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Pasamos a experiencias del dia a dia, la mayoría de las compañías tienen líderes
con fuertes habilidades operacionales necesarias para mantener el statu quo. Pero
se enfrentan a un déficit crítico: carecen de personas en posiciones de poder con el
know-how, la experiencia y la confianza necesarias para hacer frente a lo que los
científicos de gestión llaman “problemas malvados.”
Estos problemas no pueden ser resueltos por un solo comando. Causas que
parecen incomprensibles y soluciones que parecen inciertas, a menudo requieren
que las empresas transformen su forma de hacer negocios. Y hoy en día, todas las
empresas se enfrentan a este tipo de desafíos.
El estudio sugiere que los líderes estratégicos tienen más probabilidades de ser
mujeres (el 10 por ciento de las mujeres encuestadas fueron categorizadas de esta
manera frente al 7 por ciento de los hombres) y el número de líderes estratégicos
aumenta con la edad (la mayor proporción de líderes estratégicos estaba entre los
encuestados mayores de 45 años). Estos líderes tienden a tener varios rasgos de
personalidad comunes: Pueden desafiar la opinión predominante sin provocar
indignación o cinismo; pueden actuar sobre perspectiva amplia y pequeña al mismo
tiempo, y cambiar de rumbo si su camino elegido resulta ser incorrecto; conducen
en defensa de la investigación y compromiso, operando todo el tiempo de una
profunda humildad y el respeto a los demás.
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a) Sistemas y Estructuras
Los tres primeros principios del liderazgo estratégico incluyen enfoques no
tradicionales, pero altamente efectivos, para la toma de decisiones, la transparencia
y la innovación.
1. Distribuir la responsabilidad.
Los líderes estratégicos ganan su habilidad a través de la práctica, y la práctica
requiere una buena cantidad de autonomía. Los mejores líderes deben empujar el
poder hacia abajo, a través de la organización, capacitando a la gente en todos los
niveles para tomar decisiones. La distribución de la responsabilidad da a los
potenciales líderes estratégicos la oportunidad de ver qué sucede cuando toman
riesgos. También aumenta la inteligencia colectiva, la adaptabilidad y la resistencia
de la organización a través del tiempo, aprovechando la sabiduría de aquellos que
están fuera de la jerarquía tradicional de toma de decisiones.
Este enfoque difiere claramente del de las culturas tradicionales, en las que el canal
común para las nuevas ideas se limita al director directo de un individuo. El gerente
puede no apreciar el valor en la idea, puede bloquear de ir hacia adelante y sofocar
el entusiasmo del innovador. Por supuesto, también puede ser contraproducente
permitir que la gente plantee ideas indiscriminadamente sin prestar mucha atención
a su desarrollo. Tantas ideas, en tantas formas repetitivas, podrían entonces llegar
a la superficie que sería casi imposible clasificarlas a través de ellas. Las mejores
oportunidades se podrían perder en el desorden.
Honda es una empresa que ha tomado este enfoque muy a pecho. Como varias
otras compañías industriales, el fabricante de automóviles ha tenido un fracaso
dramático y visible en los últimos años. La instalación de equipos defectuosos de
su proveedor de airbag favorito, Takata, ha llevado a Honda a reequipar
Unidad de Egresados | Máster Margarita de Castro |
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aproximadamente 8.5 millones de vehículos hasta la fecha. Aunque los ejecutivos
responsables fueron despedidos, los líderes de la compañía también declararon
explícitamente que el fracaso del airbag, en sí mismo, no era el problema que llevó
al despido. El problema era la falta de atención al fracaso en una etapa temprana,
cuando podría haberse corregido mucho más fácilmente. Como dijo un ejecutivo de
Honda a Jeffrey Rothfeder, autor de Driving Honda: Inside the World’s Innovative
Car Company (Portfolio, 2014) (y un editor colaborador de s + b), “Olvidamos que
el fracaso nunca es un resultado aceptable; en su lugar, es el medio para obtener
resultados aceptables “.
Para los contratados, los procesos de embarque deben enviar señales explícitas
de que pueden experimentar, asumir más responsabilidad y hacer más para ayudar
a transformar la organización de lo que podrían en su carrera anterior. Ellos
necesitan sentir que la cultura está abierta al cambio ya diversos puntos de vista.
Los tres principios finales están dirigidos a los potenciales líderes estratégicos.
Seguir estas tácticas puede ayudarles a prepararse para su evolución personal.
Los líderes estratégicos entienden que para hacer frente a las situaciones y
problemas más exigentes, necesitan aprovechar todo lo que han aprendido en sus
vidas. Ellos quieren aprovechar su conjunto completo de capacidades, intereses,
experiencias y pasiones para llegar a soluciones innovadoras. Y no quieren perder
su tiempo en situaciones (o con organizaciones) que no se alinean con sus valores.
Los líderes estratégicos son expertos en lo que los teóricos de la organización, Chris
Argyris y Donald Schön, llaman “aprendizaje de doble circuito”.
Algunas reflexiones son más productivas que otras. Los psicólogos advierten
acerca de la “rumia”, o se basan en mensajes engañosos sobre sus propias
deficiencias o de los problemas de una manera que refuerza su sentimiento de estar
atrapado. Para evitar este patrón, déle deliberadamente una pregunta constructiva
para reflexionar.
Por ejemplo,
No es fácil para ningún líder aceptar que otros en la empresa no tengan lo que se
necesita. O, peor aún, aprender que las personas con el potencial de demostrar
liderazgo se sienten limitadas por las prácticas organizacionales actuales, y están
tomando sus talentos en otros lugares.
Pero si usted puede llegar a un acuerdo con la realidad, por incómodo que pueda
ser, entonces usted está en condiciones de ayudar a cambiarlo.
1 PwC Price Whaterhouse Cooper reconocida como una de las firmas de consultoría
de las Big Four, junto con Deloitte, KPMG y EY.