1

Curso: Gestión Integral de

Proyectos

Material de estudio
Clase 3

Procesos del planeamiento

Requerimientos o Requisitos
Alcance del Proyecto y del Producto
WBS
Red del Proyecto
Recursos físicos y del equipo
Comunicaciones

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción

 2

PLANIFICACIÓN
El Plan de Proyecto establece cómo se va ejecutar el proyecto y qué se intenta lograr, marca el rumbo. El rumbo en
proyectos es el compromiso.
La adecuada confección de un plan implica hacerlo con método, no podemos completar determinados temas sin
haber finalizado otros. Existe una secuencia recomendada. Por ejemplo, no puedo definir cuánto dinero necesito
para ejecutar el proyecto, si no sé qué debo fabricar, y no puedo saber qué debo fabricar si no sé cuáles son los
requerimientos. Es decir, deberíamos seguir una secuencia para confeccionar ese plan.
La planificación es un procesos iterativo, es decir, se planifica en detalle lo que se sabe y se espera mayor detalle en
otros temas, pero hay una secuencia recomendada para ordenar el proceso.

Si la observa compleja esta secuencia, no se haga problema. Siempre hay confusión al principio, luego se clarifica.
Esta secuencia vamos a seguir en los próximos temas y analizando conjuntamente.

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción

 3

REQUERIMIENTOS O REQUISITOS
Condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer:
▪ Una necesidad de negocio
▪ Ítems de un contrato
Criterio de aceptación
▪ Estándares
Conjunto de condiciones que se deben cumplir para que
▪ Especificaciones
los entregables sean aceptados.
▪ Otro documento formalmente impuesto.
Debe ser exacta su redacción, sin ambiguedad nI contradicciones. El requerimiento está expresado en una redacción
que puede incluir gráficos, valores numéricos, tablas y otros elementos de representación.

Tipos de Requisitos o Requerimientos

▪ Funcionales o del Producto

¿Qué tiene que hacer el producto, servicio o resultado?
¿Qué prestaciones debe tener el producto, servicio o resultado?
Qué, NO Cómo
Especifican que el producto entregado debe comportarse de una manera particular, por ejemplo, velocidad
de ejecución, confiabilidad, etc.
▪ Requisitos de la Organización o No Funcionales
Surgen de las Políticas, Normas y Procedimientos internos
Resultados a obtener
Requisitos de implementación
▪ Requisitos Externos
Surgen de factores externos al proyecto y a su proceso de desarrollo, por ejemplo, requisitos de
interoperabilidad
Requisitos legislativos, o regulaciones

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción

 4

¿QUÉ ES EL ALCANCE DE UN PROYECTO?

Todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente.
▪ Construcción del Producto (Entregables)
Su entrega completa determina la terminación del proyecto
▪ Cumplimiento de Factores del Éxito
Los criterios que deben satisfacerse para considerar exitoso al proyecto (Costo, Tiempo, Calidad, Resultados
financieros, etc.)

Como se dijo, un proyecto es un emprendimiento que se encara para generar un producto, servicio o resultado.
En un proyecto la palabra alcance tanto puede estar mencionando al alcance del proyecto, es decir, al trabajo que
debe hacerse para cumplir con los requerimientos del proyecto; o al alcance del producto, es decir, a las
características y funciones que estarán incluidas en el producto o servicio a generar.

IMPORTANTE: alcance del proyecto es TRABAJO, alcance del producto son CARACTERÍSTICAS.

La figura del Analista de Negocio es el encargado de diseñar el producto luego de entender la necesidad de negocio
que le da origen. El trabajo de este rol ha sido estandarizado por el IIBA (International Institute of Business Analysis)
y compendiado en el BABOK (Business Analysis Body of Knowledge). Incluso se ha generado una certificación para
este rol llamada CBAP.
Por otro lado, el rol del Gerente de Proyecto es el encargado de lograr la definición y de gestionar todo el trabajo
necesario, y solo el necesario, para generar el producto.
ATENCIÓN: son roles. Muchos de Uds. muy posiblemente actualmente realizan ambos roles, porque están
empezando a liderar o porque no hay recursos asignados a los dos roles, o por cualquier otra razón. Es importante
tener en cuneta que son roles diferentes y separados. Es altamente conveniente que sean roles desdoblados y que
ambos trabajen juntos. El liderazgo tiene características y fucniones muy distintas a definir el producto.
En definitiva, el foco del Analista de Negocio es diseñar y gestionar la elaboración del producto, mientras que
el foco del Gerente de Proyecto es definir y gestionar el trabajo del proyecto que le dará origen al producto.

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción

 5

Pero sin dudas, el PM debe entender del producto (o apoyarse en el BA) para poder realizar su trabajo, debe entender
que los requerimientos del producto determinan los requerimientos del trabajo. Es obvio ya que el producto, servicio
o resultado será generado por el proyecto.

¿QUÉ ES UNA WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)?

Para definir el trabajo a realizar es muy utilizada la técnica de desglose.
WBS es una descomposición jerárquica de todo el trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con
los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Establece todo el esfuerzo en tareas manejables y bien
definidas. Es una herramienta organizada para estimaciones, costos, cronogramas y control.

Diferentes Formatos de una WBS

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción

 6

RED DEL PROYECTO

Una vez desglosada lo suficiente la WBS, disponemos en su nivel inferior de los grupos de tareas o tareas a
realizar en el proyecto. Con esas tareas del nivel inferior continuamos realizando las acciones necesarias para
completar el Plan del Proyecto.
Aquí definimos y establecemos las relaciones entre las tareas, es decir, qué tarea debemos hacer antes que
otras, o cuáles podemos ejecutar en simultáneo porque no tienen ninguna relación entre ellas.
Por ejemplo, si estuvieramos realizando la terminación de una habitación tendríamos tareas como:
− Hacer el reboque grueso o de base
− Hacer el revoque fino o de terminación
− Comprar pintura
− Disponer de pinceles, rodillos, y otros elementos
− Pintar
− Limpiar
Entonces, podemos decir que pintar depende de que el revoque fino esté terminado y también dispongamos
de la pintura y de los elementos para pintar. El revoque fino lo podemos hacer luego de que el revoque gureso
esté terminado; y comprar la pintura lo podemos hacer en cualquier momento, pero antes de pintar.
Así vamos haciendo la red del proyecto, esto es un gráfico que muestra las dependencias o relaciones lógicas
entre las actividades del proyecto.

Los nodos representan las actividades. Las flechas conectan las actividades y muestran las dependencias

Dependencias de las Actividades

▪ Mandatorias
Limitaciones físicas o técnicas
Son específicas al proyecto o al producto
▪ Discrecionales
Deseables o habituales
Establecidas por las buenas prácticas
▪ Externas
Dependencias de otro proyecto o regulatorias que condicionan la ejecución de tareas del proyecto

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción

 7

Las Relaciones entre Actividades

Esta de red de actividades o tareas se hace estableciendo las relaciones entre ellas, estableciendo para cada
tarea las tareas que deben ser hechas antes (precedentes).
Estas relaciones también tiene características. Ejemplificamos recién al comentar que la compra de la pintura
la podemos hacer en cualquier momento pero antes de pintar, es decir que la tarea comprar pintura tiene
relación Fin-Comienzo con la tarea pintar: la tarea pintar la podemos iniciar siempre y cuando la tarea comprar
pintura haya sido finalizada.
Otra relación sería entre la tarea pintar y limpiar. Las podemos hacer en secuencia, pintamos y luego limpiamos
(relación fin-comienzo). En cambio, por ejemplo si estamos apurados podríamos empezar a limpiar en
simultáneo con pintar, limpiamos en una zona que ya pintamos, es decir la podemos hacer en paralelo o
simultáneamente, pero para que finalizemos la limpieza debemos haber finalizado la pintura (relación fin-fin).
Para ejemplificar la relación comienzo-comienzo podemos comenzar la tarea de hacer el revoque fino si la tarea
hacer el revoque grueso comenzó (relación comienzo-comienzo). Esta relación establece que pueden comenzar
juntas o una de ellas comenzar con un retraso (por ejemplo para esperar el secado del revoque grueso)

Fin - Comienzo Fin - Fin Comienzo - Comienzo

Programar y Probar Hacer y Sacar juntos 2 platos Escribir texto y Editar texto

RECURSOS FÍSICOS Y DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Luego de disponer la red de tareas confeccionada, podemos iniciar la estimación para hacer el cronograma. La
esimación de la duración depende de los recursos necesarios y que asignemos a cada tarea.
Para cada tareas estimamos los recursos físicos (equipos, materiales, insumos) que necesitamos para realizarla. Lo
mismo hacemos con los recursos del equipo, es decir, las personas que realizar;an cada un a de las tareas, como ser:
pintor, comprador, obrero, albañil, ingeniero.
▪ Estimación de los recursos necesarios para las actividades
Cantidad y tipo de recursos físicos (materiales, equipos, suministros, infraestructura, etc.)
Cantidad y habilidades de recursos del equipo

Además, debemos establecer en el Plan del Proyecto cómo obtendremos esos recursos y de dónde. Estas son
también tareas a incluir en la red del proyecto, pues llevan tiempo y alguien las debe hacer.
▪ Método de obtención
Licitaciones, concursos privados, ya homologados
Recursos internos o externos

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción

 8

Con esa información podemos estimar las duraciones de cada tarea.

Por otro lado, cada recurso físico o del equipo, ya sea interno o externo tiene un costo. Con los costos de cada recurso
que planeamos asignar a la realización de cada tarea durante el tiempo de duración de la tarea, calculamos el costo
de la tarea. Para ello debemos conocer y definir el costo unitario de cada recurso.
▪ Establecer u obtener tarifas o costos de recursos internos y externos
Precio fijo
Valor horario
Otros cargos

Organizational Breakdown Structure – OBS

Con los recursos del equipo estimados asignar para cada tarea debemos establecer los distintos roles y
responsabilidades. Es decir, debemos organizar a las personas y sectores que trabajarán en el proyecto,
estableciendo roles, responsabilidades y líneas de reporte.

Una forma es hacer la Estructura Desglosada de la Organización (OBS – Organizational Breakdown Structure). Esto
es:
▪ Sectores o áreas que realizarán tareas en el proyecto
▪ Establece las relaciones de reporte
▪ Describe las relaciones entre ellos, y las responsabilidades
▪ Identifica los sectores internos, de los subcontratistas, del cliente

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción

 9

WBS, OBS, RESPONSABILIDADES

Con las tareas identificadas, la duración estimada de cada una, y los recursos planeados asignar para su realización,
ya sean personas individuales, sectores internos, o contratistas externos, debemos determinar las responsabilidades.
Una técnica utilizada para ello es la Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM - Responsibility Assignement
Matrix).
Repasando el proceso es establecidos los requerimientos del proyecto, esbozada la solución o producto del proyecto,
determinadas las tareas a realizar, establecida la organización de los sectores, personas o contratistas que realizarán
las tareas se asigna las responsabilidades construyendo la RAM.

La RAM es una tabla de doble entrada, en una de ellas están las tareas que surgen de la WBS y en la otra los
responsables de hacer la tarea o grupos de tareas (paquete de trabajo). Es decir, en la RAM “cruzamos” la WBS y la
OBS.
Y continuamos haciendo el Plan del Proyecto…

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción

 10

COMUNICACIONES
Recordemos que en el Plan del Proyecto debemos incluir todos los trabajos a realizar en tiempo de ejecución del
proyecto. Esto es, todas las tareas para construir los entregables y lograr los factores del éxito del proyecto (alcance
del proyecto).
Una de las tareas que no debemos omitir en la WBS, la OBS y demás, son las tareas que tienen que ver el
relacionamiento de todos los stakeholders o interesados del proyecto. Nos referimos a las Comunicaciones, no solo
los informes de cómo está yendo el proyecto, sino también las comunicaciones tendientes a losgrar el
involucramiento de los interesados.

Plan de Gestión de las Comunicaciones

Informes de distinto nivel de detalle son presentados al equipo del proyecto, gerentes funcionales y Dirección, y otros
Interesados. En tiempo de elaboración del Plan del Proyecto debemos definir y establecer cómo se realizarán las
comunicaciones en el proyecto; para ello se confeccionar el Plan de Gestión de las Comunicaicoens, que es un
subsidiario del Plan del Proyecto.
Implica detallar:

▪ Requerimientos de información de cada Interesado

▪ Responsables de recolectar, producir, distribuir y almacenar

▪ Cuándo cada tipo de comunicación se producirá

▪ Métodos y tecnologías para transmitir y acceder a la información

▪ Políticas y/o cronograma de reuniones formales

▪ Proceso de escalamiento ante divergencias

En el Plan debemos prever todas las actividades tendientes a

minimizar las barreras u obstáculos que hacen que la información y
las comunicaciones no fluyan adecuadamente.
Recordemos que un buen trabajo en equipo depende fuertemente
de la información y las comunicaciones existentes.

Barreras de Comunicación

 Falta de canales claros

 Distancia física entre emisor y receptor
 Comunicación no cara a cara
 Dificultades con el lenguaje usado (idioma, jerga, modismos)
 Emisor y receptor que tienen diferentes percepciones
 Actitudes nocivas (hostilidad, desconfianza)
 Clima organizacional

Material confeccionado por PMvalue® Prohibida su reproducción