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EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS
A Paul*, el CEO de Maxreed, una empresa editorial global, le costaba dormir. La industria editorial
cambia incluso a mayor velocidad que la mayoría de las otras industrias sumidas en el cambio, pero a
Paul no le desvelaba su estrategia. Tenía un sólido plan que aprovechaba las nuevas tecnologías; su junta
directiva remaba en la misma dirección. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura de la
empresa: habían creado nuevos departamentos, roles y rediseñado algunos procesos para apoyar su
estrategia.
Paul estaba preocupado por lo que exactamente debería preocuparle. Por muy difícil que sea elaborar una
estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente siga esa estrategia. Y una estrategia
mal ejecutada, sin importar lo ingeniosa que sea, es una estrategia inútil. En otras palabras, el mayor reto
estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica.
A esto…
El dilema es cómo pasar del primer dibujo al segundo. La mayoría de las compañías confían en planes de
comunicación para llevar a cabo ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación estratégica, incluso si se
realiza a diario, no es lo mismo que (y no basta para) impulsar la ejecución estratégica.
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esto se añade la necesidad de que todos actúen de manera coordinada entre sí, el reto se vuelve aún más
grande.
La razón por la que la ejecución estratégica suele pasarse por alto incluso entre los consultores más
avispados es que más que un reto estratégico, es un reto del comportamiento humano. Para conseguir
resultados excelentes, las personas necesitan estar coordinadas y centradas con una precisión milimétrica en
las acciones de mayor impacto y susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.
No obstante, incluso en las organizaciones mejor dirigidas y estables, las personas no están alineadas, su
atención dispersa y en busca de objetivos contradictorios.
Esto no resulta crítico solo para las empresas en un entorno de incertidumbre, como la de Paul. También
sirve para las start-ups de crecimiento rápido; a las empresas en situación de crisis; a las que tienen un
nuevo equipo directivo, etc. En cualquier momento en el que sea crucial centrarse en la estrategia –y,
¿cuándo no lo es?–, la pregunta más importante es: ¿Cómo podemos coordinar y alinear los esfuerzos de
todas las personas y ayudarles a realizar el trabajo más importante de la organización?
Esa es la pregunta que animó a Paul a contactar conmigo. A continuación detallo la solución que
implementamos en Maxreed. Lo llamamos el Proceso de la Gran Flecha, y representa la mejor versión de mi
pensamiento tras 25 años de experimentar con este mismo reto.
Una vez definida la Gran Flecha, la pusimos a prueba con una serie de preguntas. Si contesta "sí" a cada
una de estas preguntas, es probable que su Gran Flecha sea la correcta:
Además de aclarar los resultados que perseguimos, estas preguntas también nos permiten discernir los
comportamientos o acciones más importantes para alcanzar nuestro objetivo. En el caso de Maxreed, ese
comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Para llegar a esa conclusión, bastó con
unas pocas preguntas: ¿Qué comportamientos existen actualmente en la organización que dificulten impulsar
la Gran Flecha y reducen su posibilidad de éxito? Entonces planteamos el comportamiento contrario y ese se
convirtió en nuestro impulsor de la Gran Flecha.
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quién podría ser una persona apropiada, pregúntese lo siguiente: ¿Quién tiene la mayor capacidad de actuar
sobre el comportamiento de nuestra Gran Flecha? Esas son las personas que debe escoger.
Uno de los aspectos que hace que este proceso sea tan exitoso es su sencillez. Por eso nos decidimos
por una fortaleza fundamental y un punto de inflexión. La ejecución de una estrategia debe realizarse con
precisión milimétrica, como si fuera un láser. Uno de los mayores obstáculos para llevar a cabo nuestro
trabajo más importante es intentar lograr ese impulso adicional en todo nuestro trabajo, sin priorizar. La
sencillez requiere elegir. ¿Qué tendrá el mayor impacto? Hagamos que ocurra esa única cosa.
Uno de los retos más destacados que descubrimos fue la falta de colaboración interdisciplinar. Con esa
información, Paul pudo abordar el problema de forma directa al juntar a las personas clave en una habitación
para hablar abiertamente sobre el problema. Finalmente, inició un nuevo proceso interdisciplinar de Gran
Flecha que incluía a los líderes de los grupos que no colaboraban. Identificar lo que necesitaban para triunfar
juntos derribó las barreras entre las distintas funciones.
Mejorar el rendimiento
Mientras Paul eliminaba obstáculos organizativos, los asesores o tutores seguían intentando ayudar a las
personas más indispensables de Maxreed a abordar las barreras y retos específicos a los que se enfrentaban:
cómo comunicar las prioridades, trabajar con alguien reacio a ello, influir a una persona sobre la que no se
tiene autoridad, decir que no a distracciones, etc. El coaching o tutorización priorizaba ayudar a las personas
a construir relaciones dentro de sus equipos y más allá de cada nicho. La iniciativa estaba apoyada por la
directriz de la Gran Flecha: colaborar con confianza y transparencia de modo que individuos y objetivos
estuvieran alineados en la misma dirección para impulsar el crecimiento y el éxito continuo.
A medida que el proceso de la Gran Flecha avanzaba, enviamos también una encuesta tanto a las personas
que asistían a las sesiones de coaching como a las que no participaban directamente en el programa. El
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objetivo era evaluar los progresos conseguidos por los contribuidores clave. En comparación con antes
de la tutorización, ¿eran más o menos eficaces a la hora de realizar sus aportaciones claves, de lograr los
resultados de la Gran Flecha y fomentar los puntos de inflexión? Recibimos 98 respuestas a la encuesta.
Aportación clave: El 90% afirmó estar siendo más eficaz o mucho más eficaz.
La Gran Flecha: El 88% contestó más eficaz o mucho más eficaz.
Un punto de inflexión capaz de cambiar las reglas del juego: El 84% contestó más eficaz o mucho
más eficaz.
En otras palabras, los colaboradores clave estaban logrando muchísimo respaldo y fuerza para empujar el
trabajo más importante de la organización, su estrategia clave. Estos datos fueron confirmados por las
propias impresiones de Paul sobre los progresos obtenidos en cuanto a los resultados de la Gran Flecha, una
estrategia y una hoja de ruta para productos que todo el equipo directivo apoyara.
Pero más importante es que toda la organización se estaba percatando del cambio. Así es como se inicia un
movimiento.
Paul sigue trabajando duro para mantener el impulso del cambio estratégico. De eso se trata: la ejecución
estratégica no se limita a un momento concreto en el tiempo; son miles de momentos en el tiempo. Pero
ahora, al menos, están ocurriendo.
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*Los nombres y algunos detalles han sido cambiados para proteger la privacidad de las personas y las empresas
involucradas.
Peter Bregman es CEO de Bregman Partners, una compañía que fortalece el liderazgo de personas y
organizaciones mediante programas (entre los que se incluye el Liderazgo Intensivo Bregman), 'coaching' y
como consultor para CEO y sus equipos de liderazco. Es autor del éxito de ventas '18 Minutos', pero su libro
más reciente es 'Cuatro Segundos' (febrero 2015).