Proyecto de Gerencia Del Talento Humano

PROYECTO DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
Colegio Campestre La Colina
Integrantes:
Juan Sebastián Barbosa Galvis
David Mateo Contreras Martínez
Cesar Augusto Pineda Pastas
Luisa Fernanda Torres Alvarado
Profesor:
Claudia Yadira Rodríguez Ríos
Gerencia de Talento Humano

Grupo 1 – Equipo 4
Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito
14 de mayo de 2021
Bogotá D.C.
TABLA DE CONTENIDO
PRIMERA PARTE............................................................................................................... 8
1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 8
2. OBJETIVOS................................................................................................................. 9
2.1 OBJETIVO GENERAL...................................................................................................9
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO...............................................................................................9
3. CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS........................................................................................................................ 10
3.1 DESCRIPCIÓN DEL MODELO...................................................................................10
4. SISTEMA DE PROVISIÓN........................................................................................12
4.1 CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS....................12
4.2 MODELO DE PROVISIÓN...........................................................................................15
4.3 PROPUESTA SOBRE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..........................18
5. MODELO DE ARH BASADO EN COMPETENCIAS.................................................20
5.1 MARCO DE COMPETENCIAS...................................................................................20
6. MODELO DE ARH INTERNACIONAL......................................................................21
6.1 ENFOQUE DEL MODELO DE ARH INTERNACIONAL.........................................21
6.2 ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PRÁCTICAS...........................................................23
6.3 DESAFÍOS PARA ENFRENTAR................................................................................26
7. CONCLUSIONES......................................................................................................27
SEGUNDA PARTE...........................................................................................................29
8. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................29
9. OBJETIVOS............................................................................................................... 30
9.1 OBJETIVOS GENERALES.........................................................................................30
9.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................30
10. ESTUDIO SALARIAL.............................................................................................31
10.1 SELECCIÓN, DEFINICIÓN Y PONDERACIÓN DE VALORES.............................31
10.2 DEFINICIÓN DE GRADOS..........................................................................................34
10.3 PONDERACIÓN DE GRADOS UTILIZANDO LAS TÉCNICAS DE
PROGRESIÓN ARITMÉTICA.................................................................................................38
10.4 TABLA DE PONDERACIÓN O VALORACIÓN.......................................................41
10.5 HOJA MAESTRA DE VALORACIÓN........................................................................43
10.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN – NUBE DE PUNTOS............................................45
10.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN – UNIÓN DE PUNTOS...........................................48
10.8 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN – TENDENCIA POLINÓMICA...............................50
10.9 AJUSTE PARABÓLICO – AJUSTE SALARIAL......................................................52
10.10 TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA....................................................................57
10.11 TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA VS NUBE DE PUNTOS..........................59
10.12 TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA VS TENDENCIA POLINÓMICA............61
10.13 DESVIACIONES ABSOLUTAS Y RELATIVA......................................................64
10.14 ANÁLISIS ESTADÍSTICO........................................................................................66
10.15 ESTRUCTURA SALARIAL Y PLAN COMPARATIVO DE SALARIOS EN EL
MERCADO LABORAL.............................................................................................................66
10.16 RECOMENDACIONES SOBRE LOS SALARIOS ACTUALES.........................72
11. CONCLUSIONES...................................................................................................74
TERCERA PARTE............................................................................................................75
12. INTRODUCCIÓN....................................................................................................75
13. OBJETIVOS........................................................................................................... 76
13.1 OBJETIVOS GENERALES.........................................................................................76
13.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................76
14. MODELO DE COMPENSACIÓN E INCENTIVOS SALARIALES..........................77
14.1 INCENTIVOS SALARIALES.......................................................................................77
14.2 INCENTIVOS NO SALARIALES................................................................................78
14.3 REGLAS BÁSICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE INCENTIVOS. 79
15. SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO....................................................79
15.1 PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN..........................................................................79
15.2 DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD...................................................................80
15.3 PARA QUÉ SE PODRÍA UTILIZAR LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.........80
15.4 ¿CÓMO MEDIR EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS?.................................80
16. FORMA DE COMUNICACIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO E
INFORMACIÓN................................................................................................................. 82
16.1 RED DE COMUNICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN...............................................82
16.2 MEDIDAS DE RED.......................................................................................................84
16.3 ACTORES DE MAYOR GRADO DE IMPORTANCIA ¿QUÉ PASA SI SE
RETIRAN DE LA RED?...........................................................................................................88
16.4 RECOMENDACIONES SOBRE LAS RED DE COMUNICACIÓN........................93
17. DIAGNÓSTICO DE LOS OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
95
17.1 IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE...................................95
17.2 HISTOGRAMA DE OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE........................................97
17.3 RECOMENDACIONES A LA INSTITUCIÓN............................................................98
18. ANÁLISIS CHOQUE GENERACIONAL................................................................98
18.1 ESTADÍSTICAS Y GRÁFICAS DE RESULTADOS.................................................98
18.2 RECOMENDACIONES SOBRE LA RELACIONES LABORALES CON BASE
AL CHOQUE GENERACIONAL.............................................................................................98
19. CONCLUSIONES...................................................................................................98
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................ 99
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Modelo Harvard de ARH (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2012)
.........................................................................................................................................................13
Ilustración 2. Estructura organizacional área de Gestión Humana........................................20
Ilustración 3. Estadísticas de religión que se practica en las 5 ciudades principales de
Ecuador..........................................................................................................................................23
Ilustración 4. Diagrama de dispersión - Nube de puntos, Técnica I.......................................47
Ilustración 5. Diagrama de dispersión - Nube de puntos, Técnica II......................................48
Ilustración 6.Diagrama de dispersión - Nube de puntos, Técnica III......................................48
Ilustración 7. Diagrama de dispersión - Nube de puntos, Técnica IV....................................49
Ilustración 8. Diagrama de dispersión - Unión de puntos, Técnica I......................................49
Ilustración 9. Diagrama de dispersión - Unión de puntos, Técnica II.....................................50
Ilustración 10. Diagrama de dispersión - Unión de puntos, Técnica III..................................50
Ilustración 11.Diagrama de dispersión - Unión de puntos, Técnica IV..................................50
Ilustración 12. Diagrama de dispersión - Tendencia polinómica, Técnica I..........................51
Ilustración 13. Diagrama de dispersión - Tendencia polinómica, Técnica II.........................52
Ilustración 14. Diagrama de dispersión - Tendencia polinómica, Técnica III........................52
Ilustración 15. Diagrama de dispersión - Tendencia polinómica, Técnica IV........................53
Ilustración 16. Tendencia ajustada central de la técnica I.......................................................58
Ilustración 17. Tendencia ajustada central de la técnica II......................................................58
Ilustración 18. Tendencia ajustada central de la técnica III.....................................................59
Ilustración 19. Tendencia ajustada central de la técnica IV....................................................59
Ilustración 20. Tendencia centra ajustada VS nube de puntos para la técnica I..................60
Ilustración 21. Tendencia centra ajustada VS nube de puntos para la técnica II.................61
Ilustración 22. Tendencia centra ajustada VS nube de puntos para la técnica III................61
Ilustración 23. Tendencia centra ajustada VS nube de puntos para la técnica IV...............62
Ilustración 24. Tendencia central ajustada vs tendencia polinómica de la técnica I............62
Ilustración 25. Tendencia central ajustada vs tendencia polinómica de la técnica II...........63
Ilustración 26. Tendencia central ajustada vs tendencia polinómica de la técnica III..........63
Ilustración 27. Tendencia central ajustada vs tendencia polinómica de la técnica IV.........64
Ilustración 28. Estructura salarial vs Nube de puntos..............................................................68
Ilustración 29. Estructura salarial vs Rangos porcentuales.....................................................69
Ilustración 30. Salarios actuales vs Q1......................................................................................72
Ilustración 33. Formato de autoevaluación de docentes.........................................................81
Ilustración 34. Formato de evaluación de estudiantes a docentes.........................................82
Ilustración 35. Formato de coevaluación (aplica para todos los cargos)..........................................82
Ilustración 36. Red de comunicación en el Colegio Campestre La Colina............................83
Ilustración 37. Reciprocidad de red obtenida de Ucinet 32-bit................................................85
Ilustración 38. Informe estadísticas reciprocidad por cada cargo...........................................86
Ilustración 39. Transitividad de red obtenida de Ucinet 32-bit................................................86
Ilustración 40. Densidad de red obtenida de Ucinet 32-bit......................................................87
Ilustración 41. Distancia geodésica obtenida de Ucinet 32-bit................................................88
Ilustración 42. Matriz de distancia geodésica entre actores obtenida de Ucinet 32-bit.......88
Ilustración 43. Cohesión obtenida de Ucinet 32-bit..................................................................89
Ilustración 44. Identificación de los nodos de mayor grado e importancia............................90
Ilustración 45. Redes de comunicación tras eliminar los actores más importantes.............90
Ilustración 46. Reciprocidad de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit......................91
Ilustración 47. Transitividad de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit.......................91
Ilustración 48. Densidad de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit.............................92
Ilustración 49. Distancia geodésica de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit..........92
Ilustración 50. Matriz distancia geodésica entre actores de red modificada, obtenida de
Ucinet 32-bit...................................................................................................................................93
Ilustración 51. Cohesión de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit.............................93
Ilustración 52. Histograma frecuencia obstáculos de aprendizaje..........................................98
Ilustración 53. Gráfica torta caracterización de los empleados según la generación a la
que pertenecen............................................................................................................................100
Ilustración 54. Gráfica de torta, ¿Alguna vez se ha sentido ofendido(a) por alguien de otra
generación?..................................................................................................................................100
Ilustración 55. Gráfica de torta, ¿Qué tan seguido se siente ofendido(a) por personas de
diferente generación?.................................................................................................................100
Ilustración 56. Gráfica de torta, por parte de que personas ocurren las ofensas...............101
Ilustración 57. Gráfica de torta, ¿Qué percepción cree usted que las demás generaciones
tienen de su generación?...........................................................................................................101
Ilustración 58. Gráfica de torta, ¿Para usted qué grupo de personas considera que son
más dominantes en su espacio de trabajo?............................................................................102
Ilustración 59. Gráfica de torta, ¿Tiene usted enfrentamientos con compañeros de trabajo
de su mismo rango de edad?....................................................................................................102
Ilustración 60. Gráfica de torta, ¿Cómo se siente usted en el colegio donde trabaja
teniendo en cuenta la compatibilidad con los demás empleados?......................................103
Ilustración 61. Gráfica de torta, ¿Por qué motivo seguiría trabajando en el colegio?.......103
Ilustración 62. Gráfica de torta, ¿Podría usted decir exactamente cuál es la misión del
colegio?.........................................................................................................................................104
Ilustración 63. Gráfica de torta, ¿Considera usted que las compensaciones y beneficios
ofrecidos por el colegio son justas?..........................................................................................104
Ilustración 64. Gráfica de torta, ¿Considera usted que las oportunidades de entrenamiento
y capacitación en una empresa juegan un papel importante en la decisión de permanecer
vinculado a ella?..........................................................................................................................105
Ilustración 65. Gráfica de torta, ¿Con qué frecuencia recibe actualmente retroalimentación
sobre su desempeño laboral en el colegio?.............................................................................105
Ilustración 66. Gráfica de torta, ¿Con qué frecuencia le gustaría obtener retroalimentación
sobre su desempeño laboral en el colegio?............................................................................106
Ilustración 67. Gráfica de torta, ¿Alguna vez ha recibido entrenamiento sobre como
proporcionar una retroalimentación laboral?...........................................................................106
Ilustración 68. ¿Cómo se siente usted en el colegio donde trabaja teniendo en cuenta sus
intereses personales?.................................................................................................................106
Ilustración 69. Gráfica de torta, ¿Cómo se siente usted en el colegio donde trabaja
teniendo en cuenta sus intereses profesionales?...................................................................107
TABLA DE TABLAS
Tabla 1. Procedimiento de ponderación de factores por medio de la evaluación de grados
a cada cargo..................................................................................................................................34
Tabla 2. Ponderación final de factores y subfactores..............................................................35
Tabla 3. Definición de grados para el factor de educación.....................................................36
Tabla 4. Definición de grados para el factor de experiencia...................................................36
Tabla 5. Definición de grados para el factor de complejidad..................................................36
Tabla 6. Definición de grados para el factor de habilidad mental e iniciativa.......................37
Tabla 7.Definición de grados para el factor de responsabilidad por supervisión.................37
Tabla 8. Definición de grados para el factor de responsabilidad por contactos...................37
Tabla 9. Definición de grados para el factor de responsabilidad por información
confidencial....................................................................................................................................38
Tabla 10. Definición de grados para el factor de responsabilidad por valores y equipos.. .38
Tabla 11. Definición de grados para el factor de responsabilidad por errores.....................38
Tabla 12. Definición de grados para el factor de esfuerzo mental.........................................38
Tabla 13. Definición de grados para el factor de esfuerzo visual...........................................39
Tabla 14. Puntos obtenidos para los grados de cada factor con la técnica de progresión
aritmética I......................................................................................................................................39
aritmética II.....................................................................................................................................40
aritmética III....................................................................................................................................41
aritmética IV...................................................................................................................................41
Tabla 18. Tabla de ponderación para los factores relacionados por la competencia de
habilidad.........................................................................................................................................42
responsabilidad..............................................................................................................................43
esfuerzo..........................................................................................................................................43
Tabla 21. Hoja maestra resumen de la técnica de progresión aritmética I...........................44
Tabla 22. Hoja maestra resumen de la técnica de progresión aritmética II..........................45
Tabla 23. Hoja maestra resumen de la técnica de progresión aritmética III........................45
Tabla 24. Hoja maestra resumen de la técnica de progresión aritmética IV.........................46
Tabla 25. Salarios actuales para los cargos de la Institución.................................................47
Tabla 26. Valores de la ecuación parabólica para la técnica I................................................54
Tabla 27. Salarios ajustados según la ecuación parabólica de la técnica I..........................54
Tabla 28. Valores de la ecuación parabólica para la técnica II...............................................55
Tabla 29. Salarios ajustados según la ecuación parabólica de la técnica II.........................55
Tabla 30. Valores de la ecuación parabólica para la técnica III..............................................56
Tabla 31. Salarios ajustados según la ecuación parabólica de la técnica III........................56
Tabla 32. Valores de la ecuación parabólica para la técnica IV.............................................57
Tabla 33. Salarios ajustados según la ecuación parabólica de la técnica IV........................57
Tabla 34. Resumen desviaciones absolutas entre los salarios actuales y ajustados..........65
Tabla 35. Resumen desviaciones relativas entre los salarios actuales y ajustados............66
Tabla 36. Tabla de análisis estadístico......................................................................................67
Tabla 37. Tabla resumen análisis de salarios actuales...........................................................69
Tabla 38. Salarios en el mercado laboral según cuartiles.......................................................71
Tabla 39. Recomendación de aumento de salarios.................................................................74
Tabla 40. Tabla comparativa de medidas de red......................................................................93
Tabla 41.Obstáculos de aprendizaje identificados para cada rol...........................................96
Tabla 42. Argumentos para la identificación de obstáculos de aprendizaje.........................97
PRIMERA PARTE
1. INTRODUCCIÓN
El Colegio Campestre La Colina se ha caracterizado durante su trayectoria por ser

un ejemplo de pedagogía y formación integral de estudiantes, preparándolos para
aportar de forma positiva a la sociedad y haciendo de ellos excelentes seres
humanos y personas con alta calidad académica.
Esta institución educativa, de confesión católica, tiene como objetivo empezar a

migrar el desempeño de su personal hacia un sistema de alto rendimiento,
preservando los valores del compromiso cristiano, la convivencia pacífica,
fraternidad solidaria y excelencia académica.
El siguiente documento es una propuesta para la implementación de todo un

sistema interdisciplinario de gestión de recursos humanos, basándose en las
necesidades específicas de la institución, analizándolas y brindando estrategias
mediante la estipulación de un modelo de Administración de Recursos Humanos,
Sistemas de Provisión y marco de competencias.
En este documento también se encuentran propuestas de actividades, modelos,

estrategias y políticas, en los cuales se buscará ayudar al Colegio Campestre La
Colina a solucionar en gran medida los problemas que se identifican y a alcanzar
los objetivos que tiene estipulados.
Específicamente, para la primera parte, se propone un modelo de Administración

de Recursos Humanos y Administración de Recursos Humanos Estratégica, un
modelo de provisión que plantea políticas, prácticas, estrategias, actividades
transaccionales y transformacionales, un organigrama que estructura el área de
Recursos Humanos y finalmente se ofrece un enfoque de convergencia para
poder incursionar y expandir la empresa a Ecuador.
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar y evaluar las necesidades en el área de Gestión Humana de forma que

permitan elegir las mejores estrategias para migrar a un sistema de alto
rendimiento, promoviendo los valores característicos de la institución.
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
-Caracterizar un modelo de Administración de Recursos Humanos acorde con el

perfil y las necesidades que expresa el Colegio Campestre La Colina.
-Establecer estrategias, políticas, prácticas y un sistema de provisión que

empodere al capital humano de la institución.
-Diseñar un modelo de Administración de Recursos Humanos Internacional que

permita a la institución enfrentar los diferentes desafíos que le espera al abrir una
nueva sede en Ecuador.
3. CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
3.1 DESCRIPCIÓN DEL MODELO
Para establecer un modelo de ARH o ARHE siempre hay que tener en cuenta los
objetivos, filosofía y valores de la empresa, en este caso, la institución Colegio
Campestre La Colina. Esta institución se caracteriza por estar fundamentada bajo
los conceptos de pedagogía, formación y desarrollo integral buscando siempre el
respeto de los valores éticos para mantener un clima laboral armonioso y así
proyectar la permanencia de la institución en un mediano y largo plazo. Teniendo
en cuenta lo anterior, el modelo de la Administración de Recursos Humanos
Estratégica que más se ajusta al Colegio La Colina es el modelo de agrupación
(bundlding), ya que este modelo busca implementar una estrategia horizontal de
forma que los objetivos de Recursos Humanos estén alineados con los recursos
de la empresa, de esta manera se tiene una visión amplia y universal de la
organización. Hay que buscar establecer estrategias integradas al Colegio para
que a través de estas se cumplan sus objetivos generales. Y finalmente, la teoría
indica que este modelo de ARHE genera sinergia por lo cual se dirige hacia un
desempeño de alto rendimiento que es lo que solicita la institución para su capital
humano.
Adicional al modelo de ARHE se podría implementar el modelo Harvard de la

