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Conceptos de Adm. Estrategica David Fred

Conceptos de Adm. Estrategica David Fred

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RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE FRED R. DAVID CAPITULO PRIMERO.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes 2. Medición de desempeño 3. Aplicación de acciones correctivas Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarquía de una organización: 1. EL CORPORATIVO 2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES 3. EL DE LAS FUNCIONES. Integrar la intuición y el análisis: La intuición basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas. El razonamiento analítico y el intuitivo se complementan.

Adaptarse al cambio: El proceso e administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Estrategas: Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización. La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las operaciones e la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia. Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.

MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION REALIZAR AUDITORIA EXTERNA ELABORAR DECLARACION DE LA MISION ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO GENERAR EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS ESTABLECER POLITICAS Y OBJETIVOS ACTUALES ASIGNAR RECURSOS MEDIR Y EVALUAR LOS RESULTADOS REALIZAR AUDITORIA INTERNA FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EVALUAR ESTRATEGIAS .

Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas 8. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales 11. se previenen problemas. Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio . EL COMPROMISO. Beneficios: 1. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total 10. es decir. Permite detectar oportunidades. clasificarlas por prioridad y explotarlas 2. Permite mejor asignación de recursos 6.LA COMPRENSIÓN es el beneficio más importante de la administración estratégica. Propicia una actitud positiva ante los cambios 14. menor oposición al cambio. Fomenta el razonamiento 12. La Compañía Hershey Foods Corporation atribuye el éxito a la administración estratégica a: Beneficios financieros: más rentable Beneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados. FACULTA. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos 3. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos 7.Existe una serie de fuerzas que afectan el grado e formalidad de la administración estratégica en las organizaciones: El tamaño de la Organización El estilo de los gerentes La complejidad del entorno La complejidad de los procesos de producción La índole de los problemas El propósito de l sistema de planificación BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La contribución más importante de la administración estratégica esta en el proceso La meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con él. Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades 4. Constituye un marco para la comunicación interna 9. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos 5. cede al personal el poder de decidir. impone orden y disciplina en la empresa Beneficios de la administración estratégica según Greenley: 1. seguido del 2. Ofrece un enfoque cooperativo 13.

Todas las organizaciones siguen un curso. misión. fuerza. aunque algunas lo desconocen. debilidades se aplicaban primero en términos militares. términos como: objetivos. CÓDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH *Cuenta con nosotros *Nuestros clientes pueden contar con nosotros *Nuestros propietarios pueden contar con nosotros *Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros *Nuestras familias pueden contar con nosotros *Nuestras comunidades pueden contar con nosotros *Nosotros podemos contar unos con otros COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR: El empresarial: Tiene un legado militar. El proceso de Administración estratégica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir.ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIÓN EDL NEGOCIO La ética empresarial son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía. El éxito en los negocios o milicias es producto de una atención permanente. Representa un enfoque lógico. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. . Las organizaciones deben asumir una posición activa. Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las técnicas de administración estratégicas. para su toma de decisiones y comportamiento. Los sistemas de información proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes. La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. CONCLUSION: Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal. sistemático y objetivo que determina el rumbo de una empresa.

CAPITULO 2: LAS ESTRATEGIAS EN ACCION: TIPOS DE ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE INTEGRACION HACIA ATRAS INTEGRACION HORIZONTAL PENETRACION EN EL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA DIVERSIFICACION HORIZONTAL DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EL ENCOGIMIENTO. QUIEBRA LA DESINVERSION LA LIQUIDACION LA COMBINACION ESTRATEGIAS INTENSIVAS: ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION ESTRATEGIAS DEFENSIVAS .

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS TIPOS DE EST RAT EGIA ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLO LINEAMIENTOS PARA SEGUIR ESTRATEGIAS .

*Cuando la org. La compañía comercializadora. Compite en una industria que se espera siga en crecimiento.*Cuando la org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo y distribuir sus propios productos INTEGRACION HACIA ATRAS Kmart exige a sus *Cuando los proveedores de la org son muy caros poco Tratar de adquirir el dominio proveedores que vedan su fiables o incapaces de satisfacer las nec. Empr. o un mayor control de los mercancía en consignación Cuando no hay muchos proveedores y sí muchos competidores. . Compite en una industria proveedores de la empresa que crece a gran velocidad.la empresa controle a los distribuidores. Servis. *Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece ventajas Co *Cuando la org. Puede adquirir características monopólicas en una región sin afectarse por el gobierno. De la organiz. Tiene el capital y el talento hmno paraadministrar la org. *Cuando las economias de escala producen ventajas competitivas. *Cuando la org. *Cuando la org. los proveedores y a la competenciaESTRATEGIAS DE INTEGRACION: INTEGRACION HACIA DELANTE Adquirir la posesión o un Tandy corporation abre mayor control de nueva tienda de radio shack los distribuidores o detallistas *Cuando los distribuidores Son caros. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materia prima *cuando la org. Expandida INTEGEACION HORIZONTAL Merck la compañía Tratar de adquirir el dominio farmacéutica más grande o un mayor control de los del mundo adquiere Medco competidores C. *Cuando la org. Compite en una industria que esta creciendo. poco fiables o incapaces de satisfacer neces.

Se convierte en MERCADO uno de los proveedores de I fibra óptica de Rusia introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas DESARROLLO DEL PRODUCTO Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos Rayovac dlla un aparato para recargar pilas alcal. *Cuando la org. PENETRACION EN Tratar EL MERCADO *Cuando los mercados presentes no están saturados *Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Compite en una industria de gran crecimiento . Cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez. Compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.* Cuando la org. La idea es convencer al cliente que pruebe productos nuevos. *Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas *Cuando existen nvos canales de distribución que resultan confiables. * Cuando existen mercados nvos que no han sido tocados o no están saturados. Por sus para los productos presentaciones o servicios presentes en los mercados presentes por medio de una mayor DESARROLLO DEL comercialización Corning Inc.* Cuando la org.*Cuando los ppales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. *Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización a sido alto.sa con los productos existentesRequieren esfuerzo intenso para mejorar la posiciónESTRATEGIAS INTENSIVAS: de conseguir una Walt Disney paga a Nancy mayor penetración Karrigan un millón en los mercados de D.baratos y de buena calidad. *Cuando las partes del mercado correspondientes a los ppales competidores a disminuyendo al tiempo con el total de venta de la industria ha ido aumentando. *Cuando la org. Cuenta con el recurso hmno y de capital para administrar las operaciones expandidas *Cuando la org. Tiene mucho éxito en lo que hace.

o serv. *Cuando la industria básica de la org. fabricante de empaques de consumo DIVERSIFICACION CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos pero no Segram adquiere De Time Warner relacionados Agregar productos o DIVERSIFICACIONservicios nuevos pero no Stratus computer fabricante HORIZONTAL relacionados para clientes de computadoras que toleran fallas adquiere presentes Shared Ffinancial *Cuando la org. *Cuando los productos nvos pero relacionados tengan niveles estacionales de ventas que equilibren las altas y bajas de la organización. eleva las ventas de los productos presentes. Tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado para invertir. . *Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la org. Compite en una industria que crece lentamente o nada. *Cuando los productos nuevos pero relacionados se pueden ofrecer a precios competitivos. *Cuando la org.*Cuando la org. Cuenta con el capital y el talento gerencia para competir con éxito en una industria nueva. Nvos no relacionados. *Cuando la org. se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. adquiere Engraph. *Cuando los ingresos derivados de los prod. Cuando añadir productos nvos para relacionarlos. Compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento *Cuando los canales de distribución presentes en la org.Administran actividades de negocios diversosESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION: DIVERSIFICACION Agregar productos o Sonoco company fabricante CONCENTR servicios nuevos pero de empaques ICA relacionados industria. de la org. Subieran significativa/ gracias al aumento de prod. Esta registrando c/vez menos ventas y utilidades.

A crecido tanto y a tanta velocidad que necesita reorganizarse interna/. la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. *Cuando la org. por su valor tangible COMBINACION . *Cuando la org. *Cuando la org. *Cuando con el tiempo la org. Quiebra título 12 Quiebra título 13 LA DESINVERSION *Cuando la org. LIQUIDACION Vender los activos de una compañía en partes. *Cuando la org.S: Surgical se declara en quiebra cooperar QUIEBRA: Quiebra: título 7 Quiebra título 9 Quiebra título 11 Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades La organización vende todos sus activos Cuando no hay ninguna esperanza de operar Se aplica a los ayuntamientos Permite que las empresas se reestructuren y regresen después de solicitar protección.LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS EMPRESA DE Dos RIESGO COMPARTI DO EN PARTICIPACION ENCOGIMIENTO o más empresas Home Shopping y Network patrocinadoras ofrecen ventas por constituyen una televisión en Japón organización separada con el objetivo de U. Tiene una competencia distintiva. poca rentabilidad. *Cuando con el paso del tiempo la org. *Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra. y presión de accionistas para mejorar resultados. *Cuando una División es la responsable de los malos resultados * Cuando la org. aprovechar fuerzas internas y superar debilidades. Vender una división o parte de una organización *Cuando la org. *Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien. Ha seguido la estrategia de encogimiento y desinversión pero no a tenido éxito. Es uno de los competidores más débiles en una industria determinada. Doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera. pero no a alcanzado sus objetivos y metas. Se aplica a quiebras de Ryder sistem arrendadora propiedades agrícolas de camiones vende su negocio aeronáutico F/liares Plan de reestructuración en pequeñas empresas. Se ve afectada por ineficiencia. *Cuando una división para ser más competitivos necesita más recursos de los que puede darle la compañía. De dominio privado constituye una empresa mancomunada con la org.* Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. Ha seguido la estrategia de encogimiento pero no a podido mejorar. De dominio público. No ha podido capitalizar las oportunidades externas minimizar amenazas externas.

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Los que aportan la deuda subordinada se convierten en socios accionarios mediante la negociación de acciones o garantías llamados pateadores de capital. Business Week. La Fusión: Ocurre cuando dos organizaciones más o menos del mismo tamaño. Con este tipo de compra la deuda se reembolsa más adelante por medio de fondos de las operaciones y de las ventas de los activos. La Adquisición: Ocurre cuando una organización grande compra una empresa pequeña. LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER. Cuando una de las dos partes no quiere la adquisición ni la fusión. Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compañía y otros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad (de ahí la palabra "compra”) con fondos de préstamos (de ahí la palabra “apalancada”). La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadas en los años 80s y que están volviendo a vender las acciones al público se llama una Compra apalancada revertida.FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias. o viceversa. Una compra apalancada hace que la corporación se vuelva privada. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones “ Banca Mercantil” La deuda de una compañía adquirida por medio de una compra apalancada se puede dividir en dos categorías: La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales y La deuda subordinada: Que se reúne en el mercado público. El liderazgo de costos: Gira entorno a la producción de productos estándar a precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios . Según Porter las ESTRATEGIAS: Permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos: 1. Entre las razones ara una fusión o adquisición estarían las siguientes: Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores Obtener economías en escala Aliviar las tendencias estacionales de las ventas Tener acceso a otros proveedores. Compra o compra hostil. distribuidores y acreedores. Adquirir tecnología nueva Disminuir las obligaciones fiscales. se unen para formar una empresa.

El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciación. hacia atrás y horizontales. 3. tienen OPORTUNIDAD DE COMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciación. Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su estrategia de diferenciación triunfe. así como bastantes alicientes para atraer a los científicos y a las personas creativas. a los precios. estarían la buena coordinación de las funciones de comercialización e I y D. Las estrategias de diferenciación sólo se deben seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores. 5. impuestos energéticos y transporte Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa.2. sobre todo si los productos estándar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. 2. Estrategias de diferenciación. Además señala que las empresas deben ser buenas para TRANSFERIR: Capacidades y experiencias entre las unidades autónomas de negocios para conseguir la ventaja competitiva Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategias de integración hacia delante. es obtener los beneficios del liderazgo en costos. La diferenciación: Es una estrategia que busca la producción de productos y servicios que se considera únicos en la industria y están dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles. Distintas estrategias ofrecen distintos grados de La diferenciación no garantiza una ventaja competitiva. a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Las economías o deseconomías de escala Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad Los vínculos con los proveedores y distribuidores La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organización. Una serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y que afectan el relativo atractivo de las estrategias genéricas son: 1. diferencias. . los costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificación de productos existentes y los costos por concepto de mano de obra. El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades a grupos pequeños de consumidores Según PORTER los estrategas deben: Realizar análisis de Costo – beneficio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras. 3. 4.

Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande. Existencia de fuerzas en ciertos campos técnicos estrechos Gran demanda en el país de origen Industrias relacionadas y de apoyo en el país de origen Rivales nacionales fuertes Según PORTER. La Cadena de Valor. tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. 3. 5. 7. Desregularizar es bueno Promover la cooperación entre empresas es malo Realizar contratos para la comercialización ordenada es malo Aumentar los contratos de la industria bélica es malo LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y GUBERNAMENTALES. las organizaciones gubernamentales y las no lucrativas con frecuencia son monopolios. producen un producto o servicio que no se presta. 4. Las empresas se deben esforzar por entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor. .Estrategias de enfoque. o se presta muy poco a medir sus resultados. 2. proveedores y distribuidores. 3. las diferencias comparativas de los Países producen las siguientes generalizaciones para la administración estratégica: 1. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse. No todos los países ofrecen lo mismo a los negocios. en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. 4. sino también las cadenas de valor de sus competidores. La ventaja competitiva de las naciones. PORTER: Algunos países cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciación a 4 elementos: 1. Según Porter. y dependen totalmente del financiamiento exterior. Devaluar es malo para la competitividad Debilitar las leyes antimonopólicas es malo Disminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo. 6. 2. Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que están usando el proceso de la administración estratégica con gran eficacia. por lo que cada vez son más las empresas que están reubicando diferentes partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecen diferentes países. la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor. En comparación con las empresas lucrativas.

Están utilizando las técnicas y los conceptos de la administración estratégica cada vez más. pero sobre todo permite que sean efectivas. gracias a su participación en las actividades de la administración estratégica. Las estrategias que están siguiendo muchos hospitales en la actualidad incluyen la creación de servicios médicos a domicilio. La administración estratégica puede representar un cambio radical en la filosofía de algunas organizaciones por tanto. logran entender mejor las prioridades y las operaciones de la organización. Las organizaciones médicas. en lugar de reactiva. Las empresas públicas. Oficinas y departamentos gubernamentales. Los estrategas de las organizaciones gubernamentales operan con menos autonomía estratégica que los de la iniciativa privada. no pueden diversificarse hacia negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa. los estrategas se deben preparar para adelantarse y responder. el proceso permite la toma de decisiones activa. CONCLUSIÓN El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorará los resultados de la organización. Los gerentes y los empleados. El proceso de la administración estratégica. es una declaración de la razón de ser. incluso realizado de manera informal o por un solo dueño/empresario. puede mejorar muchísimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas. las preguntas y los problemas conforme van presentándose. . LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEÑA EMPPRESA Es vital para el éxito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeñas. CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO CUAL ES NUESTRO NEGOCIO La declaración de la misión es una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia e otras empresas similares. por regla general. Un enunciado claro de la misión es crucial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente. de manera constructiva. La declaración y la misión visualizan la organización a largo plazo en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir. La administración estratégica permite que las organizaciones sean eficientes. el establecimiento de casas de atención y la formación de centros de rehabilitación.Las instituciones educativas. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de la administración estratégica. Aunque la administración estratégica no garantiza el éxito de la organización.

Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización 3. Garantizar un propósito unánime en la organización 2. Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 4. (Lean. IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO KING y CLELAND recomiendan la declaración cuidadosa de las misiones por los siguientes motivos: 1. solicitar modificaciones). sus clientes. productos o servicios. preparen. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización 6. tiempos y resultados LA VISION CONTRA LA MISION La declaración de la misión contesta la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? La declaración de la visión contesta a ¿Qué queremos ser? PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION Es importante que involucre al mayor número de gerentes de la organización. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parámetros e costos. Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización. Establecer una tónica general o clima organizacional 4. Definir cómo es la organización y cómo querría ser 2. 3. Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misión y la visión: VISION: Es un estado futuro. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar cabida al crecimiento creativo. Hacer su declaración en términos lo bastante claros. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y curso de la organización 5. mercados. como para que los pueda entender toda la organización. . 5.La declaración de la misión ES EL PRIMER PASO para de la administración estratégica. filosofía y tecnología básica Según VERN McGINNIS: Una declaración de la misión debe: 1. grupos de discusión. posible y deseable de la organización que incluye metas específicas MISION: Está más ligada a la conducta del presente.

ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misión del negocio es que atraerá a los clientes. la elaboración de la declaración de la misión. que le dará sentido a la organización DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra política social abarca el pensamiento la filosofía gerencial de los niveles más altos de la organización. La política social de la organización debe estar incluida en todas las actividades de la administración estratégica entre ellas. RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES.Una buena declaración de la misión permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. Existen diferencias entre los estrategas de la organización en cuanto al propósito básico y la misión. las personas y grupos de personas que tienen un interés o reclamos especiales en la compañía. .NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA Una declaración de la Actitud: El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la perspectiva. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1. En consecuencia la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión del negocio. 2. La declaración de la misión tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organización.

EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA ¿Trata la empresa de alcanzar objetos económicos? 7 CONCEPTO DE SÍ MISMA 8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS En este sentido la compañía realizará sus operaciones con prudencia y producirá las utilidades y el crecimiento que conseguirán el éxito final de Hoover ¿Cuáles son las creencias.. 2 PRODUCTOS O SERVICIOS ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? ¿Dónde compite la empresa? 3 MERCADOS 4 TECNOLOGÍA ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA.Wachovia Cor ..... valore. comunitarios y de proteger el medio ambiente ambientales? Doww Chemical ¿Se considera que los empleados Reclutar... motivar son un activo valioso de la recompensar y retener al empresa? personal que tenga capacidad ofreciendo condiciones. madres y todos aquellos que utilizan nuestros servicios Johnson y johnson Los principales productos de AMAX son el molibdeno El carbón. enfermeras.ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION La declaración de la misión debe contener 9 características o elementos: ELEMENTOS 1 CLIENTE PREGUNTA ¿Quiénes son los clientes de la empresa? EJEMPLO Pensamos que nuestra mayor responsabilidad es ante médicos.. el cobre.... Estamos dedicados a encontrar el éxito total de Corning Glass Works como competidor en todo el mundo Control Data se dedica a aplicar la tecnología en dos campos generales: .. Creemos que el desarrollo aspiraciones y prioridades filosóficas humanos es una de las metas de la empresa? más valiosas y que la independencia es un a de las condiciones... desarrollar. el plomo. ¿Se preocupa la empresa por Compartir la obligación mundial asuntos sociales. pacientes.. Sun company ¿Cuál es la competencia distintiva Crown Zellerbach se empeña de la empresa o su principal ventaja en superar la competencia en competitiva un plazo de mil días desatando las capacidades de todos. el hierro. el zinc.

DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES 3. empleados y gerentes y la mayor parte de las empresas necesitan acreedores. 4. GUBERNAMENTALES Y LEGALES. Todas las organizaciones necesitan clientes. FUERZAS SOCIALES. FUERZAS ECONOMICAS 2. La organización que no elabora una declaración de la misión comprensiva. La declaración de al misión del negocio es un vínculo efectivo para comunicarse. El valor principal de una declaración de misión como instrumento de la administración estratégica se debe a que especifica los objetivos últimos de la empresa. proveedores y distribuidores. La auditoría externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organización. LA EVALUACION EXTERNA Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. CAPITULO 4. CULTURALES. FUERZAS DE LA COMPETENCIA . FUERZAS POLITICAS. que sea fuente de inspiración. pierde la oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas. Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales: 1. presentes y futuras. FUERZAS TECNOLOGICAS 5.COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION Estudiando las misiones de compañías reales. de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir.

Para realizar una auditoria externa. los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta.DEMOGRAFI CAS Y AMBIENTALES FUERZAS POLITICAS. priorizándolos desde 1 hasta 20 desde el más al menos importante. ambientales. Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas más importantes colectivamente. jurídicas. tanto de productos y servicios industriales como de consumo. FEUND: dice que los factores críticos para el éxito deben ser: 1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo 2 Mensurables 3 Relativamente pocos 4 Aplicables a todas las empresas de la competencia . Los factores críticos se deben anotar. la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados. • Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara. • Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan. demográficas.RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIÓN Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos de interés Productos Servicios Mercado Ambiente natural FUERZAS ECONOMICAS FUERZAS SOCIALES CULTURALES. económicas. diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales. una compañía debe: Reunir información de inteligencia de la competencia e información sobre tendencias sociales. culturales. políticas. EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA Debe contar con la participación de gerentes y empleados. LEGALES Y GUBERNAMENTALES FUERZAS TECNOLOGICAS FUERZAS COMPETITIVAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: • Cambios en la demanda de consumo. gubernamentales y tecnológicas.

Conforme suben las tasas de interés.5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán concretamente a las áreas o divisiones funcionales TECNOLOGIA DE LA INFORMACION La TI es un instrumento para realizar la auditoría externa. maneja el proceso general de la auditoría externa y el DT es técnico porqué se concentra en aspectos técnicos como la adquisición y procesamiento de datos etc. el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. en tal caso los fondos que se necesitan para la expansión del capital resultan más caros e inasequibles. El DI es administrador. 1 FUERZAS ECONOMICAS: Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Je: si las tasas de interés suben. Variables económicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organización • • • • • • • • • • • • • • Cambio de Estados Unidos hacia una • economía de servicios Nivel de ingresos disponible • Propensión de las personas a gastar • Tasas de inflación • Tasas de los mercados de dinero • Tendencia del producto nacional bruto • Tendencias del desempleo • Niveles de productividad de los • trabajadores Tendencias del mercado de calores • Factores de importaciones / exportaciones • Diferencia de ingresos por zona y grupos de consumidores. Exportación de mano de obra y capital de USA Tasas impositivas o impuestos Políticas de la OPEP • • • • Disponibilidad de créditos Nivel de ingreso disponible Tasas de interés Economías de escala Déficit presupuestal del gobierno Patrones de consumo Niveles de productividad de los trabajadores Valor del dólar en los mercados mundiales Situación económica de otros países Cambio en las demandas de las categorías de bienes y servicios Fluctuaciones de precios Políticas monetarias Políticas de la CEE políticas de los desarrollados PMD países menos . Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información se están construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Información y el DT director técnico.

demográficas y ambientales clave • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Tasa de fecundidad • Cantidad de matrimonios • Tasa de natalidad • Tasas de inmigración y emigración • Tasas de esperanza de vida • Ubicación de negocios detallistas y de • servicios Estilos de vida • Entorno del centro de la ciudad • Valor otorgado al tiempo libre • Actitudes ante el trabajo • Intereses éticos • Roles de los sexos • Igualdad racial • nivel promedio de escolaridad • actitud ante la jubilación • actitud ante la calidad del producto • control de la contaminación • conservación de energéticos • cantidad de iglesias • responsabilidad social • Actitud ante las carreras • Cambios de la población por ciudad. CULTURALES. GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS Los factores políticos. culturales. región. gubernamentales y jurídicos pueden ser la parte más importante de la auditoría externa para las compañías que dependen de contratos y subsidios del gobierno. DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES Las organizaciones grandes y pequeñas. lucrativas y no lucrativas. edad. de todas las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales. y riqueza Cambios regionales en gustos y preferencias Cantidad de egresados de educación media y superior Manejo de deshechos Contaminación del agua Especies en peligro de extinción 3 FUERZAS POLITICAS. Variables sociales. país Cantidad de mujeres y trabajadores de minorías Reciclaje Contaminación del aire Disminución de la capa de ozono • • • • • Cantidad de grupos de interés especiales Cantidad de divorcios Tasa de mortalidad Programas de seguridad social Ingreso per cápita Actitudes ante los negocios Congestión de tránsito Ingreso promedio disponible Confianza en el gobierno Hábitos de compra Actitud ante el ahorro Actitud ante la inversión uso de métodos anticonceptivos regulación del gobierno actitud ante el tiempo libre actitud ante el servicio al cliente actitud ante extranjeros programas sociales cantidad de miembros de las iglesias actitud ante la autoridad Cambios de la población por raza. culturales. mercados.2 FUERZAS SOCIALES. gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner en práctica . sexo. estado. demográficas y ambientales. La creciente interdependencia global de economías.

5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA Una parte importante de la auditoría externa consiste en identificar a las empresas rivales y determina sus fuerzas. mejoren el servicio al cliente. clientes. objetivos y estrategias. distribuidores. oportunidades. . reduzcan los gastos de nómina. ubicación y gravedad de protestas contra el gobierno Cambios en las leyes de propiedad intelectual Grado de presupuesto para defensa Grado de subsidios gubernamentales Relaciones Chino-USA Relaciones Europa – USA Reglamentos importaciones/ exportaciones Condiciones políticas de otros países Actividades de cabildeo Monto de los presupuestos gubernamentales Ubicación y gravedad de actividades terroristas 4 FUERZAS TECNOLOGICAS Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular estrategias. mercados. prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. capacidades. estatales y federales Monto del presupuesto gubernamental Mercados laborales. proveedores. Los pronósticos políticos son mas críticos en las empresas multinacionales Variables políticas. procesos de producción. amenazas. competidores. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos. gubernamentales y jurídicas importantes • • • • • • • • • • • • • • Regulación y desregulación gubernamentales Tarifas especiales Tasas de participación de votantes Cantidad de patentes Leyes para la protección del ambiente Leyes sobre la igualdad en el empleo Legislación antimonopolio Relaciones Ruso – USA Relaciones Afro – USA Cambios en la política fiscal y monetaria Leyes locales. estatales y locales • • • • • • • • • • • • • • Cambios de leyes fiscales Comités de acción política Cantidad. debilidades. como facturas de la computadora de una compañía a otra. El intercambio electrónico de datos: Tecnología de información que permite a las compañías reduzcan los niveles de inventarios. enviando documentos formateados.estrategias competitivas. servicios. monetarios y petroleros mundiales Elecciones nacionales.

Funciones de un director de análisis de la competencia: Planificar. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento 6. . revistas. directorios. Roto o no. se unen para ser amigas. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en costos a nivel global LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA Las 3 misiones básicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son: 1. La participación en el mercado si cuenta 2.SIETE CARACTERISITICAS COMPETITIVAS DE USA QUE DESCRIBEN A LAS COMPAÑIAS MÁS 1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores 2. Los índices: Revelan la ubicación de la información estratégica por tema general. entrevistas. tema concreto. documentos de gobierno. utilidad. libros. Los joint-ventures y los contratos de cooperación entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicará a la otra. y convienen trabajar juntas. investigar temas especiales y reconocer qué información es importante y quién la debe conocer. compañía e industria. Las personas sí marcan una diferencia 7. Renovarse o morir 5. hágalo mejor. diseminar la información de inteligencia en forma oportuna. investigaciones de mercados. 4. LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES Cuando varias empresas enemigas. y conversaciones con diversas partes interesadas. informes. resúmenes. no sólo hablando de productos sino de la compañía entera. fuente. diarios y manuales. programas de televisión. LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION Fuentes de información estratégica inédita: Encuestas de clientes. arréglelo. facilitar el proceso de reunir y analizar información. Fuentes de información estratégica publicada: Incluyen periódicos. discursos en juntas de accionistas y profesionales. Detectar las posibles medidas que podría tomar un competidor y que pondría en peligro la posición que tiene una empresa en el mercado Características especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad. Identificar áreas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratégicas tendría en los competidores y 3. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio 3. oportunidad y cooperación interfuncional. reunir datos. analizar datos. autor.

Son seis los métodos cualitativos: . Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado 4. los productos nuevos. la regresión y la extrapolación de tendencias. Pronósticos con escenarios 5. Las oportunidades y amenazas externas clave sólo se pueden identificar debidamente mediante pronósticos buenos. en general son vitales para el proceso de la administración estratégica y para el éxito de las organizaciones. Métodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos históricos disponibles o cuando se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos en el futuro. los cambios de los valores sociales. Grupos de opinión de ejecutivos 3. Se basan en las relaciones históricas de variable clave (por ejemplo. cambios culturales. social. gubernamental y jurídico y tecnológico. político. los competidores fortalecidos. Estimaciones de los vendedores 2. 1. Requieren más juicios intuitivos que las cuantitativas. los servicios mejorados. la regresión lineal que se basa en los supuestos de que el futuro será justo igual al pasado). Tipos básicos de técnicas cuantitativas: Modelos econométricos (se basan en ecuaciones simultáneas de sistema de regresión que pronostican variables como las tasas de interés y la oferta monetaria). Factores: Innovaciones tecnológicas. Instrumentos para pronosticar: Técnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos históricos disponibles y cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en el futuro. las condiciones económicas inestables y los acontecimientos inesperados. Los pronósticos exactos pueden ofrecer a la organización importantes ventajas competitivas.Las bases de datos en línea: Permiten que las personas encuentren la información utilizando las computadoras y encontrar la base de datos o información de otras organizaciones. cultural. . INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS Los pronósticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras. Lluvia de ideas. PUBLICACIONES EDITORIALES Las fuentes de publicaciones más importantes tratan temas económicos. los cambios de las prioridades del gobierno. demográfico y ambiental. Pronósticos Delphi 6.

2. 5. e investigaciones de mercado Escenarios Delphi Lluvia de ideas Alto Alto Medio Bajo Bajo Bajo Medio Bajo Bajo Bajo Popularidad Complejidad Alta Alta Alta Alta Alta Alta Media Medio Medio Medio Alta Media Media Baja Baja Baja Media Bajo Medio Medio Los supuestos: La mejor estimación presente de las consecuencias de los principales factores externos. 4. La rivalidad entre las empresas que compiten La entrada potencial de competidores nuevos El desarrollo potencial de productos sustitutos El poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los consumidores .Costo Técnicas Cuantitativas Modelos económicos Regresión Exploración de tendencias Técnicas Cualitativas Estimaciones de vendedores Técnica de grupos nominales Grupos de opinión de ejecutivos Encuestas anticipatorias. como instrumento para elaborar estrategias. 3. pero que ejercen influencia significativa en el desempeño o la capacidad para alcanzar los resultados deseados. sobre los que el gerente tiene poco o ningún control. EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: Este modelo es utilizado por muchas empresas. Fuerzas: 1.

tecnológica y competitiva. política. . Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. ambiental. social. gubernamental. El poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están muy concentrados. El poder de negociación de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria.MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA Desarrollo potencial de productos sustitutos Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociación de Consumidores Entrada potencial de nuevos competidores La rivalidad entre las empresas que compiten: Más poderosa de las cinco fuerzas. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada. cultural. jurídica. siempre hay empresas que lograr entrar. son muchos o compran grandes volúmenes. La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad. cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS –EFE Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica. aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. demográfica. especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores.

Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Diferencias: MATRIZ EFE Los factores críticos para el éxito se agrupan en oportunidades y amenazas. mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.0 (no importante) a 1. donde 4 es una respuesta superior. así como sus fuerzas y debilidades particulares. de 0. Asignación de un peso relativo a cada factor. e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.0 El valor del promedio ponderado es 2.0 (muy importante) 3.PASOS: Consta de cinco pasos: 1. con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. Los factores críticos o determinantes. la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la . 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1. Los factores críticos para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas. las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito. los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado.5 Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Identifica a los principales competidores de la empresa. Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa 2. 3 es una respuesta superior media. 5. más importante que asignarles los pesos y las calificaciones. No incluyen datos específicos o concretos. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. MATRIZ MPC Los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sin embargo. 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la empresa. de hecho. CONCLUSION Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo. Totales: El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4. Para el éxito son menos amplios. en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

Competencias distintivas. cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar. utilizando la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo. Requiere reunir y asimilar información sobre las operaciones de administración. Todos entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa. LA EVALUACION INTERNA. Las fuerzas internas clave. Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo. producción/operaciones. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA Las fuerzas y debilidades internas. pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y. sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera.administración estratégica. CAPITULO CINCO. En las organizaciones existen áreas funcionales que difieren y son completamente distintas. finanzas/contabilidad. producción/operaciones. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Existen también subáreas que son fuertes o débiles. así como un enunciado claro de la misión. sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria. La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración. La matriz EFE y MPC. vigilar. marketing. dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organización. Es parecido al que se realiza para la auditoría externa. pues las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. marketing. RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. son la base para establecer objetivos y estrategias. investigación y desarrollo (I y D) y sistemas de información. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. pero acompañadas de los juicios intuitivos. sumadas a las oportunidades y amenazas externas. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen . Gerentes y empleados participan determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. en consecuencia. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditoría externa. Proceso para realizar una auditoría interna. a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva. En las organizaciones grandes. podrían seguir estrategias ineficaces. finanzas/contabilidad. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa.

Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser cálidas. Conclusión de Lorsch: Encontró que los ejecutivos de las compañías triunfadoras están comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa. Productos culturales. pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. la respuesta natural es preservarla en el futuro. Si la cultura de la empresa . metáforas. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado. poner en práctica y evaluar estrategias. La eficacia de las actividades para formular. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque están cegados por las creencias fuertemente acariciadas. amigables. pero también llegó a la conclusión de que la cultura puede inhibir la administración estratégica en dos sentidos fundamentales: 1. creencias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. relatos. Esta afecta las decisiones empresariales y. liberales. se debe evaluar durante la auditoría interna de la administración estratégica. Patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación al exterior e integración interior. Incluyen valores. Esta relación es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. lenguaje. mitos. incluso en tiempos que requieren cambios estratégicos mayores. que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir. rituales. La cultura y la estrategia deben trabajar juntas. INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA Y CULTURA. Se puede comparar la cultura la cultura de la organización con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad. por tanto. pensar y sentir. ritos. La cultura resiste al cambio. poner en práctica y evaluar estrategias. abiertas. ceremonias. agresivas. Una clave para el éxito de la organización está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa. Descubrirlas es todo un arte. radica en entender con claridad cómo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra. pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. innovadoras.juntos para presentar ideas e información. epopeyas. leyendas. Las dimensiones de la cultura de la organización se infiltran en todas las áreas funcionales de la empresa. héroes y heroínas. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. duras o agradables. Puede ser el motivo básico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio. conservadoras. Estos son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular. La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propósito común. 2. símbolos.

La cultura puede ser antagónica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusión y la desorientación. . Es importante entonces. Controlar PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro. integrar al personal y controlar dependen de una buena planificación.no brinda grandes apoyos. Las personas. Debe contar con la participación de los gerentes y empleados de toda la organización. los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Motivar 4. en gran medida. motivar. NIVELES DE LA PLANIFICACION ALTA DIRECCION Director ejecutivo Presidente Vicepresidentes Gerentes generales HORIZONTE TIPICO DE LA PLANIFICACION De dos a cinco años. Operar cediendo importancia al ambiente natural. Resulta esencial para poner en práctica con éxito la estrategia y para evaluar la estrategia. Integrar al personal 5. aprecian mucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente. que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Planificar 2. porque las actividades para organizar. EL AREA ADMINISTRATIVA Funciones básicas: 1. La cultura debe difundir en las personas entusiasmo para poner en práctica las estrategias. hoy. Los nuevos requisitos legales exigen protección al medio ambiente. puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Organizar 3. en lugar de perjudicarlo.

Actividades subsecuentes. años De una semana a seis. los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. Delegar autoridad Departamentalización. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a dónde quiere llegar. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance objetivos específicos Elementos importantes. ORGANIZAR. También incluye elaborar una misión. La sinergia puede producir importantes ventajas competitivas. El propósito del proceso mismo de la administración estratégica es crear sinergia en la organización. Descomponer las tareas en trabajos (especialización del trabajo) 2. en lugar de reactivas. meses La planificación permite que la organización identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. pronosticar las tendencias y los hechos futuros. por unidades estratégicas de negocios matriarcales.GERENCIA MEDIA Gerentes divisionales Gerentes de líneas de productos Gerentes de departamento Gerentes de planta MANDOS OPERATIVOS Gerentes funcionales Gerentes de unidades Supervisores Jefes De seis meses a dos. por divisiones. Cuando se establecen y comunican objetivos claros. Determinar quién hace qué y quién depende de quién. 1. Una organización puede crear sinergia por medio de la planificación. establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirán. Sinergia. MOTIVAR. 1. . Estas son por unciones. Se puede decir que la administración estratégica es un proceso formal de planificación que permite a la organización seguir estrategias proactivas. la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Liderazgo (Incluye elaborar una visión del futuro de la empresa y ser fuente de inspiración para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visión). Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalización) 3.

seleccionar. promover. disciplinar. Análisis de oportunidades 9. hacer pruebas. 3. Responsabilidad social Análisis de los clientes. orientar. Análisis de los clientes 2. Pasos básicos: 1. de tal manera que la organización entera cumpla con los requisitos legales. los sueldos y salarios y las políticas de la compañía. Tomar acciones correctivas EL AREA DE MARKETING Proceso de definir. degradar y despedir a los empleados. capacitar. Cambio organizacional. Investigación de mercados 8. crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. También llamada administración de personal o administración de recursos humanos. Distribución 7. transferir. recompensar. entrevistar. Medir el desempeño individual y organizacional 3. Dinámica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfacción de los empleados). Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misión. Sus enfoques: escala gráfica para calificar. Funciones básicas según Joel Evans y Barry Bergman: 1. atender.2. escala de calificaciones ligadas al desempeño y el método de los incidentes críticos. desarrollar. evaluar. Comunicación (Es un elemento central para la motivación). Estudiar y evaluar las necesidades. 2. INTEGRAR PERSONAL. Políticas de precios 6. CONTROLAR. 4. Establecer estándares para el desempeño. Actividades. Compra de suministros 3. los deseos y los requerimientos de los consumidores. Comparar el desempeño actual con los estándares del desempeño planificado 4. Planificación de productos y servicios 5. . Reclutar. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la función de control de la administración para la debida evaluación de la estrategia. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa. Venta de productos/servicios 4.

características del producto. Distribuidores 5. entrega de garantías. administración de la fuerza de ventas. Proveedores 4. Técnicas: Una de las más eficaces son las pruebas de mercadeo. Computar el total de costos asociados a una decisión 2. ventas al mayoreo y ventas al detalle. Planificación de productos y servicios. que permiten a la organización experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Consiste en reunir. registrar y analizar en forma sistemática. medios de transporte. Determinar las fuerzas y debilidades de la organización en la función de marketing referente a las ventas. elegir a los mejores proveedores. determinar opciones del producto. territorios de ventas. porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. pero también a largo plazo. Consumidores 2. niveles y ubicación de inventarios. Evaluar a diversos proveedores o vendedores. Distribución. estilo del producto y calidad del producto. cobertura de la distribución. Políticas de precios. es uno de los resultados importantes al efectuar una auditoría interna de la administración estratégica. Muchas veces.Compra de suministros. posicionamiento de productos y marcas. ubicación de los puntos detallistas. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: 1. Evitan pérdidas sustanciales. Comparar el total de costos y el total de beneficios . beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotécnicas. una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. empaques. supresión de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. ventas personales. canales de distribución. Competidores Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo. Actividades: Publicidad. Implica evaluar los costos. relaciones con los clientes y distribuidores. promoción de ventas. Capacidad de la organización para vender un producto o servicio. porque revelan productos débiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la producción a gran escala. Investigación de mercados. datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Incluye: Almacenamiento. Pasos: 1. Venta de productos/servicios. Incluye actividades como pruebas de mercado. Gobiernos 3. Análisis de oportunidades. Estimar el total de beneficios producto de esa decisión 3.

aprovechamiento de activos. investigación y desarrollo. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantación. producción. Determinar cuál será la estructura de capital más conveniente para la empresa e incluye estudiar varios métodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo. pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. así como de sistemas de información computarizada. rentabilidad. capital de trabajo. Razón de las ganancias por acción 2. Razón de precios/utilidades Por las siguientes razones. financiamiento y dividendos. Comprenden tres decisiones: 1. emitiendo acciones. La decisión de financiamiento 3. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará a los accionistas.EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD La liquidez de una empresa. Las razones financieras pueden señalar fuerzas y debilidades en las actividades de las áreas de administración. vendiendo activos o usando una combinación de estas opciones) debe tomar en consideración las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razón de pasivo a capital y la razón de pasivo a total de activos. La decisión de inversión 2. Razón de los dividendos por acción 3. marketing. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos. su flujo efectivo y el capital contable. la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisión de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparación con la cantidad que se paga a los accionistas. aumentando su deuda. productos. Razones financieras para evaluar estas decisiones: 1. su apalancamiento. También llamado presupuesto de capital. los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sería más conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: . El análisis de las razones financieras es el método que más se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organización en el campo de inversiones. La decisión de financiamiento. Funciones de finanzas/contabilidad. La decisión de dividendos. activos y divisiones de la organización. La decisión de dividendos La decisión de inversión.

3. 4. Se considera que un cambio en los dividendos está enviando una señal acerca del futuro. Informes de la Comisión Federal para el Comercio. Algunos inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos. La FTC publica datos financieros trimestrales. Tipos básicos de razones financieras. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet. 1. 22 razones financieras y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias importantes. 3. Las razones se presentan en 4 categorías de tamaños. Razón de deuda a total de activos Razón de deuda a capital Razón de deuda a largo plazo a capital . Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento. donde se calculan 14 razones diferentes a base de promedios industriales.1. No hacerlo se podría considerar un estigma. Fuentes básicas de razones financieras promedio de la industria: 1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. 4. Las razones financieras se calculan con base en el estado de pérdidas y ganancias y en el balance general de la organización. El análisis de las tendencias. Los resultados reflejan una situación en un punto en el tiempo. Las razones se presentan por Estándar de Clasificación Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres categorías. Razón circulante Razón rápida o prueba ácida 2. Los accionistas suelen demandar dividendos. donde se calculan 16 razones diferentes a base de medias de la industria. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento. inclusive razones de compañías manufactureras. Las razones y los porcentajes se presentan para categorías de 12 tamaños de compañías y para todas las empresas de una industria dada. Existe el mito de que pagar dividendos hará que el precio de las acciones suba. 2. medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria. 2. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo. Las industrias se presentan por número de ECI publicado por la Oficina del Censo. es una técnica muy útil que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria. Los informes de la FTC incluyen análisis por grupo de industria y monto de activos. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversión. incluso en el caso de compañías con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. Resumen de las razones financieras clave que muestra cómo se calcula cada razón y qué mide cada razón. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates.

Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operación Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por acción 5. clientes y accionistas y 3) Tendencias económicas. Ventas Utilidades netas Utilidades por acción Dividendos por acción Razón de precio por utilidad La situación financiera de una empresa no solo depende de las funciones de finanzas. sino también de muchos otros factores. Las razones de las actividades. Las razones de crecimiento. Miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos. producción/operaciones. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. proveedores. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras.Razón de intereses ganados por tiempo (o cobertura) 3. Razón de rotación de inventarios Rotación total de activos Rotación de activos fijos Plazo promedio de cobranza 4. distribuidores. políticas. 2) Acciones de los competidores. las transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro. entre ellos: 1) Decisiones de las áreas de administración. Se refiere a los insumos. sociales. Las razones de la rentabilidad. marketing. EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES La función de producción/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Miden la eficacia general de la administración demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión. demográficas. gubernamentales y tecnológicas. . acreedores. Miden la eficacia capacidad de la empresa para conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria.

.

Las decisiones específicas incluyen pronósticos.FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER FUNCION 1. trabajo en proceso y productos terminados. Capacidad 3. Las decisiones específicas incluyen control de calidad. cuánto ordenar y manejo de materiales Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administración de los empleados especializados. Fuerza de trabajo 5. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compañía. Calidad Con frecuencia. Las decisiones específicas incluyen diseño de puestos. ni demasiado ni muy poco. Proceso DESCRIPCION Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema de producción material. planificación acumulada. pruebas. Inventarios 4. enriquecimiento de los trabajos. las actividades de producción/operaciones representan la parte más grande del activo humano y el capital de una organización. ubicación de las instalaciones. . planificación de capacidad y análisis de corridas Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del nivel de materias primas. Las decisiones específicas incluyen elección de tecnología. control de procesos y análisis de transportes Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización. distribución de las instalaciones. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar. cuándo ordenar. análisis del flujo del proceso. certificación de calidad y control de costos 2. muestras. oficinistas y administrativos. programación. normas laborales y técnicas de motivación Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. planificación de instalaciones. medición de trabajo. semiespecializados. Las 5 funciones pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa. equilibrio de las líneas.

Implica costos más altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en producción. en lugar de concentrarse en las fuerzas. Permite que la compañía controle una parte mayor del proceso. 3. Implica costos más altos para investigación y desarrollo. que imponen salarios más altos y más esfuerzos de capacitación. un incendio o una inundación pueden detener la operación entera. Vulnerabilidad: una huelga. Produce volúmenes más bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras Derivadas de la curva del aprendizaje. Requiere series de producción más largas y menos cambios en los productos. Requiere maquinaria y personal versátiles. Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos más altos de operaciones. Luchar por el crecimiento |absoluto 6. Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal más bajo. Consolidar los procesos (centralizar) .REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Posibles elementos de La Estrategia 1. Dirige los talentos a las áreas débiles. Importancia del servicio al cliente 4. Amplía el mercado. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo. Requiere maquinaria e instalaciones para un propósito especial. 2. Puede producir economías de escala. Competir como proveedor de alta calidad Condiciones concomitantes que podrían afectar la función de operaciones y las ventajas y desventajas Desalienta la competencia. Podría requerir una elevada inversión de capital así como tecnología y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organización. Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad 8. Podría no contar con economías de escala en algunas etapas del proceso. Requiere inversión de capital en capacidad ociosa. Introducción veloz y frecuente de productos nuevos 5. Con frecuencia se puede obtener más utilidad por unidad y tal vez una utilidad total más grande con volúmenes más pequeños de ventas. Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios. Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en práctica rápidamente planes de contingencia cuando los pronósticos se quedan cortos. Buscar integración vertical 7. Requiere mayor inversión en inventarios. lo que reduce el RSI. Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansión. y cuidadosa coordinación. Requiere trabajadores muy especializados. sistemas de información rápidos y exactos. Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente.

Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado. robótica 11. Si cada ubicación produce un producto de la línea. del servicio Requiere una red más compleja para la coordinación. Reduce la flexibilidad. Importancia de la estabilidad empleados. etc. Quizá requiera la revisión de las decisiones de si se debe producir o comprar. inundaciones. Puede afectar las relaciones laborales.9. de cualquier manera los demás productos se deberán Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. los Inventarios y los subcontratistas conforme fluctúa la demanda. entonces no se pueden realizar economías de escala. quizás una transmisión costosa de datos y la (descentralizar) duplicación de cierto personal y maquinaria en cada ubicación. Requiere una elevada inversión de capital. Importancia del uso de mecanización. Si cada ubicación ofrece una línea entera de productos. el uso de tiempos muertos. . Si cada ubicación se especializa en un tipo de componente para todos los productos. automatización. la compañía es vulnerable a huelgas. incendios. 10. de empleo. Hace que el mantenimiento sea incluso más crucial.

REVEAL.EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El gasto para inversión y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores. finanzas. en cuyo caso una organización cuenta con su propio departamento de I y D 2. problema. filtrados. . STRATPAC. Los datos sólo se convierten en información cuando han sido evaluados. CheckMATE. 3. Un sistema eficaz de información reúne datos internos sobre marketing. mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos. en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos específicos AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. económicos. Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e información. persona o tiempo específicos. I y D interna. I y D por contrato. ambientales. gubernamentales. Las decisiones y los planes de I y D. tecnológicos y competitivos. COSMOS y BASIC P-C. SIMPLAN. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. cuadros. 2. facturas. Un buen sistema de información computarizada usa hardware y software de cómputo. así como datos externos sobre factores sociales. Investigación y Desarrollo interno y externo. jurídicos. Productos: Business Advantage. órdenes de compra. demográficos. producción y personal. cuentas de nóminas y diversos documentos más. 4. Los productos incluyen impresiones de computadora. políticos. gráficas. culturales. analizados y organizados para un propósito. condensados. SUCCESS. registros de inventarios. cheques. informes escritos. Permite que las empresas lleguen a la base de información de casi todos los miembros de la empresa. Formas básicas: 1. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. El software para la planificación estratégica. modelos para análisis y una base de datos. Los enfoques más usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4: 1. Strategy!. ANSPLAN – A. EXCEL. Business Simulator. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos Usar un método con base en porcentajes de ventas Presupuestar más o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D Decidir cuántos productos nuevos de éxito se necesitan y trabajar hacia atrás para calcular la inversión requerida para I y D Adopción de la I y D. tablas.

Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? 9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? 10. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? 4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5.LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA Lista de verificación para una auditoría interna ADMINSTRACION 1. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados? . Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas? 6. Son razonables las políticas para pagar dividendos 7. Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente comunicados? 3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía? 4. Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing? 11. En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos financieros? 2. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? 8. Tienen los productos y los servicios precios justos? 9. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 6. Es la estructura de la organización apropiada? 6. el capital que necesita a largo plazo? 4. Es alto el ánimo de los empleados? 8. Están los mercados eficazmente segmentados? 2. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización? MARKETING 1. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 3. Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? 2. Realiza la empresa investigaciones de mercado? 7. Puede la empresa. Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos? 5. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes? 5. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación adecuadas? FINANZAS 1. Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores? 3. por medio de pasivo/capital contable. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? 8.

Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales? 7. Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios del sistema de información? 10. la maquinaria y las oficinas? 3. Existe en la empresa el puesto de gerente de información? 3. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas. Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? INVESTIGACION Y DESARROLLO 1. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad? 5. la industria y la gravedad de la debilidad. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones? 2. Están en buenas condiciones las instalaciones. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2. Las respuestas afirmativas o con un sí terminante a las preguntas de la lista. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información? 4. evidentemente. el equipo. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios? 4. podría indicar una debilidad potencial. Son tecnológicamente competitivos los productos presentes? SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS 1. piezas y subensamblajes? 2. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa? 6. Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede ofrecer a las empresas? 9. Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema de información? 5. Si se usan empresas externas de I y D. Tienen éstas costos efectivos? 3. aunque el significado y las implicaciones estratégicas de las respuestas negativas.PRODUCCION 1. Es fácil usar el sistema de información? 8. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información de la empresa? La respuesta negativa a una pregunta cualquiera. Están bien asignados los recursos para I y D? 5. Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización? 7. los recursos y los mercados? 6. Están estratégicamente ubicadas las instalaciones. . Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información? 6. Está bien preparado el personal de I y D de la organización? 4. sugieren fuerzas potenciales. variarán según la organización.

sin embargo. una fuerza menor (calificación = 3). una fuerza mayor (calificación = 4). Asigne un peso entre 0. marketing. Se deben aplicar juicios intuitivos. finanzas/contabilidad. 5. La matriz EFE. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de la organización entera.0 (no importante) a 1. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizados. la matriz EFI y un enunciado claro de la misión ofrecen la información básica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. la matriz del perfil de la competencia. Las metodologías sistemáticas para realizar la evaluación de las fuerzas y debilidades no están demasiado desarrolladas en la literatura de la administración estratégica.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. 3. . ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. 4. 2. una debilidad menor (calificación = 2). Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Pasos: 1. CONCLUSION Las funciones de administración. representan las operaciones centrales de la mayor parte de las empresas. La participación en el proceso puede infundir energía y movilizar a los gerentes y empleados.LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además. producción/operaciones. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. El proceso de la auditoría interna representa una oportunidad para que los y empleados de toda la organización participen para determinar el futuro de la empresa. pero es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades internas con el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entre ellas. Asigne calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa: una debilidad mayor (calificación = 1). Muchas compañías siguen prefiriendo que se las juzgue exclusivamente por el desempeño de su línea de base. es cada vez mayor el número de organizaciones de éxito que están usando la auditoría interna para conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales. La auditoría de la administración estratégica de las operaciones internas de la empresa es vital para la salud de la organización.

El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente. de divisiones. En la práctica. pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias. sumados a la información de las auditorías interna y externa. etc. Cuantitativos Mensurables Realistas Comprensibles Desafiantes Jerarquizados Alcanzables Congruentes Cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. se califican. 5. 7. Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser: 1. 2. 3.CAPITULO SEXTO: LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DE ESTRATEGIAS El análisis y la selección de estrategias. Una vez presentadas y entendidas. realizaron la auditoría externa y ejecutaron la auditoría interna. 6. las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. El proceso para generar y elegir estrategias. 1= 2= 3= 4= no se debe poner en práctica se podría poner en práctica se debería poner en práctica se debe poner en práctica Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión del grupo. departamentos. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o juntas y deben llevarse por escrito. La naturaleza de los objetivos a largo plazo. sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización. Por lo general los objetivos se establecen en términos como: . normalmente entre 2 a 5 anos. por orden de su atractivo. los objetivos y la misión de la empresa. 8. 4. Debe incluir a todos los representantes de la empresa.

4. 4. ofrecen muchos beneficios: 1. de divisiones y de funciones. Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas. son vitales para el éxito por muchas razones: 1. Grado y naturaleza de la diversificación 6. 6. 2. 4.1. 2. 3. Marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización. Marcan un curso Permiten la sinergia Sirven para la evaluación Establecen grados de importancia Disminuyen la incertidumbre Reducen los conflictos Estimulan su ejercicio Sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos. Los objetivos establecidos con claridad. Funcionan como normas para evaluar a personas. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. Grado y naturaleza de la integración vertical 7. 2. Responsabilidad Social. Sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. Crecimiento de los activos. . Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar sin objetivos”. departamentos. Los objetivos enunciados y comunicados con claridad. Utilidad por acción 8. grupos. Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Rentabilidad. 5. 8. 7. 5. 3. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Participación en el mercado. 3. Administrar sin objetivos. Crecimiento de las ventas. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia. divisiones y organizaciones enteras. 7. podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. 6. 5.

1. porque las cosas marchan bien. entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo intento (o tercer) intento sí triunfe. Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan general que indique qué hacer ni qué camino seguir. 2. seguir haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera. UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: Resume la información básica que se debe tener para formular estrategias . dejando que las circunstancias dicte el qué y el cuándo de las decisiones administrativas. es la capacidad para resolver problemas. solo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. Administrar por crisis es una manera de reaccionar y no de actuar. Administrar por esperanzas: El futuro está lleno de incertidumbres y si tratamos de triunfar y no lo logramos. 4. no lo arregle”. Administrar por crisis: La verdadera medida de un estratega realmente bueno. sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen. Los buenos tiempos están por llegar. Implica esta idea. Administrar por extrapolaciones: Acá se adhiere el principio de “si no está roto. 3.

Matriz de la Gran Estrategia consta de 5 . La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: 1. La matriz PEYEA 3. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias.Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluación de los Factores Internos (EFE) ETAPA 2: DE LA ADECUACION: Se concentra en generar estrategias alternativas viables.Revela el atractivo relativo de estrategias alternativas. alineando factores internos y externos clave Matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AOFD) Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) Matriz del Boston Matriz Consulting Group Interna-Externa (BCG) (IE) Matriz de la Gran Estrategia ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION: usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar. La matriz DOFA 2. y por tanto. ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. requieren que se integre la intuición y el análisis. LA ETAPA DE LOS INSUMOS La información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para las matrices de adecuación y de la de decisión. Los propios estrategas son los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. La matriz IE 5. Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. La matriz del BCG 4. En ocasiones. la estrategia se define como la “adecuación” que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas…y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. en forma objetiva.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. éxito.Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Estrategias de fuerzas y debilidades Estrategias de debilidades y oportunidades Estrategias de fuerzas y amenazas Estrategias de debilidades y amenazas Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos. Ajustar los factores externos e internos. La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 1. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA). Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. . críticos determinantes para e. 2. 3. 4. Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

9. 10. 4. 7. 10. 8. 7. 3. 3. 8. 9.MATRIZ DOFA FUERZAS -FDEBILIDADES -D- 1. Superar las debilidades 5. 3. 8. 2. 8. ______________________________________________________________________________________________ ____ AMENAZAS-A1. 10. 4. Usar las fuerzas para evitar las Amenazas 5. 5. 1. 2. 10. . 6. 2. 7. Reducir las y evitar las amenazas Anotar las amenazas debilidades 10. 2. 6. 9. ESTRATEGIAS -FAESTRATEGIAS-DA1. 10. 5. 8. 1. Anotar las debilidades 5. 8. Dejar siempre en blanco 4. 1. Anotar las oportunidades 4. 9. 4. 3. 3. 9. 7. Anotar las fuerzas 4. 7. 6. Aprovechar las oportunidades 5. 6. 6. oportunidades 7. 6. 7. 3. 2. Usar las fuerzas para 4. 9. 9. 2. 8. 2. aprovechando las 6. 3. 3. 5. 1. 10. ______________________________________________________________________________________________ ____ OPORTUNIDADES -OESTRATEGIAS-FOESTRATEGIAS -DO- 1. 7. 10. 8. 9. 4. 2. 6. 5.

Fuerza Financiera 2.LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) Es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Fuerza de la Industria (EA) (FI) . Ventaja Competitiva (FF) (VC) Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones externas: 1. Su marco de 4 cuadrantes indica si una estrategia agresiva. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: 1. defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización. conservadora. Estabilidad del Ambiente 2.

Asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC. Reproducido con autorización de la editorial. la ventaja competitiva (VC). 1982): 155. la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF). EA. Rowe. Mason y K. 2. R.MATRIZ PEYEA Conservadora +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 VC FF Agresiva FI -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Defensiva EA Competitiva Fuente: H. Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading. Adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Dickel. . Inc. Massachusetts: Addison-Weslwy Publishing Co. Los pasos para preparar una matriz PEYEA son: 1.

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). la integración hacia adelante. el desarrollo del mercado. el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA. Cuando las divisiones de una empresa . Por tanto. Cuando el vector direccional de una empresa está situado en el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA: La organización está en magnífica posición para usar sus fuerzas internas a efecto (1) aprovechar las oportunidades externas. la integración horizontal. Anotar las calificaciones promedio de FF. Calcular la calificación promedio de FF. 6. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado. desarrollo del producto y diversificación concéntrica. competitiva. defensiva o conservadora. El vector direccional puede estar situado en la parte inferior izquierda o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA. Anotar la intersección del nuevo punto xy. VC. la diversificación concéntrica. EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. el desarrollo del producto.3. desinversión. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. la penetración en el mercado. el desarrollo del mercado. 4. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA. liquidación y diversificación concéntrica. la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables. Este vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento. Por último. Las divisiones autónomas (o centro de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llamar cartera de negocios. la diversificación en conglomerados. dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. VC. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás. la integración hacia atrás. hacia adelante y horizontal. la penetración en el mercado. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. que indica estrategias competitivas.

el desarrollo del mercado.compiten en diferentes industrias. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones. Las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado. . Los negocios ubicados en este cuadrante. conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando. Las estrellas. pero generan poco efectivo. 3. con frecuencia son “ordenadas”. Permite que una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Divisiones de la matriz BCG: 1. Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña. porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. Los perros. pero compiten en una industria de gran crecimiento. 2. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Ubicadas en el cuadrante II Vacas de dinero. la penetración en el mercado. Las divisiones ubicadas en este cuadrante. Se llaman así. Ubicadas en el cuadrante III Perros. Sin embargo. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante. Muchas de las vacas de hoy. Interrogantes. el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. 2. La matriz BCG: 1. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. porque generan más dinero del que necesitan y. hacia atrás y horizontal. Ubicadas en el cuadrante I Estrellas. en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. 4. Ubicadas en el cuadrante IV Los interrogantes. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. fueron estrellas ayer. Estos negocios se llaman interrogantes. Las vacas de dinero. tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Estas empresas necesitan mucho dinero. representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

Esta matriz coloca las diferentes divisiones de la organización dentro de un cuadro de nueve celdas. MATRIZ BCG. . descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Matriz de cartera. estos negocios con frecuencia son liquidados. porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos. El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo. las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. tanto en la matriz BCG como en la IE. Los ejes son diferentes. Posición de la participación relativa del mercado en la industria Alta TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS (Porcentaje) Media . Debido a su posición débil.50 Estrellas II Interrogantes (?) I Baja 0.0 1. el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir. Diferencias entre la matriz IE y la matriz BCG: 1. interna y externa.son los perros de la cartera de la empresa.0 Alta +20 Media 0 Vacas de dinero III Perro IV Baja -20 La matriz interna-externa (IE). Cuando una división se acaba de convertir en perro. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático: esto explica que ambas sean matrices de cartera. y se han convertido en divisiones viables y rentables. El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponden a cada división.

99 en intermedia y una calificación de 3. Una calificación de entre 3.0 a 4. 3. . V ó VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”. Las divisiones que caen en las celdas III. Las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. ó IV sería “Crecer y construir”. 3.0 es alta. En el EFE. un total ponderado de entre 1. Las estrategias intensivas (penetración del mercado. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás.0 y 1. II. En el eje x de la matriz IE. 4. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. 5.0 y 2. o IX es "Cosechar o desinvertir”.0 y 4. Una calificación de entre 2. 2. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se esperan que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización. 6. VII. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.99 se puede considerar promedio.0 y 1. La recomendación para las divisiones que caen en las celdas I. Una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI.0 es fuerte. una calificación de entre 2. La matriz IE requiere más información sobre las divisiones.0 y 2.99 del EFI representa una posición interna débil. Los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz IE como la matriz BCG para formular estrategias alternativas.2. la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas: 1.99 en el eje "y” se considera bajo. integración hacia delante o integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. un total ponderado de entre 1.

Crecer y construir Fuerte 3.99 Débil 1. 0 2.0 a 1. 0 I I I II I V I VII I I X Cosechar o desinvertir Media 2.0 3.0 a 2.0 a 2.99 1.0 Alto 3.99 1. 0 Retener y mantener .99 Totales Ponderados I V VI I V Bajo 1.0 3.0 a 1.0 a 4.0 a 4. 0 Promedi o 2.

