Welsch Cap 1 - 3

PRESUPUESTOS – PCU – Welsch
CAPITULO 1: El Proceso Administrativo
Administración: proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para
alcanzarlas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. La forma
en que una empresa es administrada es uno de los factores más importantes de éxito a largo plazo.
Funciones del Proceso administrativo:
1- Planificar
2- Organizar
3- Suministrar el personal y administrar los recursos Humanos
4- Guiar y la influencia interpersonal – Dirigir e influenciar
5- Controlar
Planificación: proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para
lograrlos.
Componente más crítico de todo el sistema, siendo la base y vínculo para los demás elementos, ya
que a través de la planificación se determina qué vamos a hacer, cómo y quién. Se lleva a cabo de
manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la re planificación como el desarrollo de
nuevos planes.
Fases de la Planificación
1. Establecer Objetivos y metas empresariales

2. Desarrollar premisas sobre el medio ambiente en el que opera la empresa
3. Tomar decisiones sobre los cursos de acción
4. Emprender acciones que activen los planes
5. Evaluar la retroalimentación del desempeño para la re planificación.
Tipos de Planes
Estratégico –Alta Administración – Largo Plazo: Se concentra en los objetivos de la empresa y sus
estrategias Globales. Afecta a todas las funciones de la administración y tiene consecuencias de
alcance general y de largo plazo.
Táctico u Operacional- Participan todos los niveles de la administración – Corto Plazo: Afina los
objetivos de la empresa para desarrollar programas, políticas y normas de desempeño; proporciona
información sobre el presupuesto para informes de desempeño.
Organizar: (Desarrollar la estructura organizacional) depende de los planes y consiste en:
a) Subdivisión de una empresa en unidades de trabajo manejables

b) Asignación de responsabilidades administrativas
c) Definición del lugar de las decisiones
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Control: proceso continuo de medir y evaluar el desempeño de cada componente organizacional y

efectuar la acción correctiva cuando sea necesaria para asegurar el cumplimiento de los objetivos,
metas, políticas y normas.
Tipos de control
1) Preliminar: (a través de la alimentación adelantada) se ejerce previamente a la acción para

asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios.
2) Coincidente: (informes periódicos de desempeño, observación personal) implica vigilar las
actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos sobre la
marcha.
3) Por Retroalimentación: Acción a posteriori. Se basa en resultados pasados para controlar
actividades futuras.
Fases de un proceso de control
1- Comparar desempeño con las metas y normas planificadas

2- Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los planificados y las
diferencias
3- Analizar las variaciones y sus causas
4- Desarrollar cursos de acción alternativos para corregir deficiencias y aprender de los aciertos
5- Elegir una alternativa y ponerla en práctica
6- Hacer el seguimiento para evaluar la efectividad de la corrección y continuar con la
alimentación adelantada a fines de la re planificación.
Alimentación Adelantada: dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones
operacionales. Los planes aprobados son el elemento primario de la alimentación adelantada.
Retroalimentación: Mide resultados reales y dispara la acción correctiva prevista.
CAPITULO 2: Los Fundamentos de la Planificación y Control de Utilidades

(PCU)
Planificación y control integral de utilidades: proceso cuyo fin es ayudar a la administración a

realizar eficazmente las funciones de planificar y controlar. El modelo comprende:
1) Desarrollo de la aplicación de objetivos generales de la empresa

2) Especificación de las metas
3) Desarrollo de un plan estratégico de utilidades de largo alcance
4) Especificación de un plan táctico de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades
5) Establecimiento de un sistema de informes de desempeño detallados por responsabilidades
6) Desarrollo de procedimientos de desempeño.
Conceptos Fundamentales de la PCU: actividades o funciones subyacentes que deben llevarse a

cabo para el máximo provecho de la PCU
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- Un proceso administrativo (Planificar – Organizar – Dotar el personal – Dirigir - Controlar)

- Compromiso de la alta dirección de Promover la participación de todos los niveles
- Estructura de organización que especifique claramente autoridades y responsabilidades
- Proceso de panificación por la alta administración
- Proceso de control administrativo
- Coordinación continua de todas las funciones de la administración
- Alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y re planificación en forma continua a
través de canales de comunicación definidos
- Plan estratégico de Largo alcance de utilidades
- Plan Táctico u Operacional de utilidades
- Sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad
- Aplicación del principio de excepción
- Programa de Administración del comportamiento
Planificación por la Administración Empleando la PCU
El propósito fundamental de la planificación es generar un proceso de alimentación adelantada para

las operaciones y para el control.
Según Ackoff, en la etapa inicial de la planificación, la administración debe realizar 3 proyecciones:
- Una Proyección para referencia: cuál sería el futuro de la empresa si no se hace nada
- Una proyección anhelada: estado ideal futuro
- Una Proyección planificada: especificación de que tan cerca puede lograr una proyección
anhelada, de manera realista. Detalla los objetivos y metas planificadas a ser alcanzado
durante el tiempo que dure la planificación.
El nivel fundamental de planificación es el desarrollo de los objetivos generales de la empresa,

que expresan el estado futuro general a largo plazo de la compañía. (Amplitud de líneas de productos,
expectativas económicas, expectativas de crecimiento)
El segundo nivel de planificación son las Metas, que representan los objetivos enfocados con mayor
precisión, explicitando las dimensiones de tiempo para el logro, las mediciones cuantitativas y las
responsabilidades. Las estrategias especifican el cómo se alcanzaran.
El nivel más detallado de planificación se da cuando la administración operacionaliza los objetivos,

las metas y estrategias incorporándolos al plan de utilidades, que es una expresión narrativa y
financiera de los resultados esperados de las decisiones de planificación.
Se suelen desarrollar dos planes de utilidades en forma coincidente: Estratégico y Táctico (horizonte
de un año)
** Lo estratégico, aunque con menos detalle, siempre es cuantificado.
Dimensiones de Tiempo en la Planificación
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Horizonte de Planificación: Período de tiempo para el cual la administración debe planificar. La

extensión de tiempo es particular al tipo de decisión que se está tomando.
Las dimensiones de tiempo deben ser particulares a la empresa y programarse de modo que se
ajusten a las necesidades y características de la misma.
Hay dos aspectos relacionados con las dimensiones de tiempo:
- Planificación de proyectos: la dirección debe planear diferentes proyectos específicos que

tienen dimensiones de tiempo particulares centrando la atención en sus respectivas vidas
económicas y debe considerárseles como compromisos especiales (Ej. nueva máquina, nueva
planta, adquisición de un negocio, desarrollo de una nueva línea de productos). Sin embargo
deben integrarse con las demás actividades, programas y operaciones.
- Planificación Periódica: necesidad que impone el medio ambiente de que la empresa planee,
evalúe y controla las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y
consistentes (1 año).
De allí la necesidad de planes periódicos de utilidades e informes y evaluaciones del avance de
una empresa. Los planes periódicos atraviesan los proyectos y comprenden el plan táctico y el
estratégico.
Calendario o ciclo de Planificación: la administración debe establecer un calendario preciso para

iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificación. Esto es clave porque hay presupuestos
parciales que dependen uno de otro, por ejemplo el presupuesto de ventas está relacionado con el de
producción.
Para evitar superposiciones se usa el gráfico de Gantt.
Es muy ineficaz y hay que evitar que la administración presente un plan de utilidades después de que
ya ha comenzado el período involucrado.
Control Administrativo empleando la PCU
Informes de Desempeño: Se centra la atención en los informes de desempeño y su evaluación para

determinar las causas de los desempeños tanto malos como satisfactorios. Las características
escensiales son.
a) Deben ser de conformidad con la estructura organizacional, deben formularse de modo que se
pueda reportar el desempeño de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas.
b) Deben precisarse claramente los conceptos que son controlables y los que no por el gerente.
c) Deben ser oportunos para que sean útiles y presentarse unos cuantos días después del fin del
periodo que se cubre
d) Comparación de resultados reales y planificados y de ser posible evaluar las causas de las
variaciones.
Contabilidad por áreas de responsabilidad: En la planificación se usan datos históricos y el control

mide del desempeño observando los resultados reales, muchos suministrados por el sistema de
contabilidad.
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El sistema de contabilidad debe diseñarse de manera que permita obtener información financiera
separadamente para cada unidad organizacional (por autoridad y responsabilidad asignadas). Para
lograrlo se requiere un sistema contable e informativo adecuado y un plan de cuentas con la misma
apertura que el presupuesto ya que las comparaciones entre resultados reales y planificados no tienen
utilidad se as clasificaciones de costos e ingresos que se emplean en el plan de utilidades y en el
sistema contable no son congruentes.
Costeo de las Actividades: Descomponer el proceso de la producción en una serie de actividades y

asociar los costos con cada una de ellas es útil para determinar los costos y beneficios de continuar o
no con esas actividades. Esto permite suprimir actividades redundantes o que no son eficaces en
cuanto a la relación costo- beneficio y lograr una mejor coordinación de las actividades que se
conservan.
Presupuesto base cero: Parte de la premisa de que el presupuesto para el año próximo es cero y que
todo desembolso debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio. Cada actividad considerada
en el presupuesto debe ser plenamente justificada.
Como empezar de cero en la construcción del presupuesto resulta complejo, como alternativa se usa
un enfoque a los presupuestos sobre una base porcentual, se elige como base algún porcentaje de los
desembolsos actuales (normalmente 70%). Se pide a cada unidad que suministre información
presupuestaria suponiendo que su operación será financiada en un 70% del presupuesto del año
anterior.
Aplicación del Principio de Excepción: la gerencia debe centrar su atención a las partidas
excepcionales o anormales que aparecen en los informes periódicos, permitiéndole aso, el tiempo
suficiente para atender asuntos importantes de políticas y planificación.
Adaptación de la estructura: la planificación y control de utilidades debe apoyarse en una buena

estructura organizacional donde se delimiten claramente las líneas de autoridad y responsabilidad
claramente. A tal fin se divide a la empresa en sub unidades organizacionales llamadas centros de
decisión o áreas o centros de responsabilidad cada una de las cuales es dirigida por un gerente con
autoridad y responsabilidades especificadas.
- Centros de Costos: el gerente es responsable por los costos controlables de la unidad. Suelen
ser los más pequeños y de nivel inferior
- Centros de Ingresos: el gerente es responsable por los ingresos. (distritos de ventas)
- Centros de Utilidad: el gerente es responsable por los costos, los ingresos y las utilidades
- Centros de Inversión: el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto
de los recursos invertidos en los activos empleados. La planificación y control se centran en el
rendimiento de la inversión generada por el centro.
A través de estas áreas de responsabilidad se implementan los planes, se cumplen los objetivos y se
pone a funcionar el control.
La Coordinación Empleando la PCU: sincronización de los actos individuales con el resultado de

que cada subdivisión trabaje eficazmente hacia los objetivos comunes, apreciando debidamente a las
demás sub divisiones en una unidad de esfuerzos, esto se conoce como congruencia de metas,
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desarrollar y mantener distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relación unas con
otras.
Es importante que todos los miembros de la administración conozcan con bastante anticipación lo que
se planifica y como, cuando y quien lo llevara a cabo. La comunicación en todas las direcciones es
esencial.
Flexibilidad en la aplicación de la PCU: el presupuesto es una guía, debe poder ajustarse para
aprovechar las oportunidades favorables .aunque no estén cubiertas por él. El enfoque de la PCU
prevé excepciones, ajustes y la re planificación al ir evolucionando las situaciones.
Expectativas realistas: los objetivos y las metas deben representar expectativas realistas, para eso
deben relacionarse: Con sus dimensiones especificas de tiempo y Con un medio ambiente externo e
interno supuesto que prevalecerá durante ese periodo de tiempo.
Los objetivos y metas deben ser alcanzables. Metas demasiado altas desalientan los esfuerzos por
cumplirlas. Metas demasiado bajas no motivan.
Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente
- Nerviosismo ante el incumplimiento

- Especulación cuando se cumple el presupuesto: tratan de no excederse en el cumplimiento
para que no se fijen metas de desempeño más altas
- Creación de grupos informales, quejas por la presión presupuestaria
- Conflictos entre supervisores y subordinados.
Holguras del presupuesto: la participación en el desarrollo de un plan de utilidades puede generar

intentos por “acolchonar” el presupuesto, algunas acciones típicas que explican por que existe este
problema de comportamiento:
- Estimaciones del presupuesto de venta sub expresadas para superar los resultaos esperados.
El problema es que si las ventas están sub expresadas se realizaran mal el resto de los
presupuestos
- Sobreestimar los gastos para que sea bien visto gastar menos de lo presupuestado. Como
resultado se abulta el presupuesto financiero.
- Solicitar más efectivo del que se necesita por temor a que no alcance.
La holgura presupuestal es el resultado de un fenómeno circular. Los presupuestos se acolchonan

porque or lo general son recortados al ser revisados en un nivel superior, y a su vez, se recortan
porque han sido acolchonados.
Solución: educación presupuestaria continua dirigida a desarrollar actitudes positivas hacia la

planificación y control. Informar sobre la importancia y los objetivos de los presupuestos y lo nocivo de
las holguras.
Pasos para establecer una base sólida para la PCU
1) Compromiso por parte de la administración general con el concepto fundamental de la PCU
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2) Identificar y evaluar características de la empresa y del medio ambiente