ARH, este en un modelo suave de ARH, lo que indica que está profundamente
relacionado con la importancia que se le otorga al bienestar del capital humano y
no únicamente al logro de objetivos independientes de la organización o de
Recursos Humanos. El éxito del desempeño (performance) del capital humano no
se encuentra en cómo se controlan o se dirige, sino en cómo se trata para que así
de forma natural surja el compromiso y el sentido de pertenencia con la empresa,
lo que a un futuro asegurará un desempeño de alto rendimiento de una forma
voluntaria.
Para esto se deben contemplar las cuatro categorías que establece este modelo.
 Flujo de personal: Se relaciona con el reclutamiento, contratación,

valoración, promoción y despido. Hay que tener en cuenta cómo cada una de
estas acciones puede afectar en la vida de la persona, de forma profesional y
personal, hay que procurar actuar de la forma más respetuosa, amable y
siempre transmitiendo equidad e interés por lo que la persona pueda ofrecer
y aportar a la organización. Durante la entrada, permanencia y salida del
capital humano siempre hay que extender el mejor trato.
 Sistema de recompensas: Incluye la remuneración adecuada para cada
uno de los puestos de trabajo, como los incentivos y recompensas. Se debe
buscar satisfacer y motivar a los empleados de todas las áreas y niveles.
Pueden ser recompensan extrínsecas, es decir tangible como pagos y
bonificaciones o también recompensas intrínsecas, intangibles como
reconocimientos otorgados.
 Influencia de empleados: Es el cómo están establecidos los conductos
regulares para que los empleados sean escuchados en cualquier ámbito,
inconformidad, solicitud, agradecimiento, y demás. Y cómo su participación
está valorada dentro de la empresa, si se toma en cuenta, si hay un impacto
con cada aporte o iniciativa que expresa cada persona que compone el
recurso humano.
 Sistema de trabajo: En si es el cargo y la labor que se otorga a cada
persona, especificando sus responsabilidades, dándoles todos los recursos
necesarios tecnológicos, de información y así mismo brindando unas
condiciones de trabajo óptimas que favorezcan su bienestar físico y
psicológico.
Ilustración 1. Modelo Harvard de ARH[CITATION Ins12 \l 9226 ]
Así se integra el modelo de agrupación con el modelo de Harvard, se busca que

las estrategias del área de recursos humanos estén alineadas con los objetivos
organizacionales, apoyándose de las categorías que el modelo de Harvard plantea
para que el capital humano también esté en sintonía con lo que busca la
institución, teniendo siempre en cuenta su bienestar y realización personal.
4. SISTEMA DE PROVISIÓN
4.1 CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
La gerencia de alto rendimiento y de alta participación son los enfoques mediante

los cuales se plantearon las estrategias. Responden a la necesidad de establecer
un modelo de alto rendimiento que tenga influencia sobre todas las áreas de la
institución, fomentando el crecimiento y desarrollo del capital humano mediante
prácticas de incentivos, reconocimientos, apropiación de valores e incorporación
del personal en la toma de decisiones.
Estrategias Generales
 Promover y llevar a la práctica cada uno de los valores institucionales como
el amor misericordioso, el compromiso cristiano y convivencia pacífica.
 Alinear los objetivos con los objetivos organizacionales con el fin de
establecer una misma dirección entre la institución y el área de Recursos
Humanos.
Estrategias Específicas
 Implementar la evaluación de desempeño para el capital humano de la
institución para así garantizar la mejora en el proceso de enseñanza y
administración en la institución.
 Fomentar un clima laboral óptimo y armonioso para el desarrollo óptimo de
las actividades laborales y de relaciones interpersonales.
 Potencializar el nivel de formación del personal docente y administrativo en
pro de mejorar la calidad del trabajo, haciendo más efectiva la realización
de las actividades que solicita cada cargo. Esto a partir de la mejora de
técnicas y capacidades de enseñanza para con los niños y jóvenes y de
técnicas de gestión administrativa, de recursos y de capital humano.
 Desarrollar un sistema de reconocimiento y recompensar con el fin de
estimular la motivación en los empleados de la institución y generando en
ellos un sentido de pertenencia y un desempeño de alto rendimiento.
 Ampliar el margen participativo del capital humano, tiendo en cuenta sus
opiniones, aportes e ideas para la toma de decisiones como métodos de
enseñanza o elementos dentro del sistema de recompensas.
Políticas
 Se utilizará un proceso de administración y desarrollo, específicamente
para reclutamiento de personas capaces de enseñar y que sean expertas
en la preparación de programas de aprendizaje individual y colectivo, que
puedan aportar hacia la enseñanza de cada uno de sus estudiantes. A su
vez en el área administrativa se buscan personas con experiencia para
lograr una buena gestión de los recursos de la institución, así como de
actividades. Se requieren personas con carisma para la interacción entre
pares y con estudiantes del colegio y que compartan la pasión por ser parte
del proceso de formación de los alumnos ya sea directamente enseñando o
indirectamente trabajando desde otras áreas de la institución.
 Por medio de valores y adquiriendo responsabilidades sobre las metas a
alcanzar, se generará un compromiso colectivo en el grupo de trabajo,
logrando así un ambiente de pertenencia con la empresa y sus objetivos
empeñados en la enseñanza hacia sus estudiantes y en formar personas
con alta calidad humana.
 La empresa mejorará continuamente el rendimiento de sus trabajadores
para asegurar su la alta calidad en el negocio y aumentar la satisfacción de
sus clientes internos y externos. Esto mediante encuestas de satisfacción, y
una organización enfocada a recibir sugerencias para el mejoramiento de
las condiciones de trabajo.
 Con base en los roles establecidos, se evalúa el nivel de competencia
alcanzado y se identifican necesidades de aprendizaje y desarrollo.
 Se otorgarán semestralmente reconocimientos al Capital Humano por su
aporte a la comunidad educativa desde el ámbito de la enseñanza,
administración o cualquier otra área.
Prácticas
 Medidas del CH y sus posibles usos.
 Relaciones con la organización están basadas en altos niveles de confianza
procesos de selección y reclutamiento rigurosos, entrenamiento extenso y
relevante, desarrollo actividades gerenciales, sistemas de pago de
incentivos, procesos de gerencia de desempeño.
 Centros de desarrollo: Cada empleado que tiene el colegio (todo tipo de
personal y cargo) por medio de una autoevaluación establecerá las
competencias que necesita actualmente y a futuro. Se diseñan programas
de desarrollo de carrera.
 Periódicamente se expone la evaluación de desempeño y también los
resultados obtenidos por los estudiantes para así captar oportunidades de
mejora en el proceso pedagógico. La evaluación de desempeño se realiza a
cada uno de los miembros de la institución, de todas las áreas se someten
a este procedimiento, como método de monitoreo y mejora de desempeño.
4.2 MODELO DE PROVISIÓN
Defensor Del Empleado: Este defensor actuara como representante de todos los
empleados, lo que le permitirá actuar y dar vocería hacia los directivos, ya sea en
juntas, o en reuniones extraordinarias, dando a conocer específicamente los
detalles de lo que piensan los empleados o los desacuerdos que ellos presentan.
Actividades transaccionales:
 Permite a los empleados tener acceso a plataformas como SenaSofia y

LinkedIn donde podrán adquirir conocimientos en el manejo de
herramientas tecnológicas. En los que puedan informar cualquier tipo de
notificación o inconformidad generando una comunicación continua entre el
docente y los directivos.
 Defiende los derechos del empleado, y logrará presentar cualquier tipo de
queja por medio de reuniones extraordinarias, en las que expondrá
cualquier tipo de inconformidad recurrente por parte de los empleados.
Actividades transformacionales:
 Habrá un sindicato de profesores, allí se analizarán las quejas u

oportunidades de mejora que la institución tenga, por medio de votos se
llevarán a la junta directiva del colegio
 Los docentes tendrán acompañamiento en áreas de manejo de grupo y
psicología; lo que conllevará a que el docente pueda tener un mejor
manejo, salud y control constante sobre situaciones que se presenten en el
diario vivir de un aula.
 Los docentes serán notificados por el defensor de absolutamente todas las
decisiones que se tomen en el colegio, y demostrando el manejo ético que
se lleva dentro de la institución, al mismo tiempo de conocer los diferentes
puntos de vista por parte de los empleados.
Desarrollador Del Capital Humano

 La gerencia debe estar continuamente capacitando el personal, para así

permitir un crecimiento significativo en el capital humano que posee el
colegio
 Realizar feedbacks periódicos en los que se muestre al docente porque
éste es tan importante para la empresa, generando una motivación en ellos
que se verá reflejado en la mejora de su rendimiento y conllevará a
aumentar la calidad del capital humano de la institución.
 Se encargará de realizar una calificación de los docentes, en donde

presente una evaluación que logre demostrar si se está cumpliendo con
todos los requisitos que el colegio solicita tanto a nivel académico, como a
nivel cultural; permitiendo a la institución verificar los perfiles de su capital
humano y crear un mejor ambiente tanto para los estudiantes, como para
los docentes.
Experto Funcional
 Realizar conferencias o charlas para los docentes de parte de un experto
en enseñanza por medio de ejemplos de estrategias pedagógicas aplicadas
que pueda orientar a los docentes a mejorar su forma de enseñanzas o
modificarla si es necesario.
 Mostrar en los docentes oportunidades dentro del planteamiento del
colegio, en el que puedan ser recompensados ya sea de forma remunerada
o logrando ascender dentro de la institución, generando una motivación que
pueda mejorar el desempeño.
 Implementar en los docentes un pensamiento de liderazgo por medio de
información, con la finalidad de lograr dirigir y orientar a sus estudiantes de
la mejor manera, sin necesidad de un ambiente de tensión que pueda
desmotivar tanto a los estudiantes como a los docentes.
Asociado Estratégico
 Los asociados estratégicos que el colegio puede obtener para cumplir los
objetivos propuestos son otras instituciones educativas las cuales, entre
ellas, puedan evaluar los procesos que realizan los docentes; y así,
determinar si dichos procesos están ejecutándose lo mejor posible para el
cumplimiento de las estrategias planteadas por el colegio.
 El colegio puede mantener asociados que le permitan el constante
aprendizaje y desarrollo de los docentes, ya sea vinculante con cursos o
relaciones con instituciones de educación superior para sus docentes, los
cuales le permitan al docente fortalecer su conocimiento y al mismo tiempo
desarrollar mejores estrategias para su enseñanza.
 Los directivos del colegio pueden estudiar posibilidades de asociación con
instituciones que logren incentivar a los estudiantes del colegio a mostrar
sus capacidades fuera de lo académica, ya sea deportivas, culturales o
artísticas, de tal forma que los estudiantes puedan potenciar las habilidades
que cada uno tenga.
 El colegio podría realizar actividades periódicas, en las que se plantee
como objetivo asesorar a los docentes, con la finalidad de que cada uno de
ellos realice de mejor manera su trabajo y en estas actividades poder
evaluar el avance de las tareas u objetivos que se propone para cada
docente.
4.3 PROPUESTA SOBRE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los cargos que se proponen para el área de gestión humana son los siguientes:
Director de recursos humanos: El principal objetivo del director de recursos

humanos es verificar que los empleados y la organización estén equilibrando sus
objetivos y prácticas. También debe dar a conocer el funcionamiento y la finalidad
del área de gestión humana. Hace seguimiento de las diferentes dependencias,
monitoreando que estén desarrollando su labor de forma correcta y pertinente a
las necesidades de la institución.
Coordinador de reclutamiento: Como su nombre la indica, es la persona

encarga del reclutamiento del personal que necesita la empresa. Dentro de sus
responsabilidades está:
- Elaborar y publicar ofertas de empleo

- Realizar las entrevistas a los candidatos, también hacer pruebas
psicométricas, psicológicas, y técnicas si es necesario.
- Dar a conocer el resultado del proceso de reclutamiento tanto a los
candidatos como a la empresa.
- Dar a conocer a los aspirantes los términos y condiciones del empleo, como
remuneración, horarios, algunas responsabilidades.
Coordinador de nómina y recompensa: Se encarga de gestionar y asistir la

nómina del personal y los distintos beneficios, debe encargarse de los registros de
asistencia de los empleados, gestionar las solicitudes de vacaciones o permisos,
elaboración de informes y adicional es el encargado de gestionar y promover todo
el sistema de recompensas que promuevan la motivación y el compromiso dentro
de la organización.
Coordinador de comunicaciones internas y bienestar: Se encarga de

promover la comunicación entre los recursos humanos y las demás partes de la
organización, con el fin de atender sus necesidades, quejas, quietudes, reclamos y
también brinda una experiencia más participativa de las personas. Además, debe
diseñar y gestionar un plan que promueva el bienestar por medio del buen
ambiente laboral, la cultura y los valores organizacionales, debe gestionar
actividades recreativas que aporten a la integración del personal para así tener
una buena relación y ambiente laboral. También debe gestionar estrategias para la
resolución de conflictos internos.
Coordinador de capacitación y actividades: Planificar y orientar la capacitación

del capital humano con el fin de retener talentos y ayudar al desarrollo personal.
También se encarga de introducir y guiar a los nuevos empleados.
Ilustración 2. Estructura organizacional área de Gestión Humana
5. MODELO DE ARH BASADO EN COMPETENCIAS
5.1 MARCO DE COMPETENCIAS
El colegio Colina Campestre tiene una filosofía y valores claros y específicos, por
esto es necesario que su capital humano entienda y ejerza la fe cristiana, difunda
los valores y creencias que esta profesa. Para garantizar la buena selección de
personal se proponen 6 competencias que deben tener los candidatos a ocupar
cargos tanto administrativos como académicos. Además, son competencias que
se deben promover y conserva en cada actividad que se desarrolle dentro de la
institución.
Competencias Conductuales
· Trabajo en equipo: El empleado deberá realizar actividades

involucrándose activamente con sus pares, delegando y acatando
directrices, deberá tener la mejor disposición para afrontar problemas de las
diferentes áreas de la institución.
· Sentido de pertenencia: Estar informado de los sucesos que ocurren
alrededor de la institución, debe conocer, entender y defender los símbolos
del colegio, al igual que la visión y la misión de este.
· Toma de decisiones: Tener el criterio para tomar decisiones urgentes y
decisivas para la organización, tener la capacidad organizar y delegar
actividades específicas a los diferentes compañeros, diseñando planes con
fechas y responsables.
· Conocimiento en la religión católica: Conocer la religión católica, estar
en la capacidad de abordar asuntos relacionados con los valores de la
iglesia católica, del mismo modo enseñar y dar ejemplo de un
comportamiento ético y moral de acuerdo con los lineamientos del colegio y
su confesión.
· Compromiso: Estar comprometido con el core de la institución, sus valores
y filosofía, defendiendo y dando fe de estos, sembrando en los alumnos
pasión por la religión católica, formándolos como personas íntegras
académica y espiritualmente.
Competencias Técnicas
· Administrar las metodologías de enseñanza: Investigar acerca de las
nuevas técnicas de enseñanza y pedagogía, estar familiarizado con los
diferentes métodos de aprendizaje que existen, para así adaptar la forma de
enseñanza para los diferentes tipos de estudiantes con los que cuenta el
colegio, del mismo modo poder abordar y guiar cualquier duda o problema
que los alumnos tengan a lo largo de su estadía en la institución.
6. MODELO DE ARH INTERNACIONAL
6.1 ENFOQUE DEL MODELO DE ARH INTERNACIONAL
Para definir que enfoque se necesita para el modelo de ARH primero es necesario
entender el contexto cultural, político y educativo que tiene el país al que se quiere
expandir la propuesta educativa, que en este caso es Ecuador. Esto es
fundamental, primero para validar si es viable extender las instalaciones al país y
también para saber que estrategias, políticas y prácticas hay que implementar en
el modelo de Administración de Recursos Humanos.
Según estadísticas del INEC para el 2012 en Ecuador 8 de cada 10 habitantes,

que tiene una filiación religiosa son católicos. Y en las ciudades urbanas
principales como Quito, Guayaquil, Cuenca, Machala, Ambato el 80,44% de la
población profesa la religión católica.
Ilustración 3. Estadísticas de religión que se practica en las 5 ciudades principales de Ecuador.
El modelo de educación ecuatoriano se caracteriza por ser flexible para que se

acomode a cada una de las poblaciones urbanas, rurales e indígenas haciendo
siempre énfasis en la equidad e inclusión y en formar ciudadanos de bien que
sean capaces de afrontar con la mejor actitud y las mejores herramientas los
problemas académicos como personales. Este modelo pedagógico está
completamente descrito en la Ley Orgánica de Educación Intercultural de Ecuador
con última modificación en marzo de 2014.
A partir del anterior análisis, se puede decir que el enfoque de ARH internacional
más adecuado para el Colegio Campestre la Colina es el enfoque de
convergencia. Ya que Colombia y Ecuador son países con cultura educativa y
religiosa muy similar, por lo cual se pueden mantener algunas estrategias,
prácticas y políticas para la Administración de Recursos Humanos. Sin embargo,
el modelo de ARH internacional no es completamente igual al modelo de ARH,
son modelos semejantes, pero con el enfoque de convergencia se busca operar
bajo los mismos valores y también tener un control más estandarizado de los
procesos.
6.2 ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PRÁCTICAS
Estrategias
Las estrategias deben de responder a la necesidad de conservar los valores que
son cimientos de la institución y adicional a eso debe favorecer al desarrollo de la
empresa en este nuevo ambiente. De esta forma se plantean las siguientes
estrategias que pueden facilitar la adaptación del nuevo proyecto.
-Estrategia de adaptación: Realizar un previo estudio e indagar sobre las

prácticas educativas y pedagógicas que predominan en Ecuador, creando un
ambiente de trabajo multicultural compuesto por capital humano nacional y
expatriados colombianos. De esta forma los empleados de nacionalidad
ecuatoriana compartirán su cultura y sus prácticas y el personal colombiano
trasmitirá los objetivos, esencia y valores del corazón de la institución.
-Estrategias de evaluación de objetivos: Realizar juntas anuales o semestrales

según el calendario del colegio, en el que se presenten los objetivos propuestos
para el año culminado, de forma que se evalúe si los objetivos y metas fueron
cumplidos satisfactoriamente o si por el contrario no se alcanzaron los estándares
propuestos. Adicional, teniendo en cuenta los resultados obtenidos, se recomienda
evaluar nuevas estrategias o la modificación de las ya existentes, y plantear
nuevos objetivos para el siguiente año o periodo, haciéndolos más alcanzables
para el nuevo ambiente internacional al que se enfrenta la organización, de forma
que se esté trabajando permanentemente para el surgimiento del colegio
preservando siempre sus intereses, capital humano y filosofías.
-Estrategias de contratación: Realizar contrataciones para el nuevo proyecto, en