Si tiene demasiados recursos. 2. Están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. Las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados y los productos presentes. la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. Si está demasiado comprometida con un solo producto. Aun cuando su industria está creciendo. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva.La matriz de la gran estrategia Instrumento popular para formular estrategias alternativas. a efecto de mejorar su competitividad. 4. hacia delante u horizontal podrían ser convenientes. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. 4. 2. El crecimiento del mercado Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas. Las empresas que se encuentran en el cuadrante II: 1. Las empresas que se encuentran en el cuadrante I: 1. La liquidación o el despojo se deben considerar como última instancia. las estrategias para la integración hacia atrás. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. 5. Dimensiones evaluativas: 1. 3. La posición competitiva 2. Las empresas que se encuentran en el cuadrante III: . la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. La primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva. Sulen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. 3. 6. 5.

1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. 2. Deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. 3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reducción considerable de los costos y del activo. 4. Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. 5. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación. Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV: 1. Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. 2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar ´rpgramas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. 3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. 4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante II 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración horizontal 5. Desinversión 6. Liquidación Cuadrante I 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración hacia delante 5. Integración hacia atrás 6. Integración horizontal 7 7. Diversificación concéntrica POSICION COMPETITIVA FUERTE Cuadrante IV 1. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido

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POSICION COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante III 1. Atrincheramiento 2. Diversificación concéntrica 3. Diversificación horizontal 4. Diversificación en conglomerado

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5. Desinversión 6. Liquidación CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fuente: Adaptado de Roland Christensen, Norman Berg y Malcom Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1976), 16-18 LA ETAPA DE LA DECISION El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias.Las técnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una línea de las “mejores” estrategias por orden de importancia. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia, que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad. La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. La matriz cuantitativa de la planificacón estratégica –MCPEALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 ______________________________________________________________________ Factores externos
Economía Políticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demográficos/ambientales Tecnológicos Competitivos

Factores externos
Administración Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información computarizados

Consta esta matriz MCPE de: 1. 2. 3. 4. Factores clave internos y externos Estrategias alternativas viables Consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. Consta de estrategias alternativas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE, y la matriz de la gran estrategia. Estos isntrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares.

No todas las estrategias deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE. Una MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. En esta matriz se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias, sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital que se neceeita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las estrategias en forma de series. Pasos necesarios para elaborar una MCPE 1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos 10 factores externos críticos para el éxito y 10 factores internos críticos para el éxito. 2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito. 3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. 4. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategias, dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la elección de la estrategia?” Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben cpmparar en relación con ese factor clave.

Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. 3. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.Concretamente. que podrían afectar esas decisiones estratégicas. tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente ceítico para el éxito). al proceso de decisión. se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras. Características positivas 1. Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas. Características positivas y limitaciones de la MCPE. entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. . internos y externos. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. considerando ese factor particular. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total. interno o externo. 2. Requiere una serie de decisiones subjetivas. internos y externos. considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito. 6. Requiere que los estrategas integren factores pertinentes. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. considerando todos los factores relevantes. 5. La escala de las calificaciones del atractivo es 1= no es atractiva 2= algo atractivo 3= bastante atractiva 4= muy atractiva Si la respuesta a la pregunta anterior es NO. que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando.

Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo más pronto y directamente posible. y que pueden ayudar a los estrategas: . Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia. costumbres. aun cuando se deberían basar en información objetiva. Es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en personalizar el patrocinio político. 4. lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. Cuando existen imperios políticos muy unidos. 6. La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados. 5. 2. Dirigirse a estas personas con la orden de “detener las maniobras políticas”. Sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base. LAS POLITICAS PARA ELEGIR ESTRATEGIAS Todas las organizaciones son políticas. 7. 3. Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo.4. separarlos de su puesto y. Don Beeman y Tom Shakey ofrecen las siguientes directrices para reducir al mínimo los aspectos negativos de las políticas organizacionales: 1. de la compañía. ASPECTOS CULTURALES DE LA ELECCION DE ESTRATEGIAS Incluye la serie de valores compartidos. 2. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados. de preferencia. normas. personalidades y héroes que describen la empresa. creencias. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos. La asdministración de las relaciones políticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espíritu de grupo en una organización. 3. Siempre requiere juicios intuitivos e hipótesis informadas. actitudes. Se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas. En caso de que continúen. Limitaciones 1. Tácticas usadas por políticos desde hace muchos siglos. descomponerlos eleiminando los subgrupos más disfuncionales o dividiéndolos. Reducir al mínimo la competencia de los gerentes por obtener recursos.

Al elevar un asunto a un orden superior. Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o vías. por los resultados de la corporación y por asegurarse de que la empresa cuenta con una estrategia eficaz. Brindar acceso político tratándose de cuestiones importantes. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con . mayor actividad de absorciones. Los seguros de responsabilidad civil para directores se han encarecido muchísimo y han llevado a muchos directores a renunciar. Los consejos de directores fuertes están ligados a los resultados superiores de la organización. 3. Esto se está haciendo por medio de la formación de 3 comités específicos del consejo: Comités de nominación que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la empresa. mayor cantidad de presiones jurídicas. Comités de compensación que evalúan la actuación de los mandos altos y determinan los términos y las condiciones de su contratación. Por ejemplo la ética del negocio.1. El director que no acepta la responsabilidad por auditar o evaluar la estrategia de una empresa está cometiendo una infracción grave de sus obligaciones. El enfoque hacia cuestiones de orden superior. La tendencia de las corporaciones a una menor diversifciación. EL PAPEL DEL CONSEJO DE DIRECTORES Están compuestos por personas del exterior que están involucrándose más con la administración estratégica de la organización. Tienen una responsabilidad social ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compañía. es posible posponer muchos intereses a corto plazo para provecho de otros a largo plazo. estructuras pluridivisionales y operaciones multinacionales aumentan el problema demantener informados a los directores. La satisfacción. Los consejos deben desempeñar un papel que llegue más allá de realizar una auditoría estratégica. Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que no alcanzar resultados “óptimos” con una estrategia impopular. 2.Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de éxito es más importante que imponer un método para alcanzarlo. Deben aportar mayor cantidad de información y consejos para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los estrategas están cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo. La equifinalidad. los asuntos de los consumidores y las actividades políticas. 4. Las decisiones de estrategias y políticas que tienen consecuencias negativas considerables para los mandos medios motivarán que éstos se comporten en forma intervencionista. Comités de política pública que prestan gran atención a las políticas de la compañía y los resultados en temas de interés.

La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la posiciones antes de entrar en acción acción . La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada.La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. la matriz del BCG. Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones. comparten sus experiencias con el director general en cuanto a ciertas estrategias y toman parte activa en el análisis de la industria. objetivos y estrategias claros. Debido al aumento de la presión legal de los grupos externos. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio. culturales y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se debent omar en cuenta y administrar. la matriz PEYEA. pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias. noemalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Los instrumentos como la matriz AODF.mayor profundidad. CAPITULO SEPTIMO: ADMINISTRATIVOS. conscientemente. la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas. los consejos de directores están asumiendo un papel más activo para el análiisis y la elección de estrategias. NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación.y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa. CONCLUSION: La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. Los aspectos conductuales. Toda organización debe establecer y comunicar.Cuando una organización no sabe hacia dónde quiere ir.

exceptuando las más pequeñas. Por tanto. requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias: • • • • Establecer objetivos anuales Elaborar políticas Asignar recursos Alterar la estructura organizativa existente . la transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas. Persepctivas de la administración. En todas las organizaciones. una de servicios o una gubernametal.Es concentrarse en la eficacia Es un proceso primordialmente intelectual Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas Requiere que se coordinea unas cuantas personas Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente operativo Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo Requiere que se coordine a michas personas ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Alterar territorios de ventas Añadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una división a otra Crear un sistema de información de mayor calidad Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una organización manifacturera. es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias.

OBJETIVOS ANUALES Actividad descentralizada que involucra. Suelen ser una fuente importante de motivación e identificación para los empleados 5. en forma directa. Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes 3. 3.Esto representa un desfío para los estrategas de la empresa. Sirven de directrices para la acción porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización 2. de tal manera que el reto se conviertav en algo personal. Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: 1. 2. Son la base para asignar recursos 2. Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes interesadas 3. Ofrecen incentivos para el desempeño de gerentes y empleados 6. todo empleado debe estar en una posición que le permita comparar sus esfuerzos contra los de los mejores competidores. Sientan las bases para el diseño de la organización Los objetivos anuales deben ser: 1. Sirven como parámetros del desempeño 4.• • • • • • Revisar los planes de incentivos y remuneraciones Reducir la resistencia al cambio Adecuar a los gerentes con la estrategia Desarrollar una cultura que apoye la estrategia Adecuar los procesos de producción/operaciones Promover una buena función de recursos humanos Los cambios administratrivos no siempre serán más amplios cuando las estrategias implantadas lleven a la empresa hacia un gran curso nuevo. Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo 4. Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización Propósitos de los objetivos anuales: 1. Mensurables Consistentes Razonables Desfiantes . 4. La participación activa para establecer los objetivos anuales puede desembocar en la aceptación y el compromiso. a todos los gerentes de una organización. Es necesario que en todos los niveles de la empresa se tenga conocimiento de los competidores por vía de la información de inteligencia de la competencia que se pueda reunir y distribuir.

5. . Claros 6. 8. 3. En la medida posible. Funcionan como unmecanismo que sirve para implementar estrategias y alcanzar objetivos. 7. Sirven para guiar y diruigir el comportamiento. el costo y el tiempo y también ser constatables 10. Comunicados a toda la organización 7. Imponen restricciones. para el desarrollo administrativo. EJEMPLO: Alrededor del 80% de las corporaciones de Estados Unidos han instituido polítcas de “PROHIBIDO FUMAR”. Promover apersonal del interior o contratarlo en el exterior. Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. las reglas. Ofrecer talleres y seminarios. limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos. Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes 11. Política se refiere a las líneas directrices específicas. pocas. o ninguna hora extra. 13. Deben descansar en políticas definidas con claridad LAS POLITICAS 1. Permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organización. Algunos asuntos que podrían requerir una política administrativa: 1. los métodos. Negociar con los sindicatos obreros en forma directa o indirecta. Representan un medio para poner en práctica las decisiones estratégicas. Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos. Deben ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas 9. los procedimientos. 14. las formas y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas. Facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las estrategias. se deben establecer por escrito. 2. 4. Son instrumentos que sirven para implementar estrategias. amplios o limitados. Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos. donde suelen surgir los diversos problemas. 3. 10. 6. 4. la calidad. Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados. Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivoa de la organización. 9. 15. Autorizar muchas. 12. 11. 16.5. Aclaran quién hará qué trabajo. Sientan las bases para el control administrativo. 2. Estar caracterizados por estar acompañados debidamente con el tiempo 8. Deben establecer la cantidad. Aumentan las probabilidades de la debida ejecución de estrategias.

Desviar. La escasa inclinación a correr riesgos. Ignorarlo confiando en que se resuleve solo. La vaguedad de las metas de las estrategias. 7. Reclutar por medio de oficinas de empleo. 6. Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados: 1. en ocasiones.5. Evitar. 3. 5. Las políticas de la organización. Usar un proveedor o varios. Los conflictos son inevitables en las organizaciones. Factores que impiden la debida asignación de recursos: 1. 2. 9. Desalentar las transacciones entre miembros de la organización. . 2. 2. La administración estratégica misma. por lo que resulta muy importante que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones lleguen a afectar el desempeño organizacional. Recursos materiales. Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez. 6. COMO MANEJAR LOS CONFLICTOS. 8. La ausencia de conflictos puede estar indicando indiferencia y apatía. Falta de conocimientos necesarios. ASIGNACION DE RECURSOS Actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. 4. Excesiva protección de los recursos. recurrir al mando de la mayoría. Desalentar el acoso sexual. 10. Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo. Recursos tecnológicos. Enfoques para manejar y resolver los conflictos: 1. Recursos humanos. Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo. 3. La administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. universidades y/0 periódicos. Conflicto: Desacuerdo entre dos partes o más respecto a un asunto o más. se conoce por el nombre de “proceso para la asignación de recursos”. 4. Llegar a un compromiso de tal manera que no exista un ganador ni un perdedor claros. recurrir a una autoridad superior o rediseñar los puestos actuales. Recursos financieros.

investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. la estructura carece de importancia. 2. RELACION ESTRATEGIA/ESTRUCTURA. Lo que resulta conveniente para una organización podría no serlo para otra empresa similar. La estructura funcional más usada es la de tipo centralizado o por funciones. ni que un producto malo se venda. COMO ADECUAR LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA. en gran medida. DE CHANDLER Se formula una nueva estrategia Surge nuevos problemas administrativos Mejoran el desempeño Organizacional Declina el desempeño organizacional Se establece una estructura organizacional nueva La estructura funcional. porque esta estructura es la más sencilla y menos cara de las siete alternativas. 4. Sin una estrategia o razón de ser (Misión). No existe un diseño o estructura organizacional óptimos para una estrategia o tipo de organización dados. El formato estructural para desarrollar los objetivos y las políticas puede afectar en forma significativa a todas las demás actividades requeridas para implementar las estrategias. 2.3. Que las partes puedan apreciar el punto de vista de la otra. 3. aunque no se puede esperar que los cambios de estructura logren que una estrategia mala resulte buena. La reorientación estructural suele convertirse en parte de la implementación de estrategias. Los cambios de la estructura pueden facilitar las actividades para implementar las estrategias. la forma de establecer objetivos y políticas. La estructura dicta. que un gerente malo resulte bueno. mercadotecnia. Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organización por dos motivos básicos: 1. Sencilla Barata Propicia la especialización de los trabajadores Fomenta la eficacia . La estructura dicta cómo se asignarán los recursos. Ventajas de la estructura funcional 1. finanzas/contabilidad. La estructura funcional agrupa las tareas y las actividades por funciones empresariales como producción/operaciones. Confrontar.

3. 3. en ocasiones. 4. por la escasa delegación de autoridad 6. Ventajas de la estructura divisional: 1. por el escaso ánimo de los empleados Se caracteriza. La estructura divisional se puede organizar de 4 maneras: 1. 5. 3. 2.Cuando la empresa crece. por la mala planificación de productos y mercados En los años 80 y 90. Permite tomar decisiones rápidamente Desventajas de la estructura funcional 1. por los conflictos entre el personal de línea y los gerentes 5. las actividades de las funciones se realizan tanto en forma centralizada. Por zona geográfica Por servicio o producto Por cliente Por proceso En una estructura divisional. la mayor parte de las grandes compañías abandonan la estructura funcional a cambio de la descentralización y la responsabilidad más definida. 2. Reduce al mínimo la necesidad de un sistema elaborado de control 6. La estructura divisional o descentralizada. controlar las operaciones y competir con éxito en diferentes ubicaciones. 2. en ocasiones. Responsabilidad del desempeño queda muy clara Ofrece a los administradores la oportunidad de hacer carrera Permite el control local de las situaciones locales Conduce a un clima de competencia dentro de la organización Permite añadir negocios y productos nuevos con facilidad Limitaciones de la estructura divisional: Es cara por varias razones: • Cada división requiere especialistas en fucniones que deben recibir su remuneración • Existe cierta duplicación de servicios administrativos. como en cada una de las divisiones. 4. Segundo tipo que los negocios de Estados Unidos usan con más frecuencia. Hace que la responsabilidad esté en la cima Reduce al mínimo las oportunidades para hacer carrera Se caracteriza. se requiere alguna forma de estructura con divisiones a efecto de motivar a los empleados. instalaciones y personal . 4. Se caracteriza. en ocasiones. Se caracteriza. en ocasiones.5.

pues el diseño de las divisiones impone la delegación de autoridad • Requiere un sistema de control muy elaborado y manejado desde la oficina matriz • Ciertas regiones. productos o clientes. Requiere menor control de la alta dirección La estructura divisional por cliente: 1. ubicadas en zonas bastante dsipersas. Para las organizaciones cuyas estrategias se tienen que diseñar con el propósito de ceñirlas a necesidades y características particulares de clientes de diferentes zonas geográficas. Permite a la organización atender debidamente los requisitos de grupos de clientes definidos con claridad La estructura divisional por proceso: 1. podrían recibir un trato especial y tal vez resulte difícil mantener prácticas consistentes a lo largo y a lo ancho de la empresa La estructura divisional por zona geográfica es adecuada: 1. 3. Se usa mucho cuando una organización sólo ofrece unos cuantos productos o servicios o cuando los productos o servicios de una organización difieren en forma sustancial. Permite prestar gran atención a las líneas de productos 5. 2. La estructura divisional por producto es eficaz: 1. en ocasiones. Diferencia entre la estructura divisional por proceso y la estructura funcional: Estructura funcional Estructura divisional por proceso . Manera más eficaz de implementar estrategias 2. toda vez que las actividades están organizadas dependiendo de la forma como se realiza el trabajo de hecho. Requiere un equipo directivo más capacitado 6. 2. Para implementar estrategias en cuyo caso los productos o servicios específicos requieren especial atención. Es más adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de sucursales similares.• Los administradores deben tener grandes capacidades. 3. Permite tener control estricto 4. Permite la participación local en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de la región. Similar a la estructura funcional.

Objetivos del proyecto son claros 2. Los departamentos son evaluados con base en estos criterios La estructura de la unidad estratégica de negocios – UEN – Ventajas 1. tanto verticales como horizontales. Agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y la responsabilidad de cada unidad en manos de un ejecutivo de categoría que depende directamente del ejecutivo máximo de la empresa. Diseño más complejo porque depende de flujos de autoridad y comunicación. Se requiere un estrato más de administración. Desventajas 1.Los departamentos no son responsables de las utilidades o los ingresos. El papel del vicepresidente del grupo suele ser ambiguo. Otras características de la estructura matricial que contribuyen a su complejidad general incluyen dos líneas de autoridad presupuestaria (violación del principio de unidad de mando). 3. Existen muchos canales de comunicación 3. 2. las organizaciones requieren: 1. dos fuentes de castigo y recompensa. Se eleva el gasto para sueldos. autoridad compartida. 3. Un proyecto se puede cerrar con bastante facilidad Para que una estructura matricial puede ser eficaz. Capacitación 3. 2. Entendimiento claro recíproco de papeles y responsabilidades . Estructura matricial 1. Puede ocasionar gastos de operación más elevados porque crea más puestos administrativos. Ventajas de la estructura matricial: 1. dos canales para presentar informes y la necesidad de un sistema de comunicación muy grande y eficaz. Los trabajadores tienen resultados visibles de su trabajo 4. Una planificación participativa 2. Canaliza la responsabilidad del desempeño a diversas unidades de negocios. Las estructuras funcionales y divisionales dependen primordialmente del flujo vertical de la autoridad y la comunicación. Puede facilitar la implementación de las estrategias porque mejora la coordinación entre divisiones similares. 2. 3.

Los críticos apuntan que éste no puede ser un buen criterio porque son demasiados los factores que afectan las utilidades. ¿Está funcionando mejor la compañía o la unidad? ¿Han subido las utilidades? ¿Han aumentado la participación en elmercado? ¿Ha subido resultados que se deriven. las empresas tratan de reducir sus utilidades al mínimo a efecto de reducir los impuestos. 2. 3. un problema relacionado. 4. Las ventas La utilidad La eficacia de la producción La calidad La seguridad Pruebas para determinar si un plan de retribución por el desempeño beneficiará a la organización: 1. con frecuencia impide que los gerentes de línea usen la compensación económica como instrumento estratégico. ¿El plan capta la atención? Con este pla ¿Las personas hablan más de sus actividades y se enorgullecen de alcanzar el éxito rápido? 2. 5. acabarían con las utilidades. Además. si el desempeño real pasa de los objetivos.4. pero suspendiéndose cuando no se cumplen los objetivos? 5. Forma usada para los incentivos de la compensación. La participación en las utilidades. en parte. de los incentivos? . Confianza y fe recíprocas COMO VINCULAR ESTRATEGIAS EL DESEMPEÑO Y LA REMUNERACION CON LAS El control de los directivos sobre los sistemas de remuneración. ¿Retribuye el plan debidamente? ¿Se están pagando incentivos por el desempeño deseado. Magnífica comunicación interna 5. los cuales pueden estimular los esfuerzos por alcanzar objetivos a largo plazo. los impuestos. ¿El plan está mejorando la comunicación?¿Los empleados saben más que antes acerca de la misión. todos los miembros reciben bonos. Bases de un sistema eficaz de bonificaciones: 1. los precios o una adquisición. Esta participación requiere que los empleados o los departamentos establezcan metas de resultados. ¿Losempleados entienden el plan? ¿Pueden los participantes explicar cómo funciona y qué tienen que hacer para merecer el incentivo? 3. Por ejemplo. los planes y los objetivos de la compañía? 4. en cierto sentido.Se requiere flexibilidad en cuanto a la compensación de gerentes y empleados a efectos de dar cabida a cambios a corto plazo en la compensación.

Sabotaje en las máquinas de producción. condiciones que pueden marcar modificaciones o el fin del programa. Cee una disposición para el “ocaso”. Críticas 9. 3. las personas se resisten al cambio. Implica girar órdenes y hacer que las órdenes se cumplan. Enfóquese en trabajos que se pueden medir. Alabanzas 7. 5. Estrategias comúnmente usadas para hacer cambios: 1. Arranque con una estrategia clara.Casi cualquier cambio de estructura. de la incertidumbre y del rompimiento de los patrones sociales normales. 4. Por lo anterior. Aumentos salariales 3. Prestaciones 5. Opción a adquisición de acciones 4. Esta resistencia puede adoptar la forma de: 1. Sistema doble de bonificación 2. La resistencia al cambio es la mayor amenaza aislada para el éxito de la implementación de estrategias. COMO MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO La idea de cambiar produce angustia porque las personas tienen miedo de perder en términos económicos. Presentación de quejas infundadas y 4. Ausentismo. tecnología.Gama de opciones para que persona. Reconocimentos 8. 3. Estrategia de cambio de fuerzas. Es una estrategia rápida. Se puede presentar en cualquier etapa o nivel del proceso de implementación de la estrategia. Miedos 10. Falta de voluntad para cooperar. 2. . según Fortune: 1. en la forma debida las activiades para implementar las estrategias en una organización concreta: 1. Promociones 6. pero adolece de falta de compromiso y de la gran resistencia que encuentra. de la incomodidad. Mayor autonomía en el trabajo Cinco directrices para vincular el desempeño y la remuneración con las estrategias. Descentralice los incentivos. departamentos y divisiones respalden. 2. Separe los incentivos del suledo básico. personas o estrategias tiene potencial para alterar los patrones de una interacción cómoda.

Problemas ambientales: 1. Estrategia de cambio racional o del interés personal para cambiar. Los estrategas deben luchar por crear un entorno laboral donde le cambio se considere algo necesario y benéfico. No obstante. la implementación de cambios rara vez beneficia a todas las partes. 2. Agotamiento de la capa de ozono 2. a los cambios y preparar y ofrecer talleres de capacitación y desarrollo. Calentamiento de la tierra 3. Cabe definir el proceso de la administración estratégica como un proceso para administrar cambios. Dar y recibir información. la participación permite que todo el mundo manifieste su opinión. los estrategas. Pasos de la estrategia de cambio racional o por interés personal para Jack Dunkan: 1. Tienen que comunicar con eficacia la necesidad de operar cambios. por lo que se analiza el método con más dtenimiento. COMO MANEJAR EL AMBIENTE NATURAL. Esto hace que los administradores fromulen estrategias que protejan y conserven los recursos naturales y controlen la contaminación. Se invita a los empleados a que participen en el proceso de cambio y en los detalles de la transición. Presenta información para convencer a las personas de que se necesita un cambio. 4. el interés personal puede ser el motivador más importante. de tal manera que los gerentes y los empleados se puedan adaptar a esos cambios. Se necesita la comunicación. pero logra mayor compromiso y menos resistencia. La estrategia de cambio educativo. Intenta convencer a las personas de que el cambio es para su beneficio personal. Cuando esta combinación tiene éxito. Devastación de las selvas tropicales .2. de tal manera que las personas puedan entender el propósito de los cambios. Se deben anticipar. Es la más deseable. todo el mundo quiere saber cómo marchan las cosas y cuánto se ha avanzado. Su desventaja es que es lenta y difícil. 3. que se sienta parte del proceso de cambio y que identifique sus intereses personales en relación con el cambio recomendado. 3. la implementación de la estrategia puede ser relativamente fácil. para que las personas se puedana adaptar a los cambios con más facilidad. Los años 90 quizá se recordarán como el “decenio del ambiente natural” El interés de los consumidores porque los negocios conserven el equilibrio ambiental de la naturaleza y que propicien un medio ambiente sano y limpio es grande y va en aumento. Se requiere alguna motivación o incentivo para el cambio.

Luchar por convertirse en un productor con costos bajos gracias a la reducción de desechos y la conservación de energía 4. Participar en cuestiones y programas ambientalistas 9. Estrategias ambientales: 1. reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. o fabricados con productos reciclados. Ofrecer programas de capacitación ambiental a empleados y gerentes de la compañía COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar. Deshacerse o alterar negocios lesivos para el ambiente 3. para que el grupo corporativo ambiental dependa directamente del director general. Destrucción de los recursos naturales 12. Se debe crear una perspectiva ambientalista en todos los empleados y administradores de la empresa. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia . con bonos y con promociones. 5. Establecer objetivos orientados hacia el ambiente 11.4. Seguir una estrategia de diferenciación por medio de características de productos verdes. Agua limpia 10. Algunas empresas están incluyendo factores ambientalistas en sus instrumentos para la evaluación de resultados y están vinculando los resultados ambientales directamente con aumentos. Adquirir capacidades ambientales 12. Realizar auditorías regulares del ambiente 7. Incorporar valores ambientales en los enunciados de la misión 10. Administración de los desechos 8. Destrucción de los hábitats de los animales 5. Erosión 11. Desarrollo o adquisición de negocios verdes 2. Control de la contaminación La mayor cantidad de empresas están desarrollando líneas de productos “verdes” que son biodegradables. Desarrollo de productos y empaques biodegradables 7. Incluir un representante ambientalista en el consejo de administración 6. Protección de las especies en peligro de extinción 6. Aire limpio 9. Muchas empresas están trasladando las cuestiones ambientales del lado gerencialñ de la organización al lado de los gerentes de línea. Otorgar bonos por resultados favorables para el ambiente 8.

La clase de herramientas 5. la promoción. su carta constitutiva. 2. 3. La especialización laboral 11. así como la selección y la socialización. El diseño de espacios materiales. Los relatos. limitaciones y políticas de producción/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización. Las innovaciones tecnológicas . Aquello que a los líderes les llama la atención. 8. Decisiones relacionadas con la producción que pueden tener muchas repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias: 1. la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes. fachadas. El modelaje deliberado de papeles. El control de costos 9. El uso de normas 10. leyendas. La capacitación de empleados 12. edificios. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. Los procesos de producción suele constituir más del 70 por ciento del activo total de una empresa. La elección de equipo 4. El tamaño del inventario 6. 4. El tamaño y la ubicación de la planta. Los criterios usados para el reclutamiento. El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción.propuesta. Los sistemas y procedimientos de la organización. credos. el equilibrio. Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN: 1. Los envíos y empaques 14. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. El control de inventarios 7. la jubilación y la excomunión de personal. 7. la selección. 6. El diseño del producto 3. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DURANTE LA Las capacidades. Las definiciones formales de la filosofía de la organización. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la producción. El control de calidad 8. lo miden y controlan. mitos y parábolas sobre personas y hechos clave. 5. materiales usados para el reclutamiento. 9. 2.

5. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. 3. La alteración de las estructuras políticas y sociales. 4. 2. PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS HUMANOS DURANTE LA Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1. 2. En el caso del JAT. puede facilitar la implementación de las estrategias y puede producir muchos beneficios. 5. en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. 4. 3. Desventajas de la capacitación cruzada a los empleados: 1. 2. 2. la capacitación cruzada de empleados. 6. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias. Los empleados viejos quizá no quieran aprender nuevas habilidades. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de producción: 1. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1. Puede requerir mucho tiempo. las piezas y los materiales son entregados en el lugar de producción justo cuando se necesitan. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. pueden reducir considerablemente los costos de la implementación de las estrategias. en lugar de dirigir y hacer cumplir. . Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envíos y recepciones Ubicación de mercados importantes Riesgos políticos en la zona o país Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar Una práctica administrativa común. Puede requerir que se invierta mucho en capacitación e incentivos.Los enfoques de la producción Justo-a-tiempo (JAT).

Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. 6. leyendas. Los procesos de producción suele constituir más del 70 por ciento del activo total de una empresa. El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción. El diseño del producto . Los relatos. su carta constitutiva. 2. Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN: 1. Aquello que a los líderes les llama la atención. El diseño de espacios materiales. el equilibrio. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. materiales usados para el reclutamiento. 2. edificios. Decisiones relacionadas con la producción que pueden tener muchas repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias. Los sistemas y procedimientos de la organización. COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar. la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes. 9. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES DURANTE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Las capacidades. credos. 8. Las definiciones formales de la filosofía de la organización. así como la selección y la socialización. El tamaño y la ubicación de la planta. reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. limitaciones y políticas de producción/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. 7. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la producción.: 1. lo miden y controlan. fachadas. El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. 3. la selección. 5. la promoción. mitos y parábolas sobre personas y hechos clave. 4.3. El modelaje deliberado de papeles. la jubilación y la excomunión de personal. Los criterios usados para el reclutamiento.

3. Puede requerir mucho tiempo. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de producción: 1. . 4. 3. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias. La especialización laboral 11. 3. El uso de normas 10. 4. Desventajas de la capacitación cruzada a los empleados: 1. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. La elección de equipo 4. Puede requerir que se invierta mucho en capacitación e incentivos. La clase de herramientas 5. Las innovaciones tecnológicas Los enfoques de la producción Justo-a-tiempo (JAT). El control de costos 9. 5. PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS HUMANOS DURANTE LA IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1. El tamaño del inventario 6. 2. En el caso del JAT. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. La capacitación de empleados 12. Los envíos y empaques 14. en lugar de dirigir y hacer cumplir. Los empleados viejos quizá no quieran aprender nuevas habilidades. Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envíos y recepciones Ubicación de mercados importantes Riesgos políticos en la zona o país Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar Una práctica administrativa común. 5. la capacitación cruzada de empleados. 6. pueden reducir considerablemente los costos de la implementación de las estrategias. en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. puede facilitar la implementación de las estrategias y puede producir muchos beneficios. El control de inventarios 7. las piezas y los materiales son entregados en el lugar de producción justo cuando se necesitan. 2. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento. El control de calidad 8.

2. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1. La alteración de las estructuras políticas y sociales. 2. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación. 3. El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. Planes de propiedad de acciones de los empleados (PPAE). Es un plan de prestaciones para empleados, que está calificado fiscalmente y establece contribuciones definidas, mediante el cual los empleados compran acciones de la compañía con fondos a crédito o aportaciones de dinero. Los PPAE facultan a los empleados para trabajar en calidad de dueños. Para establecer un PPAE, la empresa constituye un fideicomiso y adquiere acciones de su capital, que son asignadas a cuentas de los empleados individuales. Por regla general, todos los empleados que trabajan tiempo completo y tienen más de 21 años, participan en el plan. Cuando un PPAE contrata créditos para adquirir acciones, la deuda es garantizada por la compañía y, por consiguiente, aparece en el balance general de la empresa. Cómo equilibrar la vida laboral y la familiar. Los gerentes de recursos humanos tienen que propiciar la manera más eficaz de equilibrar la vida profesional y la personal. Medidas concretas para equilibrar la vida laboral y la familiar. 1. Ofrecer, dentro de las prestaciones para sus empleados, ayuda para la reubicación del cónyuge. 2. Ofrecer recursos de la compañía para que la familia desarrolle actividades recreativas y educativas (constituir clubes) 3. Crear los días familiares. 4. Brindar atención infantil (guarderías). Los programas corporativos para el acoplamiento físico. Son programas para conservar o mejorar la salud de los empleados. Promover la buena salud de los empleados. Ejemplo: porgramas para dejar de fumar, bajar el colesterol, promover el ejercicio regular y controlar la presión sangu{inea. CONCLUSION.

La implementación de estrategias significa “cambios”. La debida implementación de estrategias requiere apoyo, disciplina, motivación y esfuerzo por parte de todos los administradores y empleados. Establecer objetivos anuales, elaborar políticas y asignar recursos son actividades centrales para la implementación de estrategias que se presentan en todas las organizaciones. CAPITULO OCTAVO. IMPLEMENTACION DE STRATEGIAS. Naturaleza de la implementación de estrategias. Las estrategias no tienen posibilidad de éxito cuando: 1. 2. 3. 4. No se comercializa bien sus mercancías y servicios. No se reúne el capital de trabajo que se necesita. Se producen peoductos de calidad tecnológica inferior. Se tienen sistemas de información muy pobres.

La implementación de estrategias afecta directamente a gerentes, supervisores y empleados. Variables para la implementación de estrategias:

• Segmentación del mercado. • Posicionamiento de los productos.
Ejemplos de decisiones de Marketing que tal vez requieran el uso de políticas:       Usar distribuidores exclusivos o diversos canales de distribución. Usar mucha, poca o nada de publicidad por televisión. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un único cliente. Ser líder de precios o seguidor de precios. Ofrecer una garantía completa o una limitación. Recompensar a los vendedores con comisión simple o con sueldo y comisión.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: Consiste en subdividir un mercado en subseries claras de clientes de acuerdo con las necesidades y los hábitos de compra. Su importancia se debe a tres motivos básicos:

1. Aumento de ventas por medio de mercados y productos nuevos. 2. Maximización de utilidades por unidad y sus ventas por segmento. 3. Las decisiones para segmentar el mercado afectan directamente las variables de lamezcla de marketing: productos, distribución, promociones y precios. Las bases geográficas y demográficas para segmentar los mercados, son las que se usan con más frecuencia. Evaluación de los segmentos potenciales del mercado:  Sirve para adecuar la oferta y la demanda.  Porque revela que las fluctuaciones grandes y fortuitas de la demanda, de hecho están compuestas por varios patrones: pequeños, pronosticables y manejables. POSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS. Consiste en en averiguar qué quierenm y qué esperan los clientes. Esto necesita análisis e investigación. Existen estudios que revelan grandes diferencias en la forma como los clientes definen el servicio y clasifican la importancia de diferentes actividades de los servicios y la forma como los productores ven los servicios. Este posicionamiento implica elaborar representaciones en esquemas que reflejen cómo quedan los productos o servicios propios en comparación con los de la competencia en las dimensiones más importantes par el éxito en la industria. Pasos: 1. Seleccionar los cirterios clave que sirven para diferenciar los procutos o servicios de la industria. 2. Dibujar un mapa bidimensional para posicionar el producto, especificando los criterios de los ejes. 3. Colocar los productos o servicios de los competidores más importantes en los cuatro cuadrantes de la matriz resultante. 4. Identificar espacios en el mapa de pi¿osicionamiento en los cuales los productos o servicios de la compañía podrían ser más competitivos en el mercado que se tiene en la mira. 5. Buscar espacios vacíos (nicho). 6. Elaborar un plan de merketing para posiconar debidamente los productos o servicios de la compañía. Reglas básicas para usar el posicionamiento de productos como instrumento para implementar estrategias: 1. Busque un hueco o nicho vacante. 2. No se agazape ebtre segmentos.No qtienda dos segmentos con la misma estrategia. 3. No se posicione en medio del mapa.

 Usar un método contable de valor en el mercado.Criterios:  Por su singularidad distingue a la compañía de sus competidores. una empresa debe incluir suficinetes pasivos en la estructura de su capital como para alentar su rendimiento sobre la inversión.  Extender el plazo de las cuentas por cobrar. En teoría.  Determinar una razón adecuada para el pago de dividendos.  Arrendar o comprar activo fijo. ADQUIRIR CAPITAL PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS: Capital contable Utilidad neta de las operaciones Venta de activos Créditos El análisis de las utilidades por acción/utlidades antes de intereses e impuestos (UPA/UAII) es la técnica más usada para determinar si la mejor alternativa para reunir capital a efectos de implementar estrategias es el endeudamiento.  Determinar la cantidad de efectivo que se debe tener a la mano. acciones preferentes o acciones comunes. largo plazo. Consideraciones para el análisis UPA/UAII: .  Establecer un porcentaje de descuento para las cuentas pagadas dentro de un plazo determinado. aplicando los pasivos a productos y priyectos que produzcan una cantidad superior al consto del endeudamiento. la emisión de acciones o una combinación de créditos y acciones.  Hace que los clientes esperen servicios un poco inferiores a los que en realidad puede ofrecer. Aspectos de Finanzas/Contabilidad Ejemplos de decisiones que podrían requerir políticas de finanzas/contabilidad:  Reunir capital por medio de créditos a corto plazo.

7. Análisis financiero normal PASOS 1. 2. Reste los dividendos a pagar de los ingresos netos y sume los ingresos netos restantes a las “utilidades retenidas”.♦ Los niveles de utilidad pueden ser mayores para la alternativa de la emisión de acciones o el endeudamiento cuando los niveles de la UPA son más bajos. Use el método del porcentaje de las ventas para proyectar el costo de los productos vendidos (CPV) y los rubros de egresos del estado de pérdidas y ganacias. Anote las observaciones correspondientes de los estados proyectados. los pasivos y los activos.forma. 5. Tipos comunes de presupuestos:  De efectivo (más común)  De operaciones  De ventas . Calcule los ingresos netos proyectados. Calcule los rubros del balance general. Casi todas las instituciones financieras deberían proyectar estados financieros cuando menos para tres años. basada en los pronósticos del futuro. Los presupuestos anuales son los más comunes. 3. antes que el balance general. es una técnica básica para implementar estrategias porque permite a la organización estudiar los resultados esperados de diversas acciones y enfoques. Estados financieros pro – forma: El análisis del estado financiero (proyectado) pro – forma. ♦ Flexibilidad para considerar el capital que se necesitará en el futuro. lo más exacto posible. empezando por las utilidades retenidas y de ahí pronostique las acciones de los accionistas. Los presupuestos financieros Es un documento que detalla cómo se obtendrán y gastarán los fondos dentro de un plazo determinado. Empiece con un pronóstico de las ventas. Refeleje el total de utilidades retenidas tanto en el estado de pérdidas y ganancias como en el balance general. Son la asignación planificada de los recursos de la empresa. siempre que el negocio requiera capital. 6. porque este rubro es el nexo clave entre los dos estados poryectados. 8. pero el plazo de un presupuesto puede ir de 1 día a más de 10 años. Prepare el estado de pérdidas y ganancias pro. 4.

Los programas presupuestales pueden llegar a ser tan detallados que resultan muy onerosos y demasiado caros. De utilidades  De fabricación  De capital  De egresos  De divisiones  Variables  Flexibles  Fijos Limitaciones de los presupuestos financieros: 1. en lugar de hacerlo en la evaluación periódica de las circunstancias y las normas. Los presupuestos financieros se pueden convertir en sustitutos de los objetivos. Permitir que el mercado determine el valor del negocio (precio de venta de una compañía similar). 4. ausentismo y elevada rotación. Cómo decidir que se vuelva pública la compañía: Significa que se venderá un porcentaje de la compañía a terceros a efectos de reunir capital. Cómo evaluar el valor de un negocio: 1. 2. En ocasiones se usan como instrumentos de una tiranía y producen frustración. 3. resentimiento. Pueden ocultar ineficiencias si se basan exclusivamente en el precedente. En foques centrales: Lo que posee una empresa Lo que gana una empresa Lo que la empresa llevará al mercado 2. . Métodos: Determinar su valor neto o el capital contable Beneficios futuros que podrán obtener sus dueños por medio de las utilidades netas.

Modificar los productos de acuerdo con gustos particulares y especificaciones. Debe contar con una adminstración de calidad. será un requisito. Debe tener una demanda creciente de los productos de la compañía. Adaptar los procesos a las materias primas locales. por regla general. ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA: Reconocer la importancia de tener un sistema de informática eficaz no será una opción en el futuro. Labores de empleados y gerentes de I y D. Directrices guía:  El hadware y el sofware de computación deben facilitar la consistencia de la información. .Implicaciones: Diluye el control de la empresa que estaba en manos de los dueños. son las encargadas de desarrollar y de mejorar productos nuevos de tal manera que permitan la implementación efectiva de estrategias. Adaptar los procesos a los mercados locales. con antecedentes probados de haber alcanzado ingresos de calidad y flujos de efectivo positivas. Políticas de la I y D: Efectos: • • • • Hacer hincapié en las mejoras de productos y procesos. Desarrollar robótica p procesos de tipo manual. Reforzar las investigaciones básicas o aplicadas. Transferir tecnología completa. ASPECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El personal de Investigación y Desarrollo puede formar parte integral de la implementación de estrategias estas personas. Ser líderes o seguidores en I y D.

deben transferir complejas tecnologías o desarrollar nuevas tecnologías para poder implementar debidamente las estrategias. CONCLUSIONES: 1.  Todas las divisiones deben ser autosuficientes. 6. CAPITULO NOVENO.  Los datos y la información obtenidos dentro de la empresa. ESTRATEGIAS. con pocos costos y un mínimo de riesgos para la empresa. 2.  Un objetivo básico de los sistemas de información es respaldar la integración interfuncional de las funciones del negocio. REVISION. cada vez. La retroalimentación adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluación eficaz de las estrategias. Comparar los resultados esperados y los resultados reales. La exitosa implementación de las estrategias depende de la cooperación de todos los gerentes de funciones y divisiones de la organización. 3. 4. Todas las partes componentes deben resultar accesibles por medio de un sistema de prosecamiento de órdenes en común. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben inventar métodos eficaces para implementar estrategias. 3. para fungir como líderes que capacitan a todas las personas de la empresa.  Integrar la comunicación de voz y de datos es una meta de los sistemas de información. la evaluación de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados que obtiene la organización. La evaluación de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo.  El diseño de los sistemas de información debe reforzar la eficacia del entorno del negocio. Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el deseméño se ciñe a los planes. EVALUACION Y CONTROL DE LAS NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS: Actividades básicas: 1. pero compatibles. 5. En muchas organizaciones. . Los departamentos de marketing suelen ser los encargados de poner en práctica las estrategias que requieren incrementos considerables en los ingresos por ventas en áreas nuevas y con productos nuevos mejorados. deben estar disponibles para cualquier departamento o persona de la empresa que pueda demostrarque lo necesita.  Un buen sistema de información puede permitir que la empresa reduzca costos. 2. Los gerentes de I y D. 4. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa. salvo cuando existen cuestiones de seguridad o integridad de la base de datos. en cuanto a las capacidades de sus sistemas de información. Los gerentes de sistemas de información están siendo requeridos. 5. en lugar de la eficiencia del entorno técnico.

La mayor cantidad de variables. LA VENTAJA: Una estrategia debe ofrecer la creación y/o conservación de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado. Había menos competidores. 4. Posición La evaluación de estrategias se está dificultando cada vez más. 5. 2. LA FACTIBILIDAD O VIABILIDAD: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear subproblemas insolubles. La ventaja. El drástico aumento de la complejidad del entorno. Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad de una de tres áreas: 1. Recursos 2. El proceso tecnológico era más lento. es decir. 2. en lugar de personas. LA CONSISTENCIA: Si los problemas administrativos continúan. 4. 7. con el paso del tiempo por diversas razones: 1. 3.Criterios para evaluar una estrageia. El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las organizaciones. Habilidades 3. Los cambios se presentaban con menos frecuencia. Lamayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud. . La reducción de los plazos para planificar con cierto grado de certidumbre. 4. la economía nacional y la mundial eran mucho más estables. Los ciclos de vida de los productos eran más largos. 6. así como tendencias individuales. 6. a pesar de los cambios de personal y tienden a referirise a cuestiones. La última prueba general de la estrategia es su factibilidad. humanos y financieros de la empresa. según RICHARD RUMELT: 1. 2. 3. Las compañías extranjeras eran más débiles y había muchas industrias reguladas. LA CONSONANCIA: Necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias. La factibilidad o viabilidad. Los ciclos de desarrollo de productos eran más breves. La consistencia. entonces las estrategias podrían ser inconsistentes. La consonancia. Antes. incluso de los mejores planes. para evaluar las estrategias. 5. El veloz ritmo de caducidad . Tendencias de la naturaleza de la evaluación de las estrategias: 1. 3. saber si la estrategia se puede manejar con los recursos físicos.

Los gerentes y los empleados. su marketinf. ¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿Ha avanzado la cambios cambios empresa importantes en la importantes en la satisfactoriamente posición posición para alcanzar los estratégica interna estratégica externa objetivos de la empresa? de la empresa? definidos? No No No Sí Sí No No No Sí No Sí Sí No Sí Sí Sí No Sí RESULTADO Tomar medidas coreectivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir con el curso presente Marco para la evaluación de estrategias ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIAS Preparar matriz revisada Preparar matriz revisada . las finanzas/contabilidad. Debe dar origen a la revisión de objetivos y valores y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación. la producción/operaciones. OBSERVACIONES EN CUANTO AL CAMBIO: Cuando se evalúan las estrageias. lo mismo que cuando se formulan o implantan. UN MARCO PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las bases fundamentales de la estrategia de una organización se pueden analizar usando la matriz EFE y una matriz EFI revisadas. Las actividades de la evaluación de estrategias se deben realizar en forma continua y no al término de plazos determinados de tiempo o justo después de ocurridos los problemas. al participar en el proceso para evaluar las estrategias. adquieren mayor compromiso para que la empresa continúe avanzando con constancia hacia la meta de sus objetivos.La evaluación de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos. las personas son lo que marca la diferencia. La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que responden a oportunidades y amenazas clave. La matriz EFI revisada se debe concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y debilidades de la administración de la organización. I y D y los sistemas de información computarizada.

para la evaluación de los factores externos. Comparar la matriz de evaluación de los factores Internos revisada con la existente. Comparar la matriz de evaluación de los factores externos revisada con la existente. ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Comparar el avance proyectado para alcanzar los objetivos definidos con el avance real. ¿Cómo cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores? . ¿Existen diferencias significativas? SÏ NO Seguir con el curso presente Interrogantes para analizar: 1.para la evaluación de los factores internos. ¿Cómo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? 2. ¿Existen diferencias significativas? SÏ NO ACTIVIDAD TRES: TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores? 3.

Preguntas clave para evaluar estrategias 1. ¿cuáles son? ¿Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso. ¿Cómo podemos cooperar con más eficacia connuestros competidores? Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes. 8.4. ¿Por qué está la competencia haciendo ciertos cambios estratégicos? 5. ¿cuáles son? ¿Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? ¿Tenemos otras debilidades internas? En tal caso. 4. 5. Evaluar el desempeño individual. 7. ¿Nuestras fuerzas internas. Deben estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. Investigar las desviaciones de los planes. 3. 2. ¿Por qué tienen más éxito las estrategias de unos competidores que las de otros? 6. ¿cuáles son? ¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso. 4. siguen siendo fuerzas? ¿Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso. Comparar los resultados esperados con los resultados reales. ¿Cuán satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y su rentabilidad? 7. 6. ¿cuáles son? ¿Somos vulnerables a una absorción hostil? Como medir el desempeño organizacional: 1. Analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. Criterios para la evaluación: CriteriosCuantitativos y . ¿Cuánto más podemos presionar a los principales competidores antes de que emprendan la revancha? 8. 9. 2. 3.

Problemas financieros y Factores de marketing. 2. Causas que conllevan Deficientes desempeños Factores humanos: Ausentismo rotación de personal. 3. Rendimiento sobre la inversión Deuda a capital Rendimiento del capital contable Utilidad por acción Margen de utilidad Crecimiento de las ventas Participación del mercado Aumento de activos Criterios cuantitativos 1. Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos. En el caso de muhos criterios cuantitativos. diferentes métodos contables pueden producir diferentes resultados. La mayor parte de los criterios cuantitativos están enlazados a los objetivos anuales. Comparar el desempeño de la empresa con los de los competidores. 8. 3. 5.CriteriosCualitativos Criterios Cuantitativos Razones financieras: Usadas para hacer tres comparaciones críticas: 1. . 6. Comparar el desempeñp de la empresa con los promedios de la industria. 3. más que con los objetivos a largo plazo. 2. 2. Razones financieras clave para evaluar estrategias 1. 4. 7. Comparar el desempeño de la empresa en diferentes períodos.

¿Es la estrategia consistente en los interno? ¿Es la estrategia consistente en el entorno? ¿Es adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles? ¿Lleva consigo la estrategia un grado aceptables de riesgo? ¿Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado? ¿Es factible la estrategia? Preguntas clave que revelan la necesidad de juicios cualitativos o intuitivos para la evaluación de estrategias: 1. 4. Requiere que se efectúen cambios para volver a colocar a la empresa en una posición competitiva en el futuro. entre los proyectos de mucho riesgo y los de poco riesgo? 2. 6. 5. ¿En qué medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa? 6. Es preciso tomar medidas correctivas a efecto de mantener a la organización en el camino para alcanzar los objetivos definidos. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa.Porcentajes bajos de calidad y cantidad de la producción. 2. Finanzas/contabilidad I y D. 4. Revisar la misión del negocio. 2. ¿Qué relaciones existen entre los factores internos y externos estratégicos clave de la empresa? 7. el tipo y la velocidad del cambio son superiores a la habilidad y la capacidad de adaptación de . ¿Cómo podrían responder los principales competidores ante estrategias concretas? APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS: Ültima actividad para evaluar estrategias. Escasa satisfacción de los empleados. Alvin Tofler argumenta que el entorno de los negocios se está volviendo tan dinámico y complejo que amenaza a las personas y las organizaciones con un shock futuro. 5. Elaborar nuevas políticas. Alterar la estructura de la organización. Sistemas de información Preguntas cualitativas para evaluar estrategias según Seymour Tilles: 1. 3. Reemplazar a una o varias personas clave. ¿Hasta qué punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. el cual se presenta cuando la naturaleza. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. entre las diferentes divisiones? 5. Establecer o revisar los objetivos. entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rápido? 4. Ejemplos clave: 1. 6. Vender una división. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. entre los proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazo? 3. 3.

 Deben reflejar el tipo de situación conequidad. La evaluación de estrategias puede conducir a cambios en la formulación de las estrategias a cambios en la implementación de las mismas. la capacidad para atraer. . Calidad de la administración. es una manera de superar resistencia al cambio.  La información derivada del proceso para evaluar las estrategias debe facilitar la acción. Las estrategias no pueden evitar tener que revisar tarde o temprano los enfoques de las estrategias y su implementación. Las medidas correctivas despiertan la ansiedad de empleados y gerentes.  Debe presentar lo que verdaderamente está pasando. las innovaciones. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social. la confianza y el sentido común. formar y retener a personas con talento y el uso de activos corporativos. para evitar.las personas a las organizaciones.  Deben ofrecer información oportuna. Forbes: CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ: La evaluación de estrategias debe cumplir varios requisitos básicos para ser eficaz: Requisitos:  Económica.  No debe dominar las situaciones. Evalúa las corporaciones de los estados Unidos. cambios en la formulación y la impplementación de los cambios en el caso de que sean necesarios. reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades internas.  Deben ser simples. FUENTES DE ESTRATEGIAS: Fortune: Criterios: INFORMACION PUBLICADAS SOBRE EVALUACION DE Cada año evalúa organizaciones de 25 industrias. la calidad de los productos o servicios. el valor de la inversión a largo plazo. Las investigaciones sugieren que la participación en las actividades para evaluar las estrategias. la responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente. Publica evaluación detallada y amplia de cientos de compañías estadounidenses de muchas industrias. Deben fortalecer la posición competitiva de la organización en su industria básica.  Deben proporcionar a los gerentes información útil. la solidez financiera. Las acciones correctivas deben colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar sus fuerzas internas. para aprovechar las oportunidades clave externas. Deben tener un horizonte de tiempo correcto y un grado de riesgo conveniente.  Debe tener sentido. debiendo propiciar una comprensión recíproca.

Es un proceso sistemático para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos económicos. Asegúrese de que los planes de contingencia son compatibles con la estrategia presente y que son económicamente factibles. Evalúe el contraimpacto de cada plan de contingencia. Les permiten responder rápidamente a los cambios 2. Evalúe el impacto de cada contingencia. estime en qué medida capitalizará o cancelará cada plan de contingencia su correspondiente contingencia. Calcule más o menos cuándo se podrían presentar contingencias. cuantificará el valor potencial de cada plan de contingencia. así como de comunicar los resultados a los usuarios interesados. Auditores internos. Auditores gubernamentales. Linneman y Chandran dicen que las empresas que usan los planes de contingencia obtienen tres beneficios importantes: 1. Determine las primeras señales de aviso de contingencia clave. En el caso de contingencias que mandan señales de aviso tempranas y seguras. a saber: 1. Esté atento a la aparición de las primeras señales. 2. Elabore planes de contingencia. Quiénes realizan auditorías: ♦ ♦ ♦ Auditores independendientes. con el propósito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos. Hacen que los administradores sean más adaptables porque les hacen apreciar cuán variable pueda ser el futuro. AUDITORIA: Instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. Estime el posible beneficio o daño de cada contingencia.  Debe tener poder de convencimiento. Linneman y Chandran sugieren que la planificación eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos. 5. 6. 4. Es decir. Debe generar la familiaridad. Al hacerlo. PLANES DE CONTINGENCIA Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. Especifique puntos activadores. 3. elabore planes de acción para aprovechar la ventaja del tiempo de maniobra que le ofrecen. . 7. Les evitan el pánico en situaciones crpiticas 3. Identifique los hechos positivos y los negativos que podrían descarrilar la o las estrategias.

AUDITORIA AMBIENTAL: Son cada vez más las empresas, donde supervisar los asuntos ambientales ha dejado de ser una función técnica realizada por especialistas y más bien se ha convertido en un interés importante de la administración estratégica. COMO USAR LAS COMPUTADORAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las computadoras pueden permitir la generación de diferentes informes de la evaluación de las estrategias destinados a diferentes niveles y tipos de gerentes. Las computadoras se están usando cada vez más para integrar informes y para reforzar la evaluación estratégica en todos los niveles de la organización. Ahora las computadoras ofrecen a los estrategas integración, uniformidad, análisis y economía para evaluar las actividades de la administración estratégica. Una limitación de los sistemas computarizados para evaluar y vigilar la ejecución de las estrategias es que los valores, actitudes, moral, preferencias, políticas, personalidades y emociones personales no son programables. DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFICAZ: Una directriz importante para la administración estratégica eficaz es tener una mente abierta. Las decisiones estratégicas requieren intercambios como decidir si se optará por el largo plazo o por el corto plazo, o si se maximizarán las utilidades o se incrementará la riqueza de los accionistas. Los factores subjetivos como las actitudes ante el riesgo, el interés por la responsabilidad social y la cultura de la organización, siempre afectarán las decisiones para formular estrategias, pero las organizaciones tienen que ser lo más objtivas que sea posible cuando consideran los factores cualitativos. CONCLUSIONES: La buena evaluación de las estrategias permite a la organización capitalizar las fuerzas internas conforme se van desarrollando, explotar las oportunidades externas conforme van surgiendo, reconocer las amenazas y defenderse de ellas, y superar las debilidades internas antes de que sean perjudiciales. Los estrategas de las organizaciones exitosas se toman tiempo para formular, implementar y después evaluar las estrategias, en forma deliberada y sistemática. La administración estratégica está permitiendo que cada vez más sean más las organizaciones que toman decisiones eficaces a largo plazo, que ejecutan esas decisiones con más eficiencia y que toman las acciones correctivas que se necesitan para asegurar el éxito. Las computadoras se ussan cada vez con más frecuencia para coordinar las actividades de la administración estratégica y para garantizar que las decisiones se basen en buena información. Una clave para la evaluación eficaz de las

estrategias y para la buena administración estratégica es integrar la intuición y el análisis. Los estrategas de organizaciones exitosas se dan cuenta de que la administración, antes que nada, es un proceso de personas. Es un vehículo estupendo para propiciar la comunicación en la organización. Las personas son lo que hace la diferencia en las organizaciones. CAPITULO DECIMO. ESTRATÉGICA. ASPECTOS GLOBALES DE LA ADMINISTRACIÓN

LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL. Las organizaciones que realizan sus operaciones fuera de sus límites nacionales, se llaman empresas internacionales o corporaciones multinacionales –CMNCompañía matriz: País anfitrión: Empresa que invierte en operaciones internacionales. País donde se realizan los negocios.

Identificar y evaluar las tendencias y los hechos externos de las corporaciones multinacionales requiere bastante más tiempo y esfuerzo. Los centros de comercio mundial están proliferando en Estados Unidos y en el extranjero, debido al creciente interés por el comercio exterior. Estos nuevos centros de comercio mundial, ofrecen muchos servicios especializados. VENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Las empresas pueden conseguir clientes nuevos para sus productos y servicios, incrementando así sus ingresos. 2. Las operaciones en el exterior pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los costos unitarios y repartir los riesgos económicos entre mayor cantidad de mercados. Las operaciones en el exterior pueden permitir a la empresa establecer instalaciones con costos muy bajos en plazas cercanas a materias primas y/0 mano de obra barata. 3. Los mercados exteriores podrían no incluir competidores o la competencia puede ser más intensa que en los mercados nacionales. 4. Las operaciones en el exterior pueden dar lugar a tarifas más bajas, impuestos más bajos y un trato político más favorable. 5. Las empresas en participación pueden permitir a las empresas , aprender la tecnología, la cultura y las prácticas comerciales de otros, así como establecer contactos con posibles clientes, proveedores, acreedores y distribuidores de otros países. DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Cuando las empresas hacen negocios internacionales, enfrentan fuerzas sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y competitivas que son diferentes y, muchas veces, poco conocidas.

2. 3. 4. 5.

Estas fuerzas pueden dificultar mucho la comunicación entre la compañía y las subsidiarias. Con frecuencia sse sobrevaloran las debilidades de los competidores en el extranjero y se subestiman sus fuerzas. Estar bien informado de la cantidad y la naturaleza de los competidores, resulta más difícil cuando se hacen negocios internacionales. La lengua, la cultura y los sistemas de valores difieren de un país a otro y esto puede interponer barreras para la comunicación, así como crear problemas para la administación de personal. Es difícil poder entender cómo operan las organizaciones regionales, por ejemplo, la CEE, MERCOSUR, BID, pero casi siempre necesario para hacer negocios internacionales. Trabajar con dos sistemas monetarios o más, puede complicar las operaciones comerciales internacionales.

LAS CULTURAS DEL MUNDO: Para competir con éxito en los mercados mundiales, los administradores estadounidenses deben adquirir más conocimientos de las fuerzas históricas, culturales y religiosas que motivan e impulsan a los habitantes de otros países. LA CULTURA ESTADOUNIDENSE:            Los administradores estadounidenses no son amigos de guardar silencio. Se inclinan mucho más por la acción. Consideran que sentarse en una junta sin hablar, no es productivo. Conceden más importancia a los resultados a corto plazo. Luchan por hacer una venta única. Se refieren a empleados “por horas”. Conceden muchísima importancia al tiempo. Guardan distancia de un metro entre unos y otros. Conceden importancia a la riqueza material. Da más importancia a los logros personales y calidad de relaciones. Valoran la competitividad y el individualismo.

El reto global: El reto global que enfrentan los negocios estadounidenses es doble: 1. Cómo conseguir exportar a otros países y mantener las exportaciones. 2. Cómo defender los mercados domésticos contra las mercancías importandas. La capacidad para identificar y evaluar las oportunidades y amenazas estratégicas en un entorno internacional es una competencia que requieren los estrategas. Las diferentes políticas indsutriales: Las políticas industriales incluyen:  Otorgar subsidios gubernamentales.  Fomentar las exportaciones.

Los estrategas de empresa multinacionales: 1. Las CMN diseñan los sistemas de producción a efecto de ceñirse a los mercados mundiales. Integra en un plan mundial las acciones contra los competidores. Este Tratado es el primer paso para un Tratado de Libre Comercio en todo el hemisferio occidental. LA GLOBALIZACION: Proceso de integrar mundialmentye las actividades de la formulación. Nacionalizar reglamentos. Instituir normas de contaminación. 3.  Restricciones para las importaciones/exportaciones. La mayor amenaza para las empresas nacionales que realizan operaciones internacionales es la situación de la deuda nacional e internacional. la aplicación y la evaluación de las estrategias.  Interpretaciones de contratos y convenios desfavorables a manos de tribunales extranjeros. América del Sur y el Caribe. quedarían unidos. siendo el comercio global en el siglo XXI. 2. como ocurrió con el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y canadá en 1989. Las visicitudes a las que eatán sujetos a los asuntos en el extranjero hacen que las CMN tengan más dificultad para identificar y seleccionar de entre estrategias alternativas que sus homólogas nacionales. Centroamérica. TRATADO DE LIBRE COMERCIO: Permite que los bienes fluyan entre la frontera de México y estados Unidos sin impuestos. Están en la línea del frente de las crisis financieras y comerciales de todo el mundo. Deben entender las políticas industriales de otros países. Una estrategia global pretende satisfacer las necesidades de los clientes de todo el mundo. .  Pérdidas monetarias debido a las fluctuaciones del tipo de cambio. RIESGOS QUE ENFRENTAN LAS COPRORACIONES MULTINACIONALES:  Expropiación de activos.  Disturbios sociopolíticos.  Las tarifas y barreras del comercio. Pueden contribuir a resolver los problemas económicos del comercio y mejorar la posición competitiva de sus empresas conservando y reforzando los canales de comunicación con el gobierno nacional y el extranjero.     Reestructurar las industrias. Modificar las leyes fiscales. con el que América del Norte. Fijar cuotas para las importaciones. con el valor más alto al costo más bajo.

petroquímica y transporte han sido desreguladas.  No hay límite para la repatriación de dividendos de capital.  El acceso fácil a la abundante mano de obra mexicana. ha bajado de 100% en 1982 a 20%. Oportunidades para negocios nuevos:  México es un buen lugar para hacer negocios por que los mexicanos son muy trabajadores.  Tarