UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)

 

ESCUELA DE POSGRADO
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE POSGRADO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 

VIVIR EN LOS TIEMPOS FUTUROS

 

DOCENTE:
ING. FERNANDO NORIEGA
 

INTEGRANTES:
i. CHATE HUERTO, KATIA MELANIE
ii. RIOS RIVERA, EDGAR RAUL

 
VIVIR EN LOS
TIEMPOS DEL
FUTURO
COMO LA PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS CAMBIO LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
VIVIR EN LOS TIEMPOS FUTUROS

• 1965: La Royal Dutch Shell puso en marcha la llamada Maquinaria de Planificación

Unificada(UPM) para aplicar disciplina a la planificación del flujo de efectivo de la empresa.
• 1965: Newland realizó “Estudios a largo Plazo” utilizando la planificación de escenarios para
interactuar con un futuro incierto.
• 1967: Newland entrego un informe de estudio del “Año 2000”, desarrollando perspectivas a
largo plazo en forma de futuro alternativos.
• 1971: Davidson, Newland, Alkema y Wack desarrollaron los primeros escenarios sobre el
precio del petróleo.
VIVIR EN LOS TIEMPOS FUTUROS

• Planificación de Escenarios: Comó los escenarios se integran el los proceso

organizacionales: elaboración de estrategias, innovación, gestión de riesgos, asuntos
públicos, desarrollo de liderazgo y vínculos entre ellos.
• Esta practica ha progresado durante el tiempo.
• El método de Shell: los escenarios deben ser plausibles.
• 1998: Informe de sostenibilidad de Shell
ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ENTRE LO
RELEVANTE Y LO DESAFIANTE.
• La practica de Shell comenzó cuestionando la versión oficial del futuro.
• Desarrollos: Programa de sostenibilidad, verdades incomodas, poder de la OPEP sobre los precios del
petróleo.
• Los escenarios de Shell tenían que ser mas perturbadores , desafiantes y relevantes para los ejecutivos.
• Los escenarios de 1971 y 1972 sobre los mercados de petróleo se pudieron abordar por el trabajo
realizado.
• En los años 80, se ignoró los escenarios plausibles y desafiantes del crecimiento económico mundial y
el cambio de poder.
 ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ENTRE LO
RELEVANTE Y LO DESAFIANTE.
• 1988, Heijden decidido incorporar entrevistas a los lideres de Shell “escucha profunda” y así
tomar en cuenta las preocupaciones de los lideres y sus esperanzas para el futuro, incertidumbre de
la empresa, negocio y entorno.
• Para conservar su relevancia los escenarios tuvieron que cambiar: Escenarios globales a escenarios
mas cortados y fragmentados a media.
• Desde entonces el negocio de la energía mundial ha transformado a Shell:
Dejo de ser una empresa con doble nacionalidad a una multinacional.
Dejo de ser un actor estratégico a compañía energética.
HISTORIAS MEMORABLES PERO DESCARTABLES

• Manipular a la gente para que tenga una mente abierta

• Las corporación, seres humanos actúan según una realidad acordada (Historia)
• Las historias pueden basarse en hechos pero una historia del futuro es solo una historia.
• Los escenarios rompen este habito abarcando algo diferente al presente.
• La narración es la clave de un escenario: Intensa, memorable, carismática, gráficos
evocadores, frases memorables, imágenes, y tablas ilustrativas.
HISTORIAS MEMORABLES PERO DESCARTABLES

• En los primeros años: series de seis o siete escenarios.

• Años 70: tres escenarios.
• 1989: dos escenarios se convirtió en la norma.
• Los escenarios tienen una vida útil limitada
• Durante la década pasada, Shell ahora actualiza, descarta o desarrolla nuevos escenarios
en función a sus necesidades y así dar soporte a la conversación estratégica.
AÑADIR NUMEROS A LA NARRACION

• Los escenarios de Shell no se han desarrollado a partir de un modelo mecanista sino se

han asociado a la cuantificación para mejorar la coherencia interna.
• La cuantificación es esencial para los escenarios.
LOS ESCENARIOS ABREN PUERTAS

• Los escenarios son valiosos en los compromisos externos

• Han creado valor a través de nuevos desarrollos de negocios, empresas conjuntas y
nuevas entradas en los mercados.
• Shell ha desarrollado escenarios concretos para compañías petroleras permitiendo un
intercambio de perspectivas.
• Los miembros de equipos también han compartido sus conocimientos.
GESTIONAR EL DESACUERDO

• Los escenarios tienen el poder de abrir la mente de los tomadores de decisiones para que
presten atención a señales de cambio nuevas, y se preparen para la discontinuidad y la
sorpresa.
• 1973 Crisis del Petróleo
• Los escenarios ofrecen una forma de gestionar el desacuerdo en la estrategia de grupo y
las prioridades.
• Los escenarios se convierten en una fuerza unificadora ya que fomentan el dialogo.
ENCAJAR EN UN SISTEMA DE GESTION
ESTRATEGICA MAS AMPLIO
• Los escenarios permiten a una organización ver realidades que de otro modo podrían pasar por alto.
• 3 Puntos de partida para la estrategia corporativa.
• Escenarios Globales: representa el mundo de la posibilidad
• Posicionamiento Competitivo: representa el mundo de la relatividad
• Visión estratégica: representa el mundo de la creatividad, capacidad para formular preguntas adecuadas.
• El éxito del futuro depende del éxito futuro de las decisiones.
• Los escenarios han ayudado a lideres a prepararse para los futuros que podrían producirse. mas que el
futuro que les gustaría crear.
CONCLUSIONES

• Los escenarios son historias futuras que ayudan a desarrollar estrategias corporativas
• Los escenarios deben ser plausibles
• La aplicación de escenarios a influencia en diferentes países con un enfoque similar.
• Los escenarios ayudan a los lideres a una rápida adaptación en tiempo de crisis.