el cual se realicen filtros (principalmente para los profesores) en los que ya tengan
experiencia con colegios similares al Colegio Campestre La Colina. Dado que será
un colegio internacionalizado se requiere de personal que sea eficiente y capaz en
el proceso de brindar educación para el nuevo país, ya que esto ayudará al
crecimiento continuo y reconocimiento del colegio. Se pretende conformar un
equipo de trabajo multicultural, que permita que el crecimiento y establecimiento
de la nueva sede sea un proceso fructífero y productivo, de la mano de personas
que conocen el ambiente local y personas que entienden la razón el ser y el modo
de funcionamiento del colegio.
-Estrategia de comunicación e integración: Realizar jornadas de integración del

personal, no solo para conocer sus modelos pedagógicos y educativos sino
también para reconocer aspectos culturales que nos pueden dar indicios de los
patrones de comportamiento y preferencias que pueden servir para diseñar
nuevas estrategias en un futuro.
Políticas
Las políticas que se deben establecer para un modelo internacional de ARH deben
ser flexibles ya que nos enfrentamos a otra cultura que, aunque tenga un alto
grado de compatibilidad con la cultura colombiana tiene sus aspectos
diferenciadores. Las políticas también deben ir encaminadas a un mejoramiento
continuo del servicio de la institución y por supuesto a brindar bienestar al capital
humano, así como un ambiente laboral favorable.
· Política de reclutamiento y selección: Las especificaciones ocupacionales

varían según el puesto que se quiera ocupar, pero en general aspectos y
perfiles que se buscan son personas que tengan afinidad con niños y jóvenes,
ya que en una institución educativa el trato con este tipo de población es
permanente, sea desde un área administrativa o docente. De igual forma se
prefiere que la persona tenga creencia católica para que sea compatible con los
valores cristianos que son base de la institución.
· Para el personal ecuatoriano se busca que sean entusiastas por enseñar y así
mismo aprender sobre las metodologías educativas y que sean proactivos,
capaces de promover las virtudes y valores de la institución.
· Para el personal colombiano se buscan personas proactivas, con capacidad de
liderazgo para infundir la razón de ser de la internacionalización y así mismo
logre enlazar las culturas.
· Política de preparación y capacitación: Abarcar actividades de capacitación y
desarrollo de habilidades que favorezcan al desempeño óptimo del personal,
además de eso brindándole los recursos necesarios para labores de limpieza,
administrativas y de enseñanza.
· Política de remuneración: Otorgar a cada uno de los empleados un salario
acorde al nivel de esfuerzo e intelectualidad que exige el cargo con el fin de
lograr un desempeño de alto rendimiento en cada empleado y la retención del
talento humano.
· Política de desempeño: El desempeño excelente y de alto rendimiento se verá
reflejado en incentivos semestrales por cada área en la institución, no solo
reconociendo su labor profesional sino también su labor pedagógica y de
servicio a la comunidad.
Prácticas
Las prácticas establecidas deben asegurar el desarrollo del programa
internacional, y una buena sinergia entre la cultura colombiana y ecuatoriana,
teniendo en cuenta los valores, objetivos de la institución y procurando el bienestar
del capital humano.
· Involucrar a los empleados en la toma de decisiones haciéndolos sentir parte de
la institución.
· Trato consiente, amable y respetuoso con todas las personas que componen la
organización.
· Mantener el alto desempeño en cada labor administrativa o pedagógica.
· Desarrollar el talento humano de la institución a nivel humano y profesional.
· Fortalecer y compartir la cultura organizacional.
· Integración constante de las culturas, costumbres y características de cada
país.
· Incentivar el sentido de pertenencia mediante prácticas para la retención del
personal.
6.3 DESAFÍOS PARA ENFRENTAR
Diferencias Culturales
Aunque el colegio quiere establecer una nueva sede en un país fronterizo, puede
que los cambios culturales afecten a la institución, por esto se deben realizar
cambios en su sistema para ser competitivos con otros colegios.
Sistema Económico
Ecuador es un país en el que se maneja una moneda distinta al peso colombiano,

por lo tanto, el presupuesto tanto de la sede como de los salarios puede variar en
gran medida en comparación con las sedes en Colombia; por esto, se debe
implementar un plan económico y financiero que sea justo para todas las partes.
Organización
Para que la institución funcione en su nueva sede, se debe tener en cuenta si es

posible manejar el mismo tipo de estructura organizacional o hay necesidad de
modificarlo, ya que todo será nuevo para la institución, tanto sus empleados como
los estudiantes, y existe la posibilidad que todos ellos tengan una cultura distinta
frente a como son los colegios en su país.
Legales
Para que el colegio se logre mantener y adaptar en Ecuador, se debe tener en

cuenta el ámbito legal del país frente al sector de educación, ya que puede que se
encuentren leyes más flexibles o estrictas comparadas con las leyes colombianas,
por esto se debe tener un apoyo (abogado) el cual logre controlar las estrategias y
planes que se plantee el colegio, regulando y modificando estos a un ámbito legal
dentro del país para el nuevo proyecto. Adicional al marco legal que estipula como
debe ser la educación, también se encuentra el marco legal que considera como
se conforma una empresa en Ecuador. Primero se debe reservar el nombre en la
Superintendencia de Compañías de Ecuador, es decir verificar que no exista
actualmente una empresa que se llame “Colegio Campestre La Colina”, elaborar
estatutos que son contratos internos que regirán el funcionamiento de la empresa
y que deben validarse por medio de asesoramiento de un abogado, posterior se
abre una cuenta de integración en un banco para tener un capital de cierto monto
y finalmente se realiza una escritura pública con un notario. Lo anterior son
únicamente los primeros pasos para empezar a establecer legalmente una
empresa, posterior a todo el proceso se debe adquirir un Registro Único de
Contribuyentes (RUC) en el Servicio de Rentas Internas (SRI), que
analógicamente seria tener un Número de Identificación Tributaría (NIT) o un
Registro Único Tributario (RUT) emitido por la Dirección de Impuesto y Aduanas
Nacionales de Colombia (DIAN) en Colombia.
7. CONCLUSIONES
 El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de

las organizaciones que la integran. La administración del talento humano
existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones.
 La administración adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo
gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a
la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En último
término, el desempeño y bienestar de cada trabajador son responsabilidad
tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.
 Las políticas, prácticas y estrategias de un sistema de Recursos Humanos son
de vital importancia para fomentar un ambiente competitivo y de alto
rendimiento, ya que promueven el sentido de pertenencia y un ambiente
laboral agradable.
 Para expandir la misión educativa a países latinoamericanos se usa un
enfoque de convergencia ya que se comparten muchos aspectos culturales y
religiosos.
SEGUNDA PARTE
8. INTRODUCCIÓN
Uno de los principales objetivos organizacionales del Colegio Campestre la Colina

es permanecer y crecer en el mediano y corto plazo, así como mantener un clima
laboral armoniosos que asegure el desempeño óptimo de sus trabajadores. Es por
lo que en esta segunda parte del trabajo se realiza un análisis salarial para dar
recomendaciones a la organización, pues la remuneración es un factor importante
a la hora de conseguir los objetivos mencionados, ya que este factor influye en la
disposición, actitud y calidad del trabajo de las personas.
Teniendo en cuenta las exigencias de cada cargo relacionadas con las

competencias requeridas como habilidad, responsabilidad y grado de esfuerzo, se
realiza un sistema de puntaje que determina cual es el salario pertinente para
otorgar por las funciones y labores desempeñadas para cada puesto de trabajo.
El estudio salarial se hace a partir de técnicas de progresión a aritmética,

diagramas de dispersión, técnicas de ajuste parabólico y análisis estadístico, para
poder establecer una estructura salarial que permita brindar recomendaciones a la
organización para ajustar y mejorar la remuneración monetaria que tiene con sus
trabajadores, teniendo en cuenta la exigencia de cada cargo y los salarios en el
mercado laboral.
9. OBJETIVOS
9.1 OBJETIVOS GENERALES
-Plantear un estudio salarial que permita realizar un análisis sobre los salarios
actuales y así generar sugerencias de mejora en términos de remuneración.
9.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
-Establecer y definir los grados para cada factor, dentro de las competencias de
habilidad, responsabilidad y esfuerzo, como lo son la educación, experiencia,
responsabilidad por contactos o información confidencial, esfuerzo mental, etc.
-Evaluar cada uno de los puestos de trabajo según sus exigencias teniendo en
cuenta los grados otorgados para cada factor.
-Realizar un estudio salarial basado en el estudio de competencias, factores y

grados de cada puesto de trabajo, y a partir de la exigencia y requerimientos de
este analizar qué tan adecuado es el salario que se está otorgando.
-Comparar los salarios internos de la empresa con la tendencia de los salarios en

el mercado laboral.
10. ESTUDIO SALARIAL
10.1 SELECCIÓN, DEFINICIÓN Y PONDERACIÓN DE VALORES.
Para realizar el estudio salarial lo primero que se tuvo en cuenta fue el manual de
funciones de cada uno de los cargos que compone la institución, ya que a partir de
ellos se puede tener una dimensión cualitativa de la exigencia del cargo. Estos
manuales incluyen misión del puesto del trabajo, funciones y especificaciones de
este. A partir de las especificaciones del cargo se puede empezar a modelar el
estudio salarial, ya que indica las competencias y requisitos específicos que exige
el cargo y se tiene en cuenta cuales son fundamentales para el desempeño
exitoso de cada uno de los 17 cargos que hacen parte del Colegio Campestre La
Colina. Dentro de los manuales de funciones se encontraron 3 grandes
competencias que son las de habilidad, responsabilidad y esfuerzo.
HABILIDAD
 Educación: Nivel académico y de conocimientos que solicita y exige el

cargo que se está evaluando.
 Experiencia: Número de meses trabajando en labores similares y trabajos
afines.
 Complejidad: Número de variables para tener en cuenta al momento de
realizar la labor del puesto de trabajo y la dificultad de estas.
 Habilidad mental e iniciativa: Grado de agilidad mental conocimiento del
área de trabajo, capacidad de tomar decisiones, seguridad para dar
opiniones y generar planes de acción.
RESPONSABILIDAD
 Responsabilidad por supervisión: Grado de compromiso que se tiene

con el cumplimiento de las actividades de los subordinados, y el número de
subordinados a cargo.
 Responsabilidad por contactos: Grado de responsabilidad por interacción
con compañeros de trabajo, miembros de la institución, alumnos y padres
de familia.
 Responsabilidad por información confidencial: Nivel de responsabilidad
por la información con la cual se trabaja constantemente, además
contempla la gravedad de los daños que se puede ocasionar al revelarse
dicha información.
 Responsabilidad por valores y equipos: Indica el nivel de costo de los
materiales y equipos con los cuales se trabaja frecuentemente para realizar
las actividades del puesto de trabajo.
 Responsabilidad por errores: Indica el nivel de atención que requiere el
cargo y la magnitud de daño que puede generar.
ESFUERZO
 Mental: Busca medir el grado de exigencia intelectual y concentración que

debe realizar el cargo para cumplir un objetivo.
 Visual: Busca medir la exigencia visual que se realiza en el cargo
relacionado con sus actividades recurrentes, como si debe leer, debe
utilizar el ordenador de forma constante o si está sobreexpuesto a luz.
Para la ponderación de los grados se calificó cada puesto de trabajo según el
factor y el grado que le correspondía. Los grados se encuentran definidos en la
sección 7.2 Definición de grados.
Tabla 1. Procedimiento de ponderación de factores por medio de la evaluación de grados a cada cargo.
HABILIDAD RESP
Habilidad I
Suma de Complejida Supervisió
Cargo % Educación Experiencia mental e Contactos c
grados d n
iniciativa
Recepcionista 2,48% 12,00 1 1 1 1 1 1

Auxiliar Administrativa 4,55% 22,00 1 2 2 3 3 1
Secretaria área comercial 4,34% 21,00 3 3 2 1 1 2
Secretaria Administrativa 4,75% 23,00 2 4 2 1 1 2
Ingeniero de Soporte 5,17% 25,00 2 4 3 4 2 1
Secretaria General 5,37% 26,00 3 4 2 1 1 2
Bibliotecóloga 5,99% 29,00 4 4 2 4 4 2
Profesor 1 6,40% 31,00 4 5 2 3 1 3
Profesor 2 7,85% 38,00 5 6 4 5 1 3
Auxiliar de Servicios Técnicos 4,96% 24,00 2 4 3 4 1 1
Auxiliar Contable 5,79% 28,00 3 4 3 1 1 1
Coordinador académico primaria 6,61% 32,00 4 5 5 4 4 2
Enfermera 6,20% 30,00 4 5 3 4 1 2
Coordinadora de Bienestar y Convivencia 6,61% 32,00 4 5 3 5 1 2
Coordinador del PEI 6,82% 33,00 4 4 3 6 4 2
Coordinador de Bachillerato 8,47% 41,00 4 7 5 6 5 2
Administradora 7,64% 37,00 4 5 6 2 4 2
100,00% 484,00 54 72 51 55 36 31
11,157% 14,876% 10,537% 11,364% 7,438% 6,405%
Tabla 2. Ponderación final de factores y subfactores.
Factor %
Subfactor %
Educación 11,157%
Experiencia 14,876%
HABILIDAD 47,934%
Complejidad 10,537%
Habilidad mental e iniciativa 11,364%
Supervisión 7,438%
Contactos 6,405%
RESPONSABILIDAD 37,397% Información confidencial 8,884%
Valores y equipos 7,025%
Errores 7,645%
Mental 8,471%
ESFUERZO 14,669%
Visual 6,198%
TOTAL 100,000% 100,000%
El factor que mayor ponderación tiene es el de habilidad con 47,9 %, teniendo mayor
importancia el subfactor de la experiencia con 14,87% seguido de la habilidad mental
e iniciativa con 11,36%. Para la responsabilidad el subfactor más relevante es el de
responsabilidad por información confidencial y para el factor de esfuerzo el subfactor
que mayor ponderación tiene es el esfuerzo mental.
10.2 DEFINICIÓN DE GRADOS
Teniendo en cuenta el manual de funciones se determinó a nivel general los

grados de cada uno de los factores. Es importante resaltar que la definición de
grados se hizo previo a la ponderación de factores y subfactores. También es
importante resaltar que cuantos más grados tenga un factor más complejidad
representa el mismo, y entre mayor sea el grado mayor calificación se requiere
para un puesto de trabajo.
Tabla 3. Definición de grados para el factor de educación.
11,157% Educación
Nivel académico que solicita y exige el cargo que se está evaluando.
Grados Descripción
1 Bachillerato
2 Técnico
3 Tecnólogo
4 Universitario
5 Universitario con especialización
Tabla 4. Definición de grados para el factor de experiencia
14,876% Experiencia
Número de meses trabajando en labores similares y trabajos afines.
Grados Descripción
1 Hasta un mes
2 Más de un mes y hasta tres meses
3 Más de tres meses hasta seis meses
4 Más de seis meses hasta doce meses
5 Más de doce meses hasta dieciocho meses
6 Más de dieciocho meses
7 Más de veinticuatro hasta treinta y seis meses
Tabla 5. Definición de grados para el factor de complejidad.
10,537% Complejidad
Número de variables para tener en cuenta al momento de realizar la labor del puesto de
trabajo y la dificultad de estas.
Grados Descripción
1 Repetitivas
2 Variadas y sencillas
3 Variadas y de alguna dificultad
4 Variadas y complejas
5 Muy variado y difícil
6 Extremadamente complejo
Tabla 6. Definición de grados para el factor de habilidad mental e iniciativa.
11,364
% Habilidad mental e iniciativa
Grado de agilidad mental, conocimiento del área de trabajo, capacidad de tomar decisiones,
seguridad para dar opiniones y generar planes de acción.
Grados Descripción
1 Sigue instrucciones definidas exactas
2 Presenta el trabajo realizado para revisión y comprobación
Toma de pequeñas decisiones y analiza problemas sencillos y problemas
3 sencillos
4 Toma decisiones de alguna importancia para problemas pequeños o medianos
5 Analiza y resuelve problemas complejos
Planea el trabajo de líneas generales y en detalle y toma decisiones de mucha
6
importancia
Tabla 7.Definición de grados para el factor de responsabilidad por supervisión.
7,438% Responsabilidad por supervisión

Grado de compromiso que se tiene con el cumplimiento de las actividades de los
subordinados, y el número de subordinados a cargo.
Grados Descripción
1 No supervisa
2 1 persona
3 2-5 personas
4 6-15 personas
5 16-40 personas
Tabla 8. Definición de grados para el factor de responsabilidad por contactos.
6,405% Responsabilidad por contactos

Grado de responsabilidad por interacción con compañeros de trabajo, miembros de la
institución, alumnos y padres de familia.
Grados Descripción
Contacto poco frecuente con el público, compañeros de dependencia,
1
profesores o alumnos
2 Contacto regular o frecuente el público y compañeros de dependencia
3 Contactos constante o permanente con los padres de familia y sus pares
Tabla 9. Definición de grados para el factor de responsabilidad por información confidencial.
8,884% Responsabilidad por información confidencial

Nivel de responsabilidad por la información con la cual se trabaja constantemente, además
contempla la gravedad de los daños que se puede ocasionar al revelarse dicha información.
Grados Descripción
1 No maneja información confidencial
2 De alguna importancia y su revelación causaría leves
3 Es importante y su revelación causaría daños graves
4 Es muy importante y su revelación causaría daños muy graves
Tabla 10. Definición de grados para el factor de responsabilidad por valores y equipos.
7,025% Responsabilidad por valores y equipos

Indica el nivel de costo de los materiales y equipos con los cuales se trabaja frecuentemente
para realizar las actividades del puesto de trabajo.
Grados Descripción
1 Maneja equipos de poca o pequeña cuantía
2 Maneja equipos de mediana cuantía
3 Maneja equipos de alta cuantía
Tabla 11. Definición de grados para el factor de responsabilidad por errores.
7,645% Errores
Indica el nivel de atención que requiere el cargo y la magnitud de daño que puede generar.
Grados Descripción
1 Poca atención y cuidado con magnitud de daño pequeño
2 Atención y cuidados normales con magnitud de daño mediano
3 Mucha atención y cuidado con magnitud de daño grave o grande
Tabla 12. Definición de grados para el factor de esfuerzo mental.
8,471% Esfuerzo mental

Busca medir el grado de exigencia intelectual y concentración que debe realizar el cargo
para cumplir un objetivo.
Grados Descripción
1 Pequeña concentración con esfuerzo esporádico
2 Mediana concentración con esfuerzo intermitente
3 Mediana concentración con esfuerzo constante
4 Gran concentración mental con esfuerzo permanente
Tabla 13. Definición de grados para el factor de esfuerzo visual.
6,198% Esfuerzo visual

