RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE FRED R. DAVID CAPITULO PRIMERO.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes 2. Medición de desempeño 3. Aplicación de acciones correctivas Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarquía de una organización: 1. EL CORPORATIVO 2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES 3. EL DE LAS FUNCIONES. Integrar la intuición y el análisis: La intuición basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas. El razonamiento analítico y el intuitivo se complementan.

Adaptarse al cambio: El proceso e administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Estrategas: Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización. La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las operaciones e la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia. Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.

MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION REALIZAR AUDITORIA EXTERNA ELABORAR DECLARACION DE LA MISION ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO GENERAR EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS ESTABLECER POLITICAS Y OBJETIVOS ACTUALES ASIGNAR RECURSOS MEDIR Y EVALUAR LOS RESULTADOS REALIZAR AUDITORIA INTERNA FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EVALUAR ESTRATEGIAS .

cede al personal el poder de decidir. Propicia una actitud positiva ante los cambios 14. Constituye un marco para la comunicación interna 9. menor oposición al cambio.Existe una serie de fuerzas que afectan el grado e formalidad de la administración estratégica en las organizaciones: El tamaño de la Organización El estilo de los gerentes La complejidad del entorno La complejidad de los procesos de producción La índole de los problemas El propósito de l sistema de planificación BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La contribución más importante de la administración estratégica esta en el proceso La meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con él. EL COMPROMISO. seguido del 2. La Compañía Hershey Foods Corporation atribuye el éxito a la administración estratégica a: Beneficios financieros: más rentable Beneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales 11. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos 3. Beneficios: 1. es decir. Permite detectar oportunidades. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos 5. Ofrece un enfoque cooperativo 13.LA COMPRENSIÓN es el beneficio más importante de la administración estratégica. FACULTA. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total 10. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos 7. impone orden y disciplina en la empresa Beneficios de la administración estratégica según Greenley: 1. Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas 8. Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio . Fomenta el razonamiento 12. Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades 4. se previenen problemas. Permite mejor asignación de recursos 6. clasificarlas por prioridad y explotarlas 2.

Las organizaciones deben asumir una posición activa. CÓDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH *Cuenta con nosotros *Nuestros clientes pueden contar con nosotros *Nuestros propietarios pueden contar con nosotros *Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros *Nuestras familias pueden contar con nosotros *Nuestras comunidades pueden contar con nosotros *Nosotros podemos contar unos con otros COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR: El empresarial: Tiene un legado militar. El éxito en los negocios o milicias es producto de una atención permanente. debilidades se aplicaban primero en términos militares. para su toma de decisiones y comportamiento. Los sistemas de información proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes.ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIÓN EDL NEGOCIO La ética empresarial son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía. Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las técnicas de administración estratégicas. . aunque algunas lo desconocen. El proceso de Administración estratégica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir. sistemático y objetivo que determina el rumbo de una empresa. La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. misión. términos como: objetivos. Representa un enfoque lógico. Todas las organizaciones siguen un curso. CONCLUSION: Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. fuerza.

CAPITULO 2: LAS ESTRATEGIAS EN ACCION: TIPOS DE ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE INTEGRACION HACIA ATRAS INTEGRACION HORIZONTAL PENETRACION EN EL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA DIVERSIFICACION HORIZONTAL DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EL ENCOGIMIENTO. QUIEBRA LA DESINVERSION LA LIQUIDACION LA COMBINACION ESTRATEGIAS INTENSIVAS: ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION ESTRATEGIAS DEFENSIVAS .

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS TIPOS DE EST RAT EGIA ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLO LINEAMIENTOS PARA SEGUIR ESTRATEGIAS .

Empr. Expandida INTEGEACION HORIZONTAL Merck la compañía Tratar de adquirir el dominio farmacéutica más grande o un mayor control de los del mundo adquiere Medco competidores C. *Cuando la org. La compañía comercializadora.*Cuando la org. Compite en una industria proveedores de la empresa que crece a gran velocidad. *Cuando las economias de escala producen ventajas competitivas. *Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece ventajas Co *Cuando la org. *Cuando la org. los proveedores y a la competenciaESTRATEGIAS DE INTEGRACION: INTEGRACION HACIA DELANTE Adquirir la posesión o un Tandy corporation abre mayor control de nueva tienda de radio shack los distribuidores o detallistas *Cuando los distribuidores Son caros. Puede adquirir características monopólicas en una región sin afectarse por el gobierno. Compite en una industria que esta creciendo. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo y distribuir sus propios productos INTEGRACION HACIA ATRAS Kmart exige a sus *Cuando los proveedores de la org son muy caros poco Tratar de adquirir el dominio proveedores que vedan su fiables o incapaces de satisfacer las nec.*Cuando la org. Compite en una industria que se espera siga en crecimiento. poco fiables o incapaces de satisfacer neces. *Cuando la org. Tiene el capital y el talento hmno paraadministrar la org. o un mayor control de los mercancía en consignación Cuando no hay muchos proveedores y sí muchos competidores. Servis.la empresa controle a los distribuidores. . De la organiz. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materia prima *cuando la org.

*Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización a sido alto. Compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.* Cuando la org. Se convierte en MERCADO uno de los proveedores de I fibra óptica de Rusia introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas DESARROLLO DEL PRODUCTO Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos Rayovac dlla un aparato para recargar pilas alcal. Compite en una industria de gran crecimiento . Tiene mucho éxito en lo que hace.*Cuando los ppales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuenta con el recurso hmno y de capital para administrar las operaciones expandidas *Cuando la org. *Cuando la org. Por sus para los productos presentaciones o servicios presentes en los mercados presentes por medio de una mayor DESARROLLO DEL comercialización Corning Inc. *Cuando la org.* Cuando la org. Cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez. PENETRACION EN Tratar EL MERCADO *Cuando los mercados presentes no están saturados *Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. *Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas *Cuando existen nvos canales de distribución que resultan confiables. *Cuando las partes del mercado correspondientes a los ppales competidores a disminuyendo al tiempo con el total de venta de la industria ha ido aumentando. * Cuando existen mercados nvos que no han sido tocados o no están saturados. La idea es convencer al cliente que pruebe productos nuevos.baratos y de buena calidad.sa con los productos existentesRequieren esfuerzo intenso para mejorar la posiciónESTRATEGIAS INTENSIVAS: de conseguir una Walt Disney paga a Nancy mayor penetración Karrigan un millón en los mercados de D.

Administran actividades de negocios diversosESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION: DIVERSIFICACION Agregar productos o Sonoco company fabricante CONCENTR servicios nuevos pero de empaques ICA relacionados industria. Compite en una industria que crece lentamente o nada. . Cuando añadir productos nvos para relacionarlos. Esta registrando c/vez menos ventas y utilidades. *Cuando la industria básica de la org. *Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la org. Compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento *Cuando los canales de distribución presentes en la org. de la org. *Cuando la org. Subieran significativa/ gracias al aumento de prod. o serv. adquiere Engraph. *Cuando los productos nvos pero relacionados tengan niveles estacionales de ventas que equilibren las altas y bajas de la organización. fabricante de empaques de consumo DIVERSIFICACION CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos pero no Segram adquiere De Time Warner relacionados Agregar productos o DIVERSIFICACIONservicios nuevos pero no Stratus computer fabricante HORIZONTAL relacionados para clientes de computadoras que toleran fallas adquiere presentes Shared Ffinancial *Cuando la org. Tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado para invertir. *Cuando los ingresos derivados de los prod. *Cuando los productos nuevos pero relacionados se pueden ofrecer a precios competitivos. Nvos no relacionados. se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.*Cuando la org. *Cuando la org. eleva las ventas de los productos presentes. Cuenta con el capital y el talento gerencia para competir con éxito en una industria nueva.

A crecido tanto y a tanta velocidad que necesita reorganizarse interna/. No ha podido capitalizar las oportunidades externas minimizar amenazas externas. *Cuando la org. Se ve afectada por ineficiencia. pero no a alcanzado sus objetivos y metas. *Cuando una División es la responsable de los malos resultados * Cuando la org. *Cuando la org. Quiebra título 12 Quiebra título 13 LA DESINVERSION *Cuando la org. De dominio privado constituye una empresa mancomunada con la org. Tiene una competencia distintiva. *Cuando la org. De dominio público. *Cuando la org. y presión de accionistas para mejorar resultados. Vender una división o parte de una organización *Cuando la org. *Cuando con el paso del tiempo la org. Ha seguido la estrategia de encogimiento pero no a podido mejorar. aprovechar fuerzas internas y superar debilidades.LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS EMPRESA DE Dos RIESGO COMPARTI DO EN PARTICIPACION ENCOGIMIENTO o más empresas Home Shopping y Network patrocinadoras ofrecen ventas por constituyen una televisión en Japón organización separada con el objetivo de U.* Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización. por su valor tangible COMBINACION . *Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien. *Cuando una división para ser más competitivos necesita más recursos de los que puede darle la compañía. Se aplica a quiebras de Ryder sistem arrendadora propiedades agrícolas de camiones vende su negocio aeronáutico F/liares Plan de reestructuración en pequeñas empresas. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. Ha seguido la estrategia de encogimiento y desinversión pero no a tenido éxito. *Cuando con el tiempo la org. poca rentabilidad.S: Surgical se declara en quiebra cooperar QUIEBRA: Quiebra: título 7 Quiebra título 9 Quiebra título 11 Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades La organización vende todos sus activos Cuando no hay ninguna esperanza de operar Se aplica a los ayuntamientos Permite que las empresas se reestructuren y regresen después de solicitar protección. LIQUIDACION Vender los activos de una compañía en partes. *Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra. la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera. Es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.

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se unen para formar una empresa. La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadas en los años 80s y que están volviendo a vender las acciones al público se llama una Compra apalancada revertida. Compra o compra hostil. La Fusión: Ocurre cuando dos organizaciones más o menos del mismo tamaño. Una compra apalancada hace que la corporación se vuelva privada. Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compañía y otros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad (de ahí la palabra "compra”) con fondos de préstamos (de ahí la palabra “apalancada”). El liderazgo de costos: Gira entorno a la producción de productos estándar a precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios . Business Week. La Adquisición: Ocurre cuando una organización grande compra una empresa pequeña. LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER. Los que aportan la deuda subordinada se convierten en socios accionarios mediante la negociación de acciones o garantías llamados pateadores de capital. Según Porter las ESTRATEGIAS: Permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos: 1. distribuidores y acreedores. Cuando una de las dos partes no quiere la adquisición ni la fusión. o viceversa. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones “ Banca Mercantil” La deuda de una compañía adquirida por medio de una compra apalancada se puede dividir en dos categorías: La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales y La deuda subordinada: Que se reúne en el mercado público. Entre las razones ara una fusión o adquisición estarían las siguientes: Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores Obtener economías en escala Aliviar las tendencias estacionales de las ventas Tener acceso a otros proveedores. Adquirir tecnología nueva Disminuir las obligaciones fiscales. Con este tipo de compra la deuda se reembolsa más adelante por medio de fondos de las operaciones y de las ventas de los activos.FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias.

es obtener los beneficios del liderazgo en costos. La diferenciación: Es una estrategia que busca la producción de productos y servicios que se considera únicos en la industria y están dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles. a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. 5. Distintas estrategias ofrecen distintos grados de La diferenciación no garantiza una ventaja competitiva. a los precios. . los costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificación de productos existentes y los costos por concepto de mano de obra. 4. hacia atrás y horizontales. 3. Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su estrategia de diferenciación triunfe. Las economías o deseconomías de escala Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad Los vínculos con los proveedores y distribuidores La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organización. Estrategias de diferenciación. Las estrategias de diferenciación sólo se deben seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores. impuestos energéticos y transporte Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa. Además señala que las empresas deben ser buenas para TRANSFERIR: Capacidades y experiencias entre las unidades autónomas de negocios para conseguir la ventaja competitiva Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategias de integración hacia delante. estarían la buena coordinación de las funciones de comercialización e I y D. sobre todo si los productos estándar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciación.2. Una serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y que afectan el relativo atractivo de las estrategias genéricas son: 1. tienen OPORTUNIDAD DE COMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciación. 3. diferencias. 2. así como bastantes alicientes para atraer a los científicos y a las personas creativas. El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades a grupos pequeños de consumidores Según PORTER los estrategas deben: Realizar análisis de Costo – beneficio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras.

Existencia de fuerzas en ciertos campos técnicos estrechos Gran demanda en el país de origen Industrias relacionadas y de apoyo en el país de origen Rivales nacionales fuertes Según PORTER. o se presta muy poco a medir sus resultados. producen un producto o servicio que no se presta. y dependen totalmente del financiamiento exterior. Las empresas se deben esforzar por entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor. En comparación con las empresas lucrativas. 6. No todos los países ofrecen lo mismo a los negocios. Desregularizar es bueno Promover la cooperación entre empresas es malo Realizar contratos para la comercialización ordenada es malo Aumentar los contratos de la industria bélica es malo LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y GUBERNAMENTALES. Según Porter. tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. 4. Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que están usando el proceso de la administración estratégica con gran eficacia. 3. las diferencias comparativas de los Países producen las siguientes generalizaciones para la administración estratégica: 1. . La Cadena de Valor. la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor. las organizaciones gubernamentales y las no lucrativas con frecuencia son monopolios. 4. 2. por lo que cada vez son más las empresas que están reubicando diferentes partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecen diferentes países. 2. sino también las cadenas de valor de sus competidores. Devaluar es malo para la competitividad Debilitar las leyes antimonopólicas es malo Disminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo. en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. 5. Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande. 7. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse. La ventaja competitiva de las naciones.Estrategias de enfoque. 3. PORTER: Algunos países cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciación a 4 elementos: 1. proveedores y distribuidores.

por regla general. de manera constructiva. incluso realizado de manera informal o por un solo dueño/empresario. La administración estratégica puede representar un cambio radical en la filosofía de algunas organizaciones por tanto. en lugar de reactiva. Un enunciado claro de la misión es crucial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente. CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO CUAL ES NUESTRO NEGOCIO La declaración de la misión es una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia e otras empresas similares. no pueden diversificarse hacia negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa. El proceso de la administración estratégica. las preguntas y los problemas conforme van presentándose. Aunque la administración estratégica no garantiza el éxito de la organización. Las organizaciones médicas.Las instituciones educativas. pero sobre todo permite que sean efectivas. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de la administración estratégica. el proceso permite la toma de decisiones activa. La administración estratégica permite que las organizaciones sean eficientes. puede mejorar muchísimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas. Están utilizando las técnicas y los conceptos de la administración estratégica cada vez más. gracias a su participación en las actividades de la administración estratégica. Oficinas y departamentos gubernamentales. los estrategas se deben preparar para adelantarse y responder. La declaración y la misión visualizan la organización a largo plazo en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEÑA EMPPRESA Es vital para el éxito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeñas. Las empresas públicas. el establecimiento de casas de atención y la formación de centros de rehabilitación. Los gerentes y los empleados. . CONCLUSIÓN El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorará los resultados de la organización. logran entender mejor las prioridades y las operaciones de la organización. Las estrategias que están siguiendo muchos hospitales en la actualidad incluyen la creación de servicios médicos a domicilio. Los estrategas de las organizaciones gubernamentales operan con menos autonomía estratégica que los de la iniciativa privada. es una declaración de la razón de ser.

grupos de discusión. Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misión y la visión: VISION: Es un estado futuro. Definir cómo es la organización y cómo querría ser 2. sus clientes. . Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y curso de la organización 5. Garantizar un propósito unánime en la organización 2. tiempos y resultados LA VISION CONTRA LA MISION La declaración de la misión contesta la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? La declaración de la visión contesta a ¿Qué queremos ser? PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION Es importante que involucre al mayor número de gerentes de la organización. Establecer una tónica general o clima organizacional 4. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar cabida al crecimiento creativo. (Lean. solicitar modificaciones). Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización 6. productos o servicios. 4. Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. mercados. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización 3. preparen. Hacer su declaración en términos lo bastante claros. IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO KING y CLELAND recomiendan la declaración cuidadosa de las misiones por los siguientes motivos: 1. posible y deseable de la organización que incluye metas específicas MISION: Está más ligada a la conducta del presente. Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parámetros e costos.La declaración de la misión ES EL PRIMER PASO para de la administración estratégica. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 3. filosofía y tecnología básica Según VERN McGINNIS: Una declaración de la misión debe: 1. como para que los pueda entender toda la organización. 5.

Existen diferencias entre los estrategas de la organización en cuanto al propósito básico y la misión. En consecuencia la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión del negocio. las personas y grupos de personas que tienen un interés o reclamos especiales en la compañía. . 2. La declaración de la misión tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organización.NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA Una declaración de la Actitud: El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la perspectiva.Una buena declaración de la misión permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misión del negocio es que atraerá a los clientes. que le dará sentido a la organización DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra política social abarca el pensamiento la filosofía gerencial de los niveles más altos de la organización. la elaboración de la declaración de la misión. RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. La política social de la organización debe estar incluida en todas las actividades de la administración estratégica entre ellas. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1.

Sun company ¿Cuál es la competencia distintiva Crown Zellerbach se empeña de la empresa o su principal ventaja en superar la competencia en competitiva un plazo de mil días desatando las capacidades de todos. desarrollar. Estamos dedicados a encontrar el éxito total de Corning Glass Works como competidor en todo el mundo Control Data se dedica a aplicar la tecnología en dos campos generales: . enfermeras.. el zinc..ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION La declaración de la misión debe contener 9 características o elementos: ELEMENTOS 1 CLIENTE PREGUNTA ¿Quiénes son los clientes de la empresa? EJEMPLO Pensamos que nuestra mayor responsabilidad es ante médicos. motivar son un activo valioso de la recompensar y retener al empresa? personal que tenga capacidad ofreciendo condiciones. comunitarios y de proteger el medio ambiente ambientales? Doww Chemical ¿Se considera que los empleados Reclutar. el plomo. el hierro. EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA ¿Trata la empresa de alcanzar objetos económicos? 7 CONCEPTO DE SÍ MISMA 8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS En este sentido la compañía realizará sus operaciones con prudencia y producirá las utilidades y el crecimiento que conseguirán el éxito final de Hoover ¿Cuáles son las creencias......... el cobre. madres y todos aquellos que utilizan nuestros servicios Johnson y johnson Los principales productos de AMAX son el molibdeno El carbón... valore. pacientes. 2 PRODUCTOS O SERVICIOS ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? ¿Dónde compite la empresa? 3 MERCADOS 4 TECNOLOGÍA ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA. ¿Se preocupa la empresa por Compartir la obligación mundial asuntos sociales. Creemos que el desarrollo aspiraciones y prioridades filosóficas humanos es una de las metas de la empresa? más valiosas y que la independencia es un a de las condiciones.Wachovia Cor ....

CULTURALES. La declaración de al misión del negocio es un vínculo efectivo para comunicarse. La organización que no elabora una declaración de la misión comprensiva. DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES 3. GUBERNAMENTALES Y LEGALES. pierde la oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas. empleados y gerentes y la mayor parte de las empresas necesitan acreedores. que sea fuente de inspiración. proveedores y distribuidores. FUERZAS ECONOMICAS 2. 4. de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir. LA EVALUACION EXTERNA Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales: 1. El valor principal de una declaración de misión como instrumento de la administración estratégica se debe a que especifica los objetivos últimos de la empresa. La auditoría externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organización. FUERZAS TECNOLOGICAS 5. Todas las organizaciones necesitan clientes. FUERZAS DE LA COMPETENCIA . presentes y futuras. FUERZAS SOCIALES.COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION Estudiando las misiones de compañías reales. FUERZAS POLITICAS. CAPITULO 4.

los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta. gubernamentales y tecnológicas.RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIÓN Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos de interés Productos Servicios Mercado Ambiente natural FUERZAS ECONOMICAS FUERZAS SOCIALES CULTURALES. EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA Debe contar con la participación de gerentes y empleados. la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados. Los factores críticos se deben anotar. una compañía debe: Reunir información de inteligencia de la competencia e información sobre tendencias sociales. • Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara. políticas. priorizándolos desde 1 hasta 20 desde el más al menos importante. culturales. Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. • Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan. tanto de productos y servicios industriales como de consumo.DEMOGRAFI CAS Y AMBIENTALES FUERZAS POLITICAS. Deben identificar las oportunidades y las amenazas más importantes colectivamente. Para realizar una auditoria externa. LEGALES Y GUBERNAMENTALES FUERZAS TECNOLOGICAS FUERZAS COMPETITIVAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: • Cambios en la demanda de consumo. económicas. diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales. jurídicas. demográficas. FEUND: dice que los factores críticos para el éxito deben ser: 1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo 2 Mensurables 3 Relativamente pocos 4 Aplicables a todas las empresas de la competencia . ambientales.

