
personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos que se han propuesto.

CONTROL
Para verificar la eficiencia de cómo se hizo se requiere el control de las actividades, para saber si están
realizando las acciones (cuándo, dónde y cómo) de acuerdo con los planes. Para ejercer un buen control se
requiere evaluar los resultados comparándolos con patrones o modelos establecidos previamente, de
manera que se tomen decisiones correctivas cuando surja cualquier variación o discrepancia con el fin de
minimizar hasta donde sea posible las desviaciones entre lo que se intenta obtener y lo que se está
obteniendo.
Las cinco funciones: planeación, organización, ejecución, dirección y control, están interrelacionadas. La
ejecución de una función no cesa totalmente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse
al objetivo específico o proyecto en particular.

EL SISTEMA PRESUPUESTARIO
El sistema presupuestario es la herramienta más importante con que cuenta la administración moderna para
realizar sus objetivos.
Dentro de una empresa existen distintos tipos de presupuestos, y el objetivo central de todos es el mismo:
son planes financieros para un periodo de tiempo, normalmente un año. Los presupuestos deben adaptarse a
los departamentos de la empresa y se usan para organizar los recursos financieros disponibles, y así poder
diseñar acciones futuras.
Por tanto, el presupuesto tiene que contar con todos los elementos y áreas de la empresa. Los distintos
presupuestos específicos para cada departamento se unen finalmente en un único presupuesto denominado
el presupuesto maestro, en el cual se refleja toda la actividad financiera que la empresa espera tener.

OBJETIVOS DE PRESUPUESTOS
Algunos de los objetivos de los presupuestos son los siguientes:
– Controlar los recursos de los que se dispone.
– Comunicar los planes a los gerentes de la empresa.
– Motivar a los gerentes a cumplir los objetivos presupuestarios.
– Evaluar el desempeño de los gerentes.
– Dar visibilidad al rendimiento de la empresa.
– Por motivos de contabilidad.

Por ello, los objetivos principales de los presupuestos podrían resumirse en tres:
– Servir de previsión de ingresos y gastos; es decir, construir un modelo de cómo el negocio debería actuar si
se llevan a cabo ciertas estrategias.
– Poder medir la actuación real de la empresa contra la prevista, y ver diferencias.
– Establecer una restricción de costes para un proyecto concreto.

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO
Es una representación en términos contabilísticos de las actividades a realizar en una organización, para
alcanzar determinadas metas, y que sirve como instrumento de planificación, de coordinación y control de
funciones.
Es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a
obtener por un organismo en un periodo determinado.
Es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la
empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.

ETAPAS DEL PRESUPUESTO

Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos:
La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las
instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido
a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación
estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.
Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada
responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder
cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada
área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan
producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.
Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a
través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes,
programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los
planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el
adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han
ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a
corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo
un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a
compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones
desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Pueden existir muchas razones para indicar la importancia de los presupuestos en el mundo empresarial, sin
embargo, algunas de esas razones son las siguientes:
 Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización.
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites
razonables.
 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
hacia lo que verdaderamente se busca.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan
completado los planes y programas.
 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las
compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y
alternativas la importancia necesaria.
 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran
hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

 Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución
responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
 La dirección de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus
miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
 De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que
no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
 Ayuda a la planeación adecuada de los costos producción.
 Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
 Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa,
dado el costo de los mismos.
 Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su comparación con los
costos reales, mide le eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de
incentivo para actuar con mayor efectividad.
 Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

  Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.
 Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la
administración y no para que la suplante”.
 Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después del
segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su
ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

1.- SEGÚN LA FLEXIBILIDAD
Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no
permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la
empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el
sector público.
Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna.
Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

2.- SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones
de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan
los estados y grandes empresas.

3. SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN LA EMPRESA

De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán
en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas.
Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para
preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se
harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de
producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad
son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas
los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y
los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y
coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de
presupuestos".
Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos
tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se
utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se
formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos
fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se
requieren para llevarlas a cabo.
4. SEGÚN EL SECTOR DE LA ECONOMÍA EN EL CUAL SE UTILIZAN
Presupuesto del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias
y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
El sector público ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para desarrollar sus
actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es preciso darle forma a la multitud de
datos estadísticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar estas informaciones, existe un conjunto de
métodos de clasificación presupuestaria única y universalmente aceptada, pues los enfoques del análisis
fiscal pueden ser diversos y requerir distintas formas de distribución de los datos.
Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas gubernamentales en las que aparecen
clasificados los ingresos y gastos de acuerdo con diversos criterios.
Presupuestos del Sector Privado: Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como
instrumento de su administración.

TIPOS DE PRESUPUESTOS Y SUS CARACTERÍSTICAS

Las empresas generalmente utilizan muchos tipos de presupuestos, que dependen de su actividad
económica, tamaño y otros factores.
A continuación se nombrarán los más comunes en todas estas, que son: el maestro, el operacional, el de flujo
de caja, el de tesorería (formado por los de gastos y cobros) y el de producción, que incluye el de compras.

1. PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro es el conjunto de presupuestos individuales de la empresa. Sirve como presentación
de la imagen completa de su actividad y salud financiera.
Este presupuesto combina factores como las ventas, los gastos operacionales, los activos o las fuentes de
ingreso, para permitir a las empresas establecer objetivos y evaluar su rendimiento general.
Este tipo de presupuesto se suele utilizar en compañías grandes, con el fin de controlar y mantener alineados
a los distintos gerentes.

2. PRESUPUESTO OPERACIONAL
El presupuesto operacional es una previsión y análisis de los ingresos y gastos estimados durante un periodo
de tiempo determinado.
Para crear una imagen precisa, estos presupuestos deben tener en cuenta factores como las ventas, la
producción, los costes laborales, los costes materiales, los costes productivos o los gastos administrativos,
entre otros.
Estos presupuestos suelen crearse semanal, mensual o anualmente, con el fin de comparar las actuaciones
con las previsiones y vislumbrar posibles errores.

3. PRESUPUESTO DE INVERSIONES PERMANENTES

También llamado capital, está relacionado con la adquisición y reposición de activos fijos. Se prepara por
separado del presupuesto de operación, generalmente bajo comité de inversiones de capital distinto del
comité de presupuestos. Cada proyecto de inversión deberá tener la justificación que lo apoye, y para
proyectos mayores su rendimiento sobre la inversión tiene que ser analizado y medido con métodos
apropiados.
Con bastante frecuencia, los proyectos se clasifican basándose en el propósito de la inversión, como por
ejemplo: para aumento de capacidad, para mejorar la eficiencia de operación, para mejorar la seguridad de
operación, para la fabricación de un nuevo producto, etc. Cada día un mayor número de empresas está
trabajando con este presupuesto para ejercer un mayor control y vigilancia sobre las inversiones de capital.

4. PRESUPUESTO FINANCIERO
Está relacionado con la estructura financiera de la empresa, como las necesidades de capital de trabajo, los
orígenes y las aplicaciones de recursos o fondos, la generación de fondos internos, incluyendo el presupuesto
de caja, la composición del capital social y utilidades retenidas en el que se debe estudiar la rentabilidad. El
presupuesto de inversiones permanentes (activos fijos) en realidad es una parte del presupuesto financiero,
pero dada la importancia que generalmente tienen en las empresas es segregado de éste.
La planeación financiera se usa más frecuentemente para planear a corto plazo. Sin embargo, las empresas
emplean esta técnica cada vez más para planear a largo plazo.
La planeación a corto plazo cubre un periodo de doce meses, por lo general fraccionado por meses con el fin
de ir comparando mensualmente la situación financiera y resultados obtenidos según lo presupuestado.
Algunas compañías siguen la práctica de preparar un presupuesto revisado cada trimestre, es decir, actualizan
las estimaciones con las cifras obtenidas, tomando por ejemplo las cifras reales del primer trimestre y
estimando los otros tres trimestres faltantes, y así sucesivamente, para obtener cubiertos de manera
constante cuatro trimestres presupuestados. A este sistema presupuestado se le llama sistema móvil.
La planeación a largo plazo es cada vez más usada en las empresas y cubre generalmente periodos de cinco
años y en algunos casos hasta diez años o más. Este presupuesto no es preparado con mucho detalle, como
cuando se prepara un presupuesto anual. Frecuentemente se elabora sin la intervención o participación de
personal de niveles inferiores, ya que su propósito es mostrar a la dirección general los planes que guiarán a
la empresa y como consecuencia, las necesidades de expansión, nuevos productos de inversión, de capital,
etcétera.