Busca medir la exigencia visual que se realiza en el cargo relacionado con sus actividades
recurrentes, como si debe leer, debe utilizar el ordenador de forma constante o si está
sobreexpuesto a luz.
Grados Descripción
1 Pequeña atención visual con esfuerzo esporádico
2 Pequeña atención visual con esfuerzo constante
3 Mediana atención visual con esfuerzo constante
10.3 PONDERACIÓN DE GRADOS UTILIZANDO LAS TÉCNICAS DE

PROGRESIÓN ARITMÉTICA
Para determinar el valor de cada uno de los grados de todos los factores, se
procedió a hacer uso de las técnicas de progresión aritmética, de forma que se
realizaron cuatro análisis de puntuación independientes entre sí.
En la técnica I, progresión aritmética I, el porcentaje de cada factor se multiplicó

por 100 y se fue sumando ese valor con el inmediatamente anterior y se
obtuvieron los siguientes puntajes. El procedimiento se puede observar en el
Excel anexo Estudio_Salarial, hoja “Técnica I”.
Tabla 14. Puntos obtenidos para los grados de cada factor con la técnica de progresión aritmética I.
Grados
1 2 3 4 5 6 7
Grado máximo
Ponderación
Factores Puntos
Educación 11,16% 5 11 22 33 45 56
Experiencia 14,88% 7 15 30 45 60 74 89 104
Habilidad
Complejidad 10,54% 6 11 21 32 42 53 63
Habilidad mental e iniciativa11,36% 6 11 23 34 45 57 68
Supervisión 7,44% 5 7 15 22 30 37
Contactos 6,40% 3 6 13 19
Responsabilid
Información confidencial 8,88% 4 9 18 27 36
ad
Valores y equipos 7,02% 3 7 14 21
Errores 7,64% 3 8 15 23
Mental 8,47% 4 8 17 25 34
Esfuerzo
Visual 6,20% 3 6 12 19
Con la segunda técnica que se utilizó, progresión aritmética II, se procedió a

hallar un factor r de progresión, una puntuación de grado máximo y mínimo de
cada factor. Se usaron constantes PP 1500 Y DE 10. El procedimiento se puede
observar en el Excel anexo Estudio_Salarial, hoja “Técnica II”.
Tabla 15. Puntos obtenidos para los grados de cada factor con la técnica de progresión aritmética II.
Grados
1 2 3 4 5 6 7
G rad o m áx im o
P o n d e ració n
Factores Puntos Pmax Pmin r
Educación 11,16% 5 17 54 92 130 167 167,36 16,74 37,65

Experiencia 14,88% 7 22 56 89 123 156 190 223 223,14 22,31 33,47
Habilidad
Complejidad 10,54% 6 16 44 73 101 130 158 158,06 15,81 28,45
Habilidad mental e iniciativa 11,36% 6 17 48 78 109 140 170 170,45 17,05 30,68
Supervisión 7,44% 5 11 36 61 86 112 111,57 11,16 25,10
Contactos 6,40% 3 10 53 96 96,07 9,61 43,23
Respondabilidad Información confidencial 8,88% 4 13 53 93 133 133,26 13,33 39,98
Valores y equipos 7,02% 3 11 58 105 105,37 10,54 47,42
Errores 7,64% 3 11 63 115 114,67 11,47 51,60
Mental 8,47% 4 13 51 89 127 127,07 12,71 38,12
Esfuerzo
Visual 6,20% 3 9 51 93 92,98 9,30 41,84
Total 100,00%
PP 1500
DE 10
En la tercera técnica, Método del cociente, se procede a hallar un valor C, el cual se
calcula realizando la división entre, la multiplicación del valor PP con el porcentaje de
cada factor, y el grado máximo de cada factor. Se utilizó la constante PP 1500. El
procedimiento se puede observar en el Excel anexo Estudio_Salarial, hoja “Técnica
III”.
Tabla 16. Puntos obtenidos para los grados de cada factor con la técnica de progresión aritmética III.
Grados
1 2 3 4 5 6 7
G rado m áxim o
Po nde ración
Factores Puntos C
Educación 11,16% 5 33 67 100 134 167 33,47

Experiencia 14,88% 7 32 64 96 128 159 191 223 31,88
Habilidad
Complejidad 10,54% 6 26 53 79 105 132 158 26,34
Habilidad mental e iniciativa 11,36% 6 28 57 85 114 142 170 28,41
Supervisión 7,44% 5 22 45 67 89 112 22,31
Contactos 6,40% 3 32 64 96 32,02
Responsabilidad Información confidencial 8,88% 4 33 67 100 133 33,32
Valores y equipos 7,02% 3 35 70 105 35,12
Errores 7,64% 3 38 76 115 38,22
Mental 8,47% 4 32 64 95 127 31,77
Esfuerzo
Visual 6,20% 3 31 62 93 30,99
Total 100,00%
PP 1500
La cuarta y última técnica, progresión geométrica, calcula un factor r y una

puntuación de grado máximo y mínimo de cada factor. Se usaron constantes PP
1500 Y DE 10. El procedimiento se puede observar en el Excel anexo
Estudio_Salarial, hoja “Técnica IV”.
Tabla 17. Puntos obtenidos para los grados de cada factor con la técnica de progresión aritmética IV.
Grados
1 2 3 4 5 6 7
G rad o m áx im o
P o n d e ració n
Factores Puntos Pmax Pmin r
Educación 11,16% 5 17 30 53 94 167 167,36 16,74 1,78

Experiencia 14,88% 7 22 33 48 71 104 152 223 223,14 22,31 1,47
Habilidad
Complejidad 10,54% 6 16 25 40 63 100 158 158,06 15,81 1,58
Habilidad mental e iniciativa 11,36% 6 17 27 43 68 108 170 170,45 17,05 1,58
Supervisión 7,44% 5 11 20 35 63 112 111,57 11,16 1,78
Contactos 6,40% 3 10 30 96 96,07 9,61 3,16
Responsabilidad Información confidencial 8,88% 4 13 29 62 133 133,26 13,33 2,15
Valores y equipos 7,02% 3 11 33 105 105,37 10,54 3,16
Errores 7,64% 3 11 36 115 114,67 11,47 3,16
Mental 8,47% 4 13 27 59 127 127,07 12,71 2,15
Esfuerzo
Visual 6,20% 3 9 29 93 92,98 9,30 3,16
Total 100,00%
PP 1500
DE 10
10.4 TABLA DE PONDERACIÓN O VALORACIÓN
La tabla de ponderación o de valores es la tabla resumen de los puntos que se

validaron para cada factor con cada técnica. Se realizó la división por competencias
de habilidad, responsabilidad y esfuerzo. Para cada factor se tienen la lista de grados
que lo califican y la puntuación por cada una de las técnicas de progresión aritmética.
habilidad.
TÉCNICA ARITMÉTICA
GRAD
OS I II III IV
1 11 17 33 17
2 22 54 67 30
EDUCACIÓ
3 33 92 100 53
N
4 45 130 134 94
5 56 167 167 167
1 15 22 32 22
2 30 56 64 33
3 45 89 96 48
EXPERIENC
4 60 123 128 71
IA
5 74 156 159 104
6 89 190 191 152
7 104 223 223 223
1 11 16 26 16
2 21 44 53 25
COMPLEJID 3 32 73 79 40
AD 4 42 101 105 63
5 53 130 132 100
6 63 158 158 158
1 11 17 28 17
2 23 48 57 27
HABILIDAD
3 34 78 85 43
MENTAL
4 45 109 114 68
5 57 140 142 108
6 68 170 170 170
Tabla 19. Tabla de ponderación para los factores relacionados por la competencia de responsabilidad.
GRADO
S I II III IV
1 7 11 22 11
2 15 36 45 20
SUPERVISIÓN 3 22 61 67 35
4 30 86 89 63
5 37 112 112 112
1 6 10 32 32
CONTACTOS 2 13 53 64 64
3 19 96 96 96
INFORMACIÓ 1 9 13 33 13
N 2 18 53 67 29
CONFIDENCI 3 27 93 100 62
AL 4 36 133 133 133
1 7 11 35 11
VALORES Y
EQUIPO
2 14 58 70 33
3 21 105 105 105
1 8 11 38 11
ERRORES 2 15 63 76 36
3 23 115 115 115
Tabla 20. Tabla de ponderación para los factores relacionados por la competencia de esfuerzo.
GRADOS I II III IV
1 8 13 32 13
2 17 51 64 27
MENTAL
3 25 89 95 59
4 34 127 127 127
1 6 9 31 9
VISUAL 2 12 51 62 29
3 19 93 93 93
Un patrón que se puede observar es que a partir de la técnica aritmética III la

puntuación es más alta y con la técnica 1 la puntuación es menor, y la técnica II y III
tiene valores muy similares entre sí.
10.5 HOJA MAESTRA DE VALORACIÓN
Para realizar la hoja maestra se evalúa cada puesto de trabajo, es decir, para cada
factor un puesto de trabajo se califica con cierto grado, y ese grado equivale a una
puntuación, diferente según cada una de las cuatro técnicas de progresión aritmética.
Con la hoja maestra se busca tener un valor ponderado de cada cargo, teniendo en
cuenta el puntaje de cada técnica aritmética y el porcentaje que tiene asignado cada
factor. Es decir, por cada técnica de progresión aritmética se obtiene una hoja
maestra.
Se presenta el resumen de cada hoja maestra y respectivo procedimiento se puede

evidenciar en el anexo de Excel Estudio_Salarial, en la hoja “Hoja maestra”.
Tabla 21. Hoja maestra resumen de la técnica de progresión aritmética I.
No. Cargo puntos

1 Recepcionista 10
2 Auxiliar Administrativa 20
3 Secretaria área comercial 21
4 Secretaria Administrativa 23
5 Ingeniero de Soporte 27
6 Secretaria General 25
7 Bibliotecóloga 30
8 Profesor 1 32
9 Profesor 2 41
10 Auxiliar de Servicios Técnicos 26
11 Auxiliar Contable 27
12 Coordinador académico primaria 35
13 Enfermera 33
14 Coordinadora de Bienestar y Convivencia 34
15 Coordinador del PEI 34
16 Coordinador de Bachillerato 45
17 Administradora 37
Tabla 22. Hoja maestra resumen de la técnica de progresión aritmética II.
No punto
Cargo
. s
1 Recepcionista 18
8 Profesor 1 89
9 Profesor 2 114
13 Enfermera 88
Tabla 23. Hoja maestra resumen de la técnica de progresión aritmética III.
No punto
Cargo
. s
1 Recepcionista 34
8 Profesor 1 95
9 Profesor 2 118
13 Enfermera 96
Tabla 24. Hoja maestra resumen de la técnica de progresión aritmética IV.
No
Cargo puntos
.
1 Recepcionista 16
8 Profesor 1 66
9 Profesor 2 94
13 Enfermera 61
Se puede observar que en las cuatro técnicas el cargo mayor calificado, es decir, que
tiene mayor puntaje es el coordinador de bachillerato, y el cargo que menor puntaje
tiene es el de recepcionista. La hoja maestra que tiene un nivel de puntuación mayor
es la correspondiente a la técnica III y la hoja maestra que tiene un nivel de
puntuación menor es la correspondiente a la técnica I.
10.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN – NUBE DE PUNTOS
El diagrama de dispersión de nube de puntos indica la tendencia que hay en la

relación entre el puntaje de cada cargo con su salario actual. Por intuición se podría
pensar que es una relación directamente proporcional, es decir, entre menos puntos
tenga un cargo menor será su salario, pero como se observa en la gráfica no es lo
que pasa en los casos prácticos.
Tabla 25. Salarios actuales para los cargos de la Institución.
CARGO SALARIO ACTUAL

Recepcionista $ 1.115.567
Auxiliar Administrativa $ 1.258.944
Secretaria área comercial $ 1.014.980
Secretaria Administrativa $ 1.212.828
Ingeniero de Soporte $ 2.195.592
Secretaria General $ 1.219.290
Bibliotecóloga $ 1.600.000
Profesor 1 $ 1.600.000
Profesor 2 $ 1.780.000
Auxiliar de Servicios Técnicos $ 1.165.000
Auxiliar Contable $ 1.219.000
Coordinador académico primaria $ 2.525.000
Enfermera $ 2.151.600
Coordinadora de Bienestar y Convivencia $ 2.800.000
Coordinador del PEI $ 2.860.000
Coordinador de Bachillerato $ 2.821.900
Administradora $ 2.856.200
Diagrama de dispersión - Nube de puntos (Técnica 1)
$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario ($)
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Puntos
Ilustración 4. Diagrama de dispersión - Nube de puntos, Técnica I.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario ($)
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
0 20 40 60 80 100 120 140
Puntos
Ilustración 5. Diagrama de dispersión - Nube de puntos, Técnica II.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario ($)
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
20 40 60 80 100 120 140
Puntos
Ilustración 6.Diagrama de dispersión - Nube de puntos, Técnica III.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario ($)
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Puntos
Ilustración 7. Diagrama de dispersión - Nube de puntos, Técnica IV.
En las cuatro gráficas de dispersión con nube de puntos se puede observar que tiene
una tendencia de dispersión muy similar entre sí.
10.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN – UNIÓN DE PUNTOS

El diagrama de dispersión de puntos unión de puntos, como su nombre lo indica, es
el resultado de unir los puntos de la gráfica de nube de puntos, esto para visualizar
mejor la tendencia y comportamiento entre el puntaje del cargo y el salario actual.
Diagrama de dispersión - Unión de puntos (Técnica 1)

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
S ala r io ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
10 20 21 23 27 25 30 32 41 26 27 35 33 34 34 45 37
Puntos
Ilustración 8. Diagrama de dispersión - Unión de puntos, Técnica I.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
S a lar io ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
18 51 53 60 66 70 78 89 114 64 78 89 88 93 92 120 105
Puntos
Ilustración 9. Diagrama de dispersión - Unión de puntos, Técnica II.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
S ala r io ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
34 62 64 70 77 78 87 95 118 75 85 98 96 100 99 125 109
Puntos
Ilustración 10. Diagrama de dispersión - Unión de puntos, Técnica III.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
S a lar io ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
16 31 31 37 42 45 52 66 94 42 58 60 61 64 68 101 81
Puntos
Ilustración 11.Diagrama de dispersión - Unión de puntos, Técnica IV.
En las cuatro gráficas se observa un pico, para la técnica I en 27 puntos, para la

técnica II en 66 puntos, para la técnica III en 77 puntos, y para la técnica IV en 42
puntos, estos puntajes corresponden al cargo de Ingeniero de Soporte, con esto se
puede comenzar a analizar que posiblemente sea uno de los cargos que esta sobre
pagado.
10.8 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN – TENDENCIA POLINÓMICA

Cuando se obtiene la unión de puntos del diagrama de dispersión, se implementa
una curva polinómica con el fin de definir la tendencia de la curva salarial del Colegio
Campestre La Colina, para poder analizar y empezar a ejecutar el ajuste salarial.
Diagrama de dispersión - Tendencia polinómica (Ténica 1)

$3,500,000
$3,000,000
f(x) = 723.33 x² + 22688.51 x + 505660.6
R² = 0.58
$2,500,000
Salario (S)
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Puntos
Ilustración 12. Diagrama de dispersión - Tendencia polinómica, Técnica I.

$3,500,000
$3,000,000
f(x) = 96.53 x² + 5977.19 x + 734237.76
$2,500,000 R² = 0.53
Salario (S)
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
0 20 40 60 80 100 120 140
Puntos
Ilustración 13. Diagrama de dispersión - Tendencia polinómica, Técnica II.

$3,500,000
$3,000,000
f(x) = 118.12 x² + 3373.35 x + 611445.29
$2,500,000 R² = 0.55
Salario (S)
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
20 40 60 80 100 120 140
Puntos
Ilustración 14. Diagrama de dispersión - Tendencia polinómica, Técnica III.
Se puede observar que para las primeras 3 técnicas de progresión, la curva

polinómica es cóncava hacia arriba y en la técnica IV es cóncava hacia abajo. Hay
que tener en cuenta las ecuaciones de cada gráfico para posteriormente compararlo
con los resultados obtenidos en el ajuste parabólico que se encuentra en el numeral
7.9.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000 f(x) = − 175.28 x² + 42386.83 x + 112269.39

R² = 0.5
Salario (S)
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Puntos
Ilustración 15. Diagrama de dispersión - Tendencia polinómica, Técnica IV.
10.9 AJUSTE PARABÓLICO – AJUSTE SALARIAL
Para determinar que ajuste hay que hacer a cada salario, según su puntuación en
cada una de las técnicas de progresión aritmética, se realiza un ajuste parabólico, el
cual consiste en que, por medio del método de mínimos cuadrados, a partir de los
datos, se llega a una aproximación de los valores para la ecuación del trinomio de la
forma parabólica.
y=a x2 +bx +c
Ecuación donde:
y= Variable dependiente (salarios)
x= Puntos para el cargo según la progresión aritmética
a= Indica el grado de apertura de la parábola

b= Vértice de la parábola.
c= Valor que determinar si la curva está arriba o debajo del eje x.
Hay que tener en cuenta que para este caso en específico solo se evalúa la parte
positiva de la ecuación, porque la puntuación nunca será negativa ni cero.
Tras el procedimiento, que puede observar en el Excel Estudio_Salarial (En las hojas
“T1”, “T2”, “T3”, “T4” se encuentra el procedimiento de ajuste parabólico y salarial) se
obtienen los valores de a, b, c, R y R 2 para cada una de las técnicas, que deben
coincidir con las ecuaciones de las gráficas de diagrama de dispersión – tendencia
polinómica.
Tabla 26. Valores de la ecuación parabólica para la técnica I.
a 723,326404
b 22688,5115
c 505660,598
R^2 0,57685609
R 0,75951042
Tabla 27. Salarios ajustados según la ecuación parabólica de la técnica I.
SALARIO
CARGO PUNTOS SALARIO ACTUAL
AJUSTADO
Recepcionista 10 $ 1.115.567 $ 815.538,65
Auxiliar Administrativa 20 $ 1.258.944 $ 1.254.274,30
Secretaria área comercial 21 $ 1.014.980 $ 1.291.192,01
Secretaria Administrativa 23 $ 1.212.828 $ 1.420.147,56
Ingeniero de Soporte 27 $ 2.195.592 $ 1.626.118,55
Secretaria General 25 $ 1.219.290 $ 1.542.730,43
Bibliotecóloga 30 $ 1.600.000 $ 1.809.682,40
Profesor 1 32 $ 1.600.000 $ 1.970.703,51
Profesor 2 41 $ 1.780.000 $ 2.629.732,15
Auxiliar de Servicios Técnicos 26 $ 1.165.000 $ 1.592.431,21
Auxiliar Contable 27 $ 1.219.000 $ 1.668.797,20
Coordinador académico primaria 35 $ 2.525.000 $ 2.175.187,97
Enfermera 33 $ 2.151.600 $ 2.046.702,55
Coordinadora de Bienestar y
Convivencia 34 $ 2.800.000 $ 2.136.072,78
Coordinador del PEI 34 $ 2.860.000 $ 2.119.099,18
Coordinador de Bachillerato 45 $ 2.821.900 $ 2.973.937,30
Administradora 37 $ 2.856.200 $ 2.323.553,26
Tabla 28. Valores de la ecuación parabólica para la técnica II.
a 96,5273177
b 5977,18896
c 734237,763
R^2 0,52987437
R 0,7279247
Tabla 29. Salarios ajustados según la ecuación parabólica de la técnica II
SALARIO
AJUSTADO
Recepcionista 18 $ 1.115.567 $ 873.279,26
Bibliotecóloga 78 $ 1.600.000 $ 1.792.270,11
Profesor 1 89 $ 1.600.000 $ 2.022.470,11
Profesor 2 114 $ 1.780.000 $ 2.673.464,80
Enfermera 88 $ 2.151.600 $ 2.005.076,23
Convivencia 93 $ 2.800.000 $ 2.118.152,73
Administradora 105 $ 2.856.200 $ 2.419.797,73
Tabla 30. Valores de la ecuación parabólica para la técnica III.
a 118,122932
b 3373,34741
c 611445,295
R^2 0,54533107
R 0,73846535
Tabla 31. Salarios ajustados según la ecuación parabólica de la técnica III .
SALARIO
AJUSTADO
Recepcionista 34 $ 1.115.567 $ 858.373,09
Bibliotecóloga 87 $ 1.600.000 $ 1.796.363,35
Profesor 1 95 $ 1.600.000 $ 2.008.720,81
Profesor 2 118 $ 1.780.000 $ 2.665.747,24
Enfermera 96 $ 2.151.600 $ 2.017.598,56
Convivencia 100 $ 2.800.000 $ 2.121.442,18
Administradora 109 $ 2.856.200 $ 2.396.077,40
Tabla 32. Valores de la ecuación parabólica para la técnica IV.
a -175,279027
b 42386,8338
c 112269,388
R^
2 0,49868786
R 0,70617835
Tabla 33. Salarios ajustados según la ecuación parabólica de la técnica IV.
SALARIO
AJUSTADO
Recepcionista $
16 1.115.567 $ 756.176,89
Auxiliar Administrativa $
31 1.258.944 $ 1.248.985,56
Secretaria área comercial $
31 1.014.980 $ 1.256.789,51
Secretaria Administrativa $
37 1.212.828 $ 1.440.509,15
Ingeniero de Soporte $
42 2.195.592 $ 1.588.323,38
Secretaria General $
45 1.219.290 $ 1.667.962,81
Bibliotecóloga $
52 1.600.000 $ 1.850.578,13
Profesor 1 $
66 1.600.000 $ 2.144.946,10
Profesor 2 94 $ $ 2.550.283,36
1.780.000
Auxiliar de Servicios Técnicos $
42 1.165.000 $ 1.570.424,43
Auxiliar Contable $
58 1.219.000 $ 1.973.831,73
Coordinador académico primaria $
60 2.525.000 $ 2.018.013,69
Enfermera $
61 2.151.600 $ 2.048.845,38
Coordinadora de Bienestar y $
Convivencia 64 2.800.000 $ 2.102.656,59
Coordinador del PEI $
68 2.860.000 $ 2.178.797,64
Coordinador de Bachillerato $
101 2.821.900 $ 2.607.011,94
Administradora $
81 2.856.200 $ 2.391.764,71
10.10 TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA
Las gráficas de tendencia central ajustada nos ayudan a contemplar cómo debería
ser la tendencia de los salarios a partir del ajuste parabólico, teniendo en cuenta los
salarios ajustados y el puntaje según cada técnica de progresión aritmética.
Tendencia ajustada central - Técnica 1
$ 3,500,000.00
$ 3,000,000.00
$ 2,500,000.00
Salario ($)
$ 2,000,000.00
$ 1,500,000.00
$ 1,000,000.00
$ 500,000.00
$ 0.00
6 11 16 21 26 31 36 41 46
Puntos
Ilustración 16. Tendencia ajustada central de la técnica I.

$ 3,000,000.00
$ 2,500,000.00
$ 2,000,000.00
Salario ($)
$ 1,500,000.00
$ 1,000,000.00
$ 500,000.00
$ 0.00
0 20 40 60 80 100 120 140
Puntos
Ilustración 17. Tendencia ajustada central de la técnica II.

$ 3,500,000.00
$ 3,000,000.00
$ 2,500,000.00
Salario ($)
$ 2,000,000.00
$ 1,500,000.00
$ 1,000,000.00
$ 500,000.00
$ 0.00
20 40 60 80 100 120 140
Puntos
Ilustración 18. Tendencia ajustada central de la técnica III.

$ 3,000,000.00
$ 2,500,000.00
$ 2,000,000.00
Salario ($)
$ 1,500,000.00
$ 1,000,000.00
$ 500,000.00
$ 0.00
5 25 45 65 85 105
Puntos
Ilustración 19. Tendencia ajustada central de la técnica IV.
Se puede observar que para las técnicas 1,2,3 la gráfica es cóncava hacia arriba y
en la técnica 4 la curva es cóncava hacia abajo. También se observa que en la
técnica 4 la curva no tiene muy buen ajuste, esto se debe a que hay mucha más
variación entre los puntos y los salarios actuales analizándolo a partir de la
progresión geométrica. También se observa que los salarios para la técnica I varían
entre $ 815.538,65 y $ 2.973.937,30, para la técnica II varían entre $ 873.279,26 y $
2.849.065,68, para la técnica III varían entre $ 858.373,09 y $ 2.890.485,88 y para la
técnica IV varían entre $ 756.176,89 y $ 2.607.011,94.
10.11 TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA VS NUBE DE PUNTOS
A partir de esta gráfica se puede comparar y analizar la relación entre la tendencia de

salarios ajustados y la nube de puntos de los salarios actuales.
Tendencia ajustada central VS Nube de puntos - Técnica 1

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salarios ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Puntos
Salario actual Salario ajustado

Polynomial (Salario ajustado)
Ilustración 20. Tendencia centra ajustada VS nube de puntos para la técnica I.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salarios ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
0 20 40 60 80 100 120 140
Puntos

Ilustración 21. Tendencia centra ajustada VS nube de puntos para la técnica II.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salarios ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
20 40 60 80 100 120 140
Puntos

Ilustración 22. Tendencia centra ajustada VS nube de puntos para la técnica III.
$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salarios ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Puntos

Ilustración 23. Tendencia centra ajustada VS nube de puntos para la técnica IV.
Se ve que mediante la primera técnica de progresión aritmética no hay mucha

dispersión de los salarios actuales con el salario ajustado, a diferencia de la técnica
2, 3 y 4 de progresión donde se comienza a notar más dispersión. En la técnica 2 y 3
se nota mayor dispersión en los puntajes mayores, es decir, los salarios actuales
están muy por encima de los propuestos, para los puntajes mencionados, que van
entre los 90 y 110 puntos de valoración. Y por su parte la curva de salario ajustado
obtenida en la progresión 4 es cóncava hacia abajo, pero esta tendencia no es
consecuente con la propuesta de a mayor puntaje mayor salario.
10.12 TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA VS TENDENCIA POLINÓMICA
La tendencia central ajustada con la tendencia polinómica de los salarios actuales de

estar sobre los puntos que se generaron a partir del ajuste parabólico, esto para
rectificar que el procedimiento está bien hecho, es decir, la tendencia polinómica de
los salarios actuales debe estar sobre los puntos de los salarios ajustados.
Tendencia ajustada central vs tendencia polinómica - Técnica 1
$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario s ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Puntos
Salario actual Polynomial (Salario actual)

Salario ajustado
Ilustración 24. Tendencia central ajustada vs tendencia polinómica de la técnica I.
$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario s ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
0 20 40 60 80 100 120 140
Puntos

Salario ajustado
Ilustración 25. Tendencia central ajustada vs tendencia polinómica de la técnica II.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario s ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
20 40 60 80 100 120 140
Puntos

Salario ajustado
Ilustración 26. Tendencia central ajustada vs tendencia polinómica de la técnica III.

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario s ($ )
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Puntos

Salario ajustado
Ilustración 27. Tendencia central ajustada vs tendencia polinómica de la técnica IV.
A partir de las 4 gráficas anteriores se puede mencionar varias cosas, primero, todas
las curvas de tendencia del salario actual se ajustan a la perfección con los datos de
salarios ajustados que se obtienen con las técnicas de progresión aritmética. Se
puede también observar que con las 3 primeras técnicas la curva abre hacia arriba a
diferencia de la gráfica que se genera con la técnica de progresión 4, ya que la curva
se abre hacia abajo. Que una curva sea cóncava hacia abajo significa, en este caso,
que en algún momento la máxima valoración en puntos tendrá un salario igual o
parecido a la mínima valoración de puntos, en cambio sí es cóncava hacia arriba
significará que entre más calificado esté un cargo mayor será su remuneración. Con
esto se puede también comenzar a considerar que técnica seria pertinente usar, para
finalmente hacer la estructura salarial y hacer un análisis con los salarios en el
mercado. Es decir, con esto ya se podría descartar la técnica 4, sin embargo, hay
que revisar el análisis estadístico que contiene los ajuste y el costo adicional que se
está adquiriendo con los salarios actuales.
10.13 DESVIACIONES ABSOLUTAS Y RELATIVA
Tabla 34. Resumen desviaciones absolutas entre los salarios actuales y ajustados.
Desviaciones Absolutas
CARGO
Técnica 1 Técnica 2 Técnica 3 Técnica 4
($ ($
Recepcionista 300.028) ($ 242.288) 257.194) ($ 359.390)
Auxiliar Administrativa ($ 4.670) $ 25.801 $ 18.922 ($ 9.958)
Secretaria área comercial $ 276.212 $ 305.123 $ 295.689 $ 241.810
Secretaria Administrativa $ 207.320 $ 222.167 $ 215.247 $ 227.681
($ ($
Ingeniero de Soporte 569.473) ($ 640.619) 627.792) ($ 607.269)
Secretaria General $ 323.440 $ 402.810 $ 378.470 $ 448.673
Bibliotecóloga $ 209.682 $ 192.270 $ 196.363 $ 250.578
Profesor 1 $ 370.704 $ 422.470 $ 408.721 $ 544.946
Profesor 2 $ 849.732 $ 893.465 $ 885.747 $ 770.283
Auxiliar de Servicios Técnicos $ 427.431 $ 355.247 $ 367.403 $ 405.424
Auxiliar Contable $ 449.797 $ 559.167 $ 528.266 $ 754.832
($ ($
Coordinador académico primaria 349.812) ($ 499.854) 456.052) ($ 506.986)
($ ($
Enfermera 104.897) ($ 146.524) 134.001) ($ 102.755)
Coordinadora de Bienestar y ($ ($
Convivencia 663.927) ($ 681.847) 678.558) ($ 697.343)
($ ($
Coordinador del PEI 740.901) ($ 758.153) 749.695) ($ 681.202)
Coordinador de Bachillerato $ 152.037 $ 27.166 $ 68.586 ($ 214.888)
Administradora ($ ($ 436.402) ($ ($ 464.435)
532.647) 460.123)
Tras modelar los salarios ajustados en importante contemplar a nivel monetario

cuanta diferencia o desfase existe entre los salarios actuales y los salarios ajustados.
En el caso de la tabla 34, los valores rojos significan que se le está pagando de más
al empleado, en casos específicos, el Ingeniero de Soporte, el Coordinador
Académico de Primaria, la Enfermera, el Coordinador de Bienestar y Convivencia y el
Coordinador PEI están recibiendo un pago por encima al que estipula la exigencia
del cargo. Y por otro lado puestos como los profesores, la Bibliotecóloga y el auxiliar
contable reciben una remuneración menor a la que se deberían.
Tabla 35. Resumen desviaciones relativas entre los salarios actuales y ajustados.
Desviaciones relativas
CARGO Técnica
Técnica 2 Técnica 3 Técnica 4
1
Recepcionista -36,79% -27,74% -29,96% -47,53%
Auxiliar Administrativa -0,37% 2,01% 1,48% -0,80%
Secretaria área comercial 21,39% 23,11% 22,56% 19,24%
Secretaria Administrativa 14,60% 15,48% 15,07% 15,81%
Ingeniero de Soporte -35,02% -41,20% -40,04% -38,23%
Secretaria General 20,97% 24,83% 23,69% 26,90%
Bibliotecóloga 11,59% 10,73% 10,93% 13,54%
Profesor 1 18,81% 20,89% 20,35% 25,41%
Profesor 2 32,31% 33,42% 33,23% 30,20%
Auxiliar de Servicios Técnicos 26,84% 23,37% 23,98% 25,82%
Auxiliar Contable 26,95% 31,45% 30,23% 38,24%
Coordinador académico primaria -16,08% -24,68% -22,04% -25,12%
Enfermera -5,13% -7,31% -6,64% -5,02%
Coordinadora de Bienestar y Convivencia -31,08% -32,19% -31,99% -33,16%
Coordinador del PEI -34,96% -36,07% -35,53% -31,27%
Coordinador de Bachillerato 5,11% 0,95% 2,37% -8,24%
Administradora -22,92% -18,03% -19,20% -19,42%
Por el lado de las desviaciones relativas, es el mismo análisis, solo que, a partir de
porcentajes, por ejemplo, según la técnica de progresión aritmética IV la
recepcionista tiene un salario casi 50% más alto del que debería serle otorgado, o en
la técnica 2 el profesor está recibiendo 33% menos del salario que merece. Esto
también ayuda a dimensionar que cargos tienen mayor oscilación en sus salarios.
Por ejemplo, la auxiliar administrativa tiene un salario muy acorde, según la técnica I
y IV está recibiendo menos del 1% de más en su salario y según la técnica II y III
recibe cerca de 2-3% menos de lo que se calcula, es decir, este valor es bastante
aceptable ya que tiene una variación casi despreciable con el ajuste y se acomoda
muy bien a las exigencias que se requieren para el desempeño del cargo.
10.14 ANÁLISIS ESTADÍSTICO
Para el análisis estadístico hay que tener en cuenta el ajuste de cada una de las
ecuaciones parabólicas, según la puntuación de cada técnica de progresión. El valor
de R y R2 indican que tan exacto es el modelo que se planteó. Entre mayor sea el
valor de R menos dispersión hay entre los salarios actuales y los propuestos. La
técnica de progresión que mejor ajuste parabólico tiene es la progresión aritmética I
con un R de 75,95% y un R 2 de 57,69%. A partir de los datos de esa progresión se
establece la estructura salarial y el plan comparativo.
Tabla 36. Tabla de análisis estadístico.
PROGRESIONES R^2 R COSTO

75,95
PROGRESIÓN ARITMÉTICA 1 57,69% % $ 3.266.356
72,79
PROGRESIÓN ARITMÉTICA 2 52,99% % $ 3.405.687
73,85
PROGRESIÓN ARITMÉTICA 3 - MÉTODO DEL COCIENTE 54,53% % $ 3.363.414
70,62
PROGRESIÓN ARITMÉTICA 4 - PROGRESIÓN GEOMÉTRICA 49,87% % $ 3.644.227
Por su parte el costo indica la suma de los excedentes de los salarios

sobrevalorados, es decir, el Colegio Campestre la Colina está gastando $3.266.356
demás en salarios.
10.15 ESTRUCTURA SALARIAL Y PLAN COMPARATIVO DE SALARIOS
EN EL MERCADO LABORAL
Previamente se mencionó que la técnica que mejor ajuste ofrece es la técnica de

progresión aritmética I, a partir de la puntuación por cargos que sale de esta técnica
y la ecuación parabólica se hace la estructura salarial.
Para hacer la estructura salarial se hace empleo de 5 clases, de forma que se crean
rangos de salarios, por ejemplo, en la clase 1 entran los cargos que tienen una
puntuación entre 6 y 15 puntos, sus salarios pueden variar entre $489.323 y
$1.141.754. En la clase 2 entran los puestos de trabajo cuyo puntaje esté entre 15
puntos y 23, teniendo un salario mínimo de $716.139 y un salario máximo de
$1.670.992. Para la clase 3 la puntuación de cargo varía entre 23 y 32 puntos y los
salarios debe encontrar en el rango entre $1.007.585 y $2.351.031. En la clase 4
entran cargos que tengan una puntuación entre 32 y 40 puntos, y se les otorgará un
salario entre $1.363.659 y $3.181.98781 y finalmente en la clase 5 entran los puestos
de trabajos con una valoración entre 40 y 49 puntos, y el salario mínimo que les
puede otorgar es de $1.784.362 y el salario máximo es de $4.163.512.
ESTRUCTURA SALARIAL (CLASES SALARIALES) VS NUBE DE PUNTOS

$ 3,500,000
$ 3,000,000
$ 2,500,000
Clase 1
Salarios ($)
$ 2,000,000 Clase 2
Clase 3
$ 1,500,000
Clase 4
$ 1,000,000 Clase 5
TCA
$ 500,000 Nube de
puntos
$0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Puntos
Ilustración 28. Estructura salarial vs Nube de puntos.