5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán concretamente a las áreas o divisiones funcionales TECNOLOGIA DE LA INFORMACION La TI es un instrumento para realizar la auditoría externa. 1 FUERZAS ECONOMICAS: Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Je: si las tasas de interés suben. El DI es administrador. en tal caso los fondos que se necesitan para la expansión del capital resultan más caros e inasequibles. Variables económicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organización • • • • • • • • • • • • • • Cambio de Estados Unidos hacia una • economía de servicios Nivel de ingresos disponible • Propensión de las personas a gastar • Tasas de inflación • Tasas de los mercados de dinero • Tendencia del producto nacional bruto • Tendencias del desempleo • Niveles de productividad de los • trabajadores Tendencias del mercado de calores • Factores de importaciones / exportaciones • Diferencia de ingresos por zona y grupos de consumidores. Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información se están construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Información y el DT director técnico. el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. Exportación de mano de obra y capital de USA Tasas impositivas o impuestos Políticas de la OPEP • • • • Disponibilidad de créditos Nivel de ingreso disponible Tasas de interés Economías de escala Déficit presupuestal del gobierno Patrones de consumo Niveles de productividad de los trabajadores Valor del dólar en los mercados mundiales Situación económica de otros países Cambio en las demandas de las categorías de bienes y servicios Fluctuaciones de precios Políticas monetarias Políticas de la CEE políticas de los desarrollados PMD países menos . Conforme suben las tasas de interés. maneja el proceso general de la auditoría externa y el DT es técnico porqué se concentra en aspectos técnicos como la adquisición y procesamiento de datos etc.

demográficas y ambientales. DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES Las organizaciones grandes y pequeñas. sexo. Variables sociales. GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS Los factores políticos. región. demográficas y ambientales clave • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Tasa de fecundidad • Cantidad de matrimonios • Tasa de natalidad • Tasas de inmigración y emigración • Tasas de esperanza de vida • Ubicación de negocios detallistas y de • servicios Estilos de vida • Entorno del centro de la ciudad • Valor otorgado al tiempo libre • Actitudes ante el trabajo • Intereses éticos • Roles de los sexos • Igualdad racial • nivel promedio de escolaridad • actitud ante la jubilación • actitud ante la calidad del producto • control de la contaminación • conservación de energéticos • cantidad de iglesias • responsabilidad social • Actitud ante las carreras • Cambios de la población por ciudad.2 FUERZAS SOCIALES. edad. gubernamentales y jurídicos pueden ser la parte más importante de la auditoría externa para las compañías que dependen de contratos y subsidios del gobierno. gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner en práctica . de todas las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales. mercados. estado. culturales. CULTURALES. lucrativas y no lucrativas. y riqueza Cambios regionales en gustos y preferencias Cantidad de egresados de educación media y superior Manejo de deshechos Contaminación del agua Especies en peligro de extinción 3 FUERZAS POLITICAS. país Cantidad de mujeres y trabajadores de minorías Reciclaje Contaminación del aire Disminución de la capa de ozono • • • • • Cantidad de grupos de interés especiales Cantidad de divorcios Tasa de mortalidad Programas de seguridad social Ingreso per cápita Actitudes ante los negocios Congestión de tránsito Ingreso promedio disponible Confianza en el gobierno Hábitos de compra Actitud ante el ahorro Actitud ante la inversión uso de métodos anticonceptivos regulación del gobierno actitud ante el tiempo libre actitud ante el servicio al cliente actitud ante extranjeros programas sociales cantidad de miembros de las iglesias actitud ante la autoridad Cambios de la población por raza. culturales. La creciente interdependencia global de economías.

debilidades. El intercambio electrónico de datos: Tecnología de información que permite a las compañías reduzcan los niveles de inventarios. objetivos y estrategias. clientes. prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. amenazas. estatales y federales Monto del presupuesto gubernamental Mercados laborales. gubernamentales y jurídicas importantes • • • • • • • • • • • • • • Regulación y desregulación gubernamentales Tarifas especiales Tasas de participación de votantes Cantidad de patentes Leyes para la protección del ambiente Leyes sobre la igualdad en el empleo Legislación antimonopolio Relaciones Ruso – USA Relaciones Afro – USA Cambios en la política fiscal y monetaria Leyes locales. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos. proveedores. 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA Una parte importante de la auditoría externa consiste en identificar a las empresas rivales y determina sus fuerzas. reduzcan los gastos de nómina. monetarios y petroleros mundiales Elecciones nacionales. enviando documentos formateados.estrategias competitivas. mejoren el servicio al cliente. mercados. estatales y locales • • • • • • • • • • • • • • Cambios de leyes fiscales Comités de acción política Cantidad. ubicación y gravedad de protestas contra el gobierno Cambios en las leyes de propiedad intelectual Grado de presupuesto para defensa Grado de subsidios gubernamentales Relaciones Chino-USA Relaciones Europa – USA Reglamentos importaciones/ exportaciones Condiciones políticas de otros países Actividades de cabildeo Monto de los presupuestos gubernamentales Ubicación y gravedad de actividades terroristas 4 FUERZAS TECNOLOGICAS Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular estrategias. oportunidades. procesos de producción. servicios. . distribuidores. capacidades. Los pronósticos políticos son mas críticos en las empresas multinacionales Variables políticas. como facturas de la computadora de una compañía a otra. competidores.

no sólo hablando de productos sino de la compañía entera. Los joint-ventures y los contratos de cooperación entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicará a la otra. directorios. Identificar áreas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratégicas tendría en los competidores y 3. autor. facilitar el proceso de reunir y analizar información. Fuentes de información estratégica publicada: Incluyen periódicos. Las personas sí marcan una diferencia 7. LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION Fuentes de información estratégica inédita: Encuestas de clientes. resúmenes. informes. compañía e industria. 4. . hágalo mejor. tema concreto. y conversaciones con diversas partes interesadas. reunir datos. oportunidad y cooperación interfuncional. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento 6. Los índices: Revelan la ubicación de la información estratégica por tema general. analizar datos. investigaciones de mercados. programas de televisión. Renovarse o morir 5. Roto o no. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio 3. documentos de gobierno. discursos en juntas de accionistas y profesionales. y convienen trabajar juntas. diseminar la información de inteligencia en forma oportuna. La participación en el mercado si cuenta 2. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores 2. investigar temas especiales y reconocer qué información es importante y quién la debe conocer.SIETE CARACTERISITICAS COMPETITIVAS DE USA QUE DESCRIBEN A LAS COMPAÑIAS MÁS 1. Funciones de un director de análisis de la competencia: Planificar. LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES Cuando varias empresas enemigas. utilidad. entrevistas. fuente. arréglelo. diarios y manuales. revistas. se unen para ser amigas. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en costos a nivel global LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA Las 3 misiones básicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son: 1. Detectar las posibles medidas que podría tomar un competidor y que pondría en peligro la posición que tiene una empresa en el mercado Características especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad. libros.

los competidores fortalecidos. 1. en general son vitales para el proceso de la administración estratégica y para el éxito de las organizaciones. Se basan en las relaciones históricas de variable clave (por ejemplo. la regresión lineal que se basa en los supuestos de que el futuro será justo igual al pasado). Factores: Innovaciones tecnológicas. Grupos de opinión de ejecutivos 3.Las bases de datos en línea: Permiten que las personas encuentren la información utilizando las computadoras y encontrar la base de datos o información de otras organizaciones. Requieren más juicios intuitivos que las cuantitativas. cultural. cambios culturales. político. INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS Los pronósticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras. Pronósticos Delphi 6. PUBLICACIONES EDITORIALES Las fuentes de publicaciones más importantes tratan temas económicos. social. la regresión y la extrapolación de tendencias. gubernamental y jurídico y tecnológico. Los pronósticos exactos pueden ofrecer a la organización importantes ventajas competitivas. Las oportunidades y amenazas externas clave sólo se pueden identificar debidamente mediante pronósticos buenos. . Lluvia de ideas. Estimaciones de los vendedores 2. Métodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos históricos disponibles o cuando se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos en el futuro. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado 4. Son seis los métodos cualitativos: . demográfico y ambiental. Pronósticos con escenarios 5. Tipos básicos de técnicas cuantitativas: Modelos econométricos (se basan en ecuaciones simultáneas de sistema de regresión que pronostican variables como las tasas de interés y la oferta monetaria). los cambios de los valores sociales. las condiciones económicas inestables y los acontecimientos inesperados. los servicios mejorados. los productos nuevos. los cambios de las prioridades del gobierno. Instrumentos para pronosticar: Técnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos históricos disponibles y cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en el futuro.

Costo Técnicas Cuantitativas Modelos económicos Regresión Exploración de tendencias Técnicas Cualitativas Estimaciones de vendedores Técnica de grupos nominales Grupos de opinión de ejecutivos Encuestas anticipatorias. 3. sobre los que el gerente tiene poco o ningún control. La rivalidad entre las empresas que compiten La entrada potencial de competidores nuevos El desarrollo potencial de productos sustitutos El poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los consumidores . 4. 5. pero que ejercen influencia significativa en el desempeño o la capacidad para alcanzar los resultados deseados. como instrumento para elaborar estrategias. 2. Fuerzas: 1. e investigaciones de mercado Escenarios Delphi Lluvia de ideas Alto Alto Medio Bajo Bajo Bajo Medio Bajo Bajo Bajo Popularidad Complejidad Alta Alta Alta Alta Alta Alta Media Medio Medio Medio Alta Media Media Baja Baja Baja Media Bajo Medio Medio Los supuestos: La mejor estimación presente de las consecuencias de los principales factores externos. EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: Este modelo es utilizado por muchas empresas.

su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. tecnológica y competitiva. . La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad. gubernamental. cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. demográfica. política. social. El poder de negociación de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria. aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. El poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están muy concentrados. son muchos o compran grandes volúmenes. cultural.MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA Desarrollo potencial de productos sustitutos Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociación de Consumidores Entrada potencial de nuevos competidores La rivalidad entre las empresas que compiten: Más poderosa de las cinco fuerzas. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada. jurídica. EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS –EFE Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica. ambiental. especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores. siempre hay empresas que lograr entrar.

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Asignación de un peso relativo a cada factor. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.0 y el total ponderado más bajo posible es 1. e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores críticos o determinantes. de hecho. los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas. 5. las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.0 (no importante) a 1. Para el éxito son menos amplios. con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito. más importante que asignarles los pesos y las calificaciones. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Identifica a los principales competidores de la empresa. 4. No incluyen datos específicos o concretos. Sin embargo. de 0. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Totales: El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.5 Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es.0 El valor del promedio ponderado es 2. Diferencias: MATRIZ EFE Los factores críticos para el éxito se agrupan en oportunidades y amenazas. en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Las calificaciones se basan en la empresa. 3 es una respuesta superior media. mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. donde 4 es una respuesta superior. así como sus fuerzas y debilidades particulares.PASOS: Consta de cinco pasos: 1. MATRIZ MPC Los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios. la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la . CONCLUSION Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo.0 (muy importante) 3. Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa 2. Los factores críticos para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas.

Las fuerzas internas clave. Todos entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa. investigación y desarrollo (I y D) y sistemas de información. pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y. LA EVALUACION INTERNA. finanzas/contabilidad. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen . utilizando la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva. sumadas a las oportunidades y amenazas externas. marketing. La matriz EFE y MPC. son la base para establecer objetivos y estrategias. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo. marketing. pero acompañadas de los juicios intuitivos. cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades. en consecuencia. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad. RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. pues las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar. dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organización. Competencias distintivas. Es parecido al que se realiza para la auditoría externa. Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA Las fuerzas y debilidades internas. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria. Gerentes y empleados participan determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Proceso para realizar una auditoría interna. En las organizaciones existen áreas funcionales que difieren y son completamente distintas. vigilar. CAPITULO CINCO. La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración. podrían seguir estrategias ineficaces. Requiere reunir y asimilar información sobre las operaciones de administración. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditoría externa. En las organizaciones grandes. producción/operaciones. así como un enunciado claro de la misión. producción/operaciones. finanzas/contabilidad. Existen también subáreas que son fuertes o débiles. sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera.administración estratégica.

pero también llegó a la conclusión de que la cultura puede inhibir la administración estratégica en dos sentidos fundamentales: 1. Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser cálidas. poner en práctica y evaluar estrategias. Una clave para el éxito de la organización está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa. La cultura y la estrategia deben trabajar juntas. leyendas. rituales. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. radica en entender con claridad cómo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado. Esta relación es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Descubrirlas es todo un arte. Conclusión de Lorsch: Encontró que los ejecutivos de las compañías triunfadoras están comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa. innovadoras. La cultura resiste al cambio. creencias. 2. duras o agradables. La eficacia de las actividades para formular. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque están cegados por las creencias fuertemente acariciadas. Las dimensiones de la cultura de la organización se infiltran en todas las áreas funcionales de la empresa. Productos culturales. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. Patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación al exterior e integración interior. pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. amigables. metáforas. conservadoras. La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propósito común. relatos. poner en práctica y evaluar estrategias. ritos. por tanto. Si la cultura de la empresa . incluso en tiempos que requieren cambios estratégicos mayores. mitos. ceremonias. lenguaje. se debe evaluar durante la auditoría interna de la administración estratégica. héroes y heroínas. la respuesta natural es preservarla en el futuro. Esta afecta las decisiones empresariales y. Incluyen valores. pensar y sentir. símbolos. que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir. pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. Puede ser el motivo básico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio.juntos para presentar ideas e información. liberales. Se puede comparar la cultura la cultura de la organización con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad. agresivas. epopeyas. Estos son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular. INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA Y CULTURA. abiertas.

La cultura debe difundir en las personas entusiasmo para poner en práctica las estrategias. Es importante entonces. Controlar PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro. motivar. puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Los nuevos requisitos legales exigen protección al medio ambiente. La cultura puede ser antagónica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusión y la desorientación. Resulta esencial para poner en práctica con éxito la estrategia y para evaluar la estrategia. Organizar 3. Planificar 2. los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. . aprecian mucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente. porque las actividades para organizar. hoy. Las personas. Motivar 4. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. NIVELES DE LA PLANIFICACION ALTA DIRECCION Director ejecutivo Presidente Vicepresidentes Gerentes generales HORIZONTE TIPICO DE LA PLANIFICACION De dos a cinco años. EL AREA ADMINISTRATIVA Funciones básicas: 1. Operar cediendo importancia al ambiente natural. Integrar al personal 5. Debe contar con la participación de los gerentes y empleados de toda la organización. integrar al personal y controlar dependen de una buena planificación. en lugar de perjudicarlo.no brinda grandes apoyos. en gran medida. que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural.

Sinergia. ORGANIZAR. 1. La sinergia puede producir importantes ventajas competitivas. Actividades subsecuentes.GERENCIA MEDIA Gerentes divisionales Gerentes de líneas de productos Gerentes de departamento Gerentes de planta MANDOS OPERATIVOS Gerentes funcionales Gerentes de unidades Supervisores Jefes De seis meses a dos. Liderazgo (Incluye elaborar una visión del futuro de la empresa y ser fuente de inspiración para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visión). meses La planificación permite que la organización identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Estas son por unciones. 1. la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance objetivos específicos Elementos importantes. Delegar autoridad Departamentalización. años De una semana a seis. los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. por unidades estratégicas de negocios matriarcales. También incluye elaborar una misión. Cuando se establecen y comunican objetivos claros. por divisiones. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a dónde quiere llegar. El propósito del proceso mismo de la administración estratégica es crear sinergia en la organización. en lugar de reactivas. . Una organización puede crear sinergia por medio de la planificación. Se puede decir que la administración estratégica es un proceso formal de planificación que permite a la organización seguir estrategias proactivas. Descomponer las tareas en trabajos (especialización del trabajo) 2. establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirán. Determinar quién hace qué y quién depende de quién. pronosticar las tendencias y los hechos futuros. MOTIVAR. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalización) 3.

Estudiar y evaluar las necesidades. Es importante la función de control de la administración para la debida evaluación de la estrategia. Venta de productos/servicios 4. 4. . Funciones básicas según Joel Evans y Barry Bergman: 1. Políticas de precios 6. Análisis de los clientes 2. Actividades. desarrollar. Pasos básicos: 1. de tal manera que la organización entera cumpla con los requisitos legales. crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Cambio organizacional. CONTROLAR. Planificación de productos y servicios 5. Medir el desempeño individual y organizacional 3. También llamada administración de personal o administración de recursos humanos. degradar y despedir a los empleados. INTEGRAR PERSONAL. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas. Establecer estándares para el desempeño. 2. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. promover. los sueldos y salarios y las políticas de la compañía. seleccionar. Responsabilidad social Análisis de los clientes. recompensar. 3. Dinámica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfacción de los empleados). escala de calificaciones ligadas al desempeño y el método de los incidentes críticos. Investigación de mercados 8.2. los deseos y los requerimientos de los consumidores. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa. orientar. Análisis de oportunidades 9. hacer pruebas. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misión. Reclutar. Distribución 7. Comparar el desempeño actual con los estándares del desempeño planificado 4. disciplinar. evaluar. Sus enfoques: escala gráfica para calificar. entrevistar. capacitar. Comunicación (Es un elemento central para la motivación). Compra de suministros 3. atender. transferir. Tomar acciones correctivas EL AREA DE MARKETING Proceso de definir.

ubicación de los puntos detallistas. Distribución. promoción de ventas. canales de distribución. cobertura de la distribución. ventas al mayoreo y ventas al detalle. Pasos: 1. Incluye: Almacenamiento. determinar opciones del producto. Implica evaluar los costos. pero también a largo plazo. supresión de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. entrega de garantías. convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. elegir a los mejores proveedores.Compra de suministros. niveles y ubicación de inventarios. Incluye actividades como pruebas de mercado. Gobiernos 3. relaciones con los clientes y distribuidores. Consiste en reunir. empaques. ventas personales. Consumidores 2. Evaluar a diversos proveedores o vendedores. Actividades: Publicidad. Políticas de precios. Competidores Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo. Técnicas: Una de las más eficaces son las pruebas de mercadeo. Investigación de mercados. posicionamiento de productos y marcas. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: 1. Comparar el total de costos y el total de beneficios . Análisis de oportunidades. beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotécnicas. Estimar el total de beneficios producto de esa decisión 3. Capacidad de la organización para vender un producto o servicio. es uno de los resultados importantes al efectuar una auditoría interna de la administración estratégica. características del producto. porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Evitan pérdidas sustanciales. Proveedores 4. Computar el total de costos asociados a una decisión 2. que permiten a la organización experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Distribuidores 5. territorios de ventas. medios de transporte. Planificación de productos y servicios. Venta de productos/servicios. una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organización en la función de marketing referente a las ventas. datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. registrar y analizar en forma sistemática. estilo del producto y calidad del producto. Muchas veces. administración de la fuerza de ventas. porque revelan productos débiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la producción a gran escala.

El análisis de las razones financieras es el método que más se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organización en el campo de inversiones. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos. emitiendo acciones. así como de sistemas de información computarizada. su apalancamiento. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantación. su flujo efectivo y el capital contable.EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD La liquidez de una empresa. Funciones de finanzas/contabilidad. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará a los accionistas. activos y divisiones de la organización. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparación con la cantidad que se paga a los accionistas. La decisión de financiamiento. aprovechamiento de activos. producción. rentabilidad. investigación y desarrollo. pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisión de acciones. financiamiento y dividendos. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razón de pasivo a capital y la razón de pasivo a total de activos. los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sería más conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: . Las razones financieras pueden señalar fuerzas y debilidades en las actividades de las áreas de administración. vendiendo activos o usando una combinación de estas opciones) debe tomar en consideración las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Razón de las ganancias por acción 2. marketing. La decisión de inversión 2. aumentando su deuda. productos. La decisión de dividendos La decisión de inversión. También llamado presupuesto de capital. capital de trabajo. Razón de precios/utilidades Por las siguientes razones. Comprenden tres decisiones: 1. Razón de los dividendos por acción 3. Razones financieras para evaluar estas decisiones: 1. Determinar cuál será la estructura de capital más conveniente para la empresa e incluye estudiar varios métodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo. La decisión de dividendos. La decisión de financiamiento 3.

Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates. Se considera que un cambio en los dividendos está enviando una señal acerca del futuro. 3. Resumen de las razones financieras clave que muestra cómo se calcula cada razón y qué mide cada razón. La FTC publica datos financieros trimestrales. Existe el mito de que pagar dividendos hará que el precio de las acciones suba. 22 razones financieras y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias importantes. 4. 3. No hacerlo se podría considerar un estigma. 1. Los resultados reflejan una situación en un punto en el tiempo. El análisis de las tendencias. Informes de la Comisión Federal para el Comercio. medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria. inclusive razones de compañías manufactureras. Fuentes básicas de razones financieras promedio de la industria: 1. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento. 2. Tipos básicos de razones financieras. incluso en el caso de compañías con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. Algunos inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos. Razón circulante Razón rápida o prueba ácida 2. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo. Las razones financieras se calculan con base en el estado de pérdidas y ganancias y en el balance general de la organización. 4. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet. Las razones se presentan por Estándar de Clasificación Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres categorías. Las razones y los porcentajes se presentan para categorías de 12 tamaños de compañías y para todas las empresas de una industria dada. donde se calculan 14 razones diferentes a base de promedios industriales. 2. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre.1. Los informes de la FTC incluyen análisis por grupo de industria y monto de activos. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversión. Las razones se presentan en 4 categorías de tamaños. donde se calculan 16 razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan por número de ECI publicado por la Oficina del Censo. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento. es una técnica muy útil que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria. Los accionistas suelen demandar dividendos. Razón de deuda a total de activos Razón de deuda a capital Razón de deuda a largo plazo a capital .

Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras. las transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro. Las razones de crecimiento. Miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos.Razón de intereses ganados por tiempo (o cobertura) 3. marketing. proveedores. Las razones de las actividades. producción/operaciones. Ventas Utilidades netas Utilidades por acción Dividendos por acción Razón de precio por utilidad La situación financiera de una empresa no solo depende de las funciones de finanzas. sino también de muchos otros factores. demográficas. clientes y accionistas y 3) Tendencias económicas. entre ellos: 1) Decisiones de las áreas de administración. Razón de rotación de inventarios Rotación total de activos Rotación de activos fijos Plazo promedio de cobranza 4. sociales. Miden la eficacia general de la administración demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión. Las razones de la rentabilidad. gubernamentales y tecnológicas. 2) Acciones de los competidores. distribuidores. . investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. Se refiere a los insumos. acreedores. políticas. Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operación Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por acción 5. EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES La función de producción/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Miden la eficacia capacidad de la empresa para conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria.

.

programación. semiespecializados. muestras. equilibrio de las líneas. control de procesos y análisis de transportes Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización. las actividades de producción/operaciones representan la parte más grande del activo humano y el capital de una organización. Las 5 funciones pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa. cuánto ordenar y manejo de materiales Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administración de los empleados especializados. certificación de calidad y control de costos 2. ubicación de las instalaciones. enriquecimiento de los trabajos. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compañía. Las decisiones específicas incluyen pronósticos. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar. Las decisiones específicas incluyen control de calidad. Fuerza de trabajo 5. trabajo en proceso y productos terminados. Capacidad 3. normas laborales y técnicas de motivación Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos.FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER FUNCION 1. . análisis del flujo del proceso. cuándo ordenar. ni demasiado ni muy poco. pruebas. planificación acumulada. Las decisiones específicas incluyen elección de tecnología. Las decisiones específicas incluyen diseño de puestos. oficinistas y administrativos. distribución de las instalaciones. Inventarios 4. planificación de instalaciones. medición de trabajo. planificación de capacidad y análisis de corridas Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del nivel de materias primas. Proceso DESCRIPCION Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema de producción material. Calidad Con frecuencia.