5. PRESUPUESTO DE FLUJO DE CAJA

Este presupuesto es un medio de proyectar cómo y cuándo el dinero en efectivo entra y sale del negocio
durante un periodo de tiempo específico. Puede ser útil a la hora de ayudar a una empresa a decidir si está
administrando sus fondos de forma correcta.
El presupuesto de flujo de caja considera aspectos como los pagos y cobros, con el fin de ver si la empresa
tiene el flujo suficiente para continuar operando, si lo está usando de forma productiva o si es probable que
genere una mayor liquidez en el futuro.

6. PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Este presupuesto es el encargado de controlar, monitorizar y hacer previsiones del dinero disponible en la
organización. Está formado por otros presupuestos: el de cobros y el de ingresos.
Hacer un plan de tesorería permite a la empresa saber de cuánto dinero dispone para sus operaciones.
Hay que tener en cuenta que los cobros y gastos no siempre se realizan en el momento de la venta o la
compra, por lo que llevar al día este presupuesto ayuda a controlar en todo momento cuánto dinero se tiene,
a pesar de no haberlo cobrado o gastado aún.
Dentro de este encontramos dos tipos:
a) Presupuesto de cobros
El presupuesto de cobros forma parte de otro más grande: el presupuesto de tesorería. En este presupuesto
de cobros hay que tener en cuenta las entradas de dinero en la empresa.
No significa lo mismo que ingresos, que serían los aumentos de patrimonio que provienen de las ventas. Es
decir, los ingresos se obtienen al comienzo de la relación pero el cobro es posible que no se realice hasta
meses, o incluso años después, dependiendo del acuerdo.
Por lo tanto, el presupuesto de cobros debe llevar al día los plazos marcados para cobrar las deudas de las
cuales somos acreedores.
b) Presupuesto de gastos
Este presupuesto es el encargado de mantener al día los gastos de la empresa. Aquí la empresa se centra en
las posibles salidas de dinero que va a tener en el futuro. Esto le ayudará a tomar decisiones respecto a los
objetivos.
Alguna información que debería llevar este presupuesto serían los productos y servicios que se consumen en
la empresa y las compras previstas en unidades y en valor monetario.

7. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Este presupuesto es el encargado de estimar cuánto ha de producir la empresa. Está relacionado con el
anterior (ventas), ya que debe tener en cuenta lo vendido para saber cuánto producir.
Este documento tiene que considerar las materias primas, las herramientas, los costes de la mano de obra y
los posibles gastos de servicios profesionales si los hubiera, entre otros.

8. PRESUPUESTO DE COMPRAS
Es el presupuesto que se encarga de estimar las compras de materias primas para el área de producción.
Para ello deberá contar con el presupuesto de ventas, para así hacerse una idea de las ventas estimadas que
se pretenden lograr, y así poder comprar las materias primas necesarias para producirlas.
Este presupuesto tiene que contar con todos los datos relacionados con la compra de las materias primas,
como el inventario actual, el coste unitario de las materias primas y la cantidad necesaria de las mismas.

9. PRESUPUESTO DE VENTAS E INGRESOS

Este presupuesto se encarga de estimar las ventas que tendrá la empresa en el futuro. Con esta estimación
será posible realizar el presupuesto de compras y, por consiguiente, el de producción.
Algunos de los datos que debe incluir el documento presupuestario de ventas son los productos que vende la
empresa y las ventas previstas de la empresa y el sector.

MÉTODOS PARA DETERMINAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS

1. Método basado en la opinión de los directores
Este método representa el sentir de los directores de la empresa, basado en gran parte en la intuición y
conocimiento del negocio a través de los años. La estimación debe ser inteligente basada en la sensibilidad de
los factores del mercado y la experiencia obtenida de las operaciones realizadas. Muchas empresas pequeñas
usan este método.
Puede ser fácil y rápido de aplicar, no requiere preparación de datos estadísticos, y es la única forma de
presupuestar en ausencia de la información adecuada.
Tiene como desventaja que las cifras están basadas en opiniones, se requiere el tiempo de los directores,
presenta dificultades para separar el presupuesto por productos, mercados, zonas o territorios, así como para
determinar la venta mensual.
2. Método basado en la opinión y experiencias obtenidas de la fuerza de ventas.
Este método está determinado por la opinión de la fuerza de ventas. La responsabilidad recae en el director o
gerente de ventas. Los vendedores deben ser instruidos para que informen por escrito su estimación sobre el
territorio o zona que trabajan, basando su estimación en datos históricos que deben ser el punto de partida.
Este método tiene como ventajas que está preparado bajo el juicio de personas que tienen un conocimiento
especializado y que trabajan dentro del mercado. La responsabilidad de lograr los objetivos está en manos de
las personas que producen los resultados, lo cual motiva a la fuerza de ventas para lograr los objetivos que
ellos mismos han preparado.
Las desventajas de este método pueden resumirse en que la opinión de los vendedores puede ser optimista o
pesimista y no basado en garantizar el mercado. Otra desventaja es que los vendedores conocen poco de las
fuerzas económicas generales.
3. Método de análisis estadístico
El presupuesto de ventas bajo el método de análisis estadístico, debe ser preparado conjuntamente con la
participación de todos los que tienen conocimiento del mercado, de las condiciones de los negocios, de las
fuerzas económicas generales, de la influencia administrativa, etc.
Para llevar a cabo el trabajo del presupuesto de ventas deben realizarse los siguientes pasos:
a) Se deberá contar con la información de ventas del año o periodo base. También se puede contar con
información de las ventas de años o periodos anteriores.
b) Se requieren los datos y opiniones sobre los Factores Específicos de Ventas. En estos se incluyen los
factores de ajuste que no tienen carácter repetitivo y que afectan a la información base. Los factores
de cambio del producto, volumen de producción, cambios en el mercado en método de ventas. Los
factores corrientes de crecimiento que deben modificar la información base.
 c) Una vez determinados los ajustes por los factores específicos de ventas, se examinarán y discutirán
las fuerzas que prevalezcan o que se estima existirán en el futuro.
d) Esta propuesta deberá ser revisada y estudiada para determinar si cumple con las políticas, objetivos
y estrategias de la empresa. Todos esto para determinar un ajuste en términos de porcentaje a la alza
o a la baja.

Producto Factores Positivos y

Negativos
Precio Volumen
Factores específicos de venta (FEV) ------ ------
A. Factores de Ajuste: ------ ------
1. Efectos perjudiciales año anterior no repetitivos
2. Efectos saludables año anterior no repetitivos ( ) ( )
3. Efectos por la apertura comercial de Libre Comercio
%
B. Factores de cambio: ------ ------
1. Rediseño del producto
2. Cambios en volumen para mantener existencias apropiadas con
clientes
3. Cambios en el mercado por moda, gustos, etc.
4. Cambios en métodos de venta ------ ------
a) Cambios en precio
b) Garantía y servicios
c) Promoción y publicidad del producto
d) Cambios en canales de distribución
e) Remuneración a vendedores
%
C. Factores corrientes de crecimiento del producto %
TOTAL FEV %
------ ------
Fuerzas económicas generales (FEG) ------ ------
1. Crecimiento por volumen por periodos de expansión (receso)
2. Crecimiento en precio por de periodo inflación (deflación)
TOTAL FEG %
------ ------
Influencia de la administración (IA) ------ ------
1. Cambios en el tipo de productos por adelantos en la técnica
2. Rediseño de productos adaptados a zona de precios superiores
o inferiores
3. Restablecimiento de la calidad del producto
4. Evaluación del costo de los canales de distribución.
5. Amplitud de medios publicitarios y promocionales
6. Política de precios.
TOTAL IA %
TOTAL GENERAL %
Las cifras del presupuesto deben calcularse en dos etapas, tomando como base los datos obtenidos a través
de la hoja-resumen del producto. En la primera etapa se determinará el volumen y en la segunda el valor de
la venta. La hoja-resumen del producto está dividida en dos columnas: una para los factores que afectan el
volumen y otra para los factores que afectan al precio.
La primera puede calcularse a través de la siguiente ecuación.

PVU = [(VUAB ± %FEV) ] (± %FEG) (± %IA)

En donde:
PVU = Presupuesto de ventas en unidades
VUAB = Ventas de unidades en el año base
FEV = Factores específicos de venta
FEG = Fuerzas económicas generales
IA = Influencia de la administración

Ejemplificando lo anterior se tiene:

VUAB = 10,000 unidades
FEV = + 8%
FEG = -6%
IA = +3%
PVU = [ (10,000 +.08)] (.94) (1.03)
= [ (10,000 + 800) ] (.94) (1.03)
=10,456 unidades

La segunda etapa parte de las 10,456 unidades que deben valuarse al precio unitario del año base, para
obtener el valor del presupuesto a precio del año. Es este ejemplo se considerará un precio de venta
promedio de $8, obteniendo un valor del presupuesto (VVAB) de $83,648 (10,456 *8); si se continúa el
cálculo para conocer el valor del presupuesto, puede aplicarse la siguiente ecuación:

PVV = (VVAB ± %FEV) (± %FEG) (± %IA)

En donde:
PVV = Presupuesto de ventas en valor
VVAB = Ventas en valor en el año base

Ejemplificando lo anterior se tiene:

FEV = +4%
FEG = 0%
IA = +3%
PVV = [(83,648 + .04)] (1.03)
= [(83,648 + 3,346)] (1.03)
= [(86,994)] (1.03)
= $89,604

De los cálculos anteriores se tiene la suficiente información para conocer el crecimiento del presupuesto por
causas de volumen y precio, como sigue:

Unidades Valor Incremento (Decremento) en pesos

Año Base Presupuesto Año base Presupuesto Volumen Precio
10,000 unidades 10,456 unidades $80,000 $89,604 $3,648 $5,956
% incremento 12.0% 4.6% 7.4%

Las unidades que se incrementaron son 456 (10456-10000) valuadas a un precio de $8 se obtiene un
incremento por volumen en relación con el año base de $3,648.
El incremento por efecto de aumento de precios es de $5,956, obtenido de restar en la ecuación segunda el
valor del presupuesto $89,604 menos el valor del año base, $83,648.

CONCLUSIONES
El presupuesto debe considerarse como una herramienta fundamental en la administración de la empresa y
no como una función contable. Su estructura está formada por centros de responsabilidad y debe mostrar los
costes y gastos controlables separadamente de los que no lo son, esto es, costes y gastos fijos, conocidos
también como de estructura, que se generan por el transcurso del tiempo y no por el volumen.
En la elaboración del presupuesto participan los encargados de los centros de responsabilidad, quienes han
de estar de acuerdo con las metas presupuestadas para que se comprometan a lograrlas. Si no se logra la
participación, es muy probable que el presupuesto sea visto con una actitud de indiferencia o resentimiento,
lo cual dificulta el logro de los objetivos.
Es recomendable que en esta elaboración se redacte un manual que incluya un programa para que los
responsables tengan una clara comprensión del proceso del presupuesto. Las cifras presupuestadas deben
representar metas razonablemente obtenibles: ni tan altas que no puedan ser alcanzadas a pesar del esfuerzo
y por ello produzcan frustración, ni tan bajas que propicien complacencias e ineficiencias.
Finalmente, todo presupuesto requiere aprobaciones parciales y una aprobación final que debe ser
comunicada a todos los centros de autoridad y responsabilidad de la empresa.