Con la gráfica de esta estructura salarial, observada en la ilustración 28, se puede
notar que los salarios actuales se encuentran dentro de las clases que se proponen,
es decir, parece que no es necesario el ajuste de estos.
ESTRUCTURA SALARIAL (CLASES SALARIALES) VS RANGOS PORCENTUALES

$ 4,500,000
$ 4,000,000
Clase 1
$ 3,500,000
Clase 2
$ 3,000,000 Clase 3
Salarios ($ )
Clase 4
$ 2,500,000
Clase 5
$ 2,000,000 TCA
$ 1,500,000 Nube de
puntos
$ 1,000,000 Límite
inferior
$ 500,000 Límite
superior
$0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Puntos
Ilustración 29. Estructura salarial vs Rangos porcentuales.
También se observa que los salarios están dentro de los límites superior e inferior.
¿Dentro
Rangos Salario Salario
Cargo Puntos Salario Actual de la
puntos Máximo Mínimo
clase?
Clase 1 (6-15) $ 489.323 $ 1.141.754 Recepcionista 10 $ 1.115.567,00 Si
Axiliar administrativa 20 $ 1.258.944,00 Si
Clase 2 (15-23) $ 716.139 $ 1.670.992 Secretaria area comercial 21 $ 1.014.980,00 Si
Secretaria administrativa 23 $ 1.212.828,00 Si
Secretaria General 25 $ 1.219.290,00 Si
Auxiliar de Servicios Técnicos 26 $ 1.165.000,00 Si
Auxiliar Contable 27 $ 1.219.000,00 Si
Clase 3 (23-32) $ 1.007.585 $ 2.351.031
Ingeniero de Soporte 27 $ 2.195.592,00 Si
Bibliotecóloga 30 $ 1.600.000,00 Si
Profesor 1 32 $ 1.600.000,00 Si
Enfermera 33 $ 2.151.600,00 Si
Coordinadora de Bienestar y Convivencia 34 $ 2.800.000,00 Si
Clase 4 (32-40) $ 1.363.659 $ 3.181.871 Coordinador del PEI 34 $ 2.860.000,00 Si
Coordinador académico primaria 35 $ 2.525.000,00 Si
Administradora 37 $ 2.856.200,00 Si
Profesor 2 41 $ 1.780.000,00 No
Clase 5 (40-49) $ 1.784.362 $ 4.163.512
Coordinador de Bachillerato 45 $ 2.821.900,00 Si
Tabla 37. Tabla resumen análisis de salarios actuales.

Con lo anterior, y analizando la tabla 37, también se puede mencionar que la
mayoría de los cargos están en las clases 3 y 4, que todos los salarios
actuales se encuentran dentro del rango de las clases exceptuando el salario
del profesor 2 que está por debajo del salario mínimo de la clase 4. Sin
embargo, no hay que perder de vista la tendencia central ajustada, que entre
más cerca se esté de la misma, más ajustado y adecuado es el salario que se
le otorga a cada puesto de trabajo según sus exigencias y requerimientos.
Según la TCA de la técnica I, a partir de la cual se hizo estructura salarial, hay
8 cargos sobrepagados y 9 cargos con un sueldo menor al que se le
corresponde.
Para el plan comparativo se procedió a buscar e investigar los salarios en el

mercado laboral, estableciendo Q1, Q2 Y Q3. Estos valores corresponden a la
distribución de salarios que hay en el mercado laboral, por ejemplo, en Q1 se
encuentran los valores de salarios que representa el 25% de los datos en el
mercado, siendo menores o iguales a ese valor, Q2 el 50% y Q3 el 75%. Para
el plan comparativo se tuvo en cuenta los Índices de Precio al Consumidor
(IPC) del 2019 y 2020 que respectivamente son 3,80 y 1,61% [ CITATION Jua20 \l
9226 ].
Se buscaron los salarios en el mercado laboral para cada uno de los cargos,
buscando por el mismo puesto de trabajo o afines, en la tabla 38 se puede observar
el nombre de cargo en el Colegio Campestre la Colina y el cargo asociado en el
mercado. Los valores salariales se obtuvieron mediante una búsqueda rigurosa en
internet, que indicaban los valores de salario del año pasado (2020).
Tabla 38. Salarios en el mercado laboral según cuartiles.
2020
Cargo
Cargo asociado en el Q1 Q2 Q3
mercado
Recepcionista Recepcionista $ 980.000 $ 1.000.000 $ 1.292.763
Auxiliar Auxiliar
$ 980.000 $ 1.000.000 $ 1.486.544
Administrativa Administrativa
Secretaria área Secretaria área
$ 980.000 $ 1.100.000 $ 1.586.544
comercial comercial
Secretaria Secretaria
$ 980.000 $ 1.000.000 $ 1.300.000
Administrativa Administrativa
Ingeniero de Ingeniero de
$ 1.164.115 $ 2.288.220 $ 3.620.778
Soporte Sistemas
Secretaria Secretaria
$ 980.000 $ 1.000.000 $ 1.300.000
General General
Bibliotecóloga Bibliotecario $ 980.000 $ 1.250.000 $ 1.800.000
* Profesor 1 Profesor $ 1.109.341 $ 1.492.430 $ 3.197.767
*Profesor 2 Profesor $ 1.109.341 $ 1.492.430 $ 3.197.767
Auxiliar de Auxiliar de
Servicios Servicios $ 980.000 $ 1.000.000 $ 1.027.511
Técnicos Técnicos
Auxiliar
Auxiliar Contable $ 980.000 $ 1.050.968 $ 1.400.000
Contable
Coordinador
Coordinador
académico $ 1.308.000 $ 2.700.000 $ 3.750.001
académico
primaria
Enfermera Enfermera $ 1.200.000 $ 2.300.000 $ 3.100.000
Coordinadora de
Bienestar y Psicólogo $ 980.000 $ 1.709.692 $ 2.858.686
Convivencia
Coordinador del Coordinador
$ 1.200.000 $ 2.300.000 $ 3.100.000
PEI académico
Coordinador de Coordinador
$ 1.200.000 $ 2.300.000 $ 3.100.000
Bachillerato académico
Administradora Administradora $ 980.000 $ 1.401.033 $ 2.789.623
*Valores del año 2019, se aplicó el ICP de los años 2019 y 2020.
Tras tener la información de los salarios del año anterior (2020), se les aplicó el IPC
para tener una aproximación a los valores del año actual 2021, esto en cada cuartil y
se obtuvieron las siguientes gráficas.
Salarios actuales vs Q1
$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario
actual
Salario ($)
$2,000,000 Polynomial
(Salario
$1,500,000 actual)
Q1
$1,000,000 Polynomial
(Q1)
$500,000
$-
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Puntos
Ilustración 30. Salarios actuales vs Q1

$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Salario
actual
Salario ($)
$2,000,000
Polynomial
$1,500,000 (Salario
actual)
$1,000,000 Q2
Polynomial
$500,000 (Q2)
$-
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Puntos
Ilustración 31. Salarios actuales vs Q2.
Comparando los salarios actuales con el cuartil 1 de los salarios del mercado laboral,
la remuneración económica que otorga el Colegio Campestre la Colina es superior, lo
que también ocurre con el cuartil 2. Es decir, se está pagando más de lo que un 25 y
50% del mercado paga a esos mismos cargos.
$4,500,000
$4,000,000
$3,500,000
$3,000,000 Salario
actual
Salarios ($)
$2,500,000 Polynomi
al
$2,000,000 (Salario
actual)
$1,500,000 Q3
$1,000,000 Polynomi
al (Q3)
$500,000
$-
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Puntos
Ilustración 32. Salarios actuales vs Q3

Sin embargo, analizando el cuartil 3 los salarios actuales están un poco por debajo,
es decir, los salarios actuales son menores al 75% de los salarios en el mercado
laboral.
10.16 RECOMENDACIONES SOBRE LOS SALARIOS ACTUALES.
En general se puede observar que los salarios actuales tienen una buena
distribución, ya que, según la estructura salarial, el 94% de los cargos están dentro
de los rangos que estipula cada clase.
Sin embargo, si se recomienda hacer ajuste a algunos salarios, pero previo a esto
hay que tener en cuenta algunas variables. Primero, no es legal reducir los salarios
de los trabajadores, ya que, el salario es un derecho adquirido y no puede ser
disminuido por
el empleador en ninguna circunstancia, a no ser qué exista una aceptación tácita de

la disminución del salario, es decir, que el empleado esté de acuerdo, término que la
Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia implementó en 2019. En caso tal de
que se disminuya el salario, fuera de esa excepción, el empleado puede renunciar y
solicitar una indemnización por despido injustificado, también puede reclamar la
diferencia salarial o una sanción moratoria.
Otro aspecto legal a tener en cuenta es el salario mínimo del presente año que
equivale a $ $908.526 más un auxilio de transporte $106.454, para un total de
$1.014.980. Es decir, a pesar de que se creó una estructura salarial que da un rango
de salarios máximo y mínimos, en su cuantificación no se contempla el SMLMV, así
que sin importar lo que digan las clases calculadas el salario no puede ser menor a
$1.014.980.
Por otro lado, los salarios que se deben ajustar y deben recibir un aumento son la
secretaria comercial, la secretaria administrativa, la secretaria general la
bibliotecóloga, los profesores, el auxiliar de servicios técnicos el auxiliar contable y el
coordinador de bachillerato.
Tabla 39. Recomendación de aumento de salarios.
SALARIO
CARGO SALARIO ACTUAL AUMENTO
AJUSTADO
Secretaria área comercial $ 1.014.980 $ 1.291.192,01 $ 276.212,01
Secretaria Administrativa $ 1.212.828 $ 1.420.147,56 $ 207.319,56
Secretaria General $ 1.219.290 $ 1.542.730,43 $ 323.440,43
Bibliotecóloga $ 1.600.000 $ 1.809.682,40 $ 209.682,40
Profesor 1 $ 1.600.000 $ 1.970.703,51 $ 370.703,51
Profesor 2 $ 1.780.000 $ 2.629.732,15 $ 849.732,15
Auxiliar de Servicios
$ 1.165.000 $ 1.592.431,21 $ 427.431,21
Técnicos
Auxiliar Contable $ 1.219.000 $ 1.668.797,20 $ 449.797,20
Coordinador de Bachillerato $ 2.821.900 $ 2.973.937,30 $ 152.037,30
Sin embargo, los salarios actuales están dentro de los rangos de la estructura salarial
propuesta, y están muy cercanos a los salarios del mercado laboral. Pero hay casos
críticos, como el del profesor 2, ya que es la persona con el grado más alto de
educación en la institución, y la exigencia de su trabajo es alta, y se le está pagando
32,31% menos de lo que debería estar ganando. También se recomienda aumentar
el salario del auxiliar de servicios técnicos y el auxiliar contable.
Lo ideal claramente seria dar un aumento a todos los cargos que se proponen en la
tabla 39, sin embargo, hay que tener en cuenta el estado financiero de la empresa y
su solvencia, gastos y costos, y evaluando que ya está incurriendo en costos
adicionales de $ 3.266.356 por salarios sobre pagados. Por eso se recomienda
prestar especial atención a los casos críticos que como anteriormente se
mencionaron son los del profesor 2, el auxiliar de servicios técnico y auxiliar contable.
El aumento no debe ser estrictamente el indicado en la tabla, es decir, se puede ir
escalando para aproximarse al salario más adecuado para esos cargos en especial.
11. CONCLUSIONES
 Los salarios actuales del Colegio Campestre la Colina tiene un buen ajuste en
general, aunque hay casos específicos como el profesor 2 y el auxiliar contable
que merecen una mejor remuneración con respecto a su trabajo.
 Es importante realizar una comparación con los salarios en el mercado laboral ya
que eso afecta los procesos de reclutamiento y contratación de la empresa, por
ejemplo, si hay mucha demanda de un cargo claramente el trabajador aceptará
el salario mayor, siendo una de las variables más importantes para tener en
cuenta.
 A pesar de realizar un análisis cuantitativo que indique el rango de salarios a
otorgar siempre hay que tener en cuenta los aspectos legales laborales del país.
TERCERA PARTE
12. INTRODUCCIÓN
El desarrollo de una institución se ve influenciado por varios aspectos, como su

modelo de Administración de Recursos Humanos o su misión y valores que
determinan el core del colegio y su esencia. Sin embargo, hay aspectos que afectan
el desempeño de los integrantes de la empresa, ya sea de forma negativa o positiva,
como los incentivos, clima laboral, obstáculos de aprendizaje y canales de
comunicación.
En el siguiente contenido se encontrarán propuestas para incentivos salariales y no

salariales y políticas que se deben establecer para desarrollar un plan de incentivos
efectivo y rentable, con el fin último de mantener motivados a los empleados de la
empresa y que esto se vea reflejado en un desempeño de alta calidad.
También se propone un sistema de evaluación de desempeño con el cual se busca
identificar oportunidades de cambio, corrección y mejora, haciendo a los empleados
conscientes de sus falencias y dándoles a conocer que pueden ser mejores cada día,
reconociendo que la razón de su labor está alineada con los objetivos institucionales.
Se presenta de igual forma un análisis sobre la red de comunicación que existe en el

Colegio Campestre la Colina, indicando medidas de reciprocidad, transitividad y
cohesión que permiten hacer recomendaciones a la empresa para mejorar la
efectividad de las comunicaciones, el flujo de información y la cohesión entre los
integrantes de la institución.
Se identifican los obstáculos de aprendizaje y se generan recomendaciones para

mitigarlos, y vencer los modelos mentales y organizacionales que generan problemas
a nivel de recursos humanos en la organización y también que impiden tener
cambios significativos en la organización.
Finalmente se hace un análisis de las relaciones laborales basadas en el choque

generacional y como las diferentes generaciones tiene distintas tendencias y
preferencias de trabajo y como esto puede generar tensión en el clima laboral.
13. OBJETIVOS
13.1 OBJETIVOS GENERALES
-Identificar y analizar como los incentivos salariales, evaluación del desempeño,

redes de comunicación, obstáculos de aprendizaje y el choque generacional afectan
la actitud y desempeño del capital humano de la empresa y también como estos
aspectos influyen en el clima y ambiente laboral.
13.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

-Generar propuestas sobre incentivos salariales que promuevan el buen desempeño
de los integrantes de la institución y que también sean viables en cuando a las
finanzas como a la efectividad que se verá en la motivación y actitud de trabajo.
-Identificar el propósito de la evaluación de desempeño, y determinar de quién es la

responsabilidad, cómo se utiliza esta herramienta y cómo debería medirse el
desempeño.
-Usar el software UCINET para establecer la red de comunicaciones del Colegio

Campestre la Colina, caracterizándola mediante los atributos de sexo y antigüedad,
generando indicadores de reciprocidad, transitividad, densidad, cohesión, etc, que
permitan analizar los actores con mayor interacción, así como la calidad de la
comunicación y de la transferencia de información.
-Identificar los obstáculos de aprendizaje organizacional y analizar sus posibles

causas con el fin de dar recomendaciones a la institución sobre como vencer estos
obstáculos y mejorar la capacidad y proceso de aprendizaje del capital humano.
-Identificar cómo el clima y las relaciones laborales de la empresa se ven afectadas

por el choque generacional.
14. MODELO DE COMPENSACIÓN E INCENTIVOS SALARIALES
14.1 INCENTIVOS SALARIALES
-Bono por calidad de trabajo
Midiendo la cantidad producida por el tiempo que sea requerido de cada trabajador y
realizando un análisis dado por una comparación con el estándar de desempeño
para la misma unidad de tiempo, se logra determinar la productividad del empleado.
El Colegio Campestre la Colina determina el valor adicional de la remuneración
básica, comparando siempre el resultado logrado en la unidad de tiempo contra el
estándar esperado en la misma unidad. De esta manera puede ser incentivado y
motivado cualquier empleado del colegio, y así lograr una mejora para el trabajo y el
cumplimiento de los objetivos planteados, optando por el beneficio tanto para el
trabajador en forma monetaria, como para el colegio con la mejora de desempeño.
-Evaluación realizada por los alumnos
Este incentivo consiste principalmente en un beneficio monetario para los docentes

que se basa en una encuesta realizada, ya sea, trimestral o semestralmente, en la
cual se pueda evidenciar la satisfacción del trabajo por parte de algunos de los
estudiantes o padres (dependiendo el grado en el que se encuentre el docente a
evaluar), siguiendo un puntaje que crea el colegio que es aceptable para entregar el
incentivo, el cual determine la gestión del docente frente a sus estudiantes. Con esto
se permite que el docente esté incentivado a brindar lo mejor para la clase utilizando
las mejores técnicas de pedagogía y enseñanza, al mismo tiempo que se genera una
mejor relación estudiante-docente.
-Resultados académicos
Basándose en los resultados académicos de los estudiantes, anualmente se realiza

una evaluación con temas pertinentes y puntuales de las asignaturas vistas, en el
cual se podrá evaluar el aprendizaje obtenido por los estudiantes y de este modo
saber cuál fue el área de docentes que mejor se desempeñó, luego de realizar las
calificaciones pertinentes, se tomaran las 2 mejores áreas en las que los estudiantes
obtuvieron mejores resultados, y se les dará un incentivo salarial. Con este incentivo
se puede mejorar el plan de formación de los estudiantes y así mismo se podrá
evaluar si el colegio está manteniendo el nivel de educación y exigencia que desea.
14.2 INCENTIVOS NO SALARIALES
-Reconocimiento
Para todas las personas es muy significante que sean reconocidos por sus labores,
por ende, se plantea un incentivo en el que los mejores empleados de cada área del
colegio en un periodo de tiempo obtengan un reconocimiento físico, como lo puede
ser una carta, en el que se felicite por su labor al empleado, y nombrando cada una
de las tareas cumplidas por este, dándole así incentivo a los trabajadores, y lograr
mejorar cada vez más el cumplimiento de objetivos planteados por el colegio.
-Apoyo de proyectos
Para el área de profesores, el docente que mejor se haya desempeñado durante un

determinado tiempo, se le ofrece la oportunidad de proponer un proyecto que pueda
beneficiar tanto al colegio como a los estudiantes, en el que se permita la creación de
nuevos métodos para el desarrollo de su asignatura o del colegio como tal,
apoyándolos en todo momento, brindando y proporcionando espacios y tiempos. Al
presentar los proyectos estos serán evaluados por el colegio, para que se logren
aprobar. Esto permitirá que el colegio, gracias a sus docentes, logre estar en
constante desarrollo y adicionalmente los docentes se sentirán motivados por ser
parte de la acción y avance de la institución gracias al apoyo brindado y a la
oportunidad de proponer mejoras y cambios.
-Capacitaciones
Para los docentes que desean crecer laboralmente, otorgar capacitaciones

periódicas. De modo que se les permita el crecimiento profesional y así mismo, el
cumplimiento efectivo de los objetivos propuestos por la institución. La capacitación
también debe darse al área de finanzas, tesorería y contaduría actualizando al capital
humano en la nuevas leyes fiscales y métodos de registro de estados de situación
financiera y contable. Se debe procurar que la capacitación se ponga a disposición
de todas las áreas que componen la institución, debido a que en todas es necesaria,
por ejemplo, la enfermera y la auxiliar de salud ocupacional deberán capacitarse en
protocolos de protección y prevención de contagio del virus covid-19.
14.3 REGLAS BÁSICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE

INCENTIVOS
Las reglas para aplicar a los incentivos, es tener en cuenta ciertos criterios para cada
uno de los empleados, para esto se toman en cuenta los siguientes factores:
- Establecer objetivos puntuales y medibles para las diferentes áreas, en las

que pueda definirse si el incentivo si pueda ser aplicado y otorgado.
- Aclarar, recordar y enseñar a todos los empleados la cultura empresarial que
tiene el colegio, con el fin de que no se pierdan los valores que se ofrecen
tanto para los empleados como para los estudiantes.
- Evaluar las habilidades que poseen los empleados, asegurando que todos
estén en la capacidad de ejercer su labor, y así mismo optar por cualquiera de
los incentivos.
- El compromiso que posea el empleado hacia el colegio debe ser el más
optimo, ya que permitirá el cumplimiento de los objetivos y así optar por
calificar en los incentivos.
- Para los nuevos empleados, los incentivos pueden ser otorgados a partir de
cierto periodo de tiempo (trimestralmente) para asegurar el conocimiento de
los objetivos que tiene el colegio, y así mismo conocer la mayor parte de sus
compañeros en los que pueda apoyarse para aplicar a futuro a incentivos.
15. SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
15.1 PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN
El propósito de la evaluación será buscar la excelencia en el colegio, tener personal

capacitado para educar y formar personas con principios y valores. De esta manera
identificar las oportunidades de mejora, teniendo un objetivo claro, con metas reales
y medibles.
15.2 DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD

La responsabilidad es de todos, puesto que el colegio es un lugar donde se evidencia
el trabajo en equipo y el altruismo, cada profesor, coordinador, y empleado será
capaz de autoevaluarse y coevaluar a sus pares, el análisis de resultados,
interpretación de estos y propuestas se generarán en conjunto, coordinadora, rector
y un representante de los estudiantes.
15.3 PARA QUÉ SE PODRÍA UTILIZAR LA EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO
Para hacer un seguimiento de cada empleado, es necesario llevar un control y el

avance de cada uno de los trabajadores, cada año se proponen metas en diferentes
áreas, esta evaluación de desempeño tiene como objetivo llevar el registro de cuanto
ha avanzado cada empleado respecto a su objetivo anual.
15.4 ¿CÓMO MEDIR EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS?
Para llevar a cabo esta evaluación se realizarán autoevaluaciones, coevaluaciones y

evaluaciones de los estudiantes, se realizarán cada periodo académico, es decir, en
total se tendrán cuatro registros de dichas evaluaciones, a continuación, se muestran
algunos ejemplos.
Ilustración 33. Formato de autoevaluación de docentes.