Buscar integración vertical 7. Importancia del servicio al cliente 4. Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente. Luchar por el crecimiento |absoluto 6. 3. Implica costos más altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en producción. Introducción veloz y frecuente de productos nuevos 5. Competir como proveedor de alta calidad Condiciones concomitantes que podrían afectar la función de operaciones y las ventajas y desventajas Desalienta la competencia. Vulnerabilidad: una huelga. 2. Requiere inversión de capital en capacidad ociosa. Puede producir economías de escala. Requiere mayor inversión en inventarios. Consolidar los procesos (centralizar) . Permite que la compañía controle una parte mayor del proceso. Con frecuencia se puede obtener más utilidad por unidad y tal vez una utilidad total más grande con volúmenes más pequeños de ventas. Requiere maquinaria e instalaciones para un propósito especial.REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Posibles elementos de La Estrategia 1. Podría no contar con economías de escala en algunas etapas del proceso. Implica costos más altos para investigación y desarrollo. Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en práctica rápidamente planes de contingencia cuando los pronósticos se quedan cortos. Requiere maquinaria y personal versátiles. un incendio o una inundación pueden detener la operación entera. Dirige los talentos a las áreas débiles. Podría requerir una elevada inversión de capital así como tecnología y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organización. Amplía el mercado. y cuidadosa coordinación. Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad 8. que imponen salarios más altos y más esfuerzos de capacitación. Produce volúmenes más bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras Derivadas de la curva del aprendizaje. Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios. Requiere series de producción más largas y menos cambios en los productos. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo. Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos más altos de operaciones. en lugar de concentrarse en las fuerzas. Requiere trabajadores muy especializados. lo que reduce el RSI. sistemas de información rápidos y exactos. Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal más bajo. Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansión.

Si cada ubicación se especializa en un tipo de componente para todos los productos. de cualquier manera los demás productos se deberán Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. Quizá requiera la revisión de las decisiones de si se debe producir o comprar. Importancia del uso de mecanización. Reduce la flexibilidad. la compañía es vulnerable a huelgas. Hace que el mantenimiento sea incluso más crucial. incendios.9. Importancia de la estabilidad empleados. Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. etc. entonces no se pueden realizar economías de escala. . robótica 11. Si cada ubicación ofrece una línea entera de productos. Puede afectar las relaciones laborales. quizás una transmisión costosa de datos y la (descentralizar) duplicación de cierto personal y maquinaria en cada ubicación. los Inventarios y los subcontratistas conforme fluctúa la demanda. Requiere una elevada inversión de capital. el uso de tiempos muertos. Si cada ubicación produce un producto de la línea. del servicio Requiere una red más compleja para la coordinación. de empleo. inundaciones. 10. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado. automatización.

en cuyo caso una organización cuenta con su propio departamento de I y D 2.EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El gasto para inversión y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores. ambientales. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos Usar un método con base en porcentajes de ventas Presupuestar más o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D Decidir cuántos productos nuevos de éxito se necesitan y trabajar hacia atrás para calcular la inversión requerida para I y D Adopción de la I y D. El software para la planificación estratégica. analizados y organizados para un propósito. modelos para análisis y una base de datos. Los enfoques más usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4: 1. políticos. I y D interna. . CheckMATE. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Strategy!. tablas. culturales. Formas básicas: 1. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. gráficas. mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos. demográficos. órdenes de compra. I y D por contrato. producción y personal. REVEAL. 3. tecnológicos y competitivos. Business Simulator. jurídicos. cheques. SUCCESS. STRATPAC. ANSPLAN – A. gubernamentales. filtrados. Las decisiones y los planes de I y D. COSMOS y BASIC P-C. finanzas. Los productos incluyen impresiones de computadora. Investigación y Desarrollo interno y externo. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. condensados. registros de inventarios. cuentas de nóminas y diversos documentos más. económicos. persona o tiempo específicos. Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e información. 2. así como datos externos sobre factores sociales. facturas. SIMPLAN. 4. en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos específicos AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Permite que las empresas lleguen a la base de información de casi todos los miembros de la empresa. informes escritos. cuadros. Los datos sólo se convierten en información cuando han sido evaluados. EXCEL. problema. Un buen sistema de información computarizada usa hardware y software de cómputo. Un sistema eficaz de información reúne datos internos sobre marketing. Productos: Business Advantage.

Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? 2. Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing? 11. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 3. Tienen los productos y los servicios precios justos? 9. Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? 9. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes? 5. Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos? 5. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? 4. el capital que necesita a largo plazo? 4. Puede la empresa. Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores? 3. Es alto el ánimo de los empleados? 8. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía? 4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación adecuadas? FINANZAS 1. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? 8. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 6. Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas? 6. Están los mercados eficazmente segmentados? 2. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? 8. Realiza la empresa investigaciones de mercado? 7. Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente comunicados? 3. Es la estructura de la organización apropiada? 6. En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos financieros? 2.LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA Lista de verificación para una auditoría interna ADMINSTRACION 1. por medio de pasivo/capital contable. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? 10. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización? MARKETING 1. Son razonables las políticas para pagar dividendos 7. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados? .

aunque el significado y las implicaciones estratégicas de las respuestas negativas. el equipo. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información de la empresa? La respuesta negativa a una pregunta cualquiera. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad? 5. la industria y la gravedad de la debilidad. podría indicar una debilidad potencial. . Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones? 2. Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización? 7. Las respuestas afirmativas o con un sí terminante a las preguntas de la lista. Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? INVESTIGACION Y DESARROLLO 1. sugieren fuerzas potenciales. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas. evidentemente. Es fácil usar el sistema de información? 8. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios? 4. Están en buenas condiciones las instalaciones. variarán según la organización. Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede ofrecer a las empresas? 9. Son tecnológicamente competitivos los productos presentes? SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS 1. piezas y subensamblajes? 2. Tienen éstas costos efectivos? 3. los recursos y los mercados? 6. Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información? 6. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa? 6. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2. la maquinaria y las oficinas? 3. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales? 7. Si se usan empresas externas de I y D.PRODUCCION 1. Están bien asignados los recursos para I y D? 5. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información? 4. Está bien preparado el personal de I y D de la organización? 4. Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios del sistema de información? 10. Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema de información? 5. Están estratégicamente ubicadas las instalaciones. Existe en la empresa el puesto de gerente de información? 3.

Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Asigne calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa: una debilidad mayor (calificación = 1). Las metodologías sistemáticas para realizar la evaluación de las fuerzas y debilidades no están demasiado desarrolladas en la literatura de la administración estratégica. una fuerza menor (calificación = 3). marketing. producción/operaciones. La matriz EFE. Pasos: 1. Asigne un peso entre 0. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. es cada vez mayor el número de organizaciones de éxito que están usando la auditoría interna para conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales. ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además. El proceso de la auditoría interna representa una oportunidad para que los y empleados de toda la organización participen para determinar el futuro de la empresa. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de la organización entera. la matriz EFI y un enunciado claro de la misión ofrecen la información básica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. sin embargo. Se deben aplicar juicios intuitivos.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. La auditoría de la administración estratégica de las operaciones internas de la empresa es vital para la salud de la organización. CONCLUSION Las funciones de administración. 5. . 3. pero es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades internas con el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entre ellas. una fuerza mayor (calificación = 4). 2. Muchas compañías siguen prefiriendo que se las juzgue exclusivamente por el desempeño de su línea de base. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizados. una debilidad menor (calificación = 2). finanzas/contabilidad.0 (no importante) a 1. representan las operaciones centrales de la mayor parte de las empresas. la matriz del perfil de la competencia. 4. La participación en el proceso puede infundir energía y movilizar a los gerentes y empleados.

sumados a la información de las auditorías interna y externa. pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. 4. por orden de su atractivo. normalmente entre 2 a 5 anos. Las estrategias. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. El proceso para generar y elegir estrategias. 2. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente. 3. Cuantitativos Mensurables Realistas Comprensibles Desafiantes Jerarquizados Alcanzables Congruentes Cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización. Una vez presentadas y entendidas. realizaron la auditoría externa y ejecutaron la auditoría interna. se califican. Por lo general los objetivos se establecen en términos como: . Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser: 1. departamentos. de divisiones. las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. 6. En la práctica. La naturaleza de los objetivos a largo plazo. 7. 1= 2= 3= 4= no se debe poner en práctica se podría poner en práctica se debería poner en práctica se debe poner en práctica Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión del grupo. Debe incluir a todos los representantes de la empresa.CAPITULO SEXTO: LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DE ESTRATEGIAS El análisis y la selección de estrategias. los objetivos y la misión de la empresa. 8. sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o juntas y deben llevarse por escrito. etc. 5.

Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización.1. Responsabilidad Social. 3. divisiones y organizaciones enteras. 7. 4. Crecimiento de las ventas. ofrecen muchos beneficios: 1. Grado y naturaleza de la integración vertical 7. Grado y naturaleza de la diversificación 6. Los objetivos enunciados y comunicados con claridad. 3. Marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización. 8. 2. Los objetivos establecidos con claridad. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. 4. departamentos. Marcan un curso Permiten la sinergia Sirven para la evaluación Establecen grados de importancia Disminuyen la incertidumbre Reducen los conflictos Estimulan su ejercicio Sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos. 6. 3. 2. Crecimiento de los activos. 5. Administrar sin objetivos. . de divisiones y de funciones. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. 2. 4. 5. podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. 6. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia. Funcionan como normas para evaluar a personas. Rentabilidad. grupos. Utilidad por acción 8. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar sin objetivos”. 7. son vitales para el éxito por muchas razones: 1. 5. Participación en el mercado. Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas.

Administrar por esperanzas: El futuro está lleno de incertidumbres y si tratamos de triunfar y no lo logramos. entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo intento (o tercer) intento sí triunfe. porque las cosas marchan bien. Los buenos tiempos están por llegar. UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: Resume la información básica que se debe tener para formular estrategias . 2. 3. Administrar por crisis es una manera de reaccionar y no de actuar. solo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. Administrar por crisis: La verdadera medida de un estratega realmente bueno. Administrar por extrapolaciones: Acá se adhiere el principio de “si no está roto. seguir haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera. sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen. Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan general que indique qué hacer ni qué camino seguir. Implica esta idea. 4.1. es la capacidad para resolver problemas. dejando que las circunstancias dicte el qué y el cuándo de las decisiones administrativas. no lo arregle”.

Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluación de los Factores Internos (EFE) ETAPA 2: DE LA ADECUACION: Se concentra en generar estrategias alternativas viables. La matriz IE 5. Matriz de la Gran Estrategia consta de 5 . La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: 1. las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. alineando factores internos y externos clave Matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AOFD) Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) Matriz del Boston Matriz Consulting Group Interna-Externa (BCG) (IE) Matriz de la Gran Estrategia ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION: usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar. En ocasiones. Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. requieren que se integre la intuición y el análisis.Revela el atractivo relativo de estrategias alternativas. La matriz del BCG 4. y por tanto. la estrategia se define como la “adecuación” que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas…y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La matriz DOFA 2. La matriz PEYEA 3. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias. en forma objetiva. ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. LA ETAPA DE LOS INSUMOS La información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para las matrices de adecuación y de la de decisión. Los propios estrategas son los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados.

2. críticos determinantes para e. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. éxito. Estrategias de fuerzas y debilidades Estrategias de debilidades y oportunidades Estrategias de fuerzas y amenazas Estrategias de debilidades y amenazas Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos. Ajustar los factores externos e internos. La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA). La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 1. . resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. 3. 4. Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

5. 7. oportunidades 7. 8. 8. Reducir las y evitar las amenazas Anotar las amenazas debilidades 10. 7. 1. 1. 3. 2. 3. 2. 7. Superar las debilidades 5. 8. 4. 7. 5. 9. 3. ______________________________________________________________________________________________ ____ AMENAZAS-A1. 10. aprovechando las 6. 9. Anotar las fuerzas 4. Usar las fuerzas para evitar las Amenazas 5. 9. 3. 4. 9. 2. 3. Aprovechar las oportunidades 5. 6. 1. 5. 6. Dejar siempre en blanco 4. 2. ______________________________________________________________________________________________ ____ OPORTUNIDADES -OESTRATEGIAS-FOESTRATEGIAS -DO- 1. 8. ESTRATEGIAS -FAESTRATEGIAS-DA1. 3. 9. 3. 9. 10. 10. 2. . 2. 10. 7. 3. 10. 9. 8. 4. 4. 1. 9. 7. 10. 6. 2.MATRIZ DOFA FUERZAS -FDEBILIDADES -D- 1. 8. 10. 5. 8. Anotar las oportunidades 4. 6. 6. 6. 8. 7. Usar las fuerzas para 4. 2. Anotar las debilidades 5. 6.

Ventaja Competitiva (FF) (VC) Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones externas: 1. Estabilidad del Ambiente 2. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: 1. Fuerza Financiera 2.LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) Es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización. Su marco de 4 cuadrantes indica si una estrategia agresiva. conservadora. Fuerza de la Industria (EA) (FI) .

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF). Asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC. 2. Los pasos para preparar una matriz PEYEA son: 1. Inc.MATRIZ PEYEA Conservadora +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 VC FF Agresiva FI -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Defensiva EA Competitiva Fuente: H. Rowe. la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 1982): 155. Adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. EA. Dickel. . Reproducido con autorización de la editorial. Mason y K. Massachusetts: Addison-Weslwy Publishing Co. R. Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading. la ventaja competitiva (VC).

el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA. LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). la diversificación concéntrica. la penetración en el mercado. el desarrollo del mercado. Las divisiones autónomas (o centro de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llamar cartera de negocios. competitiva. el desarrollo del mercado. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA. la penetración en el mercado. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. la integración horizontal. Este vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento. la integración hacia atrás. Cuando las divisiones de una empresa . defensiva o conservadora. Por último. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás. que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. hacia adelante y horizontal. VC. que indica estrategias competitivas. Anotar la intersección del nuevo punto xy. el desarrollo del producto. EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. desinversión. Anotar las calificaciones promedio de FF. desarrollo del producto y diversificación concéntrica. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Calcular la calificación promedio de FF.3. 4. 6. VC. 5. la integración hacia adelante. Cuando el vector direccional de una empresa está situado en el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA: La organización está en magnífica posición para usar sus fuerzas internas a efecto (1) aprovechar las oportunidades externas. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado. EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. liquidación y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar situado en la parte inferior izquierda o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA. la diversificación en conglomerados. la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables. Por tanto. que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos.

Las estrellas. pero compiten en una industria de gran crecimiento. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado. representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las vacas de dinero. pero generan poco efectivo. Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña. el desarrollo del mercado. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas empresas necesitan mucho dinero. Se llaman así. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante. La matriz BCG: 1. Las divisiones ubicadas en este cuadrante. porque generan más dinero del que necesitan y. hacia atrás y horizontal. en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. Sin embargo. Ubicadas en el cuadrante I Estrellas. Ubicadas en el cuadrante II Vacas de dinero. Permite que una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Muchas de las vacas de hoy. Ubicadas en el cuadrante III Perros. el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. la penetración en el mercado. Estos negocios se llaman interrogantes. Los negocios ubicados en este cuadrante. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. 2. Las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Los perros. 2. con frecuencia son “ordenadas”. fueron estrellas ayer. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. 3. Divisiones de la matriz BCG: 1. Ubicadas en el cuadrante IV Los interrogantes. 4. Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones. . con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio.compiten en diferentes industrias. conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando. Interrogantes.

El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo. estos negocios con frecuencia son liquidados.0 Alta +20 Media 0 Vacas de dinero III Perro IV Baja -20 La matriz interna-externa (IE). interna y externa. Debido a su posición débil. porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático: esto explica que ambas sean matrices de cartera. Esta matriz coloca las diferentes divisiones de la organización dentro de un cuadro de nueve celdas. tanto en la matriz BCG como en la IE. descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Matriz de cartera. Diferencias entre la matriz IE y la matriz BCG: 1. Los ejes son diferentes. y se han convertido en divisiones viables y rentables.0 1. las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponden a cada división.50 Estrellas II Interrogantes (?) I Baja 0. MATRIZ BCG. el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir. Cuando una división se acaba de convertir en perro. .son los perros de la cartera de la empresa. Posición de la participación relativa del mercado en la industria Alta TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS (Porcentaje) Media .

Las estrategias intensivas (penetración del mercado.99 en intermedia y una calificación de 3. un total ponderado de entre 1. 5.99 en el eje "y” se considera bajo. 6. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se esperan que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización. En el eje x de la matriz IE. En el EFE. una calificación de entre 2. . La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas: 1. la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. 3.99 del EFI representa una posición interna débil. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE. Las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. 2.0 es alta.99 se puede considerar promedio.0 y 2. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás. 4. Las divisiones que caen en las celdas III. Una calificación de entre 3. Una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI. o IX es "Cosechar o desinvertir”. integración hacia delante o integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. II. La matriz IE requiere más información sobre las divisiones. La recomendación para las divisiones que caen en las celdas I. Los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz IE como la matriz BCG para formular estrategias alternativas.0 y 4.0 y 1. 3. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. ó IV sería “Crecer y construir”.0 es fuerte.2. V ó VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”. VII.0 a 4. Una calificación de entre 2.0 y 1.0 y 2. un total ponderado de entre 1.

0 Retener y mantener . 0 Promedi o 2.99 Totales Ponderados I V VI I V Bajo 1.Crecer y construir Fuerte 3.99 1.0 3.0 a 4. 0 I I I II I V I VII I I X Cosechar o desinvertir Media 2.0 a 1.0 a 1.0 3.0 a 2.0 a 2.99 Débil 1.99 1.0 a 4. 0 2.0 Alto 3.

a efecto de mejorar su competitividad. 2. 4. Están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas. 5. El crecimiento del mercado Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. las estrategias para la integración hacia atrás. Las empresas que se encuentran en el cuadrante II: 1. hacia delante u horizontal podrían ser convenientes. 3. La posición competitiva 2. 2. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas. Si tiene demasiados recursos. Las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados y los productos presentes. Si está demasiado comprometida con un solo producto. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Dimensiones evaluativas: 1. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. 4. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones. no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie. Aun cuando su industria está creciendo. La primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva. Las empresas que se encuentran en el cuadrante III: . La liquidación o el despojo se deben considerar como última instancia. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. 5. la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. 6. Las empresas que se encuentran en el cuadrante I: 1. la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. 3.La matriz de la gran estrategia Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Sulen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. 2. Deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. 3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reducción considerable de los costos y del activo. 4. Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. 5. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación. Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV: 1. Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. 2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar ´rpgramas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. 3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. 4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante II 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración horizontal 5. Desinversión 6. Liquidación Cuadrante I 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración hacia delante 5. Integración hacia atrás 6. Integración horizontal 7 7. Diversificación concéntrica POSICION COMPETITIVA FUERTE Cuadrante IV 1. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido

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POSICION COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante III 1. Atrincheramiento 2. Diversificación concéntrica 3. Diversificación horizontal 4. Diversificación en conglomerado

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5. Desinversión 6. Liquidación CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fuente: Adaptado de Roland Christensen, Norman Berg y Malcom Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1976), 16-18 LA ETAPA DE LA DECISION El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias.Las técnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una línea de las “mejores” estrategias por orden de importancia. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia, que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad. La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. La matriz cuantitativa de la planificacón estratégica –MCPEALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 ______________________________________________________________________ Factores externos
Economía Políticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demográficos/ambientales Tecnológicos Competitivos

Factores externos
Administración Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información computarizados

Consta esta matriz MCPE de: 1. 2. 3. 4. Factores clave internos y externos Estrategias alternativas viables Consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. Consta de estrategias alternativas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE, y la matriz de la gran estrategia. Estos isntrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares.

No todas las estrategias deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE. Una MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. En esta matriz se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias, sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital que se neceeita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las estrategias en forma de series. Pasos necesarios para elaborar una MCPE 1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos 10 factores externos críticos para el éxito y 10 factores internos críticos para el éxito. 2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito. 3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. 4. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategias, dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la elección de la estrategia?” Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben cpmparar en relación con ese factor clave.

Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente ceítico para el éxito). que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La escala de las calificaciones del atractivo es 1= no es atractiva 2= algo atractivo 3= bastante atractiva 4= muy atractiva Si la respuesta a la pregunta anterior es NO. Requiere una serie de decisiones subjetivas. Calcule las calificaciones del atractivo total. 2. Características positivas 1. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. interno o externo. considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. internos y externos. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras. al proceso de decisión. considerando ese factor particular. Características positivas y limitaciones de la MCPE. 5. Requiere que los estrategas integren factores pertinentes. considerando todos los factores relevantes. internos y externos. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra. que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas. 3.Concretamente. . 6. entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas.

Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia. 2. Es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base. costumbres. 3. En caso de que continúen. de la compañía. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en personalizar el patrocinio político. personalidades y héroes que describen la empresa. La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios. de preferencia. lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. Tácticas usadas por políticos desde hace muchos siglos. 3. LAS POLITICAS PARA ELEGIR ESTRATEGIAS Todas las organizaciones son políticas. La asdministración de las relaciones políticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espíritu de grupo en una organización. 2.4. actitudes. Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. creencias. separarlos de su puesto y. aun cuando se deberían basar en información objetiva. Don Beeman y Tom Shakey ofrecen las siguientes directrices para reducir al mínimo los aspectos negativos de las políticas organizacionales: 1. Siempre requiere juicios intuitivos e hipótesis informadas. 7. Cuando existen imperios políticos muy unidos. Se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas. y que pueden ayudar a los estrategas: . Limitaciones 1. ASPECTOS CULTURALES DE LA ELECCION DE ESTRATEGIAS Incluye la serie de valores compartidos. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados. descomponerlos eleiminando los subgrupos más disfuncionales o dividiéndolos. Dirigirse a estas personas con la orden de “detener las maniobras políticas”. normas. Reducir al mínimo la competencia de los gerentes por obtener recursos. 6. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo más pronto y directamente posible. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados. 5. 4.

Al elevar un asunto a un orden superior. Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que no alcanzar resultados “óptimos” con una estrategia impopular. mayor actividad de absorciones. por los resultados de la corporación y por asegurarse de que la empresa cuenta con una estrategia eficaz. Comités de política pública que prestan gran atención a las políticas de la compañía y los resultados en temas de interés. Por ejemplo la ética del negocio. Brindar acceso político tratándose de cuestiones importantes. Tienen una responsabilidad social ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compañía. La satisfacción. Comités de compensación que evalúan la actuación de los mandos altos y determinan los términos y las condiciones de su contratación. Esto se está haciendo por medio de la formación de 3 comités específicos del consejo: Comités de nominación que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la empresa. mayor cantidad de presiones jurídicas. es posible posponer muchos intereses a corto plazo para provecho de otros a largo plazo. 4. EL PAPEL DEL CONSEJO DE DIRECTORES Están compuestos por personas del exterior que están involucrándose más con la administración estratégica de la organización.Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de éxito es más importante que imponer un método para alcanzarlo. Los consejos de directores fuertes están ligados a los resultados superiores de la organización. Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o vías. 3. La equifinalidad.1. los asuntos de los consumidores y las actividades políticas. Los consejos deben desempeñar un papel que llegue más allá de realizar una auditoría estratégica. 2. Deben aportar mayor cantidad de información y consejos para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los estrategas están cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con . Las decisiones de estrategias y políticas que tienen consecuencias negativas considerables para los mandos medios motivarán que éstos se comporten en forma intervencionista. estructuras pluridivisionales y operaciones multinacionales aumentan el problema demantener informados a los directores. Los seguros de responsabilidad civil para directores se han encarecido muchísimo y han llevado a muchos directores a renunciar. El director que no acepta la responsabilidad por auditar o evaluar la estrategia de una empresa está cometiendo una infracción grave de sus obligaciones. La tendencia de las corporaciones a una menor diversifciación. El enfoque hacia cuestiones de orden superior.

Debido al aumento de la presión legal de los grupos externos. CAPITULO SEPTIMO: ADMINISTRATIVOS. los consejos de directores están asumiendo un papel más activo para el análiisis y la elección de estrategias. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio. la matriz del BCG. objetivos y estrategias claros. la matriz PEYEA.mayor profundidad. CONCLUSION: La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias. Los aspectos conductuales. NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación.Cuando una organización no sabe hacia dónde quiere ir. la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones. Toda organización debe establecer y comunicar. culturales y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se debent omar en cuenta y administrar. comparten sus experiencias con el director general en cuanto a ciertas estrategias y toman parte activa en el análisis de la industria. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la posiciones antes de entrar en acción acción . noemalmente termina en un lugar donde no quiere estar. conscientemente. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. Los instrumentos como la matriz AODF.La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales.y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.

Es concentrarse en la eficacia Es un proceso primordialmente intelectual Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas Requiere que se coordinea unas cuantas personas Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente operativo Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo Requiere que se coordine a michas personas ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Alterar territorios de ventas Añadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una división a otra Crear un sistema de información de mayor calidad Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una organización manifacturera. una de servicios o una gubernametal. exceptuando las más pequeñas. Por tanto. En todas las organizaciones. Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias: • • • • Establecer objetivos anuales Elaborar políticas Asignar recursos Alterar la estructura organizativa existente . requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Persepctivas de la administración. es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias. la transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas.

Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo 4. Sirven como parámetros del desempeño 4. Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: 1. OBJETIVOS ANUALES Actividad descentralizada que involucra. Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes 3. 2. 3. Suelen ser una fuente importante de motivación e identificación para los empleados 5. de tal manera que el reto se conviertav en algo personal. Sirven de directrices para la acción porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización 2. Ofrecen incentivos para el desempeño de gerentes y empleados 6. en forma directa. Es necesario que en todos los niveles de la empresa se tenga conocimiento de los competidores por vía de la información de inteligencia de la competencia que se pueda reunir y distribuir. Mensurables Consistentes Razonables Desfiantes . 4. Son la base para asignar recursos 2. todo empleado debe estar en una posición que le permita comparar sus esfuerzos contra los de los mejores competidores. Sientan las bases para el diseño de la organización Los objetivos anuales deben ser: 1. a todos los gerentes de una organización.• • • • • • Revisar los planes de incentivos y remuneraciones Reducir la resistencia al cambio Adecuar a los gerentes con la estrategia Desarrollar una cultura que apoye la estrategia Adecuar los procesos de producción/operaciones Promover una buena función de recursos humanos Los cambios administratrivos no siempre serán más amplios cuando las estrategias implantadas lleven a la empresa hacia un gran curso nuevo. Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización Propósitos de los objetivos anuales: 1.Esto representa un desfío para los estrategas de la empresa. La participación activa para establecer los objetivos anuales puede desembocar en la aceptación y el compromiso. Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes interesadas 3.

6. Algunos asuntos que podrían requerir una política administrativa: 1. 3. Aumentan las probabilidades de la debida ejecución de estrategias. 7. Claros 6. pocas. 3. los procedimientos. Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes 11. Facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las estrategias. limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos. donde suelen surgir los diversos problemas. Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos. . 12. se deben establecer por escrito. Permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organización. Deben establecer la cantidad.5. para el desarrollo administrativo. 9. 8. 4. 13. las reglas. Comunicados a toda la organización 7. Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivoa de la organización. Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados. 10. Negociar con los sindicatos obreros en forma directa o indirecta. la calidad. Son instrumentos que sirven para implementar estrategias. Representan un medio para poner en práctica las decisiones estratégicas. los métodos. Deben descansar en políticas definidas con claridad LAS POLITICAS 1. 4. Aclaran quién hará qué trabajo. Deben ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas 9. Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos. Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. Imponen restricciones. Promover apersonal del interior o contratarlo en el exterior. 5. Estar caracterizados por estar acompañados debidamente con el tiempo 8. Sirven para guiar y diruigir el comportamiento. amplios o limitados. En la medida posible. 2. el costo y el tiempo y también ser constatables 10. Autorizar muchas. Sientan las bases para el control administrativo. o ninguna hora extra. Política se refiere a las líneas directrices específicas. EJEMPLO: Alrededor del 80% de las corporaciones de Estados Unidos han instituido polítcas de “PROHIBIDO FUMAR”. Ofrecer talleres y seminarios. Funcionan como unmecanismo que sirve para implementar estrategias y alcanzar objetivos. 15. las formas y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas. 16. 11. 14. 2.

6. 6. La vaguedad de las metas de las estrategias. recurrir a una autoridad superior o rediseñar los puestos actuales. La administración estratégica misma. 2. Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados: 1. por lo que resulta muy importante que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones lleguen a afectar el desempeño organizacional. Enfoques para manejar y resolver los conflictos: 1. . 3. 4. 4. Usar un proveedor o varios. Llegar a un compromiso de tal manera que no exista un ganador ni un perdedor claros. Falta de conocimientos necesarios. COMO MANEJAR LOS CONFLICTOS. La escasa inclinación a correr riesgos. 2. se conoce por el nombre de “proceso para la asignación de recursos”. Factores que impiden la debida asignación de recursos: 1. Desalentar el acoso sexual. Las políticas de la organización. Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo. recurrir al mando de la mayoría. La ausencia de conflictos puede estar indicando indiferencia y apatía. en ocasiones. 2. 5.5. Desviar. Recursos humanos. Conflicto: Desacuerdo entre dos partes o más respecto a un asunto o más. Recursos financieros. Ignorarlo confiando en que se resuleve solo. 9. Desalentar las transacciones entre miembros de la organización. Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez. Evitar. 10. 7. La administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. ASIGNACION DE RECURSOS Actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. 8. Los conflictos son inevitables en las organizaciones. Recursos tecnológicos. Recursos materiales. 3. Reclutar por medio de oficinas de empleo. Excesiva protección de los recursos. Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo. universidades y/0 periódicos.

la estructura carece de importancia. 3. Sin una estrategia o razón de ser (Misión). Sencilla Barata Propicia la especialización de los trabajadores Fomenta la eficacia . Que las partes puedan apreciar el punto de vista de la otra. finanzas/contabilidad. Lo que resulta conveniente para una organización podría no serlo para otra empresa similar. La estructura dicta. aunque no se puede esperar que los cambios de estructura logren que una estrategia mala resulte buena.3. Ventajas de la estructura funcional 1. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. La estructura dicta cómo se asignarán los recursos. que un gerente malo resulte bueno. El formato estructural para desarrollar los objetivos y las políticas puede afectar en forma significativa a todas las demás actividades requeridas para implementar las estrategias. La estructura funcional agrupa las tareas y las actividades por funciones empresariales como producción/operaciones. ni que un producto malo se venda. Confrontar. La reorientación estructural suele convertirse en parte de la implementación de estrategias. DE CHANDLER Se formula una nueva estrategia Surge nuevos problemas administrativos Mejoran el desempeño Organizacional Declina el desempeño organizacional Se establece una estructura organizacional nueva La estructura funcional. 4. RELACION ESTRATEGIA/ESTRUCTURA. porque esta estructura es la más sencilla y menos cara de las siete alternativas. No existe un diseño o estructura organizacional óptimos para una estrategia o tipo de organización dados. mercadotecnia. 2. La estructura funcional más usada es la de tipo centralizado o por funciones. la forma de establecer objetivos y políticas. Los cambios de la estructura pueden facilitar las actividades para implementar las estrategias. en gran medida. COMO ADECUAR LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA. Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organización por dos motivos básicos: 1. 2.

3. como en cada una de las divisiones. la mayor parte de las grandes compañías abandonan la estructura funcional a cambio de la descentralización y la responsabilidad más definida. se requiere alguna forma de estructura con divisiones a efecto de motivar a los empleados. en ocasiones. Ventajas de la estructura divisional: 1. Segundo tipo que los negocios de Estados Unidos usan con más frecuencia. Se caracteriza. 4. 3. en ocasiones. Se caracteriza. por la escasa delegación de autoridad 6. por los conflictos entre el personal de línea y los gerentes 5. La estructura divisional se puede organizar de 4 maneras: 1. instalaciones y personal . 2. 4. en ocasiones.Cuando la empresa crece. 4. Permite tomar decisiones rápidamente Desventajas de la estructura funcional 1. controlar las operaciones y competir con éxito en diferentes ubicaciones. por el escaso ánimo de los empleados Se caracteriza. Responsabilidad del desempeño queda muy clara Ofrece a los administradores la oportunidad de hacer carrera Permite el control local de las situaciones locales Conduce a un clima de competencia dentro de la organización Permite añadir negocios y productos nuevos con facilidad Limitaciones de la estructura divisional: Es cara por varias razones: • Cada división requiere especialistas en fucniones que deben recibir su remuneración • Existe cierta duplicación de servicios administrativos. Hace que la responsabilidad esté en la cima Reduce al mínimo las oportunidades para hacer carrera Se caracteriza.5. por la mala planificación de productos y mercados En los años 80 y 90. Por zona geográfica Por servicio o producto Por cliente Por proceso En una estructura divisional. Reduce al mínimo la necesidad de un sistema elaborado de control 6. 2. las actividades de las funciones se realizan tanto en forma centralizada. La estructura divisional o descentralizada. 2. en ocasiones. 5. 3.

podrían recibir un trato especial y tal vez resulte difícil mantener prácticas consistentes a lo largo y a lo ancho de la empresa La estructura divisional por zona geográfica es adecuada: 1. productos o clientes. pues el diseño de las divisiones impone la delegación de autoridad • Requiere un sistema de control muy elaborado y manejado desde la oficina matriz • Ciertas regiones. Similar a la estructura funcional. Es más adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de sucursales similares. La estructura divisional por producto es eficaz: 1. Manera más eficaz de implementar estrategias 2. Permite a la organización atender debidamente los requisitos de grupos de clientes definidos con claridad La estructura divisional por proceso: 1. 2.• Los administradores deben tener grandes capacidades. 2. Permite prestar gran atención a las líneas de productos 5. ubicadas en zonas bastante dsipersas. Para implementar estrategias en cuyo caso los productos o servicios específicos requieren especial atención. en ocasiones. Diferencia entre la estructura divisional por proceso y la estructura funcional: Estructura funcional Estructura divisional por proceso . Se usa mucho cuando una organización sólo ofrece unos cuantos productos o servicios o cuando los productos o servicios de una organización difieren en forma sustancial. Requiere menor control de la alta dirección La estructura divisional por cliente: 1. Requiere un equipo directivo más capacitado 6. Permite la participación local en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de la región. toda vez que las actividades están organizadas dependiendo de la forma como se realiza el trabajo de hecho. 3. Para las organizaciones cuyas estrategias se tienen que diseñar con el propósito de ceñirlas a necesidades y características particulares de clientes de diferentes zonas geográficas. Permite tener control estricto 4. 3.

Se requiere un estrato más de administración. 3. dos fuentes de castigo y recompensa. Objetivos del proyecto son claros 2. 2. Canaliza la responsabilidad del desempeño a diversas unidades de negocios. Agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y la responsabilidad de cada unidad en manos de un ejecutivo de categoría que depende directamente del ejecutivo máximo de la empresa. Se eleva el gasto para sueldos. 3. Estructura matricial 1. Ventajas de la estructura matricial: 1. dos canales para presentar informes y la necesidad de un sistema de comunicación muy grande y eficaz. Una planificación participativa 2. autoridad compartida. las organizaciones requieren: 1. Los departamentos son evaluados con base en estos criterios La estructura de la unidad estratégica de negocios – UEN – Ventajas 1. Diseño más complejo porque depende de flujos de autoridad y comunicación. Otras características de la estructura matricial que contribuyen a su complejidad general incluyen dos líneas de autoridad presupuestaria (violación del principio de unidad de mando). 2. Entendimiento claro recíproco de papeles y responsabilidades . 2. 3. Desventajas 1. Las estructuras funcionales y divisionales dependen primordialmente del flujo vertical de la autoridad y la comunicación. Puede ocasionar gastos de operación más elevados porque crea más puestos administrativos. El papel del vicepresidente del grupo suele ser ambiguo. Los trabajadores tienen resultados visibles de su trabajo 4. Puede facilitar la implementación de las estrategias porque mejora la coordinación entre divisiones similares. Un proyecto se puede cerrar con bastante facilidad Para que una estructura matricial puede ser eficaz. Existen muchos canales de comunicación 3. Capacitación 3. tanto verticales como horizontales.Los departamentos no son responsables de las utilidades o los ingresos.

3. acabarían con las utilidades. si el desempeño real pasa de los objetivos. los precios o una adquisición. Las ventas La utilidad La eficacia de la producción La calidad La seguridad Pruebas para determinar si un plan de retribución por el desempeño beneficiará a la organización: 1. Por ejemplo. un problema relacionado. las empresas tratan de reducir sus utilidades al mínimo a efecto de reducir los impuestos. Bases de un sistema eficaz de bonificaciones: 1. ¿El plan capta la atención? Con este pla ¿Las personas hablan más de sus actividades y se enorgullecen de alcanzar el éxito rápido? 2. La participación en las utilidades. de los incentivos? . los cuales pueden estimular los esfuerzos por alcanzar objetivos a largo plazo. Los críticos apuntan que éste no puede ser un buen criterio porque son demasiados los factores que afectan las utilidades. 5. Esta participación requiere que los empleados o los departamentos establezcan metas de resultados. 4. pero suspendiéndose cuando no se cumplen los objetivos? 5. en parte.Se requiere flexibilidad en cuanto a la compensación de gerentes y empleados a efectos de dar cabida a cambios a corto plazo en la compensación. Confianza y fe recíprocas COMO VINCULAR ESTRATEGIAS EL DESEMPEÑO Y LA REMUNERACION CON LAS El control de los directivos sobre los sistemas de remuneración. ¿El plan está mejorando la comunicación?¿Los empleados saben más que antes acerca de la misión. ¿Losempleados entienden el plan? ¿Pueden los participantes explicar cómo funciona y qué tienen que hacer para merecer el incentivo? 3. Además. 2. Magnífica comunicación interna 5. con frecuencia impide que los gerentes de línea usen la compensación económica como instrumento estratégico. Forma usada para los incentivos de la compensación. en cierto sentido. ¿Está funcionando mejor la compañía o la unidad? ¿Han subido las utilidades? ¿Han aumentado la participación en elmercado? ¿Ha subido resultados que se deriven. los impuestos. ¿Retribuye el plan debidamente? ¿Se están pagando incentivos por el desempeño deseado. todos los miembros reciben bonos.4. los planes y los objetivos de la compañía? 4.

Casi cualquier cambio de estructura. tecnología. Sistema doble de bonificación 2. 3. Arranque con una estrategia clara. pero adolece de falta de compromiso y de la gran resistencia que encuentra.Gama de opciones para que persona. La resistencia al cambio es la mayor amenaza aislada para el éxito de la implementación de estrategias. Separe los incentivos del suledo básico. Estrategias comúnmente usadas para hacer cambios: 1. Falta de voluntad para cooperar. 2. Por lo anterior. Cee una disposición para el “ocaso”. Alabanzas 7. 3. de la incertidumbre y del rompimiento de los patrones sociales normales. en la forma debida las activiades para implementar las estrategias en una organización concreta: 1. Implica girar órdenes y hacer que las órdenes se cumplan. . según Fortune: 1. Opción a adquisición de acciones 4. de la incomodidad. Estrategia de cambio de fuerzas. Esta resistencia puede adoptar la forma de: 1. Es una estrategia rápida. 4. 5. las personas se resisten al cambio. Descentralice los incentivos. 2. Miedos 10. Aumentos salariales 3. Prestaciones 5. departamentos y divisiones respalden. Se puede presentar en cualquier etapa o nivel del proceso de implementación de la estrategia. personas o estrategias tiene potencial para alterar los patrones de una interacción cómoda. Reconocimentos 8. Ausentismo. Presentación de quejas infundadas y 4. Críticas 9. Enfóquese en trabajos que se pueden medir. Mayor autonomía en el trabajo Cinco directrices para vincular el desempeño y la remuneración con las estrategias. COMO MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO La idea de cambiar produce angustia porque las personas tienen miedo de perder en términos económicos. condiciones que pueden marcar modificaciones o el fin del programa. Sabotaje en las máquinas de producción. Promociones 6.

Calentamiento de la tierra 3. Los estrategas deben luchar por crear un entorno laboral donde le cambio se considere algo necesario y benéfico. Cabe definir el proceso de la administración estratégica como un proceso para administrar cambios. a los cambios y preparar y ofrecer talleres de capacitación y desarrollo. de tal manera que las personas puedan entender el propósito de los cambios. Pasos de la estrategia de cambio racional o por interés personal para Jack Dunkan: 1. Presenta información para convencer a las personas de que se necesita un cambio. Se requiere alguna motivación o incentivo para el cambio. Se invita a los empleados a que participen en el proceso de cambio y en los detalles de la transición. Agotamiento de la capa de ozono 2. COMO MANEJAR EL AMBIENTE NATURAL. Se deben anticipar. los estrategas. Cuando esta combinación tiene éxito. Es la más deseable. pero logra mayor compromiso y menos resistencia. la implementación de la estrategia puede ser relativamente fácil.2. Se necesita la comunicación. Estrategia de cambio racional o del interés personal para cambiar. 2. La estrategia de cambio educativo. No obstante. 3. Problemas ambientales: 1. la participación permite que todo el mundo manifieste su opinión. para que las personas se puedana adaptar a los cambios con más facilidad. Su desventaja es que es lenta y difícil. Devastación de las selvas tropicales . la implementación de cambios rara vez beneficia a todas las partes. Tienen que comunicar con eficacia la necesidad de operar cambios. que se sienta parte del proceso de cambio y que identifique sus intereses personales en relación con el cambio recomendado. 3. 4. Dar y recibir información. Esto hace que los administradores fromulen estrategias que protejan y conserven los recursos naturales y controlen la contaminación. de tal manera que los gerentes y los empleados se puedan adaptar a esos cambios. todo el mundo quiere saber cómo marchan las cosas y cuánto se ha avanzado. Los años 90 quizá se recordarán como el “decenio del ambiente natural” El interés de los consumidores porque los negocios conserven el equilibrio ambiental de la naturaleza y que propicien un medio ambiente sano y limpio es grande y va en aumento. el interés personal puede ser el motivador más importante. por lo que se analiza el método con más dtenimiento. Intenta convencer a las personas de que el cambio es para su beneficio personal.

Incorporar valores ambientales en los enunciados de la misión 10. Otorgar bonos por resultados favorables para el ambiente 8. Muchas empresas están trasladando las cuestiones ambientales del lado gerencialñ de la organización al lado de los gerentes de línea. Control de la contaminación La mayor cantidad de empresas están desarrollando líneas de productos “verdes” que son biodegradables. Deshacerse o alterar negocios lesivos para el ambiente 3. con bonos y con promociones. Protección de las especies en peligro de extinción 6. Ofrecer programas de capacitación ambiental a empleados y gerentes de la compañía COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar. Incluir un representante ambientalista en el consejo de administración 6. Algunas empresas están incluyendo factores ambientalistas en sus instrumentos para la evaluación de resultados y están vinculando los resultados ambientales directamente con aumentos. Establecer objetivos orientados hacia el ambiente 11. Realizar auditorías regulares del ambiente 7. Estrategias ambientales: 1. Luchar por convertirse en un productor con costos bajos gracias a la reducción de desechos y la conservación de energía 4. Destrucción de los hábitats de los animales 5. Desarrollo o adquisición de negocios verdes 2. reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. o fabricados con productos reciclados. 5. Destrucción de los recursos naturales 12. Erosión 11. Agua limpia 10. Desarrollo de productos y empaques biodegradables 7. Seguir una estrategia de diferenciación por medio de características de productos verdes. Adquirir capacidades ambientales 12. para que el grupo corporativo ambiental dependa directamente del director general. Participar en cuestiones y programas ambientalistas 9. Administración de los desechos 8.4. Aire limpio 9. Se debe crear una perspectiva ambientalista en todos los empleados y administradores de la empresa. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia .

Los relatos. 2. 5. La capacitación de empleados 12. 2. 3. Los criterios usados para el reclutamiento. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la producción. la promoción. su carta constitutiva. 7. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. El control de calidad 8. El diseño de espacios materiales. 8. leyendas. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DURANTE LA Las capacidades.propuesta. Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN: 1. materiales usados para el reclutamiento. Los envíos y empaques 14. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. El modelaje deliberado de papeles. La clase de herramientas 5. la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes. el equilibrio. El tamaño y la ubicación de la planta. 9. credos. El tamaño del inventario 6. la jubilación y la excomunión de personal. El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción. Aquello que a los líderes les llama la atención. mitos y parábolas sobre personas y hechos clave. Los sistemas y procedimientos de la organización. 6. así como la selección y la socialización. Decisiones relacionadas con la producción que pueden tener muchas repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias: 1. Las definiciones formales de la filosofía de la organización. 4. fachadas. la selección. La elección de equipo 4. La especialización laboral 11. Los procesos de producción suele constituir más del 70 por ciento del activo total de una empresa. El control de costos 9. El control de inventarios 7. lo miden y controlan. edificios. El uso de normas 10. El diseño del producto 3. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización. Las innovaciones tecnológicas . limitaciones y políticas de producción/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos.

Desventajas de la capacitación cruzada a los empleados: 1. pueden reducir considerablemente los costos de la implementación de las estrategias. 4. 2. en lugar de dirigir y hacer cumplir. 3. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias. 4. 5. Puede requerir que se invierta mucho en capacitación e incentivos. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias. . PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS HUMANOS DURANTE LA Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envíos y recepciones Ubicación de mercados importantes Riesgos políticos en la zona o país Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar Una práctica administrativa común. Los empleados viejos quizá no quieran aprender nuevas habilidades. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1.Los enfoques de la producción Justo-a-tiempo (JAT). 3. La alteración de las estructuras políticas y sociales. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. puede facilitar la implementación de las estrategias y puede producir muchos beneficios. 6. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento. las piezas y los materiales son entregados en el lugar de producción justo cuando se necesitan. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación. 2. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de producción: 1. 5. 2. la capacitación cruzada de empleados. 2. en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. Puede requerir mucho tiempo. En el caso del JAT.

mitos y parábolas sobre personas y hechos clave. El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. Aquello que a los líderes les llama la atención. Los procesos de producción suele constituir más del 70 por ciento del activo total de una empresa. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización. 2. Los relatos. 8. fachadas. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. lo miden y controlan. 9.3. 3. 6. su carta constitutiva. limitaciones y políticas de producción/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. el equilibrio. 2. El diseño de espacios materiales. leyendas. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la producción. la promoción. materiales usados para el reclutamiento. Los criterios usados para el reclutamiento. COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar. edificios. El modelaje deliberado de papeles. la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes. 5. la jubilación y la excomunión de personal.: 1. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. credos. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES DURANTE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Las capacidades. Decisiones relacionadas con la producción que pueden tener muchas repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias. así como la selección y la socialización. Los sistemas y procedimientos de la organización. Las definiciones formales de la filosofía de la organización. El diseño del producto . El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción. 4. Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN: 1. 7. El tamaño y la ubicación de la planta. reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. la selección.

en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS HUMANOS DURANTE LA IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1. 6. El control de inventarios 7. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de producción: 1. pueden reducir considerablemente los costos de la implementación de las estrategias. La elección de equipo 4. En el caso del JAT. 2. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias. Puede requerir mucho tiempo. puede facilitar la implementación de las estrategias y puede producir muchos beneficios. La clase de herramientas 5.3. la capacitación cruzada de empleados. 3. La especialización laboral 11. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento. El control de costos 9. las piezas y los materiales son entregados en el lugar de producción justo cuando se necesitan. Los envíos y empaques 14. 2. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. . El control de calidad 8. en lugar de dirigir y hacer cumplir. Los empleados viejos quizá no quieran aprender nuevas habilidades. 4. Puede requerir que se invierta mucho en capacitación e incentivos. 3. 4. 5. La capacitación de empleados 12. Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envíos y recepciones Ubicación de mercados importantes Riesgos políticos en la zona o país Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar Una práctica administrativa común. El uso de normas 10. El tamaño del inventario 6. Desventajas de la capacitación cruzada a los empleados: 1. Las innovaciones tecnológicas Los enfoques de la producción Justo-a-tiempo (JAT). 5.

2. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1. La alteración de las estructuras políticas y sociales. 2. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación. 3. El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. Planes de propiedad de acciones de los empleados (PPAE). Es un plan de prestaciones para empleados, que está calificado fiscalmente y establece contribuciones definidas, mediante el cual los empleados compran acciones de la compañía con fondos a crédito o aportaciones de dinero. Los PPAE facultan a los empleados para trabajar en calidad de dueños. Para establecer un PPAE, la empresa constituye un fideicomiso y adquiere acciones de su capital, que son asignadas a cuentas de los empleados individuales. Por regla general, todos los empleados que trabajan tiempo completo y tienen más de 21 años, participan en el plan. Cuando un PPAE contrata créditos para adquirir acciones, la deuda es garantizada por la compañía y, por consiguiente, aparece en el balance general de la empresa. Cómo equilibrar la vida laboral y la familiar. Los gerentes de recursos humanos tienen que propiciar la manera más eficaz de equilibrar la vida profesional y la personal. Medidas concretas para equilibrar la vida laboral y la familiar. 1. Ofrecer, dentro de las prestaciones para sus empleados, ayuda para la reubicación del cónyuge. 2. Ofrecer recursos de la compañía para que la familia desarrolle actividades recreativas y educativas (constituir clubes) 3. Crear los días familiares. 4. Brindar atención infantil (guarderías). Los programas corporativos para el acoplamiento físico. Son programas para conservar o mejorar la salud de los empleados. Promover la buena salud de los empleados. Ejemplo: porgramas para dejar de fumar, bajar el colesterol, promover el ejercicio regular y controlar la presión sangu{inea. CONCLUSION.

La implementación de estrategias significa “cambios”. La debida implementación de estrategias requiere apoyo, disciplina, motivación y esfuerzo por parte de todos los administradores y empleados. Establecer objetivos anuales, elaborar políticas y asignar recursos son actividades centrales para la implementación de estrategias que se presentan en todas las organizaciones. CAPITULO OCTAVO. IMPLEMENTACION DE STRATEGIAS. Naturaleza de la implementación de estrategias. Las estrategias no tienen posibilidad de éxito cuando: 1. 2. 3. 4. No se comercializa bien sus mercancías y servicios. No se reúne el capital de trabajo que se necesita. Se producen peoductos de calidad tecnológica inferior. Se tienen sistemas de información muy pobres.

La implementación de estrategias afecta directamente a gerentes, supervisores y empleados. Variables para la implementación de estrategias:

• Segmentación del mercado. • Posicionamiento de los productos.
Ejemplos de decisiones de Marketing que tal vez requieran el uso de políticas:       Usar distribuidores exclusivos o diversos canales de distribución. Usar mucha, poca o nada de publicidad por televisión. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un único cliente. Ser líder de precios o seguidor de precios. Ofrecer una garantía completa o una limitación. Recompensar a los vendedores con comisión simple o con sueldo y comisión.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: Consiste en subdividir un mercado en subseries claras de clientes de acuerdo con las necesidades y los hábitos de compra. Su importancia se debe a tres motivos básicos:

1. Aumento de ventas por medio de mercados y productos nuevos. 2. Maximización de utilidades por unidad y sus ventas por segmento. 3. Las decisiones para segmentar el mercado afectan directamente las variables de lamezcla de marketing: productos, distribución, promociones y precios. Las bases geográficas y demográficas para segmentar los mercados, son las que se usan con más frecuencia. Evaluación de los segmentos potenciales del mercado:  Sirve para adecuar la oferta y la demanda.  Porque revela que las fluctuaciones grandes y fortuitas de la demanda, de hecho están compuestas por varios patrones: pequeños, pronosticables y manejables. POSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS. Consiste en en averiguar qué quierenm y qué esperan los clientes. Esto necesita análisis e investigación. Existen estudios que revelan grandes diferencias en la forma como los clientes definen el servicio y clasifican la importancia de diferentes actividades de los servicios y la forma como los productores ven los servicios. Este posicionamiento implica elaborar representaciones en esquemas que reflejen cómo quedan los productos o servicios propios en comparación con los de la competencia en las dimensiones más importantes par el éxito en la industria. Pasos: 1. Seleccionar los cirterios clave que sirven para diferenciar los procutos o servicios de la industria. 2. Dibujar un mapa bidimensional para posicionar el producto, especificando los criterios de los ejes. 3. Colocar los productos o servicios de los competidores más importantes en los cuatro cuadrantes de la matriz resultante. 4. Identificar espacios en el mapa de pi¿osicionamiento en los cuales los productos o servicios de la compañía podrían ser más competitivos en el mercado que se tiene en la mira. 5. Buscar espacios vacíos (nicho). 6. Elaborar un plan de merketing para posiconar debidamente los productos o servicios de la compañía. Reglas básicas para usar el posicionamiento de productos como instrumento para implementar estrategias: 1. Busque un hueco o nicho vacante. 2. No se agazape ebtre segmentos.No qtienda dos segmentos con la misma estrategia. 3. No se posicione en medio del mapa.

la emisión de acciones o una combinación de créditos y acciones.  Determinar una razón adecuada para el pago de dividendos. largo plazo. aplicando los pasivos a productos y priyectos que produzcan una cantidad superior al consto del endeudamiento. Consideraciones para el análisis UPA/UAII: .  Usar un método contable de valor en el mercado. una empresa debe incluir suficinetes pasivos en la estructura de su capital como para alentar su rendimiento sobre la inversión.  Arrendar o comprar activo fijo. ADQUIRIR CAPITAL PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS: Capital contable Utilidad neta de las operaciones Venta de activos Créditos El análisis de las utilidades por acción/utlidades antes de intereses e impuestos (UPA/UAII) es la técnica más usada para determinar si la mejor alternativa para reunir capital a efectos de implementar estrategias es el endeudamiento.  Hace que los clientes esperen servicios un poco inferiores a los que en realidad puede ofrecer.  Establecer un porcentaje de descuento para las cuentas pagadas dentro de un plazo determinado.  Extender el plazo de las cuentas por cobrar. Aspectos de Finanzas/Contabilidad Ejemplos de decisiones que podrían requerir políticas de finanzas/contabilidad:  Reunir capital por medio de créditos a corto plazo.Criterios:  Por su singularidad distingue a la compañía de sus competidores. acciones preferentes o acciones comunes.  Determinar la cantidad de efectivo que se debe tener a la mano. En teoría.

♦ Flexibilidad para considerar el capital que se necesitará en el futuro. Refeleje el total de utilidades retenidas tanto en el estado de pérdidas y ganancias como en el balance general. Reste los dividendos a pagar de los ingresos netos y sume los ingresos netos restantes a las “utilidades retenidas”. porque este rubro es el nexo clave entre los dos estados poryectados. Los presupuestos anuales son los más comunes. lo más exacto posible. antes que el balance general.forma. Use el método del porcentaje de las ventas para proyectar el costo de los productos vendidos (CPV) y los rubros de egresos del estado de pérdidas y ganacias. 4. basada en los pronósticos del futuro. Empiece con un pronóstico de las ventas. Prepare el estado de pérdidas y ganancias pro. Los presupuestos financieros Es un documento que detalla cómo se obtendrán y gastarán los fondos dentro de un plazo determinado. Estados financieros pro – forma: El análisis del estado financiero (proyectado) pro – forma. es una técnica básica para implementar estrategias porque permite a la organización estudiar los resultados esperados de diversas acciones y enfoques. empezando por las utilidades retenidas y de ahí pronostique las acciones de los accionistas. Tipos comunes de presupuestos:  De efectivo (más común)  De operaciones  De ventas .♦ Los niveles de utilidad pueden ser mayores para la alternativa de la emisión de acciones o el endeudamiento cuando los niveles de la UPA son más bajos. Calcule los rubros del balance general. 5. 6. 7. 3. los pasivos y los activos. Calcule los ingresos netos proyectados. 2. Son la asignación planificada de los recursos de la empresa. Análisis financiero normal PASOS 1. 8. siempre que el negocio requiera capital. Casi todas las instituciones financieras deberían proyectar estados financieros cuando menos para tres años. pero el plazo de un presupuesto puede ir de 1 día a más de 10 años. Anote las observaciones correspondientes de los estados proyectados.

Métodos: Determinar su valor neto o el capital contable Beneficios futuros que podrán obtener sus dueños por medio de las utilidades netas. Permitir que el mercado determine el valor del negocio (precio de venta de una compañía similar). 2. De utilidades  De fabricación  De capital  De egresos  De divisiones  Variables  Flexibles  Fijos Limitaciones de los presupuestos financieros: 1. 3. En ocasiones se usan como instrumentos de una tiranía y producen frustración. . Los presupuestos financieros se pueden convertir en sustitutos de los objetivos. Pueden ocultar ineficiencias si se basan exclusivamente en el precedente. Los programas presupuestales pueden llegar a ser tan detallados que resultan muy onerosos y demasiado caros. Cómo evaluar el valor de un negocio: 1. en lugar de hacerlo en la evaluación periódica de las circunstancias y las normas. ausentismo y elevada rotación. 4. Cómo decidir que se vuelva pública la compañía: Significa que se venderá un porcentaje de la compañía a terceros a efectos de reunir capital. En foques centrales: Lo que posee una empresa Lo que gana una empresa Lo que la empresa llevará al mercado 2. resentimiento.

Debe contar con una adminstración de calidad. será un requisito. Transferir tecnología completa. con antecedentes probados de haber alcanzado ingresos de calidad y flujos de efectivo positivas. Ser líderes o seguidores en I y D. por regla general. Desarrollar robótica p procesos de tipo manual. Adaptar los procesos a los mercados locales.Implicaciones: Diluye el control de la empresa que estaba en manos de los dueños. ASPECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El personal de Investigación y Desarrollo puede formar parte integral de la implementación de estrategias estas personas. Labores de empleados y gerentes de I y D. Directrices guía:  El hadware y el sofware de computación deben facilitar la consistencia de la información. Modificar los productos de acuerdo con gustos particulares y especificaciones. Debe tener una demanda creciente de los productos de la compañía. Reforzar las investigaciones básicas o aplicadas. Adaptar los procesos a las materias primas locales. Políticas de la I y D: Efectos: • • • • Hacer hincapié en las mejoras de productos y procesos. son las encargadas de desarrollar y de mejorar productos nuevos de tal manera que permitan la implementación efectiva de estrategias. ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA: Reconocer la importancia de tener un sistema de informática eficaz no será una opción en el futuro. .

5. La retroalimentación adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluación eficaz de las estrategias. ESTRATEGIAS. 6. CONCLUSIONES: 1. pero compatibles. para fungir como líderes que capacitan a todas las personas de la empresa. Todas las partes componentes deben resultar accesibles por medio de un sistema de prosecamiento de órdenes en común. 2. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben inventar métodos eficaces para implementar estrategias. CAPITULO NOVENO. 4. La evaluación de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo. cada vez.  El diseño de los sistemas de información debe reforzar la eficacia del entorno del negocio. 3. Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el deseméño se ciñe a los planes. 4.  Un buen sistema de información puede permitir que la empresa reduzca costos. La exitosa implementación de las estrategias depende de la cooperación de todos los gerentes de funciones y divisiones de la organización.  Un objetivo básico de los sistemas de información es respaldar la integración interfuncional de las funciones del negocio. salvo cuando existen cuestiones de seguridad o integridad de la base de datos. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa. 5. la evaluación de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados que obtiene la organización. en cuanto a las capacidades de sus sistemas de información.  Los datos y la información obtenidos dentro de la empresa. 3.  Integrar la comunicación de voz y de datos es una meta de los sistemas de información. Los gerentes de I y D. Los gerentes de sistemas de información están siendo requeridos. REVISION. Comparar los resultados esperados y los resultados reales. deben estar disponibles para cualquier departamento o persona de la empresa que pueda demostrarque lo necesita. En muchas organizaciones. con pocos costos y un mínimo de riesgos para la empresa. EVALUACION Y CONTROL DE LAS NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS: Actividades básicas: 1. Los departamentos de marketing suelen ser los encargados de poner en práctica las estrategias que requieren incrementos considerables en los ingresos por ventas en áreas nuevas y con productos nuevos mejorados. . 2. deben transferir complejas tecnologías o desarrollar nuevas tecnologías para poder implementar debidamente las estrategias.  Todas las divisiones deben ser autosuficientes. en lugar de la eficiencia del entorno técnico.

El veloz ritmo de caducidad . es decir. LA VENTAJA: Una estrategia debe ofrecer la creación y/o conservación de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado. LA CONSONANCIA: Necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias. 3. La reducción de los plazos para planificar con cierto grado de certidumbre. Había menos competidores. El proceso tecnológico era más lento. 5. humanos y financieros de la empresa. 6. 3. en lugar de personas. Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad de una de tres áreas: 1. 2. la economía nacional y la mundial eran mucho más estables. La factibilidad o viabilidad. 4. La mayor cantidad de variables. incluso de los mejores planes. con el paso del tiempo por diversas razones: 1. 7. 4. LA FACTIBILIDAD O VIABILIDAD: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear subproblemas insolubles. Las compañías extranjeras eran más débiles y había muchas industrias reguladas. Recursos 2. 2.Criterios para evaluar una estrageia. 4. Los cambios se presentaban con menos frecuencia. a pesar de los cambios de personal y tienden a referirise a cuestiones. LA CONSISTENCIA: Si los problemas administrativos continúan. según RICHARD RUMELT: 1. El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las organizaciones. Los ciclos de desarrollo de productos eran más breves. Lamayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud. El drástico aumento de la complejidad del entorno. La consistencia. Tendencias de la naturaleza de la evaluación de las estrategias: 1. 3. Posición La evaluación de estrategias se está dificultando cada vez más. 2. 5. . La última prueba general de la estrategia es su factibilidad. Habilidades 3. La ventaja. 6. Antes. Los ciclos de vida de los productos eran más largos. para evaluar las estrategias. La consonancia. así como tendencias individuales. entonces las estrategias podrían ser inconsistentes. saber si la estrategia se puede manejar con los recursos físicos.

La matriz EFI revisada se debe concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y debilidades de la administración de la organización. las finanzas/contabilidad. Las actividades de la evaluación de estrategias se deben realizar en forma continua y no al término de plazos determinados de tiempo o justo después de ocurridos los problemas. La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que responden a oportunidades y amenazas clave. Los gerentes y los empleados. lo mismo que cuando se formulan o implantan. su marketinf. la producción/operaciones.La evaluación de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos. UN MARCO PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las bases fundamentales de la estrategia de una organización se pueden analizar usando la matriz EFE y una matriz EFI revisadas. adquieren mayor compromiso para que la empresa continúe avanzando con constancia hacia la meta de sus objetivos. las personas son lo que marca la diferencia. OBSERVACIONES EN CUANTO AL CAMBIO: Cuando se evalúan las estrageias. Debe dar origen a la revisión de objetivos y valores y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación. I y D y los sistemas de información computarizada. al participar en el proceso para evaluar las estrategias. ¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿Ha avanzado la cambios cambios empresa importantes en la importantes en la satisfactoriamente posición posición para alcanzar los estratégica interna estratégica externa objetivos de la empresa? de la empresa? definidos? No No No Sí Sí No No No Sí No Sí Sí No Sí Sí Sí No Sí RESULTADO Tomar medidas coreectivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir con el curso presente Marco para la evaluación de estrategias ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIAS Preparar matriz revisada Preparar matriz revisada .

¿Cómo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? 2. Comparar la matriz de evaluación de los factores externos revisada con la existente. ¿Cómo cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores? . Comparar la matriz de evaluación de los factores Internos revisada con la existente. ¿Existen diferencias significativas? SÏ NO ACTIVIDAD TRES: TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS. ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Comparar el avance proyectado para alcanzar los objetivos definidos con el avance real. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores? 3.para la evaluación de los factores internos. ¿Existen diferencias significativas? SÏ NO Seguir con el curso presente Interrogantes para analizar: 1. para la evaluación de los factores externos.

¿cuáles son? ¿Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso. ¿Por qué tienen más éxito las estrategias de unos competidores que las de otros? 6. ¿Nuestras fuerzas internas. ¿cuáles son? ¿Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? ¿Tenemos otras debilidades internas? En tal caso. 2. 2.4. siguen siendo fuerzas? ¿Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso. 6. 3. Analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. 4. Comparar los resultados esperados con los resultados reales. Preguntas clave para evaluar estrategias 1. ¿Por qué está la competencia haciendo ciertos cambios estratégicos? 5. ¿Cuánto más podemos presionar a los principales competidores antes de que emprendan la revancha? 8. ¿Cuán satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y su rentabilidad? 7. 8. ¿cuáles son? ¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso. 3. Deben estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. 5. 9. Criterios para la evaluación: CriteriosCuantitativos y . Evaluar el desempeño individual. 4. ¿Cómo podemos cooperar con más eficacia connuestros competidores? Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes. Investigar las desviaciones de los planes. 7. ¿cuáles son? ¿Somos vulnerables a una absorción hostil? Como medir el desempeño organizacional: 1.

7. 2.CriteriosCualitativos Criterios Cuantitativos Razones financieras: Usadas para hacer tres comparaciones críticas: 1. Problemas financieros y Factores de marketing. Comparar el desempeñp de la empresa con los promedios de la industria. 3. 3. 2. . La mayor parte de los criterios cuantitativos están enlazados a los objetivos anuales. 3. Razones financieras clave para evaluar estrategias 1. En el caso de muhos criterios cuantitativos. 2. Comparar el desempeño de la empresa en diferentes períodos. Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos. 8. Rendimiento sobre la inversión Deuda a capital Rendimiento del capital contable Utilidad por acción Margen de utilidad Crecimiento de las ventas Participación del mercado Aumento de activos Criterios cuantitativos 1. Causas que conllevan Deficientes desempeños Factores humanos: Ausentismo rotación de personal. diferentes métodos contables pueden producir diferentes resultados. Comparar el desempeño de la empresa con los de los competidores. 5. más que con los objetivos a largo plazo. 4. 6.

3. Ejemplos clave: 1. Es preciso tomar medidas correctivas a efecto de mantener a la organización en el camino para alcanzar los objetivos definidos. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. 4. Alterar la estructura de la organización. Requiere que se efectúen cambios para volver a colocar a la empresa en una posición competitiva en el futuro. Alvin Tofler argumenta que el entorno de los negocios se está volviendo tan dinámico y complejo que amenaza a las personas y las organizaciones con un shock futuro. entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rápido? 4. Establecer o revisar los objetivos. el tipo y la velocidad del cambio son superiores a la habilidad y la capacidad de adaptación de . 6. entre las diferentes divisiones? 5. entre los proyectos de mucho riesgo y los de poco riesgo? 2. Revisar la misión del negocio.Porcentajes bajos de calidad y cantidad de la producción. Escasa satisfacción de los empleados. ¿Hasta qué punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. el cual se presenta cuando la naturaleza. Finanzas/contabilidad I y D. 2. 6. ¿Cómo podrían responder los principales competidores ante estrategias concretas? APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS: Ültima actividad para evaluar estrategias. Sistemas de información Preguntas cualitativas para evaluar estrategias según Seymour Tilles: 1. Vender una división. ¿En qué medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa? 6. 5. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. entre los proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazo? 3. 2. 5. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. Reemplazar a una o varias personas clave. ¿Es la estrategia consistente en los interno? ¿Es la estrategia consistente en el entorno? ¿Es adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles? ¿Lleva consigo la estrategia un grado aceptables de riesgo? ¿Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado? ¿Es factible la estrategia? Preguntas clave que revelan la necesidad de juicios cualitativos o intuitivos para la evaluación de estrategias: 1. Elaborar nuevas políticas. 4. ¿Qué relaciones existen entre los factores internos y externos estratégicos clave de la empresa? 7. 3.

Las acciones correctivas deben colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar sus fuerzas internas. la responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente. reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades internas. debiendo propiciar una comprensión recíproca.  Debe presentar lo que verdaderamente está pasando. las innovaciones. FUENTES DE ESTRATEGIAS: Fortune: Criterios: INFORMACION PUBLICADAS SOBRE EVALUACION DE Cada año evalúa organizaciones de 25 industrias. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social. La evaluación de estrategias puede conducir a cambios en la formulación de las estrategias a cambios en la implementación de las mismas. Las investigaciones sugieren que la participación en las actividades para evaluar las estrategias.  Deben ofrecer información oportuna. es una manera de superar resistencia al cambio.  La información derivada del proceso para evaluar las estrategias debe facilitar la acción. Deben fortalecer la posición competitiva de la organización en su industria básica. la capacidad para atraer. el valor de la inversión a largo plazo.  No debe dominar las situaciones. Las medidas correctivas despiertan la ansiedad de empleados y gerentes.  Debe tener sentido. para evitar. . cambios en la formulación y la impplementación de los cambios en el caso de que sean necesarios.  Deben ser simples. la confianza y el sentido común. para aprovechar las oportunidades clave externas. Publica evaluación detallada y amplia de cientos de compañías estadounidenses de muchas industrias. la calidad de los productos o servicios.las personas a las organizaciones. Forbes: CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ: La evaluación de estrategias debe cumplir varios requisitos básicos para ser eficaz: Requisitos:  Económica. formar y retener a personas con talento y el uso de activos corporativos. Calidad de la administración. Las estrategias no pueden evitar tener que revisar tarde o temprano los enfoques de las estrategias y su implementación.  Deben proporcionar a los gerentes información útil. la solidez financiera.  Deben reflejar el tipo de situación conequidad. Deben tener un horizonte de tiempo correcto y un grado de riesgo conveniente. Evalúa las corporaciones de los estados Unidos.

Asegúrese de que los planes de contingencia son compatibles con la estrategia presente y que son económicamente factibles. PLANES DE CONTINGENCIA Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. 4. Es decir. cuantificará el valor potencial de cada plan de contingencia. Les permiten responder rápidamente a los cambios 2. Evalúe el impacto de cada contingencia. Les evitan el pánico en situaciones crpiticas 3. así como de comunicar los resultados a los usuarios interesados. En el caso de contingencias que mandan señales de aviso tempranas y seguras. Hacen que los administradores sean más adaptables porque les hacen apreciar cuán variable pueda ser el futuro. estime en qué medida capitalizará o cancelará cada plan de contingencia su correspondiente contingencia. 6. Esté atento a la aparición de las primeras señales. Debe generar la familiaridad. con el propósito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos. 3. Linneman y Chandran dicen que las empresas que usan los planes de contingencia obtienen tres beneficios importantes: 1. Al hacerlo. a saber: 1. 5. Identifique los hechos positivos y los negativos que podrían descarrilar la o las estrategias. 7. elabore planes de acción para aprovechar la ventaja del tiempo de maniobra que le ofrecen. Especifique puntos activadores. Evalúe el contraimpacto de cada plan de contingencia.  Debe tener poder de convencimiento. Linneman y Chandran sugieren que la planificación eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos. 2. Auditores gubernamentales. AUDITORIA: Instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. Determine las primeras señales de aviso de contingencia clave. Quiénes realizan auditorías: ♦ ♦ ♦ Auditores independendientes. Estime el posible beneficio o daño de cada contingencia. Elabore planes de contingencia. . Auditores internos. Calcule más o menos cuándo se podrían presentar contingencias. Es un proceso sistemático para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos económicos.

AUDITORIA AMBIENTAL: Son cada vez más las empresas, donde supervisar los asuntos ambientales ha dejado de ser una función técnica realizada por especialistas y más bien se ha convertido en un interés importante de la administración estratégica. COMO USAR LAS COMPUTADORAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las computadoras pueden permitir la generación de diferentes informes de la evaluación de las estrategias destinados a diferentes niveles y tipos de gerentes. Las computadoras se están usando cada vez más para integrar informes y para reforzar la evaluación estratégica en todos los niveles de la organización. Ahora las computadoras ofrecen a los estrategas integración, uniformidad, análisis y economía para evaluar las actividades de la administración estratégica. Una limitación de los sistemas computarizados para evaluar y vigilar la ejecución de las estrategias es que los valores, actitudes, moral, preferencias, políticas, personalidades y emociones personales no son programables. DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFICAZ: Una directriz importante para la administración estratégica eficaz es tener una mente abierta. Las decisiones estratégicas requieren intercambios como decidir si se optará por el largo plazo o por el corto plazo, o si se maximizarán las utilidades o se incrementará la riqueza de los accionistas. Los factores subjetivos como las actitudes ante el riesgo, el interés por la responsabilidad social y la cultura de la organización, siempre afectarán las decisiones para formular estrategias, pero las organizaciones tienen que ser lo más objtivas que sea posible cuando consideran los factores cualitativos. CONCLUSIONES: La buena evaluación de las estrategias permite a la organización capitalizar las fuerzas internas conforme se van desarrollando, explotar las oportunidades externas conforme van surgiendo, reconocer las amenazas y defenderse de ellas, y superar las debilidades internas antes de que sean perjudiciales. Los estrategas de las organizaciones exitosas se toman tiempo para formular, implementar y después evaluar las estrategias, en forma deliberada y sistemática. La administración estratégica está permitiendo que cada vez más sean más las organizaciones que toman decisiones eficaces a largo plazo, que ejecutan esas decisiones con más eficiencia y que toman las acciones correctivas que se necesitan para asegurar el éxito. Las computadoras se ussan cada vez con más frecuencia para coordinar las actividades de la administración estratégica y para garantizar que las decisiones se basen en buena información. Una clave para la evaluación eficaz de las

estrategias y para la buena administración estratégica es integrar la intuición y el análisis. Los estrategas de organizaciones exitosas se dan cuenta de que la administración, antes que nada, es un proceso de personas. Es un vehículo estupendo para propiciar la comunicación en la organización. Las personas son lo que hace la diferencia en las organizaciones. CAPITULO DECIMO. ESTRATÉGICA. ASPECTOS GLOBALES DE LA ADMINISTRACIÓN

LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL. Las organizaciones que realizan sus operaciones fuera de sus límites nacionales, se llaman empresas internacionales o corporaciones multinacionales –CMNCompañía matriz: País anfitrión: Empresa que invierte en operaciones internacionales. País donde se realizan los negocios.

Identificar y evaluar las tendencias y los hechos externos de las corporaciones multinacionales requiere bastante más tiempo y esfuerzo. Los centros de comercio mundial están proliferando en Estados Unidos y en el extranjero, debido al creciente interés por el comercio exterior. Estos nuevos centros de comercio mundial, ofrecen muchos servicios especializados. VENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Las empresas pueden conseguir clientes nuevos para sus productos y servicios, incrementando así sus ingresos. 2. Las operaciones en el exterior pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los costos unitarios y repartir los riesgos económicos entre mayor cantidad de mercados. Las operaciones en el exterior pueden permitir a la empresa establecer instalaciones con costos muy bajos en plazas cercanas a materias primas y/0 mano de obra barata. 3. Los mercados exteriores podrían no incluir competidores o la competencia puede ser más intensa que en los mercados nacionales. 4. Las operaciones en el exterior pueden dar lugar a tarifas más bajas, impuestos más bajos y un trato político más favorable. 5. Las empresas en participación pueden permitir a las empresas , aprender la tecnología, la cultura y las prácticas comerciales de otros, así como establecer contactos con posibles clientes, proveedores, acreedores y distribuidores de otros países. DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Cuando las empresas hacen negocios internacionales, enfrentan fuerzas sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y competitivas que son diferentes y, muchas veces, poco conocidas.

2. 3. 4. 5.

Estas fuerzas pueden dificultar mucho la comunicación entre la compañía y las subsidiarias. Con frecuencia sse sobrevaloran las debilidades de los competidores en el extranjero y se subestiman sus fuerzas. Estar bien informado de la cantidad y la naturaleza de los competidores, resulta más difícil cuando se hacen negocios internacionales. La lengua, la cultura y los sistemas de valores difieren de un país a otro y esto puede interponer barreras para la comunicación, así como crear problemas para la administación de personal. Es difícil poder entender cómo operan las organizaciones regionales, por ejemplo, la CEE, MERCOSUR, BID, pero casi siempre necesario para hacer negocios internacionales. Trabajar con dos sistemas monetarios o más, puede complicar las operaciones comerciales internacionales.

LAS CULTURAS DEL MUNDO: Para competir con éxito en los mercados mundiales, los administradores estadounidenses deben adquirir más conocimientos de las fuerzas históricas, culturales y religiosas que motivan e impulsan a los habitantes de otros países. LA CULTURA ESTADOUNIDENSE:            Los administradores estadounidenses no son amigos de guardar silencio. Se inclinan mucho más por la acción. Consideran que sentarse en una junta sin hablar, no es productivo. Conceden más importancia a los resultados a corto plazo. Luchan por hacer una venta única. Se refieren a empleados “por horas”. Conceden muchísima importancia al tiempo. Guardan distancia de un metro entre unos y otros. Conceden importancia a la riqueza material. Da más importancia a los logros personales y calidad de relaciones. Valoran la competitividad y el individualismo.

El reto global: El reto global que enfrentan los negocios estadounidenses es doble: 1. Cómo conseguir exportar a otros países y mantener las exportaciones. 2. Cómo defender los mercados domésticos contra las mercancías importandas. La capacidad para identificar y evaluar las oportunidades y amenazas estratégicas en un entorno internacional es una competencia que requieren los estrategas. Las diferentes políticas indsutriales: Las políticas industriales incluyen:  Otorgar subsidios gubernamentales.  Fomentar las exportaciones.

 Las tarifas y barreras del comercio. América del Sur y el Caribe. 2. . Deben entender las políticas industriales de otros países. como ocurrió con el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y canadá en 1989. Centroamérica. LA GLOBALIZACION: Proceso de integrar mundialmentye las actividades de la formulación. Este Tratado es el primer paso para un Tratado de Libre Comercio en todo el hemisferio occidental. la aplicación y la evaluación de las estrategias. Instituir normas de contaminación. La mayor amenaza para las empresas nacionales que realizan operaciones internacionales es la situación de la deuda nacional e internacional. Una estrategia global pretende satisfacer las necesidades de los clientes de todo el mundo. RIESGOS QUE ENFRENTAN LAS COPRORACIONES MULTINACIONALES:  Expropiación de activos.  Restricciones para las importaciones/exportaciones. Las CMN diseñan los sistemas de producción a efecto de ceñirse a los mercados mundiales. Modificar las leyes fiscales.     Reestructurar las industrias. Pueden contribuir a resolver los problemas económicos del comercio y mejorar la posición competitiva de sus empresas conservando y reforzando los canales de comunicación con el gobierno nacional y el extranjero.  Disturbios sociopolíticos. con el valor más alto al costo más bajo. TRATADO DE LIBRE COMERCIO: Permite que los bienes fluyan entre la frontera de México y estados Unidos sin impuestos. Las visicitudes a las que eatán sujetos a los asuntos en el extranjero hacen que las CMN tengan más dificultad para identificar y seleccionar de entre estrategias alternativas que sus homólogas nacionales. con el que América del Norte. Integra en un plan mundial las acciones contra los competidores. siendo el comercio global en el siglo XXI. quedarían unidos. Fijar cuotas para las importaciones. Nacionalizar reglamentos.  Interpretaciones de contratos y convenios desfavorables a manos de tribunales extranjeros. 3.  Pérdidas monetarias debido a las fluctuaciones del tipo de cambio. Los estrategas de empresa multinacionales: 1. Están en la línea del frente de las crisis financieras y comerciales de todo el mundo.

Si las compañías estadounidenses esperan a que se resuelvan todos los problemas. Presenta desorden económico. es una magnífica forma de entrar en el mercado ruso.  Estados Unidos y México están trabajando en un plan para la cooperación ambiental fronteriza.  No hay límite para la repatriación de dividendos de capital.  Su jornada laboral es de 12 horas. Reformas políticas:  La tarifa máxima sobre bienes importandos en México.  Los gobiernos locales no gravan los ingresos de las sociedades.  El acceso fácil a la abundante mano de obra mexicana.  Normas para el control de la contaminación no es tan estricto. habrá otros que los ganen los negocios.  Industrias de peces. más barata y de gran calidad. Oportunidades para negocios nuevos:  México es un buen lugar para hacer negocios por que los mexicanos son muy trabajadores. Permite que los extranjeros posean hasta 99% de la empresa y permite que un extranjero sea director ejecutivo. ha bajado de 100% en 1982 a 20%.  Tarifa del impuesto sobre la renta de las sociedades es de 35%. Lineamientos para tener en cuenta: .MEXICO:     Mano de obra más barata. Permiten captar una parte mayor del mercado de vegetales y frutos frescos de invierno.  La economía mexicana ahora está creciendo a mayor velocidad que su población y más del 75% de las industrias paraestatales mexicanas han sido privatizadas. Las libertades recién ganadas en Rusia han contribuido a que se disparen los precios y la inconformidad de los consumidores. pero los enromes problemas de la contaminación invaden a México. La estrategia de la empresa en participación o joint venture. Salario mínimo: 100 dólares mensuales. ha llevado a muchas empresas estadounidenses a instalar fábricas en México. RUSIA: La desintegración soviética significa caos a corto plazo. Clima más favorable. petroquímica y transporte han sido desreguladas. con el Rublo sobredevaluado.

Contacte organizaciones que prestan ayuda a compañías extranjeras. química y equipo para telecomunicaciones. Disminuir la cantidad promedio de horas laborables por pesona al año a 1.      Evite zonas de conflictos étnicos y violencia. JAPON:  Concede mayor importancia a las actividades de recreación y al consumo de productos y servicios de recreación. Instituir una semana laboral de 5 días para todas las oficinas de gobierno e instituciones financieras. Las bolsa de Tokio ha reemplazado a la bolsa de New York.  La mayoría de los japoneses son callados. distantes. reservados. introspectivos y piensan en los demás. Establezca medioa claros para convertir los rublos a dólares.  El aumento del ingreso.800. está aumentando la demanda de servicios en todos los sectores de la economía japonesa. la población que envejece y la mayor cantidad de mujeres que forman parte de la población económicamente activa.  Brindar más ayuda extranjera a los países subdesarrollados.  Se están construyendo centros comerciales en todo el territorio japonés. Instituir políticas agresivas para mejorar la vivienda habitacional. Aborde problemas ambientales. Recuerde la escacez crónica de materia prima. Aumentar importaciones de bienes manufacturados Aumentar productividad agrícola.  Solo hay tres industrias importantes: farmacéutica. Contrate un seguro contra expropiaciones. Tendencias:  Las tiendas de descuento en japón se están multiplicando al doble del ritmo que las tiendas de departamentos.  La importancia de bienes de consumo está aumentando en Japón.  Japón está cambiando la estrategia de las exportaciones por la inversión directa en Estados Unidos y Europa. Objetivos para los próximos años: Desregular la economía.       .  Está decidido a tomar el liderazgo y el dominio mundial en el campo de los servicios financieros.

SEGÚN ROBERT ALLIO: 1. La unificación de Europa Occidental creó un solo mercado con 320 millones de personas. Contraataque en casa. 2. vistos como entidades independientes. Una fuerzas con la competencia. Instituya el sistema administrativo correcto. . cada vez más.EUROPA: Los países europeos. eliminación de la duplicación de sistemas de distribución y estandarización de líneas de productos. Existen señales comunes de radio y televisión. La cultura. menos las más remotas. 3. no han representado una base de clinetes lo bastante grande como para ameritar que muchas compañías internacionales establezcan operaciones comerciales en Europa. CONCLUSIONES: El éxito de los negocios depende. Esta unificación llevó a que se redujeran o eliminaran las barreras comerciales entre los países europeos. 6. Sea el primero en llegar a los mercados globales nuevos. LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO COMO COMPETIDOR GLOBAL. Las inversiones que mejorarán la ventaja competitiva deben recibir atención prioritaria. Para tener éxito en los años 90. 4. 5. las políticas industriales. El proyecto más importante de la unificación es el proyecto para constituir un solo mercado financiero. normas comunes de salud y salubridad. LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO COMO COMPETIDOR GLOBAL SEGÚN DAVID GARFIELD: La mejor defensa es una buena ofensiva. se caracterizan por exceso de capacidad y elevados costos fijos. Pierda dinero al principio. La unificación ha producido licencias comunes para productos alimenticios y bebidas en Europa. si es necesario. Después de Gran Bretaña. Las industrias y las empresas domésticas se deben ayudar unas a otras. Existen grandes diferencias en cuanto a gustos de productos en los países europeos. La mayor parte de los sectores de la economía europea. Alemania está recibiendo más inversiones japonesas. los negocios deben ofrecer productos y servicios que exhiban una relación precio/calidad competitiva con la de productos y servicios similares disponibles en todo el mundo. las empresas en participación y las exportaciones son importantes para el proceso de la administración estratégica de las empresas internacionales. Los mercados globales se han convertido en una realidad en todas las zonas del mundo. en ofrecer productos y servicios competitivos en un ámbito mundial y no sólo local. superior al de Estados Unidos que tiene 240 millones de habitantes o al Japón que tiene 120 millones. Considere otras fuentes de suministros.

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NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción. no todo se reduce a un acto meramente emotivo. destreza o arte de que se hace gala. pues buena parte de la importancia y del interés que despierta este tema. El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias: Planes de largo plazo Recursos valiosos Programas de expansión Cómo salir de embrollos Formación de alianzas . gracias al especial conocimiento. Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria. así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo. Sin embargo.1. quizá por que asociamos al estratega con características como las siguientes: a) Un espíritu emprendedor e innovador b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas c) Visión para identificar las mejores oportunidades d) Capacidad para dirigir grandes proyectos e) Carisma para impulsar el cambio Todo ello bajo la constante del éxito. e incluso. por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos apropiarnos. ¿Qué es la planeación estratégica? Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia. dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos. se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales.

la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas. . entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos. Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional. ¿Cómo competir en cada negocio?. no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente. los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia. ya que utiliza las estrategias apropiadas. como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? . ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?. una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito. en una palabra la ventaja competitiva. y ¿Cuál es la imagen objetivo?. que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?. como la forma de competir en el mercado. puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores. lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es. pues hoy.Lanzamiento de productos Reorganización de empresas Grandes proyectos Programas de mejoramiento Etc. Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección. Por otra parte. La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen. ¿Qué retos se prevén?. como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente. La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización.

¿Cuál es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra las áreas clave o niveles de la planeación estratégica. unidad de negocio y operativa). una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados. a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes: ¿Qué retos se prevén?. cómo el éxito o fracaso. El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas de desarrollo del pensamiento estratégico. Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la competencia. de que representa un proceso. Dirección y Planeación Estratégica . considerando los niveles jerárquicos típicos de una organización (directivo.Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones actuales. 1. crecimiento o caída de la organización. también está condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante.2. La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantes clave. para sobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio y ordenado. ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocio? ¿Cómo competir en cada negocio? ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva? Además.

Un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección. es obvio que la planeación es esencial para realizar un control efectivo. Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: venta utilizadas y participación en el mercado. Simula el futuro. La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa.Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación estratégica formal en varias empresas. Aplica el enfoque del sistema. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades. Exige el establecimiento de objetivos. especialmente para las empresas más importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse. de lo cual lo más importante será tratado a continuación. La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas. Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. lo cual sería imposible sin ella. por ejemplo. Un resultado importante del análisis de situación. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de simulación son reversibles. en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes. mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías como un todo. a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras. evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas. En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época exige la planeación estratégica sistemática. . La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organización. es identificación de oportunidades y peligro. Base para otras funciones directivas: La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas. Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver.

Sentido de participación. están interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal. reparto equitativo para los accionistas. motivación y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros. sin tener que preocuparse por factores secundarios. Capacitación de los directivos. Un proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos deseos. Pero las características no cuantitativas también son muy importantes: por ejemplo la creatividad. la atención de la dirección puede enfocarse sobre asuntos claves. demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas. innovación. las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades. Varias compañías han comprendido que el sistema de planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos. Todos estos puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte del personal. lo cual representa un atributo valioso para cualquier organización. índices de operación y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidad directivas en una empresa. La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos. lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados. esto representa un elemento muy valiosa para una mejor toma de decisiones. El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos. a cualquier nivel. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos financieros cuantitativos. participación en el mercado. Un sistema de planeación bien organizado es una red de comunicación muy útil. Señala asuntos estratégicos. Sin embargo. como muchas empresas lo tratan de hacer. . La Planeación Estratégica Beneficia Varios estudios cuantitativos.Mide el desempeño. Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. utilidades. estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la dirección. imaginación. Sin embargo existen valores cuya naturaleza es más bien conductual y de los cuales los más sobresalientes son: Canales de comunicación. Por supuesto. en términos generales. Hoy en día las personas dentro de una organización. De esta manera.

la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. existen dos tipo de dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional. no es él todo de esta última. Sin embargo. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias serían maximizadas. debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios. tanto interno como externo. Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección. asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo. ya que utiliza las estrategias apropiadas. en la actualidad. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas. Hoy en día. ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. a la cual se denomina "Dirección estratégica" y todos los demás que pueden ser llamados "Dirección operacional". la postura ideal sería tener ambos factores. era la operación a la que se le prestaba mayor atención en la dirección de una empresa típica.Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeación estratégica está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección. dirección y límites para la operaciones. Para simplificar. la dirección estratégica proporciona una guía. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. Hace años. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores. el uso eficiente de recursos escasos todavía es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organización. es cada vez más difícil. Uno de los problemas más importantes era cómo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. la supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada a este medio. no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener éxito. Existen dos formas importantes. La alta dirección tiene otras responsabilidades además de la planeación. Sin embargo. que no deben ser subestimadas. Hoy día. . la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas. La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. sin embargo. la planeación estratégica esta relacionada con las operaciones. el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones. En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos. Siendo así. Por tanto.

compensación. El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar. No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica. La estrategia maestra se define como misiones. es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar. El proceso de planeación estratégica La planeación trata de decir. . objetivos y políticas básicas. mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición. define estrategias. Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de planeación. propósitos. El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. En si. ¿Qué hacer?. tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados. En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el establecimiento de metas organizacionales. uso y disposición de los recursos para proyectos específicos. evaluación directiva y procesos de control. El proceso de planeación estratégicos es formular estrategias maestras y programas.1. la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores. mercados. d) Preparar y ejecutar el plan estratégico. que pueda adaptarse a todas las empresas. Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. finanzas y esta relación depende la vida de la empresa. ¿Dónde hacerlo?. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivación. b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño. e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación. ¿Cómo hacerlo?. ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. políticas y consiste en: a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica.3. ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas. relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda empresa: producción.

tienden a no utilizar la planeación y en caso de que la utilicen ésta será formal y ritualista. los ejecutivos de las pequeñas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentáneos y así no disponen de tiempo para pensar en estrategias. es decir una compañía con una organización central. la relación entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos. Además.Las propiedades de una compañía pequeña sugiere mayor inexactitud. En compañía pequeña el sistema de planeación puede ser mucho más sencillas por que hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. Tendrán un sistema relativamente más sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados. se evalúa y emplea el medio ambiente en la planeación y en la toma de decisiones. el ejecutivo en jefe puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategias. encargados de varios diferentes negocios independientes. entre estos dos tipos de compañías existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe en la planeación y la manera en que se establecen y se comunican las metas. en el cual existe poca competencia. Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeación estratégica formal son: . flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. compañías de seguros o empresas del servicio público). debido a que cuentan con más personal. Además. La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en los diseños de los sistemas. En las empresas grandes. que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo. La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá en los sistemas de planeación. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable.

4. lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas. es que vaya a la deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación.1. En general. . lo que cabe esperar de una organización que carece de objetivos claros y cuyas políticas son inciertas. fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad. En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado. Importancia de los objetivos Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira.

lo que cabe esperar es a una organización conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo. se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organización: Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda. etc. donde el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se consideran valiosas. no siempre tiene la solución para los problemas directivos. Vigilar la aparición de nuevas tecnologías Enfrentar nuevos competidores. Es natural que la planeación tiene sus limitaciones. Algunas limitaciones de la Planeación Estratégica Formal.Para llenar este vació. 1. con frecuencia se recurre a un examen de lo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar. En esta parte se tratarán algunas diferencias críticas. La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad más amplia. hasta cierto punto. . por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva. Sin restar importancia a esta clase de propósitos. para definir. dado que se ignora qué es lo que se busca más adelante. etc.5. conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo. En otros casos. el tipo de organización que se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera. lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo: Mejorar la calidad de los productos Crear un ambiente de trabajo agradable Reacondicionar un equipo.

Por tanto. En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir que ésta sea efectiva. un cambio en las actividades de los sindicatos laborales. capacidad analítica. Planear es difícil. sin embargo. la planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. Sin embargo. Por tanto. No es posible aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planeación corporativa. varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. Asimismo. La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación. La planeación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compañía ya está por quebrar. Resistencia interna. Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales. los planes que están basados en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. este factor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales. Crisis momentáneas. una baja en la actividad económica. En las organizaciones más importantes. La planeación es cara. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelación de un contrato. son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeación. Pronosticar no es una ciencia exacta. . la planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares. las formas tradicionales de desempeñar las actividades. o una repentina rebaja de precio por un competidor.El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción. las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos. Para lograr una planeación efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. el tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar.

P. Andrews. y por tanto limitan opciones. 1977). ellos fueron : el estancamiento en la economía mundial después de un ciclo largo de crecimiento. Otro autor. (Cleary. que también puede ser considerado como clásico en temas de Estrategia Empresarial. 1980 ). en el cual es posible visualizar el inicio. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. en forma sistematizada. metas. Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia. Además ocurrió en ese período la primera alza significativa en el precio del petróleo. En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado. y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los años posteriores a 1960 (Drucker... de lo que se definiría posteriormente como la disciplina de la Administración Estratégica. 1980). uno de los más importantes es Meter Drucker. debidamente entrenadas para lograr objetivos específicos. (Andrews.Los planes concluidos limitan las opciones. junto con una serie de problemas financieros. cuando los directivos aparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones sin consultar los planes. 1965 y por otra parte. concluye que el rol principal de la Estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de una organización. concluyendo en último término. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales. CONCEPTOS INICIALES. Esta materia se transformó luego en un tema central. I. Ansoff. Este concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones empresariales. 1962. identificando áreas de producto-mercado. lo que equivale a hablar de “comandante“ en la jerarquía militar. fijan la atención en aspectos centrales del negocio en que actúa una empresa. Se van originando así una serie de turbulencias. desde el negocio en que en el presente está y en el que debería estar. lo que se une al impulso de las empresas para competir abiertamente en las economías internacionales. Los planes representan obligaciones o deberían representarlas. en el cual se desempeña dicha organización. Th. cuando los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal. I. planes y políticas que una empresa debe implantar. o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS. provocándose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresarial. hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando. El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos”. Chandler. a través de sus investigaciones académicas. (Drucker. También debe reconocerse a dos autores como clásicos en el desarrollo del concepto de Estrategia. agregándose a esta situación un marcado proceso inflacionario con las consecuentes alzas en las tasas de interés. según la planifición realizada para un determinado período de tiempo futuro. para conseguir dichos propósitos en un plazo de tiempo. post-segunda guerra mundial. quienes centran la atención en el conjunto de objetivos. tanto en el proceso de formulación como en el de implementación de la Estrategia de una empresa. lo que obligó a las organizaciones a buscar respuestas . que la estructura debe estar en línea y seguir a la Estrategia que una organización ha definido. si se toma en cuenta que su aplicación se inicia prácticamente en la década de 1970. 2003) y corresponde denominar así a quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige. que hizo surgir un ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes sectores industriales. 1965. quien hace ver que el término Estrategia está referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización. K. cuyo significado es “jefe de un ejército”. caso de las empresas asiáticas por ejemplo. dado que la oferta de bienes en las principales economías superaba a la demanda en forma permanente. A. y en las ventajas competitivas que la empresa tiene en cada ámbito de las industrias en que ésta participa. Aunque no es una limitación sería debería hacer notar. P. Así lo plantean diferentes autores y son conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos. K. Limitaciones impuestas. en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable.

pasó a preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que poseía una organización. que deben ser incluidas en el análisis de la estrategia definida. como variables no discrecionales (Bailey. D. y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economía mundial. de manera que todas las variables examinadas dieran la dirección de las acciones necesarias que deberían tomar los ejecutivos a cargo de la definición de la Estrategia. las que denominan “hard” y “soft”. Sin lugar a dudas. Por otra parte. II. dados los nuevos escenarios que se enfrentaban. En una primera. G. durante la década de 1950 y donde. En la evolución a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades más completo. la atención de la administración general o tradicional. dentro de sus conclusiones se propuso un curso que se denominó “Política Empresarial”. diversos autores diferencian la evolución de la Administración Estratégica. y Reibstein. por medio de una administración que recogiera estas situaciones. que consiste en formular la Estrategia de una empresa basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas. Se comprenden así las conductas de empresas competidoras. pues ahora se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido. desarrolla procesos sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros. de lo aplicado por la Administración desde sus inicios. dentro de la administración de empresas tradicional. como disciplina científica. sino más bien se sistematizan procesos y fases. agregándose en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos (Certo. en este orden de cosas. Lo anterior no resulta diferente. luego de su fase introductoria en la Administración de Empresas. (Day. estos conceptos terminan confluyendo en la misma perspectiva de análisis. La aplicación de la metodología de la Administración Estratégica. debe hacerse presente. Sobre lo anterior. Como pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la participación y creatividad del equipo directivo. P.. finalmente. En este mismo orden de cosas. siendo éstos más dinámicos productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento. propiciado por la Fundación Ford. adquiere una característica propia. proponiéndose una evaluación competitiva. En lo que se puede denominar tercera fase. 1997). Como se aprecia. 1997). utilizando como base el planeamiento financiero básico. que se puede definir e identificar por la calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan. de distinta manera a una organización. estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa. Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos áreas. que más adelante derivó en un curso de “Administración Estratégica“ ( Leontiades.adecuadas. y turbulencias. Peter.. S. conjuntamente con los movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado. 1996). recesión. Se tornó crucial analizar en profundidad el escenario donde se competiría y a las empresas que constituían competencia directa. que las áreas descritas no pueden ser comprendidas como si tuvieran existencias absolutamente separadas. J. al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios. de crecimiento. cuando se termina analizando una problemática desde un punto de vista de la Estrategia de una empresa. como por ejemplo. sino que se debe competir no sólo para obtener una mayor participación de . desde diferentes puntos de vista. que el concepto de Estrategia en esta fase. Así. Se llega a una fase final denominada de la Administración Estratégica. Si se debe resaltar. como para definir un balance entre lo que pretende obtener una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta. R. de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades que se presentarían en el entorno. motivación hacia logros y características propias de una empresa determinada.. Se cita también como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicación de conceptos de la Administración Estratégica.. se presenta un cambio importante frente a lo anterior.. perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas de mercado. Serra. de acuerdo con los escenarios donde se realizará la acción empresarial. el enfoque de la Administración Estratégica en una primera etapa. y también se agrega en esta etapa una evaluación. también se plantea que el concepto de Administración Estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial. conducta de las personas. como parte de un sistema de planeamiento sistemático. conjuntamente con el análisis de las capacidades internas de la organización. sin dejar de considerar el tema de las restricciones o regulaciones que se enfrentarían. se pone mucha atención sobre un mercado de comportamiento menos predecible y en que ninguna empresa tiene asegurada una determinada cobertura. declinación. 1982 ). debe entenderse que esta división tiene como objetivo el diferenciar componentes que están contenidos en un mismo evento y que afectan. siendo posible identificar determinadas fases. sino por el contrario. Kastika. competencia y también a los relacionados con las características del medio que se enfrenta. M. E. EVOLUCIÓN Y METODOLOGÍAS. 1992 ). identificando una primera etapa de inicios y avances entre los años 1960 y 1990 (Hermida. E. de las opciones que se le presentan a una empresa para lograr sus objetivos. en forma sustancial.

y en cuanto a las capacidades internas.. en relación al conjunto de inversiones que se han hecho en un negocio. en que bajo estas categorías se logra que toda la organización se compenetre inequívocamente de la dirección que debe tomar y mantener la empresa. 1991). es decir. como se puede apreciar. el énfasis bajo los conceptos de Dirección Estratégica está dado en la constitución de un verdadero Sistema de Objetivos. sobre la rentabilidad de la inversión realizada por una organización. Lo anterior se diferencia de los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas. adquiere aplicación sistematizada. 1995). En particular. En la Administración Estratégica o Dirección Estratégica se identifican una serie de conceptos. R. sino a la vez para asegurar el mantener la actual participación mediante una adaptación rápida a los cambios que se presentan. se estimó que existe una relación absolutamente directa entre la Estrategia y la estructura de una empresa. Dentro de éstos está la definición de Visión y Misión de una organización. especialmente para empresas de cierta magnitud. Se debe entender que no existe mejor estructura que aquella que ayuda a garantizar el éxito de una Estrategia. recae en obtener información proveniente del medio externo que dilucida la importancia de una serie de variables y su incidencia en la eficiencia económica que se pretende alcanzar. no tienen características significativas a la hora de tomar las principales decisiones sobre la Estrategia de una Empresa. el estudio del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías denominadas. para luego en etapas de desarrollo de estas materias.mercado. dado que es un estudio que entrega respuestas sobre los principales factores que terminan haciendo atractivo un mercado y como ellos influyen e interactúan. Otra categoría que tiene especial relevancia y dedicación en el enfoque de Estrategia. Debe dejarse establecido que tanto bajo los conceptos de Administración General o del enfoque tradicional. Fue en los comienzos de la década de los años 1960. en la formulación de la Estrategia. El análisis del Medio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de Administración Estratégica ha puesto más atención. sin entrar en la planificación ni en el análisis de la implementación de la estrategia. en último término. al formular e implementar la Estrategia que se haya definido (Dess. G. como en el de Dirección Estratégica. Brian. por la relevancia de la información y para complementar el estudio de las estrategias posibles y su posterior definición. etc. de manera que se pueda formular una Estrategia realista. no alcanzando la connotación que adquieren estos aspectos en el enfoque estratégico e incluso debe hacerse el comentario que en la primera parte del desarrollo de los conceptos sobre Estrategia de Empresas. J. A principios del estudio de la Dirección Estratégica se trataba de aclarar la relación entre estos dos conceptos. partes y categorías que se diferencian por el rol que cumplen en el proceso. Se obtiene así un análisis que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto de determinadas variables en los resultados esperados de las empresas. La atención. para la obtención de los objetivos principales que ha definido la empresa. Esta situación. a la hora de formular la Estrategia. como cada una de determinadas variables seleccionadas influyen en los resultados obtenidos por una empresa. oportunidades-peligros. comunicación.. este autor presenta una investigación cuyas conclusiones son una cita recurrente y se constituyen en una herramienta de consulta obligada. siendo ésto una diferencia de forma (Carlos. sin embargo. y claridad. H. dado que la definición de una debe llevarlo a la práctica la otra y de allí que su interrelación sea total. (Mintzberg. que prácticamente se definió este tema de la relación entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios. al entenderse que este proceso empezará y terminará en este esquema. 2003). Si bien en los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas estos conceptos también existen. . el tema de los Objetivos ha sido un tema central donde se pone mucha atención en su definición. se concluye que la estructura depende de la Estrategia (Chandler. para toda la organización. hacer énfasis en los conceptos de Visión y Misión. (Buzzell. lo constituye lo relacionado con la estructura de la organización y su relación existente con la Estrategia. se entienden contenidos en parte de los objetivos generales de la organización. G. en el estudio del medio ambiente competitivo. y Lumpkim. se contemplaba preferentemente referirse al concepto de Misión. negocios. fortalezas debilidades. o de Dirección Estratégica. C. En relación a este punto se puede decir que muchas veces se confunde el ámbito de la Dirección Estratégica. Desde allí . Si bien investigaciones en el área de la Administración Estratégica ayudaron a dilucidar esta controversia. y a la vez identificar aquellos aspectos que si bien están presentes en el medio competitivo. Respecto del tema de Objetivos. fijándose los principales objetivos estratégicos de la organización para luego dividirlos por áreas. debe quedar absolutamente esclarecida. se aprecia sobre que aspectos es imprescindible que se planifique y que la empresa actúe para obtener los resultados y metas definidas. funciones. o era esta última la que se constituía en una verdadera variable independiente. existiendo una especie de dilema en cuanto a si la Estrategia era función o dependía de la estructura.. En esta parte de la evolución del proceso de Administración Estratégica. 1987). al momento de formular su Estrategia.

lo cual no siempre se logra a partir de una estructura base. debiendo en ese caso potenciarse la estructura para que pueda cumplir con el rol asignado. en el sentido que la Estrategia de una empresa no podrá tener éxito si no se cuenta con la estructura adecuada. incluso si desarrolla sólo un negocio o se trata de una empresa más bien pequeña o mediana . cuando se hace mención a la Estrategia Corporativa de una organización. situaciones que se originan cuando la empresa inicia un proceso de crecimiento. Desarrollo de producto. que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que participa en varios negocios a la vez.. en el logro de los objetivos estratégicos. Sin embargo.A. por inflexibilidades de distinta índole. ha contado con amplia aceptación en la Administración Estratégica y que se orientan a lograr una clara . se deben tener presente algunos aspectos sobre lo anterior. También debe tenerse presente que en determinadas circunstancias. Sin embargo. ésta puede variar en función de los cambios ocurridos en la Estrategia. en términos relativos (Thompson.. Lo anterior pone en discusión el grado de flexibilidad de la estructura. cambia o suprime algunos. M. HITOS Y MODELOS. según la estructura determinada. no se puede disponer de la estructura “ideal“. como funciones centrales o principales se realicen en cada proceso de negocios en que participa una empresa. A. En esta misma línea. no terminaron de ser ampliamente aplicados. La verdad es que estos conceptos tienen la bondad de clarificar las distintas categorías y niveles de agregación de las diferentes áreas en las cuales se formula y presenta una Estrategia.. o entra en nuevos negocios. porque permite comprender las relaciones y conexiones existentes en la Administración Estratégica. considerando en ésta todos los recursos y capacidades de la organización necesarios para obtener los objetivos preestablecidos. dado que ésta deberá tener la posibilidad de adecuarse a las nuevas circunstancias que puede demandar la Estrategia. en cada caso. por cada unidad de negocios distinta que existiera en una empresa. que definida una estructura. hasta legales o por falta de los recursos apropiados. y lo anterior se transforma en una contribución importante. es un término bastante extendido y utilizado para señalar las principales características de la Estrategia de una empresa en forma general. Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en parte. Estos conceptos si bien constituyeron un importante aporte de la Estrategia. situación que requerirá cambios y adaptación. de manera que se pudiera definir una Estrategia específica. los planes operativos implementados. debe destacarse. También esta denominación está más en línea con la forma societaria que ha tomado una empresa para constituirse legalmente. III. analizar cual es la estructura más apropiada para aquellos fines. como por ejemplo. por ejemplo. y cuya misión es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la empresa. Luego se pueden identificar también y siguiendo la estructura definida. quien propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genéricas. entonces deberá. para apoyar a cada una de las Estrategias de Negocios de una empresa. De esta manera. si las condiciones y el medio en que se llevará a cabo así lo demandan. surgieron los conceptos de Estrategias Funcionales que se concentran en mostrar las estrategias que se deberían poner en práctica. 1965) hacía referencia a las Estrategias de: Penetración de mercados. a medida que se reformula ésta o porque se hace necesario modificarla. De esta forma surge el concepto de “Estrategia Corporativa“. cuando la empresa entra en un proceso de expansión o se diversifica. I. Allí se introducen diversas categorías que están relacionadas con posibles procesos de expansión que realiza una empresa. para dar a conocer la formulación de una estrategia para un determinado negocio en particular. Strickland. ya sea en forma concéntrica o no. lo que se puede explicar por haber sido presentados en una etapa aún primaria de esta disciplina. 2000). A. Porter. En otro orden de cosas. el cual hasta el presente. en el desarrollo y en la aplicación de la Administración Estratégica. para que puedan complementarse una determinada Estrategia con la mejor estructura disponible. para identificar y señalar cual es el sentido de la Estrategia de una empresa. y debe transarse en determinados aspectos. Desarrollo de mercados y Diversificación. 1962). identificándose el concepto de Estrategia de Negocio. Así se definirán los objetivos claves comprendidos en la Estrategia Corporativa para todas las Unidades de Negocios que existieran en la empresa. Fue uno de los principales autores. En primer lugar se hará mención de los conceptos de “Estrategias Genéricas“ que algunos autores propusieron encontrando amplia aceptación. En este mismo sentido se desarrollaron otros conceptos aplicables a las empresas que se diversifican o llevan a cabo varios negocios en un mismo período de tiempo. se identificaron como partes del proceso de formulación de una determinada Estrategia. En este apartado se presentarán conceptos y modelos que han surgido y se han posicionado como partes relevantes. debiendo existir tantas Estrategias Funcionales. Una primera presentación y clasificación referente a Estrategias Genéricas (Ansoff. en el desarrollo de los conceptos relativos a la Administración Estratégica.

1980). propios de sectores de diferentes naturalezas. dadas determinadas circunstancias que enfrenta una organización. A pesar de la importancia de este concepto. se debe empezar por identificar las verdaderas Ventajas Competitivas en que se sustentará la Estrategia con la cual competirá una empresa. de los niveles de la escala de producción y de la productividad. que por este solo hecho puede hacer inviable la aplicación de una Estrategia. a la forma como una empresa plantea sus actividades y a su manera central de competir en un sector industrial. está la matriz del “Boston Consulting Group”. sino también con herramientas y técnicas aplicables en el estudio de la definición y formulación de la Estrategia. sustituyéndose éstas por otros factores. que . Una metodología de esta naturaleza. y a las actividades ligadas directamente a la distribución y servicios adicionales a los clientes. 2003). Así. de manera que permita visualizar la posición relativa que detenta la empresa y las diferencias o distancias que se deben recorrer. si bien es muy útil para examinar diferentes variables que posibiliten llegar a la formulación definitiva de una Estrategia. permitiendo de esta manera identificar los diferentes flancos que deben estar bajo control y así tener posibilidades de implantar una Estrategia de éxito. y Focalización. Una de las más utilizadas tiene que ver con la aplicación de Matrices (Fred. como es el concepto de “Cadena de Valor“. permitiéndole a la empresa competir con mayor éxito en su mercado objetivo. Dentro de las matrices. constituyéndose en un modelo para estudiar las diferentes formas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus múltiples actividades. o de factores internos-externos según el perfil de una Estrategia en aplicación. no sustituye ni hace más simple el difícil y delicado proceso del equipo directivo de llegar a decidir por una determinada Estrategia. siendo necesario considerar la forma de examinarlas exhaustivamente. Diferenciación. Hoy esta materia recibe mucha atención. ligando información cualitativa y cuantitativa. al momento de ver las diferentes opciones que se consideran. con el objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor a su producción y de paso construir sobre esta base. y a partir de la posibilidad de poder construir y poner en práctica sus ventajas competitivas. M. Estas estrategias se ponen en práctica según sean las características de las formas como una empresa ha definido competir. en último término. 2003). Es el modelo de ”Las Fuerzas Competitivas”. método gráfico que reproduce y ordena información básica respecto del entorno. No tomar en cuenta algún elemento de éstas fuerzas. D. 1990) que se ha transformado en un tema absolutamente imprescindible en cualquier análisis sobre Estrategia Empresarial. en cuanto al producto o servicio con el que una empresa compite en un determinado mercado.identificación del negocio. calidad. éstos han permitido contar no sólo con nuevas teorías en el proceso de Dirección Estratégica. instaurándose los términos de operaciones de logística por una parte y por otra. El aporte de M. como en un sector industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas las cuales cumplen un rol definido. precio o diseño de un producto (Dobbs. R. se constituiría en una omisión insalvable. Por otra parte también deben citarse diferentes modelos y técnicas que se han empleado en forma sistemática para estudiar las distintas opciones estratégicas. Cada una de estas estrategias particulares puede ser realizada. Este autor identifica tres Estrategias Genéricas. cuyo objetivo es aportar e identificar con claridad la posición competitiva de una empresa que participa en el mercado con un conjunto de productos o servicios. M. Junto a lo anterior y relacionado con ello. que basándose en sus diferentes características las denomina: Liderazgo en costos.. Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la Administración Estratégica y son varios los conceptos y modelos importantes de los cuales es autor. dependiendo de la forma en que puede expresar esta ventaja en su Estrategia final. como para cumplir con los objetivos que deberían fijarse para alcanzar una situación superior o más expectante en el futuro. de los procesos productivos. Por su parte la Focalización tiene que ver con la posibilidad de dirigir la oferta de un producto o servicio a un segmento determinado del mercado. técnica que posibilita la realización de un análisis consistente en la identificación y desagregación de las diferentes actividades y procesos en que se divide la operación de una empresa. (Porter. debe citarse otro aporte de gran importancia en el análisis estratégico de una situación de negocios. han existido reparos referidos a que no en todos los sectores industriales se pueden identificar aquellas fuerzas. sólidas ventajas competitivas sustentables en el tiempo. mientras que la Diferenciación podrá estar centrada en la variable imagen. las operaciones en que es posible desagregar las actividades relativas a un proceso productivo propiamente tal de la elaboración de un producto o servicio. al estudiar y planificar la instauración de una Estrategia. a la hora de estudiar las diferentes decisiones respecto de las opciones estratégicas de una organización. sobre las cuales deberá decidir el equipo directivo de una organización. Este autor ha propuesto también un modelo importante para la Administración Estratégica y que debe destacarse. que se constituyen en una manera didáctica de entender y comprender. Otro importante aporte de este autor lo constituye el concepto de Ventaja Competitiva (Porter. El Liderazgo en Costos dependerá de la tecnología.

de esta forma. que se aplican cuando se presentan reales oportunidades en el mercado. tener la base para examinar las opciones reales que puede tener la organización en un mercado determinado. las cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. para luego de cruzar estas variables en la construcción de un perfil competitivo. (Ghenawat. G. e integrarlas en la Estrategia que formula una empresa. Se aprecia. P . el equipo directivo. Allí deberá evaluarse la información existente con las opciones estratégicas posibles de tomar. en especial por ser un método muy didáctico. ACTUALIDAD Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su atención en los últimos años. que una organización . Montgomery. y donde los cambios de diversa índole. un cambio marcado por el énfasis hacia lo que son las capacidades de construir ventajas competitivas sustentables. Estas características son las que pueden dar como resultados la construcción de verdaderas ventajas competitivas. lo cual permite adaptarse a distintas situaciones en mercados cambiantes. que permita garantizar el éxito de la Estrategia definida. como para poder crear nuevas ventajas competitivas que le permitan en el futuro seguir compitiendo con éxito. Sin lugar a dudas el eje central del estudio de la Administración Estratégica ha emigrado desde los recursos y capacidades tangibles. De esta manera el verdadero centro de atención se concentra en la competitividad futura. Cuando una empresa es capaz entonces. respecto de competidores. En particular esta técnica es utilizada por corporaciones que cuentan con varias Unidades de Negocios compitiendo en diferentes mercados. sino también ver el potencial que la empresa posee. La aplicación de la técnica de Matrices. ha sido ampliamente aceptada. y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos. en la última década ha surgido con fuerza una orientación del análisis de la Estrategia. De esta manera. Analiza dos variables fundamentales. y estudia la forma de contar con la producción de un flujo de recursos financieros suficientes. IV.. C. 2005). G. dentro de todo el universo de caminos a seguir. sobre la base de recursos que cuentan con determinadas características deseables para mantener dichas ventajas. de inteligencia de mercado. De allí surgen una serie de acciones y decisiones en la organización. se reorienta en muchos temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista. para ver las posibilidad de plasmarlos en una Estrategia. será contar con capacidades y medios susceptibles de proveer constantemente. para comprender. (Morris. formular y proponer luego una Estrategia adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan. 1995 ). Por otra parte. el proceso de transformación de ellos. por medio de la elección de una determinada Cartera de Negocios (Dess. Así. La idea anterior sugiere. Estos recursos se transforman en la base de origen de la configuración de capacidades reales de la organización para construir su Estrategia competitiva. el estudio de la formulación de una Estrategia de negocios. le da a este conjunto de recursos el carácter de flexibles y dinámicos. D. cuyo objetivo es mostrar información de forma gráfica sobre factores pertenecientes tanto a Fortalezas-Debilidades. Por lo tanto. bases de ventajas competitivas sostenibles. 2003). 2005). analizar. debe considerar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por empresas competidoras. de hacer uso de una ventaja competitiva en la definición de su Estrategia. a la naturaleza de los recursos de lo cuales dispone. que permite ir por etapas pasando de la presentación de matrices. para decidir con probabilidades altas de éxito en la Estrategia elegida. junto a las capacidades que se pueden adecuar a situaciones que comprenden nuevas formas de competir. (Peteraf. agregando complejidades que deben tomarse en consideración para controlar los efectos que surgen de la dinámica competitiva de un sector industrial determinado. de tecnologías. a una serie de aspectos que tienen otra naturaleza. de procesos de información. 2000). Se constituye ésto en un verdadero desafío para la Administración Estratégica ante la necesidad de poder sintetizar éstos factores. los cuales posibilitan construir una Estrategia sobre recursos “exclusivos“ o capacidades distintivas. M. La dirección que de esta forma demarca la Administración Estratégica. y Lumpkin. como a factores externos de OportunidadesAmenazas. significa en último término que cuenta con un conjunto de recursos productivos realmente diferenciados. cuya meta es crear sinergias positivas entre las Unidades de Negocios que realizan las actividades operativas de la empresa. destinadas a tener como objetivo una Cartera de Negocios equilibrada. y que conduzcan a las metas deseadas por la organización. D. de diferentes formas de organización. que están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios. el énfasis que la dirección de una empresa propondrá en el presente. de manera que estos recursos le permitan no sólo aplicar una ventaja competitiva a su favor. es decir. frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competitivas (Morris. participación de mercado y crecimiento. (Collis. se plantea como la búsqueda de soluciones modeladas. son la constante que se acentúa y pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia. D.ha sido concebida para analizar opciones estratégicas. 1993). centrando su visión en torno a las capacidades que tiene una empresa. a la hora de definir la Estrategia de su empresa.

sólo serán viables aquellas donde se tenga como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa. etapas bien marcadas en esta evolución. el comportamiento ético y la filosofía. 2003). por lo tanto. un área que se ha reincorporado con renovados impulsos. y donde pueden presentarse distintas formas de integración. como la parte financiera. W. respecto de todas las áreas geográficas donde se compite.). M. Sigue de esta manera a las organizaciones empresariales. “joint venture”. donde la Estrategia adquiere características distintivas en determinados aspectos. permaneciendo y creciendo en el tiempo. en casi 50 años. de todas formas. por ejemplo (Robertson. por ejemplo. de manera que las opciones que le permiten aplicar las En la actualidad. en lograr conformar asociaciones y redes con otras organizaciones. cambios en una industria determinada y permitiendo a una empresa mejorar sus niveles de competitividad (Jagobides. (T. no solo internacionalmente. como son los aspectos ligados a internet e intranet. para decidir eficientemente. incluye y maneja el tema del capital intelectual. sino en un mundo cada vez más globalizado. también han surgido nuevas formas de organización para hacer frente a las oportunidades de negocios. ha sido la relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral. de esta forma. también se une todo el avance que se ha producido en las tecnologías de información y comunicación. mantener controlada a la competencia por medio de estas distintas opciones inteligentes. que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las empresas a estudiar en forma crítica su cadena de valor. según culturas. que han conformado un conjunto de herramientas. Ligado a este orden de cosas. y por otro lado. El objetivo principal será. por medio de la formulación de una Estrategia con énfasis en la creación de valor. por las distintas circunstancias y cambios del medio. señalándoles el camino elegido en su caso. como son el estudio de los factores y variables flexibles y dinámicas de procesos. Cr. a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se erigirá la Estrategia de una empresa. técnicas de análisis de complementación y de evaluación. P. 2000). a las cuales puede aspirar una empresa. sobre base de tiempos cada vez más breves para responder. alianzas estratégicas. En la actualidad también ocurren nuevas situaciones en estos procesos. para toda una Corporación. y Mauborgne. éstas puedan ser utilizadas a favor de la empresa (Chan Kim. 2005). para explotar oportunidades de negocios en forma conjunta. Por otra parte. De igual manera. la Administración Estratégica ha tenido que profundizar sus análisis. en los últimos años se ha hecho presente un especial interés. provocándose de esta manera. Es así como al empezar a analizar opciones estratégicas. en el análisis de las capacidades y recursos con que cuenta una empresa. También en la actualidad. Se encuentran comprendidos dentro de este concepto. y Younot M.C. para luego orientarse directamente al medio en que se desempeña. El desarrollo de la disciplina de la Administración Estratégica. R. el estudio del tema de la Estrategia de las empresas que deben competir. es motivo de estudio la forma como se mantiene a distancia a los principales competidores. Así pueden enfrentarse procesos evolutivos. en las variaciones de procesos o mediante la innovación. que se constituyen en opciones cuya contribución se relaciona con lo que se puede denominar “ciberestrategia“ (Bickerto. constituyéndose esta materia en toda un área de desarrollo prácticamente por sí sola (Subramanian. En el presente se desarrolla la disciplina de la Administración Estratégica sobre conceptos “pivots“. manteniendo si una visión de macro-estrategia. En esta misma línea.. dado que debe proponer y seleccionar estrategias válidas para competir con éxito en una determinado sector industrial.W. dentro del enfoque de Dirección Estratégica. Se empezó con una definición de conceptos tomados de la Administración General. normas y costumbres. Han surgido. en relación con una Estrategia dinámica. la forma como una empresa adquiere. si ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en forma dinámica a las exigencias del medio. se ha ido incorporando y seguido con mucha atención. Así las normas éticas deben realzarse en todo lo relacionado con la toma de decisiones del equipo dirigente y en particular dentro de determinadas áreas funcionales. ha tenido etapas bien demarcadas y donde. 2005). buscando definiciones en lo relativo a la construcción de barreras ligadas al conocimiento. M. ha hecho que dentro de la evolución se presenten etapas bien caracterizadas. como también distintas metodologías y modelos que permiten considerar todas las variables y factores que la Dirección Estratégica de una organización debe emplear. los cuales deben traducirse en ventajas . mediante nuevas formas de organizarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo. Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías.debe estar preparada con un conjunto de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirán. poniendo condiciones que la empresa debería cumplir. y Crittenden.I. Éstas requieren replantear la Estrategia de una empresa cuando participa en dichas alianzas. etc. para ver en que parte de ella es aún posible lograr ventajas de especialización. mediante asociaciones. 2005 ). para estudiar el potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la Estrategia. para analizar su futura Estrategia y. de manera que por medio de las sinergias surgidas.

La estrategia. enfocadas principalmente en sistemas de información. Barry autor del libro “plantación Estrategia para las organizaciones sin ganancia” la plantación estratégica es el proceso de determinar lo que la organización intenta de cumplir. Según Bryan W. es un plan de acción en gran escala que marca la dirección para una organización. En nuestra empresa cuando se va a montar una serie de estantes en una convención.competitivas sustentables. Administración Estratégica y plantación Estratégica. La administración estratégica es el proceso que envuelve a los administradores de todas las áreas de la organización en la formulación y en la implementación de estrategias y las metas estratégicas. en capital humano inteligente. y en la innovación permanente. Esta definición no significa que los administradores más altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las personas que liderean. ya que la plantación de cada campaña lleva un proceso de plantación el cual veremos mas adelante. Porque la Administración Estratégica y la plantación Estratégica son Importantes. Hay tres razones porque las organizaciones deben de adoptar la administración estratégica y la plantación estratégica: Proveer dirección e ímpetu Alentar nuevas ideas Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Todas las personas de la organización pueden dar ideas para que la administración de la empresa pueda llegar a ser optima. La plantación estratégica determina no solo las metas a largo plazo para los próximos 5 años sino también como la organización las debe de seguir. En nuestra empresa la plantación es de suma importancia. Nosotros describimos la administración estratégica y la plantación estratégica y porque es importante. Estrategia. y como debes de dirigir la organización y sus recursos para cumplir estas metas en los próximos meses o años. se planea como se va a motar esta exhibición y el como podemos llega a los mejores resultados. . La Administración Estratégica.

en las opciones. Si todo el mundo es involucrado en el proceso también puede ayudar a crear el trabajo en equipo. Un análisis de muchos estudios. se preocupan de que sus organizaciones pierdas su ímpetu. Los cinco pasos de la Administración Estratégica.Proveer dirección e ímpetu. . Formular los planes estratégicos 4. se beneficia de la administración estratégica y de la plantación. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Los lideres de algunos grupos se preocupan por las presiones de día a día. Establecer la gran estrategia 3. y las oportunidades. organizaciones con menos de 100 empleados se pueden beneficiar también. Establecer la misión y la visión. Alentar nuevas ideas. Algunas personas se quejan de que la plantación Puede fomentar la rigidez. Mantener el control estratégico Paso 1. La administración estratégica provee una sustentable ventaja competitiva. La mala plantación estratégica puede ocasionar dinámicas de grupo inefectivas y mala comunicación. dice Bryan Barry. que esta crea ceguedad que bloquea la visión periférica que reduce el pensamiento creativo. La plantación estratégica puede ayudar a las personas en los problemas mas críticos. ¿La administración estratégica sirve igual de bien tanto para las organizaciones grandes como para las pequeñas? Usted debe de esperar que una organización grande con cientos o miles de empleados e incluso con un emporio de accionistas. Pero que hay de las pequeñas organizaciones. que sus cuentas de mas de la mitad de sus empleados han crecido en los años recientes. ¿Cuándo es un buen momento para comenzar el proceso de administración estratégica? Cuando la organizaron es tocada por una crisis. 1. Llevar acabo los planes estratégicos 5. Establecer la misión y la visión 2. Por supuesto un plan estratégico pobre puede mandar a la organización en una dirección incorrecta. encontró que la plantación estratégica es apropiada no solo para las grandes organizaciones. la cual es la habilidad de una organización para producir bienes y servicios más efectivos que los competidores.

La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios? ¿En que áreas geográficas competimos? ¿Cuál es nuestra tecnología básica? ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos? ¿Cuáles son nuestras creencias básicas. que describe la dirección a largo plazo de la organización. y prioridades filosóficas? ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas? ¿Cuáles son nuestras responsabilidades publicas y que imagen debemos de proyectar? ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados? Características de una buena declaración de buena visión: La visión de una organización es una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser. él numero de clientes. en él numero de empleados. en el mercado. Esto es expresado en una declaración de visión.Características de una buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la organización o el propósito de existir. . La estrategia de Crecer es la gran estrategia que envuelve la expansión. Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas: ¿La dirección clarifica el propósito de la organización? ¿La dirección inspira entusiasmo al comité? ¿La dirección es claramente articulada y entendida? ¿La dirección es ambiciosa? Paso 2 Establecer la gran estrategia. El Siguiente paso es traducir el Pizarro de la misión y la misión en una gran estrategia. aspiraciones. en ventas. por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de nuestros productos publicitarios. las tres grandes estrategias comunes son: Crecer Estabilidad Defensa . Una gran estrategia explica como la misión de la organización tiene que ser cumplida. valores.

esto significa que los altos directivos necesitas checar los bloqueos en la estructura de la organización y ver si las personas adecuadas y el control adecuado de los sistemas están disponibles. Para mantener los planes estratégicos Bryan Barry sugiere: Contratar Gente Mantener el plan simple Mantenerse Concentrado Mantenerse en Movimientos Dos maneras de herramientas de plantación estratégica son: 1. para poder formular mejores estrategias para buscar la misión de la organización. Paso 5. Formular los planes estratégicos. y las amenazas que afectan la organización. Paso 3. que deben de determinar las metas a largo plazo de la organización de 1 a 5 años. El control estratégico consiste de la ejecución del monitoreo de la estrategia y hacer ajustes si es necesario. temprana y rápida cuando las cosas se empiezan a poner mal. las oportunidades. Un análisis SWOT debe de proveer un entendimiento realistico de la organización en los ambientes internos y externos. Para mantener los planes estratégicos en monitoreos. La estrategia de la defensa. los administradores necesitan sistemas de control para monitorear el proceso y llevar acabo una acción correctiva.. Debido a que el proceso de formular estrategias es muy importante. Paso 4. Poner los planes estratégicos en marcha es la implementación estratégica. El pronostico Análisis SWOT El análisis SWOT también es conocido como un análisis de la situación. las debilidades. La gran estrategia debe de ser traducida en planes estratégicos más específicos. este lleva mucho tiempo. que es una búsqueda por las fortalezas. La formulación de las Estrategias es el proceso de escoger entre diferentes estrategias y alternas entre ellas para el beneficio de la organización. Es la estrategia que envuelve la reducción de los esfuerzos de la organización. La estrategia de la Estabilidad es la gran estrategia que envuelve el cambio pequeño o significante. El análisis SWOT 2. Mantener el control estratégico. Si la plantación estratégica no es efectiva debe de ser traducida en planes de bajo nivel. . Las compañías deben decidir entre no cambiar o la estrategia de cambiar un poco. . Llevas a cabo los planes estratégicos.

Las cuatro estrategias competitivas de Porter son: . Las amenazas de la organización son los factores ambientales que obstaculizan una organización que alcanza una ventaja competitiva Pronostico: Prediciendo el Futuro. Lo interno importa. Lo externo importa. Las oportunidades de la organización son los factores ambientales que la organización puede explotar para la ventaja competitiva. Un pronostico. Análisis de las fortalezas y debilidades internas. es la creación de condiciones futuras hipotéticas pero igualmente probables alternativas . es una visión proyectada del futuro. La Planificación de urgencia también conocida como el escenario de planificación y el escenario de análisis. Las debilidades de la organización son las desventajas que obstaculizan una organización en ejecutar estrategias en búsqueda de su misión. lo interno importa y lo externo importa. Las fortalezas organizacionales son las capacidades que le dan a la organización capacidades especiales y ventajas competitivas en ejecutar estrategias en busca de la misión de la organización. Análisis de las oportunidades y amenazas externas. El profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard “Michael Porter” es simplemente el estratega mas importante trabajando actualmente y talvez de todos los tiempos.- Fortalezas: Lo interno importa Debilidades: Lo interno importa Oportunidades: Lo externo importa Amenazas: Lo externo importa El análisis SWOT es dividida en 2 partes. Las cuatro estrategias competitivas de Porter. El análisis de tendencia es una extensión hipotética de a más allá de la serie de acontecimientos en el futuro. Dos tipos de pronóstico son el análisis de la tendencia y la planificación de urgencia.

Diferenciación. 2. Costo de la dirección Diferenciación Costo de la concentración Concentración de la diferenciación Costo de la Dirección: Mantener los costos y precios bajos para un mercado ancho. 3. Ofrecer valor único y superior para un mercado ancho. Ofrecer una estrategia única y un valor superior para un mercado estrecho. . El costo de la dirección es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio contra los competidores para el mercado. 4. Concentración de la diferenciación.1. La diferenciación de un mercado es ofrecer productos y servicio que son únicos que tienen un valor único Costo de la concentración. La estrategia del costo de concentración es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio para alcanzar un mercado estrecho. La estrategia de la concentración de la diferenciación es ofrecer productos o servicios que son únicos y superiores en valor comparados con los competidores para alcanzar un mercado estrecho. Mantener los costos y precios bajos para un mercado estrecho.

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