3) Evaluación de la estructura y de la asignación de responsabilidades
4) Evaluación y reorganización del sistema de contabilidad
5) Determinar políticas sobre las dimensiones de tiempo que se emplearan
6) Desarrollar programa de educación presupuestaria para informar a todos los niveles de la
administración: propósito del programa, como funciona, responsabilidad de cada nivel y la
forma en que el programa puede facilitar el desempeño de la función de cada gerente.
Argumentos a favor y en contra
Argumentos en Contra:
- Dificultad para estimar ingresos y gastos

- Sistema informal es mejor y funciona bien, no hay interés
- La elaboración de presupuestos insume mucho tiempo y es costoso
- Quita flexibilidad a la administración
- Crea problemas de comportamiento
- Gerentes, supervisores y demás empleados odian los presupuestos.
Argumentos a Favor:
- Obliga a considerar oportunamente políticas básicas

- Exige una adecuada y sana estructura organizacional
- Impulsa a todos los miembros de la organización a participar en el establecimiento de metas y
objetivos
- Exige coordinación y armonía entre los planes de los distintos departamentos y entre estos y
los de la empresa en su conjunto
- Exige disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados
- Obliga a la gerencia a cuantificar lo necesario para un desempeño satisfactorio
- Empleo más económico de los recursos
- Señala la eficiencia y la ineficiencia y muestra el avance hacia los objetivos
- Obliga a prestar atención al efecto de las condiciones generales de los negocios
- Obliga al reconocimiento y a la acción correctiva
- Premia el desempeño sobresaliente y busca corregir el desfavorable.
CAPITULO 3: El proceso de Planificación y control de utilidades
Esquema de las partes de un programa característico de PCU
A- PLAN SUSTANTIVO: Parte narrativa del plan. Base para el plan financiero
1) Objetivos generales
2) Metas especificas
3) Estrategias de la empresa
4) Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación (premisas)
B- PLAN FINANCIERO: Traducción a términos financieros de los objetivos, metas y estrategias
para períodos específicos de tiempo.
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1) Plan estratégico de Utilidades de Largo alcance:

a) Proyecciones de ventas, costo y utilidad
b) Proyectos importantes y adiciones de activos de capital
c) Flujo de efectivo y financiamiento
d) Necesidades de personal
2) Plan Táctico de Utilidades de Corto Plazo:
a) Plan de operación: Estado de Resultados Planificado:
- Plan de Ventas
- Plan de Producción (o compra de Mercaderías)
- Presupuesto de gastos de administración
- Presupuesto de Gastos de Distribución
- Presupuesto del tipo de asignaciones
b) Plan de Situación Financiera: Balance general Planificado:
- Activo
- Pasivo
- Capital o Participaciones de los dueños
C- PRESUPUESTOS VARIABLES DE GASTOS Fórmulas de los gastos de producción
D- DATOS COMPLEMENTARIOS Análisis Costo – Vol- Utilidad, Análisis por razones
E- INFORMES DE DESEMPEÑO
F- SEGUIMIENTO, ACCION CORRECTIVA E INFORMES DE RE PLANIFICACION
Tiempos el proceso de planificación
La planificación de utilidades implica la selección de periodos definidos de tiempo para los planes
estratégico y táctico. La fase de planificación anual es anterior al ejercicio presupuestal. La re
planificación en base a la retroalimentación se lleva a cabo en el momento en que se necesite en el
curso del año del presupuesto. Este patrón de tiempo es apropiado para empresas que pueden
presupuestar de manera realista con un año de anticipación.
Sin embargo hay empresas, que dada la dinámica del medio ambiente o a tecnología necesitan
planificar y re planificar con mayor frecuencia y por lo tanto no resulta conveniente planificar con tanta
anticipación. Estas organizaciones pueden recurrir a la Planificación continua de Utilidades.
Para la planificación táctica, lo que suele hacerse es preparar un plan anual o semestral de utilidades,
que se modifica y rehace cada mes o trimestre quitando sucesivamente el mes o trimestre que acaba
de terminar y agregando un período similar en el futuro.
Diferencia Planificacion estratégica Vs. Pronósticos
Pronósticos: actividad que normalmente se encomienda a especialistas del “staff” técnicamente

capacitados. Su objetivo es predecir un probable resultado de una determinada serie de circunstancias
para un período especificado en el futuro. Se basa en supuestos especificados que hace el
pronosticador.
Planificación: actividad esencialmente gerencial que implica decisiones especificas en cuanto a

objetivos, metas y estrategias de la empresa.
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CAPITULO 5: Planificación y control de entradas ventas y servicios
Las declaraciones de los objetivos generales, las metas y las premisas de planificación fueron las
decisiones de la administración que pusieron en marcha el desarrollo del plan. Siguiendo a estas
actividades se desarrollan los planes de utilidades estratégico y táctico. El resultado final es el plan
integral de utilidades.
• Premisas de Planificación: se comunica el plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la

administración. La administración superior comunica la base de planificación que es necesaria
para que participen todos los niveles en el desarrollo de los planes estratégico y táctico de
utilidades para el próximo año presupuestal.
Planificación Integral de Ventas
El plan de ventas constituye la base de la planificación de la empresa, las ventas son la fuente primaria
de fondos.
Comprende el plan estratégico (a 5 o 10 años) y el plan táctico (1 año) de ventas. En un plan integral
de ventas se incorporan detalles administrativos tales como objetivos, metas, estrategias y premisas,
que se traducen en decisiones de planificación sobre volumen de bienes y servicios, precios,
promoción y esfuerzos de venta.
Propósitos:
- Reducir incertidumbre sobre futuros ingresos

- Incorporar juicios y opiniones de la administración en el proceso de planificación
- Suministrar información para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades
- Facilitar control administrativo de las actividades de venta
Plan Estratégico de Ventas: se desarrollan normalmente como cifras anuales. Se emplean

agrupaciones generales de los productos (líneas), considerando por separado productos y servicios
principales y nuevos. Implican por lo general análisis de los futuros potenciales el mercado dado por
cambios en la población, estado general de la economía, proyecciones de la industria y objetivos de la
compañía. Las estrategias de largo plazo de la administración van a afectar áreas como la política de
precios a largo plazo, desarrollo de nuevos productos e innovaciones en los actuales, nuevas
direcciones de los esfuerzos de comercialización, expansión o cambio de canales de distribución, etc.
Plan táctico de ventas: se planifican las ventas para los próximos 12 meses, detallando el plan
inicialmente por trimestres y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre, se
vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro a la vez que se quita el
que acaba de terminar. Por lo tanto suelen estar sujetos a revisión y modificación sobre una base
trimestral.
Incluye un plan detallado para cada producto principal y para las agrupaciones de los productos
secundarios y se desarrollan en términos de unidades físicas y en importes de ventas. Deben
estructurarse por áreas de responsabilidad de comercialización.
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El grado de detalle dependerá de:
- Detalle necesario por áreas de responsabilidad para los efectos de la planificación y control
- Detalle necesario para que otros gerentes funcionales tengan una clara comprensión del plan
de utilidades. Los gerentes de producción necesitaran suficientes detalles para planificar
niveles de producción y las necesidades de capacidad de planta; gerentes financieros
necesitaran detalles para evaluar y planificar los flujos de efectivo, costos unitarios, niveles de
inventarios, etc.
- Tipo de Industria, tamaño de la empresa, disponibilidad de recursos, empleo de los resultados
por parte de la administración.
Partes de la Planificación integral de Ventas
PARTES PLAN ESTRATEGICO PLAN TACTICO

Políticas y supuestos de la Detallado y específico para el
administración Amplio y General año
Plan de comercialización Cifras anuales, Principales Detallado por producto y por

grupos áreas de responsabilidad
Plan de publicidad y promoción General, por año Detallado y específico para el
año
Plan de gastos de distribución Gastos fijos y variables Gastos fijos y variables, por
totales, por año mes y por áreas de
responsabilidad
Desarrollo de un plan Integral de Ventas
1) Desarrollar las directrices de la administración para la planificación de las ventas: comunicarlas

a todos los miembros de la administración que participen a fin de lograr la coordinación y
uniformidad en el proceso. Las directrices enfatizaran objetivos, metas y estrategias de ventas
de la empresa.
2) Preparar uno o más pronósticos de ventas en congruencia con los lineamientos propuestos (los
supuestos generales deben ser comunicados por las directrices de la administración)
3) Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes: capacidad de fabricación, fuentes de
suministro de materias primas o mercaderías de reventa, disponibilidad de fuerza laboral, de
capital, de canales de distribución alternativos.
4) Aplicar la evaluación y juicio de la administración en el desarrollo de los planes estratégico y
táctico. Debe propiciarse la participación de los gerentes de ventas de todos los niveles y,
cuando sea posible, también deben participar los vendedores que están en contacto con el
cliente. (**)
5) Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas.
(**) Enfoques participativos
a) Compuesto del equipo de ventas (máxima participación) Aplicado por empresas pequeñas y
con número reducido de productos.
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Ventajas: Las estimaciones son realizadas por los que están mas cerca del cliente; es
aprobado inicialmente por quienes tienen la responsabilidad de alcanzar las metas de ventas.
Desventajas: puede pasar que los vendedores sean demasiado optimistas o que sugieran
estimaciones menores para protegerse y quizás no se preste atención a las variables causales
generales.
b) Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas (participación limitada a gerentes)
c) Decisión Ejecutiva (participación limitada a miembros de la alta administración): usual cuando

los vendedores no han sido capacitados o las condiciones del mercado son complejas. Es un
método sencillo, directo y económico.
d) Enfoques estadísticos (especialistas técnicos mas una participación limitada) Una persona
técnicamente capacitada elabora proyecciones de varios índices diferentes relacionados con
distintos indicadores económicos. Esos pronósticos se proporcionan a cada gerente para que
los utilicen en el desarrollo de los planes
Desarrollo de un plan realista de ventas
Desarrollar un plan realista de ventas implica una serie de decisiones complejas e interrelacionadas:
nuevos productos, discontinuación de productos, asignación de precios, gastos de publicidad,
programas de trabajo, organización del esfuerzo de ventas, etc.
Dos problemas críticos:
a) Alternativas de precio- costo – Volumen: Hay que considerar dos relaciones básicas que
impactan en la estrategia a adoptar: la estimación de la curva de demanda, o sea el grado en
que varia el volumen de venta a los diferentes precios, y la curva del costo unitario que varía
con el nivel de producción.
Hay que considerar que un aumento en el precio sin que se modifique el volumen se refleja en
las utilidades antes de impuestos, y un aumento en el volumen sin que se modifique el precio,
se refleja en la utilidad antes de impuestos solo por la diferencia entre el importe de ventas por
unidad y el costo variable unitario. Hay que analizar por ejemplo, hasta donde puedo aumentar
el precio sin que se modifique la cantidad para poder maximizar la utilidad.
b) Alternativas de líneas de productos: determinación del número y variedad de productos. la
mezcla de productos es la relación de volumen entre 2 o más productos. aquellos productos en
el margen de contribución más elevado deben impulsarse hasta el punto que resulte realista.
Un objetivo primordial en la planificación de ventas debe ser la maximización de las utilidades a largo
plazo, más que a corto plazo. Ciertas decisiones para el corto plazo pueden elevar las utilidades
inmediatas pero afectar las utilidades a largo plazo y la creación de valor. Por ejemplo aumentar
utilidades actuales a costa de una menor calidad.
Control de las ventas y gastos relacionados
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El control de la función de ventas es una actividad integral que incluye el volumen, ingresos, costos de
promoción y gastos de distribución. La responsabilidad general por el control de ventas lo tiene el
ejecutivo de más alto nivel en el área de comercialización.
Metas Básicas: metas de volumen e ingresos de ventas, desembolsos planificados de promoción,

gastos de distribución. Son metas relativamente generales
Metas específicas: número de visitas por periodo y por vendedor; número de nuevos posibles clientes
calificados; número de nuevos clientes; importe de gastos directos de venta por vendedor; numero de
pedidos no materializados, etc.
El control eficaz exige también la emisión de informes de desempeño por áreas de responsabilidad
que, para la función de comercialización deben elaborarse por el personal del área de finanzas y
distribuirse inmediatamente después de terminado el período. Los informes deberán prepararse y
emitirse cada mes o, de ser necesario, semanal y hasta diariamente en el caso de ciertas actividades y
problemas críticos.
Planificación de las ventas en una compañía no fabricante
Una empresa no manufacturera compra y vende varios productos diferentes que varian en aspectos
importantes (uso, tamaño, peso, precio, servicio requerido) por lo tanto la planificación se centra más
en los importes que en las unidades.
El presupuesto de mercancías abarca:
a) Planificación de las ventas

b) Inventario
c) Rebajas de precios
d) Descuentos a los empleados
e) Faltantes en las existencias
f) Compras
g) Márgenes brutos de utilidad
Enfoques para el plan de ventas (según las características de la empresa)
1) Método de precios unitarios: primero se planifican las unidades que habrán de venderse así
como sus precios unitarios para cada artículo. Resulta practico cuando el número de líneas
de productos es limitado y el precio de venta es relativamente alto (distribuidor de autos)
2) Método del monto de las ventas: se planifican las ventas en términos monetarios para cada
departamentos de venta. Se usa cuando el número de líneas de productos es grande y los
precios en todas las líneas varían considerablemente, por lo que no es practico planificar
unidades y precios unitarios de todos los artículos (supermercado)
Pronósticos y Planificación
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Pronóstico: apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia
en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Es un insumo de la planificación. La
administración puede aceptarlo, modificarlo o rechazarlo. Es una función técnica del personal de staff.
Plan: incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en los pronósticos y otros
insumos y en los juicios de la administración.
El pronóstico es el primer eslabón, el enlace entre la planificación realizada por la empresa en la etapa
de planificación estratégica y la cuantificación de la alternativa elegida. El pronóstico de ventas
determinara el nivel esperado de ventas basado en el plan de ventas y asumiendo determinado medio
ambiente de mercado.
Cuando pronosticamos buscamos que los beneficios obtenidos por los pronósticos superen el costo de
oportunidad de no pronosticar. El beneficio lo vemos en el hecho de que no haya imprevistos,
sobrantes o faltantes de efectivo, niveles de producción adecuados, etc.
Pronósticos de Corto Plazo: contemplan plazos de no más de un año y tienen que ver con e pronostico
de ventas, cambios de precios y demanda de algún producto. Variables que reflejan la necesidad de
empleo temporal, gastos de capital a corto plazo y procedimiento de inventarios.
Pronósticos a Largo Plazo: contemplan plazos de 2 a 10 años y se usan como un modelo de

planeación para la toma de decisiones sobre la línea de productos e inversiones de capital.
Métodos de Pronóstico
a) Métodos Cualitativos: pronósticos generados a partir de información que no contiene una

estructura analítica bien definida. se emplean cuando la situación no es clara y hay pocos datos
(productos nuevos y nuevas tecnologías). Se basa en el juicio personal de los pronosticadores
o en alguna información cualitativa externa.
Suelen usarse para productos individuales o familias de productos pero rara vez para mercados
completos.
Son útiles para pronósticos a corto plazo y como complemento de métodos cuantitativos.
Técnicas cualitativas o subjetivas de predicción:
- Sondeo de la Fuerza de ventas: estimaciones hechas por la fuerza de ventas. si los
vendedores son competentes puede llevar a pronósticos muy precisos.
- Investigación de mercado – encuestas a consumidores: se recopila información y se extraen
tendencias, gustos, preferencias, etc. con los que se elaboran los pronósticos.
- Analogía histórica. Mercado anterior
- Consultas a Expertos: se usa cuando no hay datos históricos u obtenerlos es muy costoso
- Método Delphi: se obtiene el pronóstico por consenso de un grupo de expertos. Se toma un
grupo de expertos que opinan de forma anónima, luego se resumen las estimaciones y
posteriormente se dan a conocer a todo el grupo y se les pide que hagan una nueva predicción.
Esto puede repetirse varias veces.
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b) Métodos Cuantitativos: Pronósticos generados a partir de información real, analítica y bien

definida. Basados en estadísticas. Útiles para la realización de pronósticos a largo plazo y se
pueden complementar con métodos cualitativos.
Técnicas Cuantitativas de Predicción
a) Modelo de Series Temporales: secuencia de observaciones medidas en determinados

momentos del tiempo, ordenadas cronológicamente y espaciadas entre si uniformemente.
Los datos son usualmente dependientes entre si. Suponen que los valores futuros de una
variable dependen de los valores pasados. Hay varios tipos.
- Métodos ingenuos: suponen que nada cambia, se toman los mismos valores del periodo
anterior y se repiten continuamente.
- Técnicas de suavización: intentan emitir pronósticos que no se encuentren viciados por la
propia aleatoriedad de los datos.
1) Media Móvil: se usa como proyección para el próximo periodo un promedio de los datos de
los últimos períodos.
2) Suavización Exponencial: Media Móvil ponderada. Calcula un promedio partiendo de un
promedio anterior y en base a la demanda real del período más reciente. Es similar al
anterior pero no requiere contar con todos los datos pasados, sino que basta con tener los
datos del último pronóstico.
b) Modelos asociativos: las relaciones se formulan de manera explícita con parámetros
desconocidos que se estiman a partir de datos de las variables que intervienen en el
modelo.
- Regresión Simple: utiliza una variable para predecir a otra. Cuando la variable cambia como
resultado del tiempo se trata de Análisis de series de tiempo. Cuando cambia por la variación
de otra variable se trata de relación causal.
- Regresión Múltiple: las variables independientes son 2 o más.
Análisis de las series Temporales: Descomposición de una serie temporal.
TENDENCIA: movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del tiempo. Implica
varios años de observación. Cambios en la población, ingresos, influyen en la tendencia.
ESTACIONALIDAD: muestra los datos de ascenso o descenso que se repiten. Se produce dentro de
un período anual. Se puede ver afectada por el clima, las costumbres.
CICLOS: movimientos de ascenso o descenso que se repiten. Suelen durar de 2 a 10 años. Se

pueden ver afectados por interacciones de factores que influyen en la economía (expansión, Recesión)
VARIACIONES ALEATORIAS: saltos en los datos causados por el azar y situaciones inusuales. Son
de corta duración y no se repiten. Se deben a situaciones imprevistas (huelga)
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CAPITULO 6: Planificación y Control de la Producción
Las necesidades del plan de ventas deben traducirse en las actividades de apoyo de las demás
funciones. En una empresa de servicios, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de
capacidad de servicio; en una empresa comercial debe convertirse a las necesidades de compras de
mercancías, y en una empresa manufacturera, a las necesidades de producción.
El plan de comercialización especifica el volumen planificado para cada producto, para cada sub-
periodo, dentro del periodo total cubierto por la planificación. El siguiente paso es desarrollar un Plan
de Producción, que incluye el desarrollo de políticas sobre niveles eficientes de producción, uso de las
instalaciones y niveles de inventarios.
Necesidades de Producción= Volumen de Ventas +- Cambios en inventario de productos Terminados
Responsabilidad por la Planificación de la Producción: gerentes de producción. Conocimiento sobre la

capacidad de planta y del personal, disponibilidad de materiales y el proceso de producción.
Presupuesto de Producción: especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el

período del presupuesto. Debe desarrollarse en términos de cantidades físicas de artículos
terminados. Pasos para desarrollar el presupuesto:
1) establecer políticas para los niveles de Inventarios

2) Planificar la cantidad total de producto que ha de fabricarse
3) Programar la producción por sub períodos.
El presupuesto de producción es el paso inicial en la presupuestación de las actividades de

manufactura
- Presupuesto de Materiales directos y componentes

- Presupuesto de Mano de Obra
- Presupuestos de Gastos indirectos de fabricación o gastos generales de fábrica
Una vez completado el plan de producción, el gerente de producción deberá entregarlo a la alta
administración para su evaluación y aprobación, antes de proceder a usarlo como base para
desarrollar los presupuestos de materiales directos, mano de obra y gastos generales de fábrica.
Decisiones requeridas para desarrollar el plan de producción:
- Necesidades totales de producción por producto para el período presupuestal

- Políticas de inventario (PT, PP, y costo de existencias)
- Políticas de capacidad de Planta
- Suficiencia de las instalaciones de la fábrica
- Disponibilidad de materiales, componentes comprados y mano de obra directos
- Duración del tiempo de procesamiento
- Lotes
- Programación de la Producción para el período presupuestal y por área de responsabilidad.
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Dimensiones de tiempo en la planificación de la producción
Plan de Largo Plazo: se necesitan estimaciones generales de niveles de producción para planificar
las necesidades de capacidad de planta (comprobar si podemos hacerle frente al plan de ventas con la
capacidad actual), la estructura de los costos, necesidad de personal y los flujos de efectivo.
Plan de Corto Plazo: se necesita mayor detalle y precisión. Plan anual de producción detallado por
productos y por meses o trimestres. Asimismo, las actividades deben planificarse por áreas de
responsabilidad.
Desarrollo del plan
1- Producción a Fabricar: Los gerentes de producción tienen que traducir las cantidades del
presupuesto de ventas a las necesidades de producción, en unidades, para el periodo presupuestal y
para cada producto, y teniendo en cuenta la política de inventarios.
Req. Para Venta + Inv. Final PT planificado – Inv. Inicial planificado= Producción Planificada
Como el plan se desarrolla antes del fin del ejercicio actual, debe estimarse el inventario inicial del
período presupuestal basándose en la situación del inventario a la fecha en que se esté preparando el
presupuesto, ajustado según operaciones planificadas para el resto del año en curso.
2- Sub períodos: el siguiente problema a resolver es el prorrateo de la producción entre los sub
períodos del año presupuestal. Se debe planificar la producción fraccionada para dichos sub periodos
con el objeto de:
1) Proveer suficientes artículos para cumplir las necesidades de ventas de los sub períodos
2) Mantener niveles de inventario para los sub períodos, dentro de las limitaciones que fijan las
políticas de inventario
3) Fabricar los artículos tan económicamente como sea posible.
Un plan eficiente de producción debe coordinar de manera óptima las necesidades de ventas, los
niveles esenciales de inventario y los niveles estables de la producción. La elección de la alternativa
dependerá del costo que tenga variar la producción, el costo de mantener inventarios, si los productos
son perecederos, etc.
Patrones básicos:
- Prioridad a la estabilidad de la producción (el inventario fluctúa inversamente a las ventas)

- Prioridad a la estabilidad de los inventarios (la producción fluctúa con las ventas)
- No dar prioridad ni al inventario ni a la producción, estableciendo políticas que permitan una
razonable flexibilidad tanto en el inventario como en la producción.
3- Actividad de cada área o centro de Responsabilidad
Desarrollo de Políticas de Inventario: Cada una de las funciones de la empresa genera diferentes, y
a veces inconsistentes demandas:
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Ventas: Requiere grandes inventarios de PT para satisfacer oportunamente las necesidades el

mercado (Evitar ruptura de Stock que hace que se pierda o se demore el ingreso)
Producción: requiere grandes inventarios de MP y componentes para asegurar la disponibilidad que

exigen las actividades de manufactura. Y requiere una política flexible de inventarios de PT para
facilitar el logro de niveles estables de producción.
Compras: es conveniente una política flexible de inventarios de materiales y componentes, pues las
adquisiciones de grandes volúmenes minimizan el costo unitario y los gastos generales de la función
de compra.
Finanzas: bajos niveles de inventarios minimizan necesidades de inversión, reducen los costos de
mantener inventarios (almacenaje, obsolescencia, riesgos, etc)
Objetivos de la política de inventarios:
1 – Planificar nivel óptimo de la inversión en inventarios
2 - A través del control, mantener de manera razonable esos niveles óptimos.
Los inventarios deben absorber la diferencia en las existencias entre los niveles del volumen de ventas
y el de la producción.
Las políticas de inventario deben incluir:
A) Establecimiento de normas para el inventario como niveles máximo y mínimo, o tasas metas de
rotación
B) Aplicación de técnicas y métodos que aseguran el cumplimiento de las normas planificadas
Factores a considerar en la política de inventarios de Productos Terminados
1- Cantidades en unidades que se requieren para cumplir el presupuesto de ventas 8considerar

presupuesto de ventas y estacionalidad de la demanda)
2- Carácter perecedero de ciertas partidas
3- Duración del período de producción (cuando se necesitan las MP, cuánto antes producir para
cumplir con el plan de ventas)
4- Instalaciones de almacenamiento
5- Capital suficiente para financiar la producción de inventarios con cierta anticipación a las ventas
6- Necesidad de tiempos de distribución
7- Protección contra la escasez de materiales y componentes directos
8- Protección contra escasez de mano de obra
9- Protección contra incrementos de precios de materiales y componentes
10- Costo de conservar inventarios
11- Riesgos involucrados en el inventario (descenso de precios, obsolescencia, perdidas por
siniestros y robos, pérdida de la demanda)
Las políticas deben expresarse tan precisamente como sea posible, ejemplos:
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- El presupuesto de ventas para el producto A especifica 1200 unidades. Después de considerar

cuidadosamente los factores relevantes que afectan las necesidades de inventarios, la
administración determino un nivel estándar de existencia para 2 meses, basada en un
promedio anua. La existencia para 2 meses sería de 200 unidades.
- La política e inventario para el producto B es mantener una existencia para 2 meses en el
inventario inicial, basada en un promedio móvil de 3 meses para las ventas planificadas. Esto
permite mantener un nivel fluctuante de inventario, en congruencia con las demandas
estacionales de ventas.
Formulación de Políticas de Producción
Ventajas de niveles estables de producción:
- Estabilidad en el empleo: permite mejoras en la moral, menor rotación de personal, atracción

de mejores empleados.
- Economía en la compra de materias primas y componentes: dada su disponibilidad, descuentos
por volumen, simplificación de problemas de almacenamiento, menor necesidad de capital
- Mejor utilización de las instalaciones: tiende a reducir capacidad requerida para cubrir
temporadas pico, evita la capacidad ociosa.
Capacidad de Producción – Suficiencia de las instalaciones de manufactura: Deben

evitarse tanto la capacidad ociosa como los cuellos de botella. Analizar:
- Capacidad Máxima: Capacidad teórica de ingeniería o de diseño
- Capacidad Práctica: Nivel al que la planta puede funcionar con el mayor nivel de eficiencia. Es
más baja.
- Capacidad ociosa: Diferencia entre el ritmo real operacional de actividad y la capacidad
práctica.
- Capacidad de punto de equilibrio: Ritmo de actividad al cual el valor de los artículos
producidos es igual al costo de producir y vender esos artículos.
Las capacidades se expresan como porcentajes de la capacidad máxima. Si hay un solo producto o
varios casi idénticos, la capacidad se mide en unidades físicas. De lo contrario debe medirse en
términos de algún denominador común de la producción (horas de MOD, valor de venta de los
artículos producidos, peso total)
La planificación de la producción se relaciona directamente con el presupuesto de desembolsos de

capital en lo relativo a: a) adiciones necesarias en la planta, b) reparaciones extraordinarias y
reacomodos en la planta y equipo, c) retiro o venta de capacidad excedente.
Duración del período de Producción: si el tiempo de fabricación es relativamente corto es válida la

conversión directa del presupuesto de ventas al de producción. Pero cuando la producción requiere
varias semanas o meses, hay que hacer planes adicionales que indiquen fechas aproximadas de las
unidades que habrán de empezar a fabricarse y aquellas que se procesaran para su terminación.
Sistema de Planificación de las necesidades de materiales: tipo de enfoque para resolver el

problema de planificación de la producción. Es una técnica para coordinar la producción en ambientes
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productivos de múltiples etapas, gran numero de partes, materiales, componentes y artículos

terminados. Se usan sistemas de computadora altamente sofisticados.
Un sistema de PNM comienza con una cédula maestra para los productos finales que se necesitan y
después a través del proceso productivo se determina cuando y cuanto se necesitara de cada material,
parte o sub ensamble.
Se emplean dos archivos de datos primarios:
- Archivo maestro de partidas de inventarios: produce una li sta de todas las partidas de
materiales y partes que integran el inventario y contiene variedad de datos tecnológicos y de
contabilidad de costos relativos a cada partida.
- Archivo de estructura de producto: detalles para la producción de todas las partidas producidas
Sistema de Producción Justo a Tiempo: Escenarios en los que se basa:
- Es ineficiente y costoso mantener grandes inventarios, deben reducirse al mínimo

- Los tiempos de preparación de los procesos para la producción pueden minimizarse a través
de la robótica y estudios de mejoramiento de procesos
- Debe lograrse una elevada calidad de sub ensambles y productos finales para reducir la
necesidad de inventarios.
En estos sistemas casi no se compra ni fabrica nada sino hasta poco antes de que se necesite.
Presupuesto de producción como instrumento de planificación, coordinación y control
El desarrollar un presupuesto detallado de producción obliga a tomar decisiones de planificación

respecto a planes de producción, necesidades de materiales y componentes, necesidades de mano de
obra, capacidad de planta, adiciones de capital, políticas de inventarios, etc. tiende a exponer
debilidades y fuentes de futuros problemas que pueden evitarse por medio de decisiones oportunas de
la administración.
Un adecuado sistema de control de la producción es esencial al control administrativo de los costos, la

calidad y las cantidades. Los principales procedimientos que intervienen en el control de la producción
son:
- Control de materiales
- Análisis de procesos de producción
- Ruta o itinerario de la producción
- Programación de la producción
- Entrega de la producción
- Seguimiento
- Además de los controles diarios y semanales del volumen de producción e inventarios, el
estado de esos factores debe darse a conocer en el informe mensual de desempeño, en el cual
se comparan los resultados reales con los planes y las normas.
19
CAPITULO 7: Planificación y Control de las compras y de la utilización de materiales
Un programa integral de PCU incluye la planificación y control de las materias primas y partes
componentes usadas en la fabricación de PT. Se debe lograr una coordinación entre:
- Necesidades de materiales y partes componentes

- Niveles de inventario de materias primas y partes, y
- Compras de materias primas y partes
Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes
Para asegurar la disponibilidad de las cantidades adecuadas de materias primas y partes

componentes en el momento que se necesiten y para planificar los costos de las mismas, el plan
táctico de utilidades a corto plazo debe incluir: un presupuesto detallado de las cantidades y costos de
los materiales y partes y un presupuesto de compras.
La planificación de las materias primas y partes requieren de la preparación de 4 sub presupuestos

que en conjunto conforman el presupuesto de materiales y compras:
1) Presupuesto de Materiales y partes

2) Presupuesto de compras de materiales y partes
3) Presupuesto del inventario de materiales y partes
4) Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados
Además de la planificación hay 2 objetivos importantes al diseñarse cada uno de estos presupuestos:
- Control: los costos de las MP y partes están sujetos al control directo en el punto de utilización
- Costeo del producto: los costos de MP y partes se incluyen en los costos de producción
A fines de cumplir con estos objetivos, los materiales y partes componentes deben presupuestarse por
tipo, por centro de responsabilidad, por sub periodo y por tipo de artículo terminado.
1) Presupuesto de Materiales y Partes: especifica cantidades planificadas de cada clase de

materia prima y partes, por sub periodo, producto y centro de responsabilidad.
Material Directo: aquellos materiales y partes integrantes del producto terminado y que pueden
identificarse de manera directa con el costo unitario del producto terminado. El costo del material
directo es un costo variable.
Material Indirecto: se usa en el proceso de producción pero su costo no es directamente rastreable
hasta el producto (suministros de fábrica, aceites, lubricantes y otros suministros para el
mantenimiento de las maquinas)
El presupuesto de materiales solo contiene cantidades de los materiales directos, los suministros de
fábrica y los materiales indirectos.
Insumos básicos de información:

1. Volumen de la producción planificada
2. Coeficientes estándar de uso, por tipo de MP y parte para cada PT que se aplican a los datos
del plan de producción.
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Pueden derivarse coeficientes unitarios de uso de materiales: 1) durante el desarrollo inicial del
producto, 2) estudios de ingeniería, 3) anteriores registros y notas de materiales.
2) Presupuestos de Compras de materiales y partes: especifica:

- Cantidad de cada tipo de material y partes que han de comprarse
- Fechas aproximadas de esas compras
- Costo estimado de las compras (por unidad y total)
Difiere del anterior en 2 aspectos del anterior: determina cantidades diferentes de cada tipo de material
por los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes y determina no solo cantidades
sino también importes.
Para desarrollar el presupuesto, el gerente de compras es responsable por:
- Apegarse a las políticas de inventarios de la administración

- Determinar número de unidades y fechas en que han de adquirirse las distintas partes
- Estimar costo unitario de cada tipo de material y parte.
3) Presupuesto del Inventario de materiales y partes: el inventario constituye un colchón entre

las necesidades de materiales y partes y las compras. Se pueden hacer las mismas consideraciones
que para los inventarios de productos temporales y habrá que elegir la alternativa óptima.
Principales consideraciones:
a- Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura

b- Economías en la compra a través de descuentos por cantidad
c- Disponibilidad de materiales y partes
d- Plazo de entrega del proveedor
e- Carácter perecedero
f- Instalaciones necesarias de almacenamiento
g- Necesidades de capital para financiar el inventario
h- Costos de almacenamiento
i- Cambios esperados en el costo de materiales y partes
j- Protección contra faltantes
k- Riesgos involucrados en los inventarios
l- Costos de oportunidad
Las políticas de inventario trataran de reducir al mínimo los costos de: mantener el inventario y de no
mantener el inventario suficiente.
En relación a la planeación de las compras hay que considerar 2 factores de tiempo importantes:
Cuánto comprar en cada ocasión y cuándo comprar.
Modelo de la cantidad Económica de Pedido (Lóte Optimo)
21
= , cuando aumenta A o P, o disminuye C, aumenta la CEP
A =Cantidad anual que se utiliza, en unidades
P = Costo anual promedio de colocación de un pedido
C= costo anual de mantener una unidad en el inventario
Punto de re orden: es el momento en que se hace una compra y se alcana cuando el nivel del
inventario es igual a la cantidad que se necesita para sostener la producción, durante un periodo igual
al tiempo entre el momento en que se reordena y el momento en que se reciben los reabastecimientos.
Conviene también incluir un margen de existencias de seguridad para hacer frente a fluctuaciones
anormales en los tiempos de uso y de reposición.
Estimación de los costos unitarios de materiales y partes: el gerente de compras es quien tiene la
responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y parte componente. Dicho csto
debe ser el precio estimado de factura, menos cualquier descuento sobre compras, más los fletes y
cargos por manejo asociados con la entrega de los artículos.
En el caso de empresas que tienen muchos productos, suelen seleccionar productos representativos
en cada una de las distintas clases. Se presupuestan en detalle los costos de los materiales y partes
de estos productos y se aplican los resultados a los demás productos de la misma clase.
4) Presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados: con los datos de los dos
presupuestos anteriores, se puede desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que
entran en la producción.
El presupuesto de compras puede contemplar:
a) Costo Unitario Constante para un determinado material o parte durante el período que cubre la
planificación. El costo presupuestado surgirá simplemente de la multiplicación de las unidades por el
costo unitario.
b) Precio unitario cambiante: debe desarrollarse un presupuesto del inventario empleando un flujo de
inventario elegido a tal efecto (PEPS, UEPS, Promedio Móvil, promedio ponderado)
Aspectos de planificación y control
La planificación y control de los costos de materiales y partes es clave porque de ello dependen en
gran medida el costo de producción y la eficiencia con la que pueda conducirse la operación.
La planificación de materiales y partes mejora la coordinación de los esfuerzos al precisar las

responsabilidades, evita acumulación de excedentes de inventarios, obliga a prever problemas futuros
y tomar decisiones, permite una mejor organización y eficiencia en las operaciones del departamento
de compras con la correspondiente reducción de los costos y una mejor planificación de los flujos de
efectivo.
22
La presupuestación de estos insumos facilita el control de los materiales y partes, especialmente la

administración por excepción a partir de la observación de las variaciones importantes respecto a lo
planificado.
Deben usarse informes internos de desempeño por lo menos en una base mensual para mostrar por
áreas de responsabilidad:
- Variaciones en el uso (o consumo) de materiales y partes (incluyendo desperdicios, material

echado a perder, y desechos anormales)
- Variaciones en los precios de los materiales y partes
- Variaciones en los niveles de inventarios con respecto a las normas
CAPITULO 8: Planificación y Control de los costos de Mano de Obra Directa
Los costos de la mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a empleados que
trabajan directamente en una producción específica. Combinados con los costos de materiales directos
se conocen como costos primos del producto.
Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo como los sueldos
de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, personal de reparaciones,
almacenes, etc.
La responsabilidad de la preparación del presupuesto de MOD se asigna a un ejecutivo responsable

del área de producción, quien recibirá el soporte y la información complementaria de los
departamentos de contabilidad de costos y de personal.
Métodos Empleados en la planificación de los costos de la MOD
El presupuesto debe desarrollarse por áreas de responsabilidad, sub periodos (ambos necesarios para
propósitos de control) y productos (para planificar costo de fabricación de PT)
El método que se emplee dependerá de:
- Método de pago de salarios

- Tipo de proceso de producción
- Disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra
- Adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de la MOD
1) Planificación de las horas de Mano de Obra Directa: los ingenieros industriales determinan los
tiempos estándar de mano de obra para distintas operaciones y productos. 4 métodos usados.
a) Estudios de tiempos y movimientos: ingenieros industriales analizan las operaciones
requeridas con un determinado producto y a través de la observación directa se determina
un tiempo estañar para cada operación especifica.
b) Costos Estándar: si hay en uso un sistema de costos estándar, ya se habrá hecho un
análisis previo de llas necesidades de MOD por unidad de producto.
23
c) Estimación directa por los supervisores: se pide al gerente de cada operación productiva
que estime las horas de MOD requeridas para la producción planificada apoyándose en: su
juicio personal, desempeño pasado, ayuda del nivel superior de la administración y del
personal técnico de asesoría.
d) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría: se usan los registros de la contabilidad de
costos donde consta el desempeño pasado, para convertir las necesidades de producción a
horas de mano de obra directa. Tiene como desventaja la posibilidad de proyectar al futuro
ineficiencias pasadas.
2) Uso de las curvas de Aprendizaje: la experiencia de muchos años demuestra que, en algunos
medios fabriles, existe una reducción porcentual constante en el uso promedio de la MOD por
unidad de producto, al duplicarse la producción que se va acumulando. Este concepto de curva
de aprendizaje se aplica especialmente en industrias donde el costo de la mano de obra es un
elemento importante de los costos totales y la operación del producto es compleja.
La curva de aprendizaje tiene que tenerse en cuenta al planificar los costos de la mano de obra
para varios años en el futuro, como en el presupuesto estratégico de largo plazo. Y asimismo,
en el presupuesto de corto plazo reflejara los costos que sean congruentes con la posición
sobre la curva de ese periodo en particular.
Cuando el concepto de curva de aprendizaje se aplica para todos los costos de producción la
curva se denomina “Curva de Experiencia”
3) Planificación de las cuotas de Salarios: si es factible relacionar la producción con las horas de
MOD y planificar en forma realista las cuotas de salarios para cada departamento, el cálculo del
costo de la MOD planificada implicaría solo multiplicar las horas planificadas por las cuotas
planificadas.
Para determinar las cuotas de salarios, el método preferible es hacer una lista de los
empleados de mano de obra directa que hay en el departamento u operación, con sus cuotas
de salarios esperadas y calcular un promedio.
Un método menos seguro consiste en calcular la razón histórica entre los salarios pagados y
las horas de MOD trabajadas en el departamento. La razón histórica se ajusta a las
condiciones que hayan cambiado o que se espera que cambien.
Hay casos en los cuales, el tamaño del departamento la diversidad de sus operaciones y las
variaciones en sus salarios por hora, pueden ser de tal importancia que se hace necesario
subdividir el departamento en centros de costos. En tal caso habrá que planificar
separadamente para cada centro las horas estimadas y las cuotas de salarios.
Estructura del presupuesto de la mano de obra directa: debe mostrar las horas planificadas
de MOd y el costo por centro de responsabilidad, por períodos y por producto.
Si se utilizan tiempos estándar y cuotas promedio estándar, es preferible preparar un
presupuesto separado de MOD para cada departamento que comprenda a su vez 2 sub
presupuestos, uno que especificara solamente las horas y el otro los costos.
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Usos del presupuesto de Mano de Obra:

- La función de personal puede cumplirse con más eficiencia. Hay una base para la
planificación, reclutamiento, capacitación y aprovechamiento eficaz del personal.
- La función de finanzas puede desempeñarse con mayor efectividad, ya que al conocer las
necesidades de mano de obra podrá planificar las necesidades de efectivo para los distintos
sub periodos.
- se intensifica el control de los costos de la MOD
Control de los costos de la MOD: el control eficaz depende de una competente supervisión, de
la observación directa y de los informes de desempeño. Existe también la necesidad de
estándares contra los cuales el supervisor pueda medir el desempeño.
El informe mensual de desempeño debe incluir, para finesinternos, la comparación delos datos
reales de la MOD con las horas y costos planificados, por areas de responsabilidad. Estos
informes inducen a la administración a emprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia
operacional.
Los informes de desempeño sobre la MOD pueden ser informes separados o incluirse en el
informe departamental regular de desempeño.
Las variaciones se calculan comparando los costos reales de la mano de obra con las
estimaciones presupuestales y pueden deberse: al uso de la mano de obra (variación en
eficiencia de la MO) o a las cuotas de salarios de MO (variaciones en cuotas salariales).
El uso de la mano de obra es controlable a nivel supervisión, pero aun así, las desviaciones
desfavorables pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas imperfectas,
fallas mecanicas u otras circunstancias fuera del control del supervisor.
Las cuotas salariales normalmente se determinan en las negociaciones entre la administración
y el sindicato, sin embargo, las variaciones en cuotas de salarios normalmente son controlables
a nivel del supervisor (empleando trabajadores con cuotas de salario mas altas que las
especificadas para una operación determinada).
En el informe de desempeño el supervisor tendrá que presentar sus comentarios sobre toda
variación importante y sus causas.
25
CAPITULO 9: Planificación y control de gastos. Gastos indirectos de

fabricación, costos de calidad del producto y gastos de distribución y
administración
La planificación y control de gastos no deben centrarse en la reducción de los mismos sino a un mejor
aprovechamiento de los recursos limitados, poniendo énfasis en la relación entre los desembolsos y
los beneficios de esos desembolsos.
Diferencia entre Costo y Gasto
Costo: desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando
rinde sus beneficios en el futuro (inventario)
Gasto: desembolso que se consume corrientemente o gasto que ya ha rendido sus beneficios
Comportamiento del costo: respuesta de un costo a diferentes volúmenes de producción. Al

aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad, ¿Qué ocurre
(o debería ocurrir) con cada gasto asignado a ese centro?
Cuando los gastos se miran en relación con los cambios en la producción surgen 3 categorías:
1) Gastos Fijos: se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las

fluctuaciones en el volumen de trabajo realizado (salarios, seguros, impuestos sobre la
propiedad, depreciación en línea recta)
2) Gastos Variables: cambian en su monto total directamente con las fluctuaciones en la
producción o volumen de trabajo realizado. La producción debe medirse en función de alguna
base de actividad según sean las actividades del centro de responsabilidad (unidades, horas de
mod, valor de ventas, número de visitas). Son gastos variables: materiales directos, consumo
de energía eléctrica.
3) Gastos semi variables: poseen características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos
semivariables cambian en la misma dirección pero no en proporción a la fluctuación de la
producción.
Gasto Controlables y no Controlables
Esta diferenciación está relacionada con la clasificación de gastos por centros de responsabilidad. Los
gastos controlables están sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente especifico. La
clasificación de una partida de gasto como controlable o no, debe hacerse dentro de un marco
específico de responsabilidad y tiempo.
Por ejemplo hay gastos que dentro de un área de responsabilidad pueden clasificarse como no
controlables, pero si se los mira en términos de segmentos organizacionales más amplios o en el
contexto de la empresa en su conjunto, resultan ser controlables.
Cada gasto en un centro de responsabilidad tiene que ser identificado, ya sea controlable o no
controlable. Puede convenir, en la aplicación de este concepto, establecer os cuentas para un
determinado tipo de gasto (Salarios controlables – Salarios no Controlables)
26
Reducción de costos y control de costos
Reducción: los programas de reducción de costos se dirigen a esfuerzos específicos para reducir
costos por medio de mejorar métodos, redisponer el flujo de trabajo y simplificar productos.
Control: incluye la reducción de costos. Esfuerzos de la administración por alcanzar metas dentro de
un medio operacional en particular.
Planificación de Gastos: al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado
los gastos para cada área o centro de responsabilidad. Para planificar los gastos, previamente se
tienen que haber planificado los niveles de producción o actividad de esos centros.
Para desarrollar los planes de manufactura es habitual esta secuencia:
1- Presupuesto del costo de material y Mano de obra directa: se desarrollan inmediatamente

después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción.
2- Presupuesto de gastos de producción o gastos indirectos de fabricación: se desarrollan
inmediatamente después del presupuesto de producción
3- Presupuestos de gastos de distribución: se desarrolla simultáneamente con el plan de ventas
porque son mutuamente dependientes
4- Presupuesto de gastos de administración: se desarrolla una vez que es aprobado el plan de
ventas (y quizás también el de producción
Planificación de los gastos de producción o gastos indirectos de fabricación
Después que se ha completado el plan de producción, se desarrollan de manera simultánea lo

presupuestos de materiales directos, mano de obra directa y de gastos indirectos de fabricación.
Gastos indirectos de fabricación: parte del costo total de producción que no es directamente
identificable con productos o trabajos específicos. Se componen de:
- Materiales indirectos
- Mano de obra indirecta
- Todos los demás gastos misceláneos de la fábrica: impuestos, seguros, servicios públicos,
depreciación.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual
causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos.
En la mayoría de las compañías fabricantes existen 2 tipos de centros de responsabilidad:
- De Producción: departamentos de manufactura que trabajan directamente con los productos

que se fabrican
- De servicios: no trabajan en forma directa sobre los productos sino que suministran servicios a
los departamentos de producción y a otros de servicios (mantenimiento o reparaciones, de
energía eléctrica, de compras, de planificación de la producción, de estudio de tiempos y
movimientos, la administración general de la fábrica)
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A los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de
fabricación crean los dos siguientes problemas:
- Control de Gastos de Producción o gastos directos de fabricación

- Asignación y/o prorrateo de los gastos indirectos entre los productos manufacturados (costeo
de los productos)
1-Control de Gastos indirectos de fabricación: exige la identificación de la controlabilidad con cada

gerente, es decir que los costos no controlables no deben identificarse como una responsabilidad de
esos gerentes. Para controlar los gastos indirectos de fabricación solo deben considerarse gastos
directos únicamente y no aquellos asignados o prorrateados. Por ejemplo: el departamento de
producción hace uso de una gran cantidad de energía eléctrica que genera el correspondiente
departamento de energía eléctrica, el primero es responsable por la cantidad de energía que consume,
pero no por su costo, el cual es responsabilidad del segundo. Por lo tanto el informe de desempeño del
departamento de producción debe mostrar la cantidad de energía consumida comparándola con la que
tendría que haber consumido en producir los artículos que se produjeron. En este caso es preferible
que el uso del servicio sea controlado sobre la base de unidades de servicio y no de su costo.
2- Costeo de los productos: para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que
todos los gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción, por ejemplo, los costos de
la energía consumida por el departamento de producción deben asignarse a la producción de ese
departamento para calcular el costo total de la misma.
Ambos objetivos de control y costeo se resuelven mediante enfoques diferentes. Los costos se
acumulan y se informan para efectos de control antes de cualquier asignación; después sigue el
costeo de productos usando procedimientos de asignación o distribución de costos.
El presupuesto de los gastos generales de producción incluye un presupuesto de gastos para cada
departamento en la fábrica, siguiendo la clasificación de gastos que se usa en el departamento de
contabilidad de costos.
Uno de los principales problemas en la planificación y control de gastos es la selección de una medida
apropiada de la producción o actividad para cada área. La medida que se seleccione para tal propósito
se llama base de actividad. Para los dos tipos principales de departamentos en la fábrica suelen
usarse las siguientes:
Departamentos de producción
- Unidades de producción
- Horas de MOD, Horas maquina directas
- Costo de la MOD
- Tiempo del proceso
- Unidades de materia prima consumidas
Departamentos de servicio
- Reparaciones y mantenimiento – horas directas de reparaciones
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- Departamento de energía eléctrica – Kwts – horas entregados

- Departamento de compras- Importe neto de compras
- Administración general de la fábrica – horas totales de MOD o número total de empleados en la
fábrica
La selección de una adecuada base de actividad en cada departamento es responsabilidad del gerente
de la fábrica, en colaboración con el contralor y el gerente de presupuestos.
Desarrollo de presupuestos de gastos indirectos de fabricación
Objetivos:
1) Desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales

2) Calcular costo planificado de los artículos producidos
En base a las unidades planificadas en el presupuesto de producción, se desarrollan los presupuestos

de gastos indirectos para cada departamento de la fábrica.
El primer paso es traducir las necesidades especificadas en el plan de producción a la producción o

actividad de cada departamento.
Una vez que el gerente de cada departamento conoce la producción o actividad planificada para su
área está en posición de planificar los gastos indirectos de fabricación para la misma.
Estos presupuestos desarrollados por los gerentes departamentales son posteriormente aprobados por
un nivel superior. Los datos de estos presupuestos se van a usar para:
- Desarrollar costo planificado de artículos producidos

- Estimar flujos de salidas de efectivo
- Ejercer control durante el próximo año.
Costo planificado de los artículos producidos
Los gastos indirectos de fabricación deben asignarse en su totalidad a los productos, para lo cual
deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los departamentos
de producción. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los
departamentos de producción.
Usando las cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de
los artículos producidos.
La producción planificada para cada artículo (expresada en términos de la base de actividad) se

multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos.
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CAPITULO 10: Presupuestos flexibles de gastos
Los presupuestos flexibles de gastos tienen 2 funciones:
1) Proveer planes de gastos para el plan táctico de utilidades

2) Proveer planes de gastos ajustados a la producción real para su comparación con los gastos
reales en los informes periódicos de desempeño.
El concepto fundamental de los presupuestos flexibles es que todos los gastos se incurren debido a:
- Transcurso del tiempo

- Producción o actividad productiva
- Combinación de ambos
La aplicación de este concepto significa que:
a) Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable.

b) Los gastos deben relacionarse razonablemente con la producción o actividad productiva
c) La producción o actividad productiva deben medirse en forma segura.
d) Las fórmulas deben ser para periodos específicos de tiempo, o para una escala especifica y
relevante de producción o actividad productiva
e) Deben desarrollarse fórmulas para cada renglón de gasto en cada centro de responsabilidad.
Relación de los gastos con la producción: los presupuestos flexibles de gastos se apoyan
fundamentalmente en el concepto de la variabilidad de los gastos, el cual se enfoca en el efecto que
tienen en los mismos el transcurso del tiempo y la producción o actividad productiva.
El principal objetivo del enfoque es mostrar cómo y en qué medida cada gasto en un centro de
responsabilidad varia en su importe a causa de la cantidad de trabajo efectuado en ese centro.
Se desarrollan formulas de presupuestos flexibles que especifican, para cada renglón de gasto una
suma fija y una tasa variable por unidad de actividad. la tasa variable especifica la relación entre el
gasto y la respectiva producción o actividad productiva.
Clasificación de los gastos:
Gastos Fijos: no varían con la producción, sino que se van acumulando principalmente por el solo
transcurso del tiempo. Permanecen constantes en su importe durante un cierto periodo de tiempo
dado, dentro de una amplitud relevante de actividad. Las características que deben tener en cuenta la
administración:
- Relación con la actividad productiva. Los gastos fijos resultan de la capacidad para producir o
para desarrollar alguna actividad. pueden ser afectados por factores tales como el paso del
tiempo pero no por la producción o el desempeño de la actividad.
- Intervalo relevante de fluctuación: los gastos fijos deben relacionarse con un intervalo o escala
relevante de actividad. normalmente serán diferentes a escalas o volúmenes de actividad
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diferentes. Por lo tanto en la definición y clasificación de los gastos hay que especificar una
amplitud o intervalo relevante de variación de la actividad.
- Costos relacionados con el tiempo: dado que se acumulan principalmente por el paso del
tiempo, el monto de un gasto fio debe relacionarse también con un periodo específico de
tiempo.
- Regulados por la administración: muchos dependen de decisiones de la administración y
pueden variar solo si cambian esas decisiones.
- Fijos en total pero variables por unidad: son constantes en cada periodo en su importe total
pero tiene un efecto variable sobre el costo unitario
Todos los gastos fijos son controlables en curso del periodo de existencia de la compañía. Algunos
están sujetos al control de la administración en el corto plazo (sueldos, desembolsos para publicidad y
para investigación), otros se determinan anualmente por políticas discrecionales de la alta
administración (depreciaciones)
Gastos variables: se incurren como resultado directo de la producción, la actividad productiva o el

trabajo desarrollado. Aumentan o disminuyen directamente con los cambios en la producción. Los
gastos variables son controlables a algún nivel de responsabilidad Características:
- Relacionados proporcionalmente a la actividad

- Intervalo relevante de variación: deben relacionarse con una actividad dentro de un intervalo
relevante de fluctuaciones en las operaciones
- Costos de la actividad: importante seleccionar una medida confiable de la actividad
- Regulados por la administración: la mayoría pueden ser afectados por decisiones
discrecionales de la administración
- Variables en total pero fijos por unidad: son variables cuando se los relaciona con la producción
total, pero fijos desde el punto de vista del costo unitario.
Gastos Semi Variables: aumentan o disminuyen junto con la producción pero no en la misma
proporción. La variabilidad de estos gastos se debe al efecto combinado del transcurso del tiempo, la
actividad o producción y las decisiones discrecionales de la administración.
El Problema critico en el desarrollo de las formulas de presupuestos flexibles para cada area o centro
de responsabilidad en un negocio es la determinación del componente fijo y la tasa variable para cada
cuenta de gasto o costo. Este análisis requiere:
- Definición precisa de los gastos

- Cuidadosa selección de una base de actividad para cada área que mida de manera realista la
producción
- Identificación del intervalo relevante de producción
- Selección de métodos apropiados para analizar los gastos
Formato de los presupuestos flexibles
a) Formato Tabular: se muestran los gastos del presupuesto a diferentes niveles de producción o
actividad, dentro del intervalo relevante de variación. No se indican los componentes fijos y
variables para cada gasto.
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Problema: cuando se necesitan cifras del presupuesto para algún nivel de actividad situado
entre 2 niveles considerados. Se usan 2 enfoques: usar la cifra presupuestal más cercana al
nivel de actividad que se necesita o determinar la cifra requerida mediante interpolación lineal.
b) Formato de fórmulas: permite mostrar una fórmula para cada cuenta de gasto en cada centro
de responsabilidad. La formula proporciona la sumas fijas y la tasa variable. Es más compacto
y en general más útil porque se conocen ambos componentes del gasto.
c) Formato gráfico: las cifras presupuestadas se leen directamente de la gráfica. Puede resultar
útil cuando no se van a utilizar gastos escalonados o no lineales, sobre la base de una relación
lineal recta
Usos de los Presupuestos Flexibles de Gastos
El propósito principal es fortalecer el control de gastos, para ello se pueden identificar 3 usos
específicos:
1) Facilitar la preparación de presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad para

incluirlos en el plan táctico de utilidades
2) Proveer metas de gastos a los gerentes de las aéreas para el periodo cubierto
3) Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para compararlas en los
informes mensuales de desempeño.
Los presupuestos flexibles de gastos, si bien se usan con más frecuencia en centros de
responsabilidad que integran la función producción, pueden aplicarse a todas las funciones.
Son más adecuados en aquellos centros en los que las operaciones tienden a ser repetitivas, hay
muchos gastos diferentes y la producción o actividad puede medirse de manera realista.
El desarrollo de las formulas de presupuestos flexibles tiene lugar en la primera etapa del ciclo de la
planificación, por ejemplo una política realista seria exigir la fecha límite de terminación de los
presupuestos flexibles como “previa a la conclusión del plan de ventas”. Como las formulas no se
relacionan con un nivel específico de la producción, el trabajo analítico para su desarrollo puede
hacerse de manera independiente a las demás fases del ciclo de la planificación táctica.
CAPITULO 11: Planificación y control de desembolsos de Capital
La presupuestación de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratégicos y

tácticos, para la ampliación y la contracción de las inversiones en activos operacionales (fijos)
Desembolso de Capital: es el uso de fondos para adquirir activos operacionales que ayuden a
generar futuros ingresos o reduzcan futuros costos. Comprenden activos fijos como propiedades
inmuebles, planta, equipo, renovaciones mayores y patentes. Constituyen inversiones que exigen el
compromiso de recursos, ahora, para percibir beneficios económicos más elevados en el futuro. Se
convierten en gastos en el futuro.
Un aspecto importante en la planificación es asegurar que la empresa tenga la capacidad de producir,

de adquirir o de poder entregar los bienes y servicios que se necesitan para cumplir con los planes de
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ventas. Y un aspecto importante al controlar los desembolsos reales de fondos es asegurar que sean
congruentes con los planes y que los fondos estén disponibles cuando se incurra en los desembolsos.
Se clasifican en:
1) Proyectos mayores de adiciones de capital: implican futuros compromisos de fondos para

activos operacionales cuyas vidas se extienden a través de un periodo prolongado. Son
proyectos especiales y no recurrentes y se le asigna una denominación particular a cada
proyecto (compra de terrenos, renovaciones mayores, mejoras importantes)
2) Desembolsos menores: pequeños desembolsos de capital, poco costosos, recurrentes y
ordinarios (reemplazos, mantenimiento, compra de herramientas). Normalmente se agrupan en
una sola partida mensual.
Orientación a los proyectos
Los desembolsos mayores de capital normalmente se presupuestan como proyectos diferentes.

Reciben un nombre y se numeran. Estos se analizan, se planifican, se aprueban o rechazan, se
desarrollan y se controlan de manera separada.
Dada la importancia de los desembolsos de capital para las operaciones de la empresa, también es de
gran importancia la información que se usa en el análisis y evaluación de los proyectos alternativos.
Los datos que se emplean deben ser confiables, precisos y pertinentes. Los distintos elementos de los
datos pueden ser:
Externos Internos
Financieros - Tendencias del Mercado - Flujos de salidas de efectivo
- Flujos de entradas de efectivo
No Financieros - Regulación gubernamental - Volúmenes de operaciones
- Adelantos Tecnológicos - Impactos de la productividad
Uno de los elementos más importantes son los flujos de entrada y salida de efectivo
Flujos de salidas de efectivo: comprenden el costo del proyecto en términos de las erogaciones de
efectivo efectuadas durante la vida de un proyecto. Debe estimarse el valor de recuperación del equipo
viejo, pérdidas fiscales incurridas en la disposición del mismo etc. Deben considerarse también el
costo de los fondos necesarios que se tomen en préstamo.
Flujos de entradas de Efectivo: deben planificarse cuidadosamente por periodos de tiempo los
ingresos esperados deducidos ya los gastos de operación que se tendrán que desembolsar. Con
frecuencia las estimaciones son demasiado optimistas o pesimistas.
Dimensiones de tiempo: abarca 3 dimensiones diferentes
1) Una dimensión de tiempo requerida para un proyecto en particular

2) Una dimensión de tiempo de conformidad con el plan estratégico de largo plazo
3) Una dimensión de tiempo de conformidad con el plan táctico de corto plazo
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Por lo general el presupuesto de desembolsos de capital se prolongara más allá del plan de utilidades
de largo alcance por la naturaleza de largo plazo de ciertas adiciones de capital.
Un presupuesto estratégico de desembolsos de capital especifica por separado los proyectos

mayores, muestra las designaciones de los proyectos, las fechas planificadas de inicio, los fondos
comprometidos y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo.
Los proyectos menores, no pueden o no necesitan planificarse en detalle con tanta anticipación por lo
que suelen mostrarse agrupados en una sola partida.
En el presupuesto táctico de corto plazo, se muestran los detalles de los proyectos mayores solo para
un año. Los desembolso menores difícilmente puedan planificarse en detalle, para ellos puede
emplearse una suma no designada como “apropiación” abierta, que se detalla por áreas de
responsabilidad y no por proyectos.
Beneficios de un presupuesto de desembolsos de Capital
1) Permite planificar el monto de los recursos que deben invertirse en adiciones de capital para
satisfacer la demanda de los clientes, cubrir las exigencias de la competencia y asegurar el
crecimiento.
2) Importante para que la administración evite la ociosidad de la capacidad operacional, a
capacidad excedente y las inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento insuficiente
sobre los fondos invertidos. Exige sanas decisiones.
3) Enfoca la atención sobre los flujos de efectivo
4) Intensifica la coordinación entre los centros de responsabilidad.
Responsabilidad en el desarrollo de los presupuestos de desembolsos de capital
La responsabilidad primaria la tiene el ejecutivo de más alta jerarquía trabajando junto con los demás
miembros de la administración. Pero la responsabilidad principal en los proyectos y otros presupuestos
debe incluir a los gerentes divisionales y de departamentos.
Deben establecer los procedimientos para desembolsos mayores que aseguren un apropiado análisis
y evaluación y que exijan que las propuestas se presenten por escrito incluyendo: descripción de la
misma, razones en que se funda, fuentes de datos pertinentes, ventajas y desventajas, fechas
recomendadas de inicio y terminación.
Las solicitudes para la inclusión en el presupuesto de desembolsos menores deben provenir de los
gerentes de as áreas que son quienes tienen la responsabilidad de estimar las necesidades de su
operación n particular y de su control.
La coordinación del desarrollo de los presupuestos puede estar a cargo de un ejecutivo de finanzas.
El proceso del presupuesto de desembolsos de capital
La administración no debe llevar a cabo ningún proyecto a menos que: sea necesario para la
continuidad de las operaciones o sea probable que genere un rendimiento al menos igual al objetivo a
largo plazo relativo al rendimiento de la inversión.
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Fases del proceso
1) Identificar y generar proyectos de adiciones de capital y otras necesidades (actividad continua)

2) Desarrollar y afinar propuestas: recabar datos pertinentes de las propuestas y de alternativas
relacionadas
3) Analizar y evaluar todas las adiciones de capital, propuestas y alternativas
4) Tomar decisiones sobre desembolsos de capital en las que se acepten las mejores alternativas,
así como sobre la asignación de designaciones de proyectos a las alternativas dadas.
5) Desarrollar el presupuesto:
a) Plan estratégico: reformular y ampliar el plan de largo plazo añadiendo un año más en el
futuro y eliminando el año pasado
b) Plan táctico: desarrollar un presupuesto anual detallado por áreas y por tiempo
6) Establecer el control de los desembolsos de capital durante el ejercicio presupuestal,
empleando informes periódicos y especiales de desempeño por áreas.
7) Practicar auditorias pos terminación y evaluaciones de seguimiento de los resultados reales de
los desembolsos de capital en periodos subsecuentes a la terminación.
Decisiones de desembolsos de capital y Evaluación de proyectos y propuestas
Las decisiones respecto a la elección entre las distintas alternativas de desembolsos de capital deben
enfocarse sobre dos problemas esenciales:
- Decisiones de inversión: seleccionar las mejores alternativas en base a su valor económico

para la empresa
- Decisiones de financiamiento: determinar los montos y las fuentes de los fondos necesarios
para las alternativas seleccionadas.
Las decisiones sobre las alternativas deben basarse en una evaluación objetiva del valor de la
inversión de cada alternativa (utilidad/inversión).
Las empresas miden el valor de la inversión empleando dos métodos básicos:
1) Métodos de Flujos de Efectivo descontados (VAN, TIR)

2) Métodos de estimaciones aproximadas o practicas (Periodo de recupero, tasa contable de
rendimiento)
Sin embargo también pueden surgir otras situaciones que impacten en las decisiones:
a) Urgencia: puede impedir que se realice un análisis demasiado profundo, una búsqueda apropiada
de proveedores, etc.
b) Reparaciones y Servicio: un factor determinante puede ser la disponibilidad de repuestos y de los
técnicos capacitados en el mantenimiento y servicio.
c) El crédito: algunos proveedores conceden créditos mucho más ventajosos que los bancos
d) Circunstancias no económicas: proveedores locales, consideraciones de índole política y social,
etc.
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1) Métodos del Flujo de efectivo descontados: reconocen explícitamente los efectos del valor del
dinero en el tiempo. El concepto básico es que el costo de la inversión es una salida de efectivo al
valor actual u los distintos flujos de entradas de efectivo son valores futuros que deben descontarse
para poder ser comparados con el desembolso inicial.
Se usan flujos de efectivo netos. el flujo correspondiente a la inversión inicial incluye el costo incurrido
en efectivo mas cualquier otro pago directo en efectivo (fletes) y menos cualquier deducción de
efectivo(descuento por pronto pago). Los flujos de entradas de efectivo producidos por un activo
depreciable deben excluir aquellos gastos que no se incurran en efectivo (depreciación). Si debe
incluirse el efecto fiscal por la depreciación.
Los flujos de entradas para un proyecto por lo general provienen de ingresos y/o ahorro de costos,
estos últimos son equivalentes a los ingresos al aumentar las utilidades.
Flujos de entradas Flujos de Salidas

Ingresos generados por el proyecto Inversión inicial
Ahorros de costos derivados del proyecto Reparaciones y mantenimiento
Reducciones en activos circulantes Costos de operación del proyecto
Aumentos en pasivos circulantes Aumentos en activos circulantes
Valor de recupero de activos al final de su vida útil Reducciones en pasivos circulantes
Método del Valor Actual Neto: compara el valor actual de los flujos netos de entradas de efectivo con
el valor actual del costo inicial erogado en efectivo. La diferencia entre estos dos importes es el VAN.
Los flujos se descuentan utilizando una tasa mínima requerida de rendimiento. El proyecto que ofrezca
un mayor VAN será el que mayor valor genere ara la empresa.
La tasa utilizada es establecida por la dirección, por lo tanto no calcula la tasa verdadera de
rendimiento para un proyecto.
Método de la Tasa Interna de Retorno: la Tir es la tasa que descuenta los flojos de fondos netos de
entradas de efectivo de modo que su valor actual sea igual a la inversión inicial. Este método también
tiene en cuenta el valor tiempo del dinero.
2) Métodos de estimaciones aproximadas o prácticas:
Método del período de Recupero: (Inversión neta en efectivo / Flujo anual neto de entradas de efectivo
o de ahorros netos) se calcula le periodo de recuperación, es decir el número de años que se
requieren para recuperar una inversión de efectivo a través de los flujos anuales netos positivos que
genera la inversión. Es fácil de calcular y requiere pocos datos y enfatiza alternativas que ofrecen un
rendimiento de efectivo más rápido por lo que puede ser beneficioso en situaciones donde el dinero y
el crédito sean difíciles de obtener y la liquidez tiene mayor importancia. Sin embargo tiene varias
desventajas, no tienen cuenta el valor tiempo del dinero, no mide la rentabilidad y no funciona cuando
las inversiones que se comparan tienen diferentes vidas útiles.
Método del rendimiento promedio sobre la inversión total: (Flujo neto anual promedio de las entradas/
Flujo de salida de la inversión) es sencillo de calcular y se basa exclusivamente en flujos de efectivo
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pero no tiene en cuenta el valor tiempo del dinero y utiliza flujos netos promedio de entradas de
efectivo tanto para flujos iguales como para flujos irregulares.
Papel del juicio directivo: pueden existir factores relativos a las alternativas que no sean
cuantificables y que también hay que tener en cuenta, por eso no hay que subestimar el papel del
juicio del directivo en la evaluación (Efecto de una propuesta sobre la moral de los empleados, o sobre
la calidad del producto final)
Control de los desembolsos de Capital
Control de desembolsos mayores: es esencial un sistema de control que informe a la administración

ejecutiva sobre el avance, costo y estado de las adiciones de capital en el curso del ejercicio.
Elementos de control:
1) Autorización para el arranque de un proyecto, incluyendo la asignación de fondos, aun

cuando el proyecto sea incluido en el plan anual de utilidades. La responsabilidad por la
autorización final es de la alta administración.
2) Acumulación de datos sobre costos, avances y desembolsos acumulados a la fecha, sobre
cada proyecto en proceso. Ni bien se inicia un proyecto deben establecerse registros de
costos por proyecto y por centros de responsabilidad donde se acumulen los costos y se
realicen anotaciones de información complementaria sobre el avance.
3) Informe del estado de los desembolsos de capital: elaborado periódicamente mostrando
para cada proyecto:
- Costos: monto presupuestado, desembolsos efectuados, compromisos pendientes, suma aun
no desembolsada según presupuesto, costo estimado para la terminación del proyecto, sobre o
sub desembolso.
- Informe de avance: fecha de inicio, fecha programada para terminación, días estimados para
finalizar, fecha estimada de finalización, porcentaje completado a la fecha.
- Comentarios para la administración superior: calidad del trabajo, circunstancias imprevistas.
4) El elemento final de control es que la administración tome la decisión para corregir las
deficiencias y asegurar la eficaz y adecuada aplicación de acciones correctivas.
Control de desembolsos Menores de capital: estos normalmente se agrupan en una

asignación general para cada centro de responsabilidad. Los gerentes de cada centro
deben tener la facultad para autorizar los desembolsos específicos del centro a medida que
se vayan requiriendo. Para esto pueden haber establecidos ciertos lineamientos por
ejemple: desembolsos hasta $1.000 requieren aprobación del gerente del centro, de $1.001
a $5.000 del gerente de planta, etc.
Los desembolsos reales se acumulan por centro para compararlos luego en el informe
periódico que muestre las desviaciones.
Auditorías Pos terminación: es el elemento final de control para desembolsos mayores. Tiene el
propósito de evaluar el grado en el que el proyecto originalmente aprobado se mantuvo en armonía
con su terminación final. Suministra información a la administración sobre que tan realista fue la
planificación y las causas de cualquier deficiencia que se vaya detectando y así mejorar la
planificación, las decisiones y los desembolsos en el futuro.
37
CAPITULO 12: Planificación y control de Flujos de Efectivo
La presupuestación del efectivo es una forma eficaz de planificar y controlar las salidas, evaluar las
necesidades del mismo y de hacer un uso provechoso de su excedente.
Objetivo básico: planificar la posición de liquidez de la empresa como un elemento para determinar las
futuras necesidades de obtención de fondos y las oportunidades de inversión.
Presupuesto de Efectivo: muestra los flujos de entradas y salidas de efectivo, así como la posición
final, por sub períodos por un lapso específico. La preparación de este presupuesto debe ser
responsabilidad del tesorero de la empresa, quien debe trabajar en conjunto con los demás gerentes
cuyas decisiones pueden afectar los flujos de efectivo de manera directa, ya que el presupuesto de
caja se basa casi exclusivamente en los demás presupuestos.
Este presupuesto se prepara hacia el final del ciclo de planificación, junto con el estado de resultados y
el balance general planificados.
Consta de 2 partes: ingresos de efectivo y desembolsos de efectivo planificados.
Cuando se planifican los flujos de entradas y salidas de efectivo, se determinan las posiciones inicial y
final de caja para el período presupuestal. La planificación nos va a indicar:
a) A necesidad de financiar probables déficit de caja

b) La necesidad de planificar la inversión del efectivo excedente para colocarlo en un uso
rentable.
Si bien el presupuesto de caja se relaciona directamente con otros planes (ventas, gastos,
desembolsos de capital, etc.) la planificación y control de las demás actividades no resuelve de
manera automática la posición de caja
Distinción fundamental entre el presupuesto de efectivo y los demás presupuestos: el presupuesto de

caja se enfoca exclusivamente sobre los importes y los tiempos de las entradas y salidas del efectivo
(base de efectivo, percibido), mientras que los demás centran su atención en los tiempos de todas las
transacciones (base contable de acumulación, devengado).
Principales propósitos del presupuesto de efectivo:
1) Determinar la probable posición de caja al final de cada periodo como resultado de las
operaciones que se planificaron
2) Identificar los excedentes o déficits de efectivo por períodos
3) Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo ocioso para
inversión
4) Coordinar el efectivo con: el total del capital de trabajo, los ingresos por ventas, los gastos, las
inversiones y los pasivos.
5) Establecer una base sólida para el control continuo de la posición de caja
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Horizontes de tiempo en la planificación y control del efectivo: la planificación y control del

efectivo dada su importancia, debe cubrir 3 horizontes de tiempo:
- Largo Plazo: debe ser congruente con las dimensiones de tiempo del plan estratégico de
utilidades de largo plazo y con los proyectos de desembolsos de capital. La planificación de los
flujos de efectivo a largo plazo es importante para tomar sanas decisiones financieras y para
lograr un uso óptimo del efectivo y del crédito a largo plazo. Se enfoca en los flujos mas
relevantes.
- Corto Plazo: el horizonte de corto plazo del efectivo debe ser congruente con el plan táctico de
utilidades de corto plazo y exige planes detallados para los flujos de entradas y salidas que se
relacionan de manera directa con el plan anual de utilidades.
- Inmediato: el horizonte inmediato se utiliza para estimar, controlar y administrar los flujos de
efectivo sobre una base diaria continua, con el objetivo de que no se generen déficits ni
excedentes. Esto minimiza el costo de intereses mediante el aprovechamiento de todos los
descuentos por pronto pago sobre las cuentas por pagar y el cumplimiento de las fechas de
vencimiento de los desembolsos de efectivo. Asimismo minimiza el costo de oportunidad de
excedentes de efectivo al permitir oportunas inversiones a medida que se van generando.
Métodos para desarrollar un presupuesto de Caja
1) Método de ingresos y desembolsos de Efectivo (Método Directo): se basa en un análisis

detallado de los aumentos y disminuciones en la cuenta presupuestada de caja, que reflejaría
todas las entradas y salidas de efectivo resultantes de los demás presupuestos como el de
ventas, gastos y desembolsos de capital.
Es bastante simple de elaborar y suele usarse con frecuencia para la planificación del efectivo
a corto plazo, como parte del plan anual de utilidades que es más detallado. En cambio no es
adecuado para el plan de utilidades a largo plazo que es general.
Para realizar el presupuesto, se analizan los presupuestos fundamentales que implican
entradas y salidas de efectivo y se traducen de una base contable de acumulación a una base
de efectivo.
2) Método de la contabilidad financiera (Método Indirecto): se parte de la utilidad neta

planificada que surge del estado de resultados proyectado. A esta utilidad se le realizan una
serie de ajustes para traducirla de una base contable de acumulación a una base de efectivo.
Después se identifican las demás fuentes y necesidades de efectivo. Este método exige y
brinda menor grado de detalle sobre los flujos de efectivo. Es útil pata hacer proyecciones de
largo alcance para el efectivo.
Método Directo:
Flujos de entrada: se derivan de transacciones planificadas como las ventas de contado, los cobros de
cuentas y documentos a cobrar, cobros de intereses por inversiones, ventas de activos de capital, y
demás fuentes de ingresos. En general, si estas partidas han sido incluidas en el plan de utilidades,
planificar los flujos de entradas de efectivo sería relativamente simple.
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Se podría encontrar una complicación en el caso de las ventas a crédito por el lapso que transcurre
entre la venta y la realización del efectivo. El enfoque fundamental para este problema se basa en la
experiencia pasada de la cobranza (periodo promedio entre la venta y el correspondiente cobro). Para
esto, el gerente responsable del crédito y cobranzas, en forma regular debería determinar la eficiencia
de los cobros. Asimismo los ingresos por los cobros deberán ajustarse por el probable efecto de las
cuentas incobrables.
Con esta información debería poder calcularse lo flujos de entrada planificados por sub periodos.
Flujos de Salidas: (planificación de los pagos de efectivo) Pago de materiales, mano de obra, gastos,
adiciones de capital, retiro de la duda, pago de dividendos a los accionistas. Los presupuestos de
estos conceptos, que a este punto ya han sido confeccionados, serán la base para calcular los flujos
de salidas planificados.
El método directo implica la eliminación de partidas que no impliquen salidas de efectivo como la
depreciación y la inclusión de aquellas que no se pagaran en el periodo presupuestado.
La experiencia y la política de la compañía en materia de descuentos sobre compras deben ser

tomadas en cuenta para estimar el lapso que transcurre entre la creación de las cuentas por pagar y el
momento en que se realizan los pagos para cancelar dichos pasivos.
Deben considerarse la acumulación de gastos y los gastos pagados por adelantado al determinar los
tiempos de las salidas del efectivo. Asimismo pueden estimarse los pagos de intereses sobre las
deudas, impuestos.
La secuencia de cálculos hay que considerarla de manera particular en cada caso. Por ejemplo para el
pago de dividendos la política puede ser distribuir una cantidad fija, lo cual facilitaría la planificación de
las salidas por dichos conceptos, pero en otros casos la política de dividendos puede depender de la
disponibilidad de efectivo.
Determinación de las necesidades de financiación temporal: una vez planificados, deben

compararse los flujos de entradas y salidas de efectivo para evaluar la posición de caja a lo largo del
periodo y en los sub períodos. Para esto se tuvo que haber estimado el saldo estimado inicial de caja.
Las necesidades de financiamiento, los intereses y su efecto en la posición de caja debe incluirse en el
presupuesto.
El formato del presupuesto de caja debe adaptarse a las circunstancias de cada caso.
Método Indirecto: desarrolla flujos de efectivo partiendo de la utilidad neta, la cual se ajusta por las
partidas que no implican movimientos de efectivo y que afectan a la utilidad neta sobre la base
contable de acumulación. Es decir, la utilidad neta es convertida de una base contable de acumulación
a una base de efectivo (al flujo de efectivo generado por las operaciones). Los demás flujos de
entradas y salidas se estiman para los renglones no operacionales tales como las ventas de activos
fijos, las adiciones de capital y el pago de la deuda, estas estimaciones se calculan de manera similar
al método directo.
Saldo Inicial de Caja 40
40
Orígenes del Efectivo

Utilidad Neta 250
Más: Depreciación 100
Disminuciones en inventario 12
Menos: Aumentos de gastos pagados por Adelantado -5
Aumento de cuentas y documentos por cobrar -7
Utilidad Neta convertida a base de efectivo 350
Financiamiento 100
Flujo total de entradas de efectivo 450
Efectivo Total Disponible 490
Necesidades de efectivo
Dividendos 40
Disminución en el Pasivo de Largo plazo 30
Aumento Neto en Activos Fijos 300
Necesidades Totales de Efectivo 370
Saldo Final de Caja 120
Control de la posición de Efectivo
El tesorero es el responsable del control de la posición de caja. Las diferencias entre los ingresos y
egresos presupuestados y los reales pueden deberse a:
a) Variables cambiantes que afectan el efectivo como las tasas de impuestos

b) Sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones
c) Falta de control sobre el efectivo.
Dadas las consecuencias potenciales, es necesario contar con un eficaz sistema de control del
efectivo. La administración puede tomar decisiones e incluso modificar políticas para mejorar la
posición de efectivo, por ejemplo, ante una situación inesperada que provoca una escasez de
efectivo, la administración puede llevar a cabo ciertas acciones para evitar o minimizar la situación:
incrementando los esfuerzos para cobrar las cuentas, reduciendo los gastos en efectivo, aplazando
desembolsos de capital, retardando e pago de determinados pasivos, reduciendo los inventarios,
modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo.
El impacto favorable de todas esas decisiones dependerá de que se tomen de manera oportuna.
Cuanto más pronto se tomen mayor probabilidad habrá de proteger la posición de caja, por eso es
necesario que la administración este plenamente informada con la mayor anticipación posible de la
probable posición de caja.
El control constante de la posición de efectivo normalmente implica dos procedimientos

fundamentales:
1) Evaluación continua tanto de la actual como de la probable posición de caja, lo cual exige hacer
una evaluación e informes periódicos de la posición real de la caja a la fecha (normalmente
mes a mes). El informe se combina con una reproyección de los futuros probables flujos de
efectivo para el resto del periodo, tomando en cuenta los efectos de acontecimientos
inesperados sobre las cifras presupuestadas así como las futuras perspectivas.
41
Este método dinámico proporciona a la administración una evaluación de presupuesto continuo de

la posición de caja y permite tomar decisiones de manera oportuna para lograr el máximo efecto en
la posición de efectivo.
2) Realizar una evaluación diaria de la posición corriente de caja para minimizar los costos por
intereses y asegurar un efectivo suficiente. Este método es útil en empresas con demandas
fluctuantes de efectivo y sucursales muy dispersas, a través de las cuales fluyen grandes
cantidades de efectivo.
Muchas empresas controlan el efectivo combinando ambos procedimientos. Entonces, las 3

actividades primordiales de la planificación y control de los flujos de efectivo son: la planificación de
los flujos tanto en el largo como en el corto plazo, la reproyección de los mismos y la evaluación
diaria de la posición de caja.
Técnicas para mejorar el Flujo de Efectivo: Mejorar el flujo de efectivo significa aumentar el
monto del efectivo disponible sobre una base cotidiana. La administración debe atender a :
- Procesos de los cobros de efectivo – Acelerar las cobranzas

- Procesos de los pagos de efectivo – Retrasar los desembolsos
- Políticas de inversión – Inmediata inversión de saldos ociosos a fin de maximizar las ganancias
de intereses.
Estas actividades, llamadas administración del efectivo, fortalecerán la posición de liquidez de la

compañía, es decir, la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las demandas
cotidianas de efectivo de una empresa.
Formas para mejorar la eficiencia en los procesos de Cobro
- Revisar el lapso que transcurre entre la venta a crédito y la entrega de la factura

- Si se conceden descuentos por pronto pago a los clientes, revisar su efecto sobre la cobranza
prematura y ver además, si el descuento es demasiado bajo o alto. En caso de que no se den
descuentos, se cobran cargos por pagos atrasados? Cuanto efectivo deja de percibirse por no
penalizar estos retrasos?
- Revisar proceso de otorgamiento de crédito para ver si están siendo eliminados los riesgos de
las cuentas incobrables. Revisar si se identifican oportunamente las cuentas morosas y se
emprenden acciones oportunamente.
- Considerar como reducir el tiempo entre la recepción de cheques y el cobro del efectivo. Este
lapso de tiempo resulta costoso, se retrasa la entrada del efectivo y se pierden intereses.
Formas para mejorar la eficiencia del trámite de los pagos de efectivo
- Hacer todos los pagos el ultimo día, sin que se incurra en penalizaciones
- Hacer la mayor cantidad de pagos posibles mediante cheques de preferencia día viernes, para
maximizar el tiempo hasta el cobro de los mismos, a favor de la compañía.
- Aprovechar descuentos por pronto pago
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- Establecer políticas y procedimientos de pagos que minimice la posibilidad de pagos

fraudulentos efectuados por empleados de la compañía.
Finalmente toda empresa debe desarrollar una política específica para las inversiones de efectivo que
se encuentre temporalmente ocioso: tipo y mezcla de valores aceptables, informes mensuales y
vigilancia de la cartera, salvaguarda y disposición de inversiones temporales.
Terminación del plan de utilidades:
El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados planificado, el balance
general planificado y el estado de flujos de efectivo planificado. Estos tres estados resumen e integran
los planes detallados que desarrolla la administración para el periodo que cubre la planificación.
Finalmente se reúnen las partes en un plan integral de utilidades, lo cual es responsabilidad del
director de presupuestos.
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Welsch Cap 1 - 3

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PRESUPUESTOS – PCU – Welsch

CAPITULO 1: El Proceso Administrativo

Funciones del Proceso administrativo:

1. Establecer Objetivos y metas empresariales

Organizar: (Desarrollar la estructura organizacional) depende de los planes y consiste en:

a) Subdivisión de una empresa en unidades de trabajo manejables

Control: proceso continuo de medir y evaluar el desempeño de cada componente organizacional y

1) Preliminar: (a través de la alimentación adelantada) se ejerce previamente a la acción para

Fases de un proceso de control

1- Comparar desempeño con las metas y normas planificadas

Retroalimentación: Mide resultados reales y dispara la acción correctiva prevista.

CAPITULO 2: Los Fundamentos de la Planificación y Control de Utilidades

Planificación y control integral de utilidades: proceso cuyo fin es ayudar a la administración a

1) Desarrollo de la aplicación de objetivos generales de la empresa

Conceptos Fundamentales de la PCU: actividades o funciones subyacentes que deben llevarse a

- Un proceso administrativo (Planificar – Organizar – Dotar el personal – Dirigir - Controlar)

Planificación por la Administración Empleando la PCU

El propósito fundamental de la planificación es generar un proceso de alimentación adelantada para

Según Ackoff, en la etapa inicial de la planificación, la administración debe realizar 3 proyecciones:

El nivel fundamental de planificación es el desarrollo de los objetivos generales de la empresa,

El nivel más detallado de planificación se da cuando la administración operacionaliza los objetivos,

** Lo estratégico, aunque con menos detalle, siempre es cuantificado.

Dimensiones de Tiempo en la Planificación

Horizonte de Planificación: Período de tiempo para el cual la administración debe planificar. La

Hay dos aspectos relacionados con las dimensiones de tiempo:

- Planificación de proyectos: la dirección debe planear diferentes proyectos específicos que

Calendario o ciclo de Planificación: la administración debe establecer un calendario preciso para

Para evitar superposiciones se usa el gráfico de Gantt.

Control Administrativo empleando la PCU

Informes de Desempeño: Se centra la atención en los informes de desempeño y su evaluación para

Contabilidad por áreas de responsabilidad: En la planificación se usan datos históricos y el control

Costeo de las Actividades: Descomponer el proceso de la producción en una serie de actividades y

Adaptación de la estructura: la planificación y control de utilidades debe apoyarse en una buena

La Coordinación Empleando la PCU: sincronización de los actos individuales con el resultado de

Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente

- Nerviosismo ante el incumplimiento

Holguras del presupuesto: la participación en el desarrollo de un plan de utilidades puede generar

La holgura presupuestal es el resultado de un fenómeno circular. Los presupuestos se acolchonan

Solución: educación presupuestaria continua dirigida a desarrollar actitudes positivas hacia la

Pasos para establecer una base sólida para la PCU

1) Compromiso por parte de la administración general con el concepto fundamental de la PCU

2) Identificar y evaluar características de la empresa y del medio ambiente

Argumentos a favor y en contra

- Dificultad para estimar ingresos y gastos

- Obliga a considerar oportunamente políticas básicas

CAPITULO 3: El proceso de Planificación y control de utilidades

Esquema de las partes de un programa característico de PCU

1) Plan estratégico de Utilidades de Largo alcance:

Tiempos el proceso de planificación

Diferencia Planificacion estratégica Vs. Pronósticos

Pronósticos: actividad que normalmente se encomienda a especialistas del “staff” técnicamente

Planificación: actividad esencialmente gerencial que implica decisiones especificas en cuanto a

CAPITULO 5: Planificación y control de entradas ventas y servicios

• Premisas de Planificación: se comunica el plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la

Planificación Integral de Ventas

- Reducir incertidumbre sobre futuros ingresos

Plan Estratégico de Ventas: se desarrollan normalmente como cifras anuales. Se emplean

El grado de detalle dependerá de:

Partes de la Planificación integral de Ventas

PARTES PLAN ESTRATEGICO PLAN TACTICO

Plan de comercialización Cifras anuales, Principales Detallado por producto y por

Desarrollo de un plan Integral de Ventas

1) Desarrollar las directrices de la administración para la planificación de las ventas: comunicarlas