Ilustración 34. Formato de evaluación de estudiantes a docentes
Ilustración 35. Formato de coevaluación (aplica para todos los cargos)
Como se evidencia en los formatos, la evaluación a profesores y la autoevaluación

tienen ítems muy similares, esto con el fin de identificar la brecha que hay entre lo
que el profesor y los estudiantes perciben de la clase y método de enseñanza, la
coevaluación es algo más global, centrándose en la convivencia entre pares, cabe
aclarar que en esta coevaluación se evalúan todos los cargos del colegio.
16. FORMA DE COMUNICACIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO E

INFORMACIÓN
16.1 RED DE COMUNICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN
La red de comunicación se obtuvo a partir de las relaciones y comunicación que

existen entre 16 cargos que son:
- Auxiliar de Servicios Técnicos - Docente

- Auxiliar de salud ocupacional - Fonoaudióloga
- Psicóloga - Enfermera
- Tesorera - Docente 3
- Gestión Humana - Asesora Jurídica
- Docente 1 - Auxiliar de Tesorería
- Docente 2 - Asiste de Coordinación de
- Contador sección.
- Docente 4
Ilustración 36. Red de comunicación en el Colegio Campestre La Colina
Se obtuvo la red que se observa en la ilustración 36, se realizó la caracterización

mediante 2 atributos, sexo y antigüedad en la institución.
El sexo se identifica mediante el color del nodo, el rosado indica que el cargo está
ocupado actualmente por una mujer, y el color azul indica que el puesto está
ocupado por un hombre.
La antigüedad está caracterizada por las formas de los nodos
Antigüedad menor a un año.

Antigüedad de un año.
Antigüedad de dos años.
Antigüedad de tres años.
Antigüedad de cuatro años.
Antigüedad de seis años.
De la red se pueden analizar varios aspectos, por ejemplo, vemos algunos nodos o
cargos que no tiene mucha comunicación en la red, por ejemplo, el fonoaudiólogo y
el docente 3, solo tiene comunicación directa con un único nodo. Por otro lado, el
docente 1 no mantiene ninguna relación de comunicación o transferencia de
información con ninguno de los cargos que se encuentran en la red, es decir está
totalmente excluido y apartado. Por su lado el área de gestión humana entrega
información a 11 de los 17 puestos (Auxiliar de Tesorería, docente 3, auxiliar de
salud ocupacional, docente, psicóloga, docente 4, enfermera, asistente de
coordinación de sección, contador, docente 2, asesora jurídica), y recibe información
únicamente de tesorería. La auxiliar de salud ocupacional, en cambio, recibe
bastante información, de 5 cargo específicamente. También se pueden observar
algunas relaciones de reciprocidad un ejemplo claro es el psicólogo, que mantiene
una comunicación bidireccional con la mayoría de los cargos con los que se
relaciona.
16.2 MEDIDAS DE RED
Las medidas de red que se calcularon y analizaron fueron, la reciprocidad,

transitividad, densidad, distancia geodésica, y cohesión.
Reciprocidad
Ilustración 37. Reciprocidad de red obtenida de Ucinet 32-bit
Se obtuvo una reciprocidad de 0,4667, esto indica que cerca del 46% de las
relaciones en la red tiene un sentido de comunicación bidireccional. Como lo indica el
informe obtenido en Ucinet, hay 30 relaciones, de las cuales 14 son de sentido
recíproco, por ejemplo, gestión humana-Tesorería, auxiliar de servicios técnicos-
docente 4, psicólogo-auxiliar de salud ocupacional, etc. Con esto se puede decir que
casi el 50% de las relaciones son de retroalimentación, sin embargo, podría mejorar.
Ilustración 38. Informe estadísticas reciprocidad por cada cargo.

También se puede observar la tendencia de la simetría de las redes con la primera
columna (ilustración 38), en general los actores no tienen una tendencia a generar
relaciones simétricas, el valor más alto que se observa es de 0,5 con la tesorera.
En las otras columnas se puede ver que tanto se recibe y se emite información, por
ejemplo, el auxiliar de servicios técnicos emite y recibe información, pero gestión
humana emite y no recibe mucha información, o el docente 3 que recibe información,
pero no emite, al igual que el fonoaudiólogo.
Transitividad
Ilustración 39. Transitividad de red obtenida de Ucinet 32-bit
La transitividad que se obtuvo fue cercana al 70% es decir que hay 70% de
posibilidad de que 2 vecinos de un nodo sean vecinos entre ellos mismos. Por
ejemplo, gestión humana se comunica con la contadora y asesoría jurídica también
se comunica con la contadora, entonces hay una probabilidad del 70% que exista la
comunicación entre gestión humana y asesoría jurídica, y de hecho existe esa
relación. Sin embargo, esa probabilidad sale del análisis de toda la red, y tiene una
magnitud favorable.
Densidad
Ilustración 40. Densidad de red obtenida de Ucinet 32-bit
La densidad es una medida entre las relaciones existente y las relaciones

potenciales que pueden darse dentro de la red sea que existan o no. La densidad
también es una primera aproximación a la cohesión de la red, entre mayor sea la
densidad, mayor será la cohesión. Otra característica de la alta densidad es que el
flujo de información se da de forma más rápida. En este caso se obtuvo que hay una
densidad de 0,517, la cual es alta, pues indica que es alta la posibilidad de que se
generen nuevas relaciones dentro de la red.
Distancia geodésica
Ilustración 41. Distancia geodésica obtenida de Ucinet 32-bit
Este valor indica que la distancia mínima promedio entre todos los nodos o actores
es de 1,915 con una desviación estándar de 0,912.
Ilustración 42. Matriz de distancia geodésica entre actores obtenida de Ucinet 32-bit
No todos los actores llegan a comunicarse entre sí, la distancia máxima es de 4 y la
distancia mínima es de 1.
Cohesión
Ilustración 43. Cohesión obtenida de Ucinet 32-bit
La cohesión indica que tan compacta es la red, entre el valor esté más cercano a 1
mayor es la cohesión. En este caso se tiene un valor de 0,29 lo que indica que es
poco compacta la red. Esto quiere decir que no hay que retirar muchos actores de la
red para que esta se desconecte por completo, sin embargo, hay que tener en
cuenta que hay un actor (docente 1) que no tiene interacción con ningún nodo de la
red.
16.3 ACTORES DE MAYOR GRADO DE IMPORTANCIA ¿QUÉ PASA SI

SE RETIRAN DE LA RED?
Un actor con bastante grado de interacción es el área de gestión humana, ya que se

relaciona con 12 actores de 16 y emite bastante información. Y otro actor con un
grande grado de interacción es el docente 4, pues se relaciona con 7 de 16 cargos y
con varios vínculos bidireccionales.
Los otros actores de la red tienen entre 1 y 5 vínculos, así que se puede decir que no
tiene un grado de interacción e impacto tan alto.
Ilustración 44. Identificación de los nodos de mayor grado e importancia.
Ilustración 45. Redes de comunicación tras eliminar los actores más importantes.
Gráficamente un primer análisis que se puede hacer es que, al eliminar 2 actores, los
que se consideraron más importantes, la red global queda totalmente desintegrada
como se observa en la ilustración 45. Queda una pequeña red formada entre el
docente, la auxiliar de servicios técnicos, la auxiliar de salud ocupacional y la
psicóloga. Y también quedan formadas 2 redes lejanas, una entre la tesorera, auxiliar
de Tesorería y el fonoaudiólogo y la otra entre el enfermero, el asistente de
coordinación de sección, la contadora, la docente 2 y la asesora jurídica. Por su
parte los docentes 1 y 3 no tiene comunicación o vínculo alguno con algún otro actor
de la institución.
Para poder analizar más a fondo es necesario calcular las medidas de red.
Reciprocidad
Ilustración 46. Reciprocidad de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit

Transitividad
Ilustración 47. Transitividad de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit
Densidad
Ilustración 48. Densidad de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit
Distancia Geodésica
Ilustración 49. Distancia geodésica de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit

Ilustración 50. Matriz distancia geodésica entre actores de red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit
Cohesión
Ilustración 51. Cohesión de la red modificada, obtenida de Ucinet 32-bit
Tabla 40. Tabla comparativa de medidas de red
Medida de red Situación inicial Escenario modificado

Reciprocidad 0,4667 0,667
Transitividad 0,708 0,857
Densidad 0,517 0,254
Distancia
1,915 1,240
geodésica
Cohesión 0,290 0,093
La reciprocidad aumentó su número, pero esto tiene en si bastante sentido, ya que,
en el primer escenario, había 30 vínculos de los cuales 14 eran recíprocos, en
cambio en el segundo escenario, quitando los actores más importantes, hay 12
vínculos de los cuales 8 son recíprocos. Un factor que explica también este
comportamiento es que al eliminar el actor de gestión humana se eliminaron 12
relaciones, de las cuales 11 no eran de carácter recíproco. Aunque en este escenario
no haya quedado una sola red, en las redes que quedaron conformadas se ve un alto
grado de reciprocidad.
La transitividad también aumentó su valor pasó de un 70% a un 85% de probabilidad

de que 2 vecinos de un nodo sean vecinos entre ellos mismos, esto puede estar
ligado con la reciprocidad, entre más reciprocidad haya más posibilidad existe de
tener conexiones en común.
La densidad si tuvo una disminución considerable de cerca del 50%, paso de ser
0,517 a 0,254 y esto se debe a que la red inicial se desconectó y quedó fragmentada,
es decir ya no hay muchas relaciones potenciales, la transmisión de información será
limitada y concentrada en cada uno de los nodos que se formaron. Como antes se
mencionó la densidad puede ser una primera aproximación a la cohesión de la red y
como se observa no es para nada compacta ya que está dividida.
La distancia geodésica paso de ser 1,912 a 1,240 esto se debe a que hay menos
actores en el sistema, así que el promedio de la distancia entre dos nodos es de
1,240.
La cohesión pasó de 0,29 a 0,093, como se mencionó anteriormente, entre más

próximo a 1 esté el valor, más compacta es la red, con eso se puede reafirmar que la
red, tras quitar los actores más influyentes, no es para nada compacta, se nota en la
medida de cohesión, y gráficamente en la fragmentación de la red inicial.
16.4 RECOMENDACIONES SOBRE LAS RED DE COMUNICACIÓN

En general se recomienda revisar como se están dando las comunicaciones dentro
de la organización, por ejemplo, un actor no puede estar completamente
desconectado de la red, como es el caso del docente 1, ya que esto sería motivo de
tensiones laborales y de una comunicación poco efectiva.
Por otra parte, se recomienda revisar ciertas relaciones y el propósito de estas, por
ejemplo, el fonoaudiólogo solo tiene comunicación con el auxiliar de tesorería, pero
en realidad no se percibe el fundamento de este vínculo ya que sus funciones
laborales están muy poco relacionadas. Se recomendaría que existiera más relación
entre las personas que trabajan en el ámbito de la salud, como el fonoaudiólogo, el
enfermero y el auxiliar de salud ocupacional, pues se pueden complementar en sus
labores y tener un aporte mutuo.
También se recomienda crear vínculos de comunicación entre los docentes, de forma

que compartan sus experiencias y fortalezcas le proceso educativo y pedagógico.
Por su lado la contadora, la tesorera y el auxilia contable también debería tener más
relaciones directas.
Gestión de recursos humanos al ser un actor central tiene una gran responsabilidad
pues tiene toda la capacidad de transmitir información casi a todos los actores de la
red, se deben aprovechar estos vínculos para extender información importante y que
es de interés de toda la institución.
En caso de que no se pueda modificar la red de comunicación se recomienda

estudiar y analizar si las funciones delegadas a cada cargo corresponden con las que
deben hacer, es decir, el fonoaudiólogo no debe estar haciendo actividades
relacionadas con tesorería ya que su cargo no se encarga de eso.
Siguiendo las recomendaciones puede mejorar la medida de cohesión, ya que se

compactaría más la red, lo cual sería un beneficio pues las comunicaciones se darían
con mayor flujo, de una forma más rápida y efectiva, lo que puede ayudar a la
organización a cumplir sus objetivos, y a que todos sus integrantes estén trabajando
bajos las mismas condiciones valores y políticas de la institución.
Es fundamental que cada integrante del colegio sepa la misión, objetivos y
funcionamiento interno de la institución para que su desarrollo sea exitoso, por eso
es importante compactar la red de comunicación para asegurar que la transferencia
de información sea de calidad.
17. DIAGNÓSTICO DE LOS OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL.
17.1 IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE
En la tabla 41 se muestra los obstáculos encontrados por el equipo de trabajo en

cada una de las entrevistas, por otro lado, la tabla 42 registra los argumentos que los
empleados expresaron en las entrevistas para ser identificados los diferentes
obstáculos.
Tabla 41.Obstáculos de aprendizaje identificados para cada rol
CARGO OBSTÁCULO DE APRENDIZAJE

Coordinadora de Restringido por la audiencia - Oportunista o por la
disciplina organización
Oportunista o por la organización – Ambiguo o por la
Profesor 1
información
Oportunista o por la organización – Restringido
Profesor 2
fragmentado
Profesor 3 Oportunista o por la organización
Auxiliar de servicios
Restringido superficial – Restringido fragmentado
técnicos
Gestión humana Oportunista o por la organización- Restringido fragmentado
Fonoaudióloga Restringido por la audiencia – Restringido por el rol
Oportunista o por la organización – Restringido
Psicóloga
supersticioso
Tesorero Oportunista o por la organización – Restringido por el rol
Restringido por la audiencia – Oportunista o por la
Contador
organización
Tabla 42. Argumentos para la identificación de obstáculos de aprendizaje.
CARGO JUSTIFICACIÓN
Coordinadora de Trata de proponer cambios y no es tenida en cuenta y dice
disciplina que hace lo que los directivos digan.
Dice que toca hacer lo que la coordinadora diga, hace las
Profesor 1
cosas y no sabe por qué.
Manifiesta que los jefes nunca tienen en cuenta las
Profesor 2 necesidades de los empleados, él cambió su modelo mental
pero la institución no.
Profesor 3 El coordinador de disciplina toma las decisiones.
Auxiliar de Dice que resuelve los problemas pero que no saben cómo lo
servicios técnicos hicieron, propone cambios, pero no es tenido en cuenta.
Los departamentos se sienten más poderosos por ser
Gestión humana directivos, los modelos mentales individuales nunca llegan a
ser de la organización.
Realiza capacitaciones, pero nunca aplica lo aprendido,
Fonoaudióloga
genera métodos de cambio que nadie los aplica.
Argumenta que los directivos son sexistas y racistas, las
Psicóloga cosas se hacen de cierta forma porque así se hacen desde
hace mucho tiempo en el Colegio.
Los directivos ponen en apuros a los empleados por la falta
Tesorero
de tiempo, mucha teoría que no funciona en la práctica.
Los jefes son incapaces de reconocer el talento de los
Contador empleados, cuando él tiene una nueva idea siente que no lo
escuchan.
17.2 HISTOGRAMA DE OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE

Frecuencia
9
8
8
7
3
3 3
2
2
1
1 1
0
Restrigido por oportunista o Ambiguo o por Restringido Restringido por Restringido
la audiencia por la la información fragmentado el rol supersticioso
organización
Ilustración 52. Histograma frecuencia obstáculos de aprendizaje
El obstáculo que más se evidencia en los empleados del colegio es el de “Obstáculo

de oportunista o por la organización” 8 de los 10 encuestados afirmaron que los
directivos son quienes tienen el control de la organización y no dan oportunidad para
que los empleados puedan aportar ideas y mejoras para la institución educativa.
Por otro lado, los obstáculos con menos casos son el “Restringido ambiguo o por la
información” y “Restringido supersticioso” estos dos empleados se enfocaron más en
denunciar la falta de capacitación y el no saber el porqué de los procedimientos.
Estos resultados dejan una conclusión clara, los directivos de la institución no

permitan la participación de los demás empleados, esto hace que se pierda la
motivación y el colegio pierda fuerza, aumentando sus oportunidades de mejora sin
una propuesta para mejorar dichos aspectos.
17.3 RECOMENDACIONES A LA INSTITUCIÓN

 Realizar reuniones permanentes donde los empleados puedan dar a conocer sus
propuestas y observaciones de la convivencia en el colegio.
 Implementar un buzón de sugerencias donde los empleados anónimamente
puedan hacer sus denuncias o criticas acerca de temas de convivencia.
 Hacer concursos de estrategias de aprendizaje, escogiendo la más novedosa y
de este modo motivar a los trabajadores.
 Actividades fuera del horario de trabajo donde los empleados puedan reunirse y
hablar de asuntos no laborales, conocer el lado humano de sus pares.
 En algunas ocasiones, que la coordinadora y demás directivos presencien
clases, de esta forma puedan ellos mismo identificar los errores que se cometen
en el día a día y dar respuesta al porqué de los procesos que hoy en día se
realizan.
18. ANÁLISIS CHOQUE GENERACIONAL
18.1 ESTADÍSTICAS Y GRÁFICAS DE RESULTADOS
Se realizó una encuesta de 27 preguntas a 15 cargos que componen el Colegio

Campestre la Colina, a continuación, se presentan algunos resultados, que a criterio
del equipo de trabajo son los más fundamentales para entender cómo el clima laboral
se ve afectado por el choque generacional. Los cargos a los que se le aplicó la
encuesta son:
- Auxiliar de Servicios Técnicos - Docente 2

- Tesorera - Contador
- Docente - Enfermera
- Fonoaudióloga - Docente 3
- Psicóloga - Asesora Jurídica
- Gestión Humana - Auxiliar de Tesorería
- Auxiliar de salud ocupacional - Coordinadora de disciplina
- Docente 1
De acuerdo con el año de su nacimiento ¿A cuál de las siguientes generaciones pertenece?
6 Generación 1: Antes de 1946
Generación 2: Entre 1946 y 1964
Generación 3: Entre 1965 y 1981
Generación 4: 1982 en adelante
Ilustración 53. Gráfica torta caracterización de los empleados según la generación a la que pertenecen.
¿Alguna vez se ha sentido ofendido(a) por alguien de otra generación?
Sí No
Ilustración 54. Gráfica de torta, ¿Alguna vez se ha sentido ofendido(a) por alguien de otra generación?
¿Qué tan seguido se siente ofendido(a) por personas de diferente generación?
5 3
Una vez Rara vez
A veces Con frecuencia
Ilustración 55. Gráfica de torta, ¿Qué tan seguido se siente ofendido(a) por personas de diferente generación?
En la ilustración 53 se puede observar que la mayoría de los encuestados tienen
menos de 39 años, y solo hay una persona de la generación 1, es decir tiene 75 o
más años y debería estar pensionada.
También se observa que 6 de 15 personas se han sentido ofendidas por personas de

otra generación. Y cuando se observa la frecuencia con la que se sienten ofendidas
la mayoría de las respuestas indican que a veces y con frecuencia ocurre este
evento.
Los resultados a estas primeras 3 preguntas pueden comenzar a dar indicios de

cómo es el ambiente laboral en la institución, se percibe que hay ciertas tensiones
entre compañeros de trabajo y más porque hay presencia de todas las generaciones.
Esta ofensa ha ocurrido por parte de persona(s) con edades entre:
4
5
69 años y mayores
Entre 51 y 68 años
Entre 34 y 50 años
33 años y menores
Ilustración 56. Gráfica de torta, por parte de que personas ocurren las ofensas.
¿Qué percepción cree usted que las demás generaciones tienen de su generación?
Excelente Buena
Regular Mala
Ilustración 57. Gráfica de torta, ¿Qué percepción cree usted que las demás generaciones tienen de su
generación?
La mayoría de las ofensas vienen de parte de personas entre los 34 y 50 años,

seguida de las personas entre 51 y 60 años. Es decir, en general los trabajadores se
sienten más ofendido por personas de mayor edad. Sin embargo, se observa en la
ilustración 57, que las personas creen que las demás generaciones tienen una buena
percepción de su generación.
¿Para usted qué grupo de personas considera que son más dominantes en su espacio de
trabajo?
2
3
69 años y mayores
Entre 51 y 68 años
4
Entre 34 y 50 años
33 años y menores
6
Ilustración 58. Gráfica de torta, ¿Para usted qué grupo de personas considera que son más dominantes en su
espacio de trabajo?
También se tiene una percepción de que las personas entre 51 y 68 años tienden a
ser más dominantes en el espacio de trabajo seguidas de las personas entre los 34 y
50 años. Este factor también podria generar conflicto y afectación negativa en el
ambiente laboral.
¿Tiene usted enfrentamientos con compañeros(as) de trabajo de su mismo rango de edad?
3 3
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
4
Nunca
5
Ilustración 59. Gráfica de torta, ¿Tiene usted enfrentamientos con compañeros de trabajo de su mismo rango de
edad?
Por otro lado, también se pude observar que, según la ilustración 59, casi siempre
hay enfrentamientos con compañeros de la misma edad.
¿Cómo se siente usted en el colegio donde trabaja teniendo en cuenta la compatibilidad con
los demás empleados?
Muy bien Bien
Regular Mal
6 8
Indiferente
Ilustración 60. Gráfica de torta, ¿Cómo se siente usted en el colegio donde trabaja teniendo en cuenta la
compatibilidad con los demás empleados?
Aun así, existiendo enfrentamientos entre las mismas y distintas generaciones y

cuando los empleados se sienten ofendidos por otra generación en general los
empleados se sienten muy bien o bien trabajando en la institución, teniendo en
cuenta la compatibilidad con los demás empleados, esta información se encuentra en
la ilustración 60.
¿Por qué motivo seguiría trabajando en el colegio?
4
Autonomía
3
Generar un cambio
Fidelidad a los estudiantes
Oportunidades de ascenso
Situación económica
3
No
4 posee otra alternativa laboral
Ilustración 61. Gráfica de torta, ¿Por qué motivo seguiría trabajando en el colegio?
También en la encuesta se encontraron varios aspectos positivos. Observando la

ilustración 61, los motivos por lo que se permanecerían trabajando son positivos,
como por generar un cambio o por fidelidad a los estudiantes y porque ven en la
institución oportunidades de ascender y mejorar su carrera laboral.
De igual forma el 60% de los encuestados dicen que conocen exactamente la misión
de la institución, sin embargo, se recomienda fortalecerla cultura organizacional para
lograr que un 100% de los empleados conozcan la misión y objetivos del Colegio.
¿Podría usted decir exactamente cuál es la misión del colegio?
Sí No
Ilustración 62. Gráfica de torta, ¿Podría usted decir exactamente cuál es la misión del colegio?
Ahora es bueno también contemplar y analizar que piensan y como se sienten los
empleados con la institución. Por ejemplo, el 60% de los encuestados creen que las
compensaciones y beneficios que otorga la institución son justas siempre, y el 40%
de los encuestados creen que algunas veces los beneficios y compensaciones son
justas.
¿Considera usted que las compensaciones y beneficios ofrecidos por el colegio son justas?
6
Siempre Algunas veces
Nunca9 No hay beneficios
Ilustración 63. Gráfica de torta, ¿Considera usted que las compensaciones y beneficios ofrecidos por el colegio
son justas?
Cerca del 73% de las personas creen que las oportunidades de capacitación son un
factor importante para decidir permanecer en la empresa, como se observar en la
ilustración 64.
¿Considera usted que las oportunidades de entrenamiento y capacitación en una empresa

juegan un papel importante en la decisión de permanecer vinculado a ella?
Sí No
11
Ilustración 64. Gráfica de torta, ¿Considera usted que las oportunidades de entrenamiento y capacitación en una
empresa juegan un papel importante en la decisión de permanecer vinculado a ella?
La evaluación de desempeño y la retroalimentación sobre el desempeño laboral son
de importancia tanto para la institución como para los empleados, para lograr un
mejoramiento continuo en el rendimiento del trabajo.
¿Con qué frecuencia recibe actualmente retroalimentación sobre su desempeño laboral en el

colegio?
2 2
Una vez a la semana

2
Dos veces por mes
Cada seis meses
Cada año
Nunca
9
Ilustración 65. Gráfica de torta, ¿Con qué frecuencia recibe actualmente retroalimentación sobre su desempeño
laboral en el colegio?
9 de 15 personas reciben retroalimentación cada año, 2 personas no reciben nunca

retroalimentación sobre su desempeño. Y según la ilustración 66 a los empleados les
gustaría recibir retroalimentación de una forma más frecuente por lo menos dos
veces por mes o cada seis meses. Y además el 60% de los encuestados no reciben
indicaciones sobre cómo se proporciona esa retroalimentación laboral. Así que es
importante comenzar a aplicar de mejor forma la evaluación de desempeño de
manera que los empleados entiendan esa retroalimentación y se haga
frecuentemente para que se noten los cambios, correcciones y avances en el
desempeño y desarrollo de la institución.
¿Con qué frecuencia le gustaría obtener retroalimentación sobre su desempeño
1
Una vez a la semana
Dos 7veces por mes
Cada seis meses

7
Cada año
Nunca
Ilustración 66. Gráfica de torta, ¿Con qué frecuencia le gustaría obtener retroalimentación sobre su desempeño
¿Alguna vez ha recibido entrenamiento sobre como proporcionar una retroalimentación

laboral?
Sí No
Ilustración 67. Gráfica de torta, ¿Alguna vez ha recibido entrenamiento sobre como proporcionar una
retroalimentación laboral?
Finalmente, en la ilustración 68 se observa que los integrantes de la institución se

sienten muy bien y bien en general en la institución pues tienen en cuenta sus
intereses personales. Y según la ilustración 69 los trabajadores encuestados se
sienten bien y muy bien en el colegio ya que también tiene en cuenta sus
aspiraciones e intereses profesionales.
¿Cómo se siente usted en el colegio donde trabaja teniendo en cuenta sus
intereses personales?
1
Muy bien Bien
Regular Mal
6 8
Indiferente
Ilustración 68. ¿Cómo se siente usted en el colegio donde trabaja teniendo en cuenta sus intereses personales?
¿Cómo se siente usted en el colegio donde trabaja teniendo en cuenta sus

intereses profesionales?
Muy bien Bien

6
Regular Mal
9 Indiferente
Ilustración 69. Gráfica de torta, ¿Cómo se siente usted en el colegio donde trabaja teniendo en cuenta sus
intereses profesionales?
18.2 RECOMENDACIONES SOBRE LA RELACIONES LABORALES CON

BASE AL CHOQUE GENERACIONAL
Según las encuestas realizadas se observa que la institución cuenta con diversidad
en cuanto a empleados de distintas generaciones, lo cual es bueno, ya que se
cuenta con la experiencia, vivencia y métodos de trabajo de todas las generaciones
haciendo que el colegio sea muy rico en cuanto a variedad capital humano.
Sin embargo, hay que preservar ese capital humano procurando proporcionar el
mejor ambiente laboral, desde las relaciones interpersonales hasta la relación con la
institución. Se observó que a pesar de que se presentan enfrentamientos entre
compañeros de trabajo y algunas personas se sienten ofendidas por otras
generaciones en general se sienten bien trabajando en el colegio con personas de
distintas edades, y se sienten bien con el colegio como institución que respeta y
valora sus intereses personales y profesionales.
Con el análisis del resultado se dan las siguientes recomendaciones:
 Mantener empleados de todas las edades e incorporar todas sus habilidades.

 Promover máxima capacidad de contacto entre gerentes, líderes de equipo y
sus miembros, de forma que la brecha entre jefes y trabajadores sea cada vez
menor.
 Se recomienda que los involucrados en el área de recursos humanos puedan
contribuir al desarrollo de una relación de empleo productivo y positivo a
través del de un proceso continuo en donde se mejoren las relaciones
interpersonales y se puedan superar eventos como ofensas y enfrentamientos
entre compañeros de trabajos de diferentes generaciones e incluso de la
misma generación.
 Generar y conservar la diversidad generacional en la empresa, esto facilitará
el intercambio de conocimiento, ya que al reconocer las áreas de oportunidad
se podrá recibir el apoyo de otros compañeros para reforzar el perfil del
individuo.
 Comunicar la importancia que tiene los valores para la organización y resaltar
que los empleados deben ser sinceros y abiertos a escuchar a los
colaboradores; para que, al momento de presentarse con un equipo, puedan
hacer énfasis en las fortalezas, es decir, de qué manera el empleado puede
contribuir a la dinámica de trabajo a través de su talento.
 Fortalecer los canales de comunicación, ya que a través del diálogo se podrá
conocer la percepción del empleado con respecto a la compañía, las
expectativas y objetivos personales y profesionales.
 Sumarse a las dinámicas de integración permitirá crear relaciones con
compañeros fuera de la rutina laboral, a través de estas actividades se podrá
convivir con colaboradores de diferentes áreas, con dicha interacción es
posible mejorar el clima laboral.
 Promover un buen estado de confianza entre los trabajadores, para mantener
una buena comunicación, transparencia, retroalimentación, generando así un
óptimo e ideal clima laboral para el desarrollo de las tareas en la organización.
 Mejorar los procedimientos de evaluación de desempeño, así como la
frecuencia de la evaluación y la explicación de las retroalimentaciones.
19. CONCLUSIONES
-Los incentivos para cualquier empresa u organización son indispensable, debido a

que los empleados no encuentren poca motivación que tienen para el cumplimiento
de los objetivos, pero por el contrario estén interesados en cumplirlo para obtener
beneficios tanto para el como para la empresa
-Para que los incentivos logren ser algo beneficioso para la empresa, se debe tener
claro el objetivo de estos, así mismo tener total acuerdo con el empleado, para que
pueda ser óptimo tanto para el empleado como para la institución.
-La red de comunicación en general no es muy compacta y tampoco tiene una

cohesión significativa, según lo que dicen los indicadores y las mismas gráficas.
Además, basta con retirar 2 actores para que la red quede dividida, adicional hay
actores que tienen poco y hasta ninguna interacción en la red.
- Los empleados del colegio sienten que los directivos no los tienen en cuenta, esto
hace que pierdan motivación y en algunos casos no quieran continuar trabajando allí.
-Las evaluaciones propuestas por el equipo de trabajo dan una solución a los
obstáculos de aprendizaje hallado en el análisis de las entrevistas, se tendrá un
control permanente para así cumplir los objetivos año a año.
-Es necesario mantener motivados a los empleados, ya que estos son los que
reflejan y dan ejemplo a los estudiantes, un empleado desmotivado va a generar un
ambiente poco propicio para los estudiantes.
-Existe una gran variedad en cuento a capital humano que pertenecen a diferentes
generaciones, que puede generar ciertas tensiones y enfrentamientos, sim embargo
esto no hace que los empleados se sientan mal trabajando en el colegio.
-Es importante generar y conservar esa variedad de generaciones ya que aportar al

desarrollo de la institución.
BIBLIOGRAFÍA
Amaya, J. S. (4 de enero de 2020). La República .
Amstrong, M. (2014). Human Resource Management Practice - International HRM. London: Kogan
Page.
Amstrong, M. (2014). Human Resource Managment Practice - The practice of Human Resource
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Laboral, I. (23 de agosto de 2019). Empleo. Obtenido de

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Pabón, G. (15 de mayo de 2018). Así funciona el salario de los profesores en Colombia, ¿es justo?
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constituir una compañía en el Ecuador?: https://was.fin.ec/web/2019/09/11/cuales-son-los-
requisitos-para-constituir-una-compania-en-el-ecuador/

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Colegio Campestre La Colina

Juan Sebastián Barbosa Galvis

David Mateo Contreras Martínez

Cesar Augusto Pineda Pastas

Luisa Fernanda Torres Alvarado

Gerencia de Talento Humano

Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito

El Colegio Campestre La Colina se ha caracterizado durante su trayectoria por ser

Esta institución educativa, de confesión católica, tiene como objetivo empezar a

El siguiente documento es una propuesta para la implementación de todo un

En este documento también se encuentran propuestas de actividades, modelos,

Específicamente, para la primera parte, se propone un modelo de Administración

2.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar y evaluar las necesidades en el área de Gestión Humana de forma que

2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO

-Caracterizar un modelo de Administración de Recursos Humanos acorde con el

-Establecer estrategias, políticas, prácticas y un sistema de provisión que

-Diseñar un modelo de Administración de Recursos Humanos Internacional que

3.1 DESCRIPCIÓN DEL MODELO

Adicional al modelo de ARHE se podría implementar el modelo Harvard de la

 Flujo de personal: Se relaciona con el reclutamiento, contratación,

Así se integra el modelo de agrupación con el modelo de Harvard, se busca que

4.1 CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

La gerencia de alto rendimiento y de alta participación son los enfoques mediante

4.2 MODELO DE PROVISIÓN

 Permite a los empleados tener acceso a plataformas como SenaSofia y

 Habrá un sindicato de profesores, allí se analizarán las quejas u

Desarrollador Del Capital Humano

 La gerencia debe estar continuamente capacitando el personal, para así

 Se encargará de realizar una calificación de los docentes, en donde

4.3 PROPUESTA SOBRE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Director de recursos humanos: El principal objetivo del director de recursos

Coordinador de reclutamiento: Como su nombre la indica, es la persona

- Elaborar y publicar ofertas de empleo

Coordinador de nómina y recompensa: Se encarga de gestionar y asistir la

Coordinador de comunicaciones internas y bienestar: Se encarga de

Coordinador de capacitación y actividades: Planificar y orientar la capacitación

5. MODELO DE ARH BASADO EN COMPETENCIAS

5.1 MARCO DE COMPETENCIAS

· Trabajo en equipo: El empleado deberá realizar actividades

6. MODELO DE ARH INTERNACIONAL

6.1 ENFOQUE DEL MODELO DE ARH INTERNACIONAL

Según estadísticas del INEC para el 2012 en Ecuador 8 de cada 10 habitantes,

Ilustración 3. Estadísticas de religión que se practica en las 5 ciudades principales de Ecuador.

El modelo de educación ecuatoriano se caracteriza por ser flexible para que se

6.2 ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PRÁCTICAS

-Estrategia de adaptación: Realizar un previo estudio e indagar sobre las

-Estrategias de evaluación de objetivos: Realizar juntas anuales o semestrales

-Estrategias de contratación: Realizar contrataciones para el nuevo proyecto, en

-Estrategia de comunicación e integración: Realizar jornadas de integración del

· Política de reclutamiento y selección: Las especificaciones ocupacionales

6.3 DESAFÍOS PARA ENFRENTAR

Ecuador es un país en el que se maneja una moneda distinta al peso colombiano,

Para que la institución funcione en su nueva sede, se debe tener en cuenta si es

Para que el colegio se logre mantener y adaptar en Ecuador, se debe tener en

 El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de

Uno de los principales objetivos organizacionales del Colegio Campestre la Colina

Teniendo en cuenta las exigencias de cada cargo relacionadas con las

El estudio salarial se hace a partir de técnicas de progresión a aritmética,

9.1 OBJETIVOS GENERALES

9.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS