LA ESTRATEGIA QUE FUNCIONA

SOLO EL 8% DE LOS LÍDERES SON BUENOS TANTO EN LA ESTRATEGIA COMO EN LA EJECUCIÓN

Paul Leinwand, Cesare Mainardi y Art Kleiner en Harvard Business Review del 1 de mayo de 2017

INTRODUCCION - DE LA ESTRATEGIA A LA EJECUCIÓN

En el texto de Paul Leinwand y Cesare R. Mainardi, Strategy That Works: How Winning Companies Close the
Strategy-To-Execution Gap, que traducido es algo así como “La estrategia que funciona: cómo las empresas
ganadoras tapan el hueco entre estrategia y ejecución”, donde explican por qué la sabiduría convencional de
la estrategia comercial, actual y sin sentido, se encuentra equivocada, defendiendo cinco trances de liderazgo
no convencional para reemplazarla. El libro fue publicado en Febrero de 2016.
Y es que, en su opinión, las prácticas de gestión convencionales conducen a estrategias convencionales y,
dado que dichas estrategias no son específicas de la empresa en concreto, existe una buena posibilidad de
que no encajen.
Los autores piensan que las capacidades son el vínculo entre la estrategia y la ejecución, siendo el matiz por
el que una empresa realmente se diferencia de otra. Pero no es suficiente disponer de buenas capacidades,
ya que todas las empresas o las tienen o, sencillamente, no pueden competir. Una empresa coherente y con
mentalidad ganadora es aquélla que se maneja en torno a unas pocas capacidades diferenciadoras,
integrándolas premeditadamente en sus procesos internos y externos, lo que catalogan como “coherencia”,
que conduce a mayor efectividad, mayor eficiencia, inversiones más enfocadas y una atmósfera donde cada
empleado comprende lo que hace bien la empresa, cómo encajan sus esfuerzos y cómo todo esto crea valor.
Lógicamente, la meta es el cierre de la brecha entre la estrategia y la ejecución. Y la mejor manera de hacerlo
es comprender la organización y lo que ya hace bien.
Por tanto, la estrategia ya no es solo a dónde se camina o dónde se va a crecer, sino se trata principalmente
de lo que se es y de eso que se es qué es relevante. Dicen Leinwand y Mainardi, que en una empresa
coherente, los elementos de la cultura, a menudo descartados como meramente personales, refuerzan lo
que la entidad intenta ser y cuando las personas encuentran una cultura en la que les gusta trabajar, tienden
a quedarse.

La estrategia no es nueva en este mundo. Toda organización y empresa necesita una estrategia para crecer y
aportar valor a sus accionistas. Si bien muchas empresas definen su estrategia, muchas fallan en la
implementación. En palabras de Jack Welch, "la estrategia es una dirección general que una empresa debe
determinar; después de esa decisión, se debe implementar como el infierno". No se puede estar más de
acuerdo con esta afirmación. Pero la pregunta sigue siendo: ¿cómo? ¿Cómo se hace para ejecutar la
estrategia que conducirá al objetivo final?

Paul Leinwand, Cesare Mainardi y Art Kleiner, autores de Estrategia que funciona: cómo las empresas
ganadoras cierran la brecha entre la estrategia y la ejecución, han proporcionado un gran marco para superar
este enigma de una implementación exitosa. Según los autores, la clave es vincular la estrategia a las
capacidades y la implementación; es más fácil decirlo que hacerlo.

Todas las buenas empresas tienen capacidades, pero ¿cuántas de ellas logran definir algunas capacidades
diferenciadoras e integrar esas capacidades a la estrategia? En palabras simples de los autores, lo siguiente
necesita una alineación completa: una propuesta de valor que distinga a una empresa de otras empresas; un
sistema de capacidades distintivas que se refuerzan entre sí y les permite cumplir la propuesta de valor; y
una cartera elegida de productos y servicios que hacen uso de las capacidades.

Los autores han señalado correctamente que la coherencia entre los tres elementos anteriores configura la
identidad de una empresa, su cultura, sus prácticas, su enfoque de gestión de recursos y su capacidad para
cerrar la brecha entre estrategia y ejecución. Esta coherencia es imperativa para el éxito y, con toda
probabilidad, traducirá la propuesta de valor en resultados. Los autores han proporcionado grandes
conocimientos basados en una excelente investigación sobre empresas exitosas como Apple, Danaher, IKEA,
Haier y Natura. Muchos tienden a culpar a la ejecución o al equipo que ejecuta la estrategia; sin embargo, la
realidad indica que rara vez es la verdad.

Los autores proporcionan una guía rápida, de cinco puntos, bastante simple y práctica para una
implementación efectiva, en comparación con la sabiduría convencional (ver tabla).
 Sabiduría convencional Los cinco actos de liderazgo – Estrategias no convencionales
Enfocarse en el crecimiento Comprometerse con una identidad. Diferenciarse y crecer siendo claro
sobre que puede una empresa hacer de mejor forma.
Búsqueda de la excelencia Trasladar lo estratégico a lo cotidiano. Conecte a través de sus capacidades
funcional u operacional funcionales para entregar la estrategia
Reorganizarse como forma de Ponga su cultura a trabajar. Aproveche los singulares atributos culturales
impulsar el cambio de su compañía
Sea austero Reduzca costos, invierta en lo que importa
Sea ágil y resiliente De forma al futuro. Realinee su industria en sus términos.

Si bien estos parecen lógicos, es importante comprender los matices de cada uno de los cinco puntos
anteriores. El tema del crecimiento molesta a todos y hay una loca carrera por hacer lo que hace la
competencia, solo que mejor. Los autores tienen razón al decir que esa actitud por sí sola pondrá a las
organizaciones en una cinta rodante, donde la única opción es correr más rápido, un modelo insostenible.
Entonces, la solución, como las adoptadas por Starbucks, IKEA, Lego, Zara, todas marcas reconocibles, es
crear una identidad sólida. No es una tarea fácil ya que requiere que toda la organización, en el caso de
Starbucks, hasta la persona que prepara su café, adopte lo mismo y viva la identidad. Esto requiere una
combinación multifuncional de procesos, herramientas y sistemas para traducir la intención estratégica y la
identidad diferenciada para vivir a diario. Lo que esto significa es que en las actividades diarias de una
organización, es necesario incorporar la estrategia y las personas deben comprender las implicaciones de sus
acciones o inacciones. Esto requiere el compromiso de los líderes y empleados de toda la organización. Esto
requiere un esfuerzo sostenido para hacer que los procesos y las prácticas funcionen de manera que la gente
sienta que es suya.
Organizaciones como Apple, Starbucks, Frito-Lay (después de la fusión con Pepsi) y Haier siguieron un modelo
de implementación despiadado y, por lo tanto, lo hicieron bien.
Además, la mayoría de las empresas que han logrado construir una organización cohesionada lo han hecho
dando forma al futuro en esa industria, invirtiendo en sus capacidades, no solo reaccionando. Han
desempeñado un papel fundamental en la predicción de los requisitos del mercado, aprovechando sus
puntos fuertes y apegándose a su propuesta de valor o identidad. Apple (casi quebrada en 1997), Lego (2002)
y Cemex (2008) son claros ejemplos.
De los cinco puntos mencionados anteriormente, el más importante es la cultura: la forma en que las
personas piensan y se comportan. Es la columna vertebral para ejecutar correctamente la estrategia. Uno
puede tener lo mejor de todo - personas, producto y proceso - pero si el espíritu de la organización no es el
correcto, no es posible construir la cohesión requerida entre la propuesta de valor, las capacidades y los
productos y servicios.
Una cualidad crítica que se requiere en el liderazgo actual es la capacidad de ejecutar la estrategia
elegida. Una gran estrategia y ejecución no se excluyen mutuamente. No cerrar la brecha entre la estrategia
y la ejecución es culpa del liderazgo: aquí se detiene la responsabilidad. Es responsabilidad del liderazgo
definir (a) la propuesta de valor, (b) las capacidades: qué es lo que uno puede hacer mejor que nadie más
puede, y qué capacidades adicionales desarrollar (invertir, adquirir) y (c) cómo para llegar allí.

INVESTIGACIÓN
En una encuesta realizada en el 2013 a cerca de 700 ejecutivos a lo largo de una variedad de industrias,
nuestra firma le pidió a los encuestados que calcularan la efectividad de los principales líderes de su
compañía. ¿Cuántos eran excelentes en la estrategia? ¿Cuántos eran excelentes en la ejecución?
Eficacia de los principales líderes en la ejecución de la estrategia y el desarrollo
Unos pocos son buenos en ambas

Pueden mantener Muy efectivos 1% 2% 8%

a su empresa en Efectivos 12% 23% 4%
el buen camino en Neutros o peores 35% 14% 1%
la ejecución de su Neutros o peores Efectivos Muy efectivos
estrategia Pueden desarrollar la estrategia e identidad de la empresa en una visión a largo plazo

En esta tabla, el eje de “ejecución” vertical representa la evaluación de los encuestados sobre si realmente
sucedieron cosas buenas en el mercado. El eje horizontal mide si los encuestados creen que el liderazgo
proporcionó un punto de partida útil en ese esfuerzo. La encuesta presupone, por lo tanto, que cualquier
cosa que suceda en la ejecución puede separarse significativamente de la estrategia.
El problema de hacer esta distinción es que solo el 1% de los líderes se caracterizaron como grandes
estrategas que ejecutan mal. El hallazgo para los ejecutores de la estrategia es idéntico, solo el 1% de los
líderes son excelentes en la ejecución y pobres en la elaboración de estrategias. Si hubiera una distinción
significativa entre estrategia y ejecución, esperaría números más grandes en esas celdas.
Mirar más de cerca solo confirma las sospechas de que la estrategia y la ejecución no se distinguen. Del 11%
de los líderes que eran grandes "ejecutores" (la fila superior), el 73% (8% del 11%) también eran grandes
estrategas y solo el 9% eran malos estrategas. Del 13% de los líderes descritos como grandes estrategas
(columna de la derecha), el 62% (8% de 13%) también eran "grandes ejecutores", mientras que sólo el 8%
eran "malos ejecutores".
De hecho, los encuestados vinculan la estrategia y la ejecución en todos los niveles de calidad, lo que significa
que la línea diagonal domina las respuestas: un total del 35% de los encuestados en el cuadro pobre-pobre,
otro 23% en el cuadro promedio-promedio y el 8% en el cuadro grande-genial, para un total del 66% de las
respuestas.
RESULTADOS
En nuestra investigación, hemos encontrado cinco actos de liderazgo no convencional que ayudan a las
compañías a cerrar la brecha entre estrategia y ejecución. Piense en ellas como una oportunidad de crear un
motor de desarrollo para usted personalmente y para la compañía en la cual trabaje. Los cinco actos de
liderazgo no convencional también brindan una oportunidad para un desarrollo de liderazgo profundo y
poderoso.
1. Comprometerse con una identidad.
Como líder, usted tiene algo poderoso que vender, un mensaje acerca de la identidad y la necesidad de
mantenerse con ella a lo largo del tiempo. Comprometerse con una identidad, en lugar de centrarse
únicamente en el crecimiento. Tener la mente clara sobre quién es le permitirá perseguir objetivos que se
ajusten a esa imagen en lugar de quedarse atrapado en una cinta de correr pensando que está alcanzando
su meta de "crecimiento". “Manténgase fiel a su propuesta de valor”, aconseja Leinwand. Tiene algo
poderoso para vender, un mensaje sobre la identidad y la necesidad de permanecer con esa identidad a lo largo
del tiempo.
2.Trasladar lo estratégico a lo cotidiano.
Aunque usted ocupa una posición de alto ejecutivo, también debe "meter las manos al lodo," como señala
Howard Schultz, presidente ejecutivo de Starbucks, en su libro "Pour your heart into it". Usted se vuelve el
arquitecto de las capacidades que necesita. Averigüe cuáles de sus capacidades corporativas se ajustan
realmente a sus objetivos estratégicos, refuércelos y luego conéctelos en lugar de apuntar a la excelencia
funcional y disipar sus energías tratando de ser bueno en todo. “No todas las funciones de su negocio tienen
que ser “las mejores en su clase”, señala Leinwand. ¡Enfocar!
3.Poner su cultura a trabajar.
Como líder, usted es el primer defensor del compromiso emocional. El éxito de todos es importante para
usted. A través de la enseñanza y el aprendizaje, se dedica a sí mismo al cultivo de la maestría colectiva. Usted
hace todo esto de una forma que combine con los singulares atributos culturales de su compañía, que están
enraizados en su sistema de aptitudes. “Tu cultura tiene que respaldar tu estrategia”, dice Leinwand. A través
de la enseñanza y el aprendizaje, se dedica al cultivo del dominio colectivo. Hace todo esto de una manera que
coincide con los atributos culturales únicos de su empresa, que se basan en su sistema de capacidades
4.Recortar costos para fortalecerse.
Su compañía adjudica consistentemente los recursos con un ojo hacia las prioridades estratégicas. Como
líder, usted hace lo mismo con sus recursos personales, particularmente su tiempo y atención. ¿Está
dedicando lo suficiente a las capacidades más críticas y a la proposición de valor que respaldan? ¿O está
desperdiciando demasiado tiempo y atención en demandas inmediatas, respondiendo a la idea de todos los
demás respecto a lo que es importante? “Invierta para ser diferente”, dice Leinwand. Su empresa asigna
constantemente sus recursos teniendo en cuenta las prioridades estratégicas. Como líder, usted hace lo mismo
con sus recursos personales, particularmente con su tiempo y atención.
5.Darle forma al futuro.
Como líder, usted es uno de los primeros en experimentar el desafío constante del cambio externo. Puede
reunir la fortaleza (y la humildad) para reconocer cuando ser requiere el cambio en usted mismo. Usted
construye un equipo extremadamente capaz, sabiendo que al final el futuro dependerá de desarrollar a la
próxima generación de líderes. “Es ponerse al frente del cambio”, dice Leinwand, “en lugar de tener miedo
de lo que va a suceder, innovar sus capacidades. No puedes quedarte quieto, pero no quieres ser flexible al
azar ".
Vivir estos cinco actos de liderazgo desarrollan su confianza y la de su empresa, y aumentan su capacidad para
cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución.

ANÁLISIS
CÓMO CREAR UNA ESTRATEGIA QUE FUNCIONE EN TU EMPRESA
Crear una estrategia que funciones no es fácil. Además, sin una estrategia adecuada el negocio no avanza o
puede no hacerlo en la dirección adecuada. Pero ¿cómo se puede cerrar la brecha entre la estrategia (lo que
idealmente le gustaría hacer) y la ejecución (lo que realmente llegará a lograr)? Los enfoques tradicionales,
aunque pueden funcionar parcialmente, a menudo traen consecuencias no deseadas. Para cerrar realmente
la brecha entre estrategia y ejecución, se requieren cinco actos de liderazgo no convencional. La clave es
realmente construir una empresa coherente; una que haga lo que usted dice que va a hacer, una que haga
que la estrategia tome vida en cada acción cotidiana.
Según proponen Paul Leinwand y Cesare Mainardi en su libro para crear una estrategia ganadora se requieren
5 actos de liderazgo no convencional para cerrar la brecha en forma efectiva.

ACTO 1 – COMPROMETERSE CON UNA IDENTIDAD

Conforme se demuestra el valor de estas convicciones, desarrolla la influencia y el impacto necesario para
construir una compañía extraordinaria. Las compañías se vuelven coherentes tomando buenas decisiones sobre
quiénes son. Para cerrar la brecha, usted tiene que diferenciarse, identificando unas pocas capacidades que sostienen
lo que usted hace mejor. Manténgase fiel a su identidad.
En términos prácticos, su identidad siempre tiene tres componentes interrelacionados:

1. Su propuesta de valor: la forma que usted elije para jugar en el mercado. Una valiosa propuesta de valor:
• Será apoyada por sus fortalezas y por lo tanto es factible.
• Le diferencia de sus competidores.
• Incluye elementos de aspiración y roles en los que espera crecer.
• Apela a su mercado.
• Será rentable y por lo tanto sostenible.
Su propuesta de valor probablemente será una combinación de diferentes elementos. Por ejemplo, Apple es
innovadora, agregadora (provee una solución completa) y proveedora de experiencias. Su propuesta de valor
incorporará múltiples funciones.

2. Su sistema de capacidades: la combinación de procesos, herramientas, know-how, habilidades y diseño

organizacional que le permite entregar los resultados que sus clientes valoran. Probablemente tiene entre 3
y 6 capacidades distintivas.
Para el caso de Apple, sus capacidades incluyen el conocimiento del consumidor (capacidad de detectar
tendencias), competencias de diseño (logra que los productos sean intuitivos y accesibles), integración
tecnológica e innovación revolucionaria.
3. Su mezcla de productos y servicios: ofertas que se relacionan con su propuesta de valor e impulsan la
escala a sus capacidades. Con el tiempo, usted tiene que seguir evaluando si su oferta se ajusta a su identidad
y si debería llevar al mercado nuevos productos y servicios que se alineen más estrechamente con sus
capacidades. Tener una identidad fuerte es poderoso. Las empresas ganan en el mercado cuando existe una
buena alineación entre su propuesta de valor, sus capacidades y ofertas que aprovechan al máximo esas
fortalezas.

Para desarrollar una propuesta de valor distintiva:

1. Identifique qué propuestas de valor están utilizando sus competidores en la actualidad
2. Mire su mercado buscando sugerencias sobre propuestas de valor que todavía nadie esté ofreciendo
3. Evalúe si sus capacidades actuales coinciden con alguna propuesta de valor que podría ocupar
4. Imagine cuál es la mejor forma en que podría desempeñarse en cualquiera de esas propuestas de valor
vacantes
5. Identifique cuál propuesta sería distintiva y rentable

Además de su propuesta de valor, también tiene que pensar cuidadosamente acerca de sus productos y
servicios teniendo en cuenta sus capacidades. Para ello, es necesario trabajar con este tipo de preguntas para
cada producto y servicio:
1 ¿Se ajusta a nuestra propuesta de valor y genera oportunidades de crecimiento considerables?
2 ¿Se beneficia directamente de nuestras capacidades básicas (y por lo tanto proporciona escala)?
3 ¿Maximiza el desempeño financiero de nuestra firma?

Si usted puede contestar sí a las tres preguntas, tiene productos y servicios que valen la pena mantener. Si
no puede contestar afirmativamente a alguna de las tres preguntas, esa oferta puede ser mejorada por
alguien con un conjunto diferente de capacidades. Sus sistemas y capacidades son un elemento esencial en
su identidad. Las capacidades son siempre intrínsecamente difíciles de cambiar porque están formadas por
cientos o incluso miles de pequeñas inversiones a lo largo del tiempo. Será difícil para un competidor construir
algo comparable y por lo tanto siempre verá sus capacidades como una fuerza competitiva. Planifique
iniciativas futuras que se alineen con sus fortalezas existentes.

Utilice siempre sus capacidades para ayudarle a decidir cómo hacer crecer su empresa.
Puede crecer:
1. En sus mercados existentes: ofreciendo cosas nuevas a los clientes actuales. Ejemplo: Amazon Prime.
2. En los mercados adyacentes: como Tesla Motors que se trasladó a la fabricación de baterías de litio.
3. Agregando nuevas capacidades: como cuando Haier comenzó a ofrecer aparatos personalizados.
4. A través del crecimiento disruptivo: como la música en línea interrumpió la industria de la música.

Puede ser desalentador tratar de definir la identidad de su empresa y luego comprometerse con ella, pero
hasta que lo haga, no será lo suficientemente coherente para cerrar la brecha entre la estrategia y la
ejecución. La mayoría de las compañías que han hecho esto con éxito han pasado por uno de cuatro
acontecimientos que desencadenaron su compromiso con una identidad:
1. ¡Podemos hacer eso! Los líderes tienen una «iluminación» o idea que puede llevar a la empresa a
sobresalir en algo valioso y deciden construir un negocio a su alrededor.
2. ¡Tenemos un sueño! La empresa se propone cambiar el mundo para mejor.
3. ¡Vamos a tener problemas! Los líderes pueden ver lo que viene y entienden que deben cambiar.
4. ¡Ya estamos en problemas! La empresa está en una crisis y no hay otro camino a seguir que cambiar.
ACTO 2 – TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIONES COTIDIANAS
En estos roles, usted opera en un nivel fino de detalle, de forma que pueda ver, sentir y tocar los detalles de
la actividad cotidiana. Haga un mapa de sus capacidades más distintivas y encuentre maneras eficaces de
escalarlos a través de su empresa. Haga viable producir y entregar algo único cada día. Si lo hace bien, ninguna
otra empresa será capaz de alcanzarle. Convierta lo que hace mejor en comportamientos habituales.

Para traducir su estrategia en acciones cotidianas de su gente, siga estos tres pasos:
1. Cree un mapa del sistema ideal de capacidades de la empresa:
comience con su propuesta de valor y averigüe qué capacidades se requieren para lograr los resultados
deseados. Esta será una mezcla de las personas adecuadas, procesos patentados, tecnologías y poder
organizacional. El plan indicará cómo todo encaja. Esto debe ser la planificación práctica impulsada por el
CEO o ejecutivos de alto nivel. El mapa debe indicar en detalle cómo sus capacidades producirán aquello por
lo cual quiere ser conocido. Las empresas de clase mundial no dejan la creación de valor al azar. Hacer el plan
tomará tiempo y el esfuerzo de un equipo multifuncional.
2. Construya sus capacidades distintivas:
normalmente es cuestión de poner a su mejor gente en el trabajo, darles los recursos que necesitan y dejarles
trabajar. El proceso típicamente involucra tres actividades:
• Ejecutar iniciativas enfocadas para mejorar las capacidades que ya tiene.
• Hacer otras cosas para innovar y desarrollar nuevas competencias que sus competidores no puedan
copiar fácilmente.
• Realizar fusiones o adquisiciones para traer capacidades a la empresa que sean una parte esencial de su
plan. Puede hacer tratos de “mejora” en los que llega gente nueva a llenar las lagunas o de
“apalancamiento” en los que absorbe productos o servicios que hagan uso de sus capacidades actuales.
3. Escale sus capacidades:
Las capacidades deben poder utilizarse en toda la empresa, no hay lugar para la mentalidad de “equipos
especiales”. Tiene que enviar el mensaje que cada uno tiene acceso a las capacidades más distintivas.
Para lograrlo, tiene que abordar dos desafíos:
– Trascender los límites funcionales habituales y conseguir que todos trabajen en colaboración. Las
empresas coherentes utilizan equipos permanentes interfuncionales o equipos de capacidades formales para
lograrlo. Es común que estos equipos sean dirigidos por ejecutivos con títulos diferentes, como el Gerente
Digital o Gerente de Riesgos.
– Encontrar la manera de equilibrar el conocimiento operativo tácito (almacenado en las mentes de su
gente) con el conocimiento explícito que se captura sistemáticamente (recetas, rutinas de funcionamiento,
etc.) Para llevar su conocimiento a escala, tiene que codificar lo que le hace distintivo en recetas paso a paso,
dándola a la vez permiso a la gente para innovar. Si lo logra, tendrá personas que marchan paso a paso, pero
piensan por sí mismas y actúan de manera innovadora.

Un gran ejemplo de cómo traducir una estrategia en acciones cotidianas es IKEA. Fundada en Suecia, IKEA es
hoy la marca de mobiliario más grande del mundo.
– Propuesta de valor: proveedor de bajo precio de elegantes muebles para el hogar
– Capacidades: conocimiento del cliente, habilidades de diseño, operaciones escalables.
– Productos: muebles de empaque plano, autoselección, autoensamblaje.
El fundador, Ingvar Kamprad, era conocido por acercarse a los clientes en las tiendas y preguntar: «¿Cómo le
fallamos hoy?» Los directores de tiendas de IKEA deben visitar clientes en sus casas para observar qué más
puede hacer la empresa para proporcionar valor. Desde el 2000, IKEA ha logrado reducir sus precios cada año
en 2%. La cultura se basa fuertemente en la sostenibilidad y la eficiencia, lo que se evidencia en todo lo que
la empresa hace. El icónico empaque plano de IKEA se produjo en 1956 cuando el diseñador de una mesa de
tres patas imaginó cómo hacerla caber en el maletero de su auto; separó las patas de la mesa y se dio cuenta
que era la manera perfecta de venderla para que pudiera ser transportada. El concepto de almacén de
autoservicio se produjo en 1970, cuando Kamprad y un gerente observaron a 4 empleados en el almacén
recolectando; pensaron: «¿Qué pasaría si quitamos la pared y dejamos que los clientes entren en
el almacén?» El resultado fue una experiencia que comprometía a los clientes a recoger los muebles de los
estantes como preludio para luego armarlo ellos mismos. El éxito de IKEA se debe a que ha dominado los
cinco actos de liderazgo coherente para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. Todas las
capacidades de IKEA trabajan juntas para soportar una única propuesta de valor, que se aplica a
cada producto y servicio.

ACTO 3 – PONGA LA CULTURA A TRABAJAR

El éxito de todos es importante para usted. A través de la enseñanza y el aprendizaje, se dedica a sí mismo al
cultivo de la maestría colectiva. Usted hace todo esto de una forma que combine con los singulares atributos
culturales de su compañía, que están enraizados en su sistema de aptitudes.
La cultura es la manera en que su gente piensa y se comporta colectivamente. Para ser coherente, celebre y
aproveche sus fortalezas culturales. Vea su cultura como un activo estratégico importante y empodere a su
gente a que traiga la cultura a la vida para sus clientes, inyectando energía emocional en todo lo que hacen.

Para aprovechar al máximo el poder de su cultura corporativa, hay tres cosas que hacer:

1. Fomente una cultura distintiva:

Esto es lo que sus competidores encontrarán más difíciles de replicar. Las culturas de las empresas coherentes
son siempre únicas porque se basan en las competencias de las personas muy capaces que trabajan allí.
Naturalmente, las personas aspiran a ser parte de algo distintivo y al cerrar la brecha entre la estrategia y la
ejecución, su cultura será reforzada y mejorada. Celebre su cultura y úsela para llevar su propuesta a la vida.
Siga buscando nuevas y mejores maneras de mostrar su cultura.

2. Siempre construya su cultura:

Para ello refuerce los tres elementos integrales de las grandes culturas:
– Compromiso emocional: cuando la gente entienda la identidad de su empresa y se sienta alineada,
comenzará a ver el éxito de ésta como propio. Se darán a hacer las cosas correctas a medida que el
compromiso emocional crece.
– Responsabilidad mutua: todos trabajan juntos hacia el logro de la misma meta y hay una responsabilidad
compartida para hacer las cosas. Donde hay responsabilidad mutua, hay confianza en que otros harán lo que
dicen que harán.
– Dominio colectivo: todos se unen para lograr grandes cosas sin necesidad de seguir un guion. Colaboran
para resolver problemas y elevar la calidad total de lo que hacen. Se logra algo extraordinario cuando el
ingenio es difundido entre un equipo grande de personas en lugar de sólo las superestrellas en la cima.

3. Despliegue a los pocos cruciales:

Identifique las partes de su cultura que generan las ganancias más grandes y llévelas a la vanguardia. Estos
pueden ser:
– Unos pocos líderes informales que modelan el comportamiento que quiere difundir. Suelen ser personas
discretamente influyentes, no superestrellas obvias.
– Unos pocos rasgos de carácter que encarnan la identidad de su empresa. Apple está dedicada a productos
«insanos». Amazon a experiencia del cliente. IKEA a la frugalidad y el liderazgo. Identifique los rasgos que
encarnan sus valores.
– Algunos comportamientos críticos que le gustaría ver difundidos en la organización. Pueden ser cosas
sencillas como “limitar los memos internos a una página” o que “el CEO camine alrededor y entable
conversaciones abiertas con el personal”.

ACTO 4 – REDUZCA COSTOS PARA CRECER MÁS FUERTE

Para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, gaste más en lo que más importa a sus clientes y
menos en todo lo demás. Elimine lo que no importa para tener más para invertir en lo que sí y en lo que le
diferencia. Si puede decir no a lo que no encaja y sí más a menudo a lo que sí encaja, puede reducir costos y
crecer más fuerte a la vez.
Las compañías coherentes diferencian los costos que no importan de los costos que sí. Trabajan
constantemente para reducir los gastos y al mismo tiempo agregar combustible a lo que los diferencia. Si
puede alinear sus recursos de tal manera que considere los recortes de costos como una oportunidad para
canalizar más inversiones hacia la construcción de ventajas competitivas, dicho cambio de mentalidad puede
cambiar el juego.
Para lograrlo en la práctica, la mejor forma es el “ejercicio del estacionamiento”. Enumere todos los gastos
relacionados con las actividades de su empresa y “sáquelos” a un estacionamiento metafórico. A
continuación, decida si debe o no dejar que cada uno de ellos entre de vuelta al edificio. La idea es clasificar
sus costes según las capacidades, y no por división o función.

Calcule su presupuesto de gastos de esta manera:

• Capacidades diferenciantes: las tres a seis capacidades distintivas que le proporcionan una ventaja
competitiva sostenida (40% – 60%).
• Apuestas de Mesa: aquellos elementos que son necesarios, y le permiten competir en el mercado de su
elección (15% – 25%)
• Luces prendidas: capacidades básicas de negocio necesarias para mantener las operaciones. Informes
fiscales, instalaciones, necesidades energéticas, etc. (10% – 20%)
• Inversiones antiguas: prácticas comerciales de larga data que no apoyan la estrategia ni agregan valor de
ninguna manera (0% – 25%)

Los porcentajes en paréntesis son valores objetivo, calculados en base a una extensa consulta de clientes en
una amplia gama de industrias. La idea es romper con las prácticas presupuestarias del pasado.

Al completar este ejercicio, probablemente encontrará que:

– Sus esfuerzos de construcción de capacidades han sido históricamente privados de inversión.
– Sus recursos se han aplicado típicamente en las áreas incorrectas.
– Puede y debe gastar tiempo reducir aún más los recursos que no correspondan a capacidades
diferenciantes.
– Le llevará algún tiempo e iteraciones para llegar a la etapa donde el porcentaje más grande de su gasto esté
en sus capacidades de diferenciación.
– Comenzará a ver el outsourcing en una luz mucho más favorable, especialmente para mejorar sus “apuestas
de mesa” y “luces prendidas”.

ACTO 5 – DE FORMA ACTIVA SU FUTURO

Las compañías coherentes refinan sus capacidades y se realinean todo el tiempo. Adquiera el hábito de
desarrollar nuevas capacidades que le llevarán en la dirección que desea ir. Sea pragmático, pero al mismo
tiempo sea visionario a medida que se hace cargo, aproveche sus éxitos tempranos y amplíe lo que mejor
sabe hacer.
Al estudiar la historia de empresas exitosas y coherentes, encontrará que casi todas tienen éxito temprano y
luego pasan por una crisis donde se ven obligadas a cambiar lo que hacen. Las grandes organizaciones pasan
por esa prueba de estrés y la usan para lanzarse a nuevos niveles posteriormente.
Las empresas grandiosas no sólo reaccionan al cambio, sino que anticipadamente le hacen frente y lo
aprovechan. Buscan buenas formas de aprovechar sus capacidades, sistemas y recursos para buscar nuevos
mercados o sectores en tiempos de cambio y agitación. En otras palabras, dan forma a su propio futuro.

Si usted aspira a darle forma a su futuro, puede hacerlo en al menos tres maneras distintas:
1. Recargue su sistema de capacidades: vea los cambios como una advertencia temprana de que su
propuesta de valor podría verse afectada y ajuste sus estrategias en consecuencia. Apple hizo esto cuando
puso cámaras en todos sus teléfonos inteligentes fabricados, mientras que Kodak trató de cubrir sus
apuestas. Las compañías coherentes operan desde la perspectiva de que su propuesta de valor es un ente
en movimiento y por lo tanto sus sistemas de capacidades deben estar abiertos al progreso continuo.
Siempre hay mejores maneras de ofrecer valor y por lo tanto es mejor avanzar y mejorar para mantenerse
al día.
2. Cree su propia demanda: utilizando el conocimiento sobre sus clientes. Como Apple que creó iTunes o
IKEA con su formato de autoservicio de venta al por menor. Aproveche lo que sabe acerca de sus clientes
para conocer que van a querer después, y lanzar así productos únicos.
3. Realinee su industria: es la recompensa final por ser coherente. Amazon ha reajustado completamente
la industria editorial. McDonalds ha inspirado decenas de otras cadenas de restaurantes. Si lo que hace es
escalable, puede convertirse en lo que se denomina un «supercompetidor» en su campo. Los
supercompetidores dan un vuelco a la dinámica de la industria para su propio beneficio, al continuar
invirtiendo recursos en las capacidades que ninguna otra persona puede igualar.

RESUMEN
Las empresas coherentes tienen líderes que también son grandes gerentes.

El factor más importante en el cierre de la brecha entre la estrategia y la ejecución es el liderazgo. Las
empresas coherentes tienen líderes que también son grandes gerentes.

Los tipos de preguntas difíciles que los buenos líderes se deben hacer regularmente son:
• ¿Quién quiero ser?
• ¿Cuál es mi propuesta de valor elegida?
• ¿Qué puedo hacer mejor que nadie?
• ¿Qué nuevas capacidades necesito desarrollar?
• ¿Cómo llego allí?

Al hacer estas preguntas, los líderes y altos ejecutivos toman la imagen de la identidad de su compañía y
luego ayudan a llevar la traducción de esa identidad a las acciones cotidianas.

Como ya se mencionó, en una encuesta de 700 ejecutivos de una variedad de industrias realizada en 2013,
se descubrió que sólo el 16% era efectivo en la estrategia o en la ejecución y sólo el 8% era efectivo en ambos.
Los grandes líderes deben sobresalir en ambos.
CÓMO LAS EMPRESAS GANADORAS CIERRAN LA BRECHA ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN
Cómo cerrar la brecha entre estrategia y ejecución. Dos tercios de los ejecutivos dicen que sus organizaciones
no tienen la capacidad para respaldar su estrategia. En "Estrategia que funciona", Paul Leinwand y Cesare
Mainardi explican por qué. Identifican prácticas comerciales convencionales que involuntariamente crean
una brecha entre la estrategia y la ejecución. Y muestran cómo algunas de las mejores empresas del mundo
se adelantan constantemente a sus competidores. Basándose en una nueva investigación, los autores revelan
cinco prácticas para conectar la estrategia y la ejecución utilizadas por empresas de gran éxito como IKEA,
Natura, Danaher, Haier y Lego.
Estas empresas:
1. Se comprometen con lo que hacen mejor en lugar de perseguir múltiples oportunidades;
2. Desarrollan sus propias capacidades ganadoras únicas en lugar de copiar a otros;
3. Ponen su cultura a trabajar en lugar de luchar para cambiarla;
4. Invierten donde sea importante en lugar de inclinarse en todos los ámbitos;
5. Dan forma al futuro en lugar de reaccionar ante él.

Paul Leinwand es director administrativo global en Strategy, el negocio de consultoría

estratégica de PwC.

Cesare R. Mainardi es el antiguo CEO of Booz & Company

Fuentes:
https://www.lanacion.com.py/harvard-business-review/2017/05/01/solo-el-8-de-los-lideres-son-buenos-tanto-en-la-estrategia-como-en-la-
ejecucion/ (consultado 3.1.2021)
https://hbr.org/2015/12/only-8-of-leaders-are-good-at-both-strategy-and-execution (consultado 3.1.2021)
https://bobmorris.biz/strategy-and-execution-are-the-same-thing (consultado 3.1.2021)
https://www.businesstoday.in/magazine/features/authors-unconventional-approach-based-on-real-life-examples/story/229396.html
(consultado 3.1.2021)
https://www.forbes.com/sites/shelliekarabell/2016/03/20/5-steps-to-closing-the-gap-between-strategy-and-execution/?sh=174de4b73539
(consultado 3.1.2021)
https://hbr.org/2015/12/only-8-of-leaders-are-good-at-both-strategy-and-execution (consultado 3.1.2021)
https://www.lanacion.com.py/harvard-business-review/2017/05/01/solo-el-8-de-los-lideres-son-buenos-tanto-en-la-estrategia-
como-en-la-ejecucion/ (consultado el 4.1.2021)
https://store.hbr.org/product/strategy-that-works-how-winning-companies-close-the-strategy-to-execution-gap/13974 (consultado 4.1.2021)
https://excelencemanagement.wordpress.com/2017/11/01/de-la-estrategia-a-la-ejecucion/ (consultado 4.1.21)
https://jalacoste.com/crear-una-estrategia (consultado el 4.1.2021)
https://jalacoste.com/crear-una-estrategia-que-funcione-2 (consultado el 4.1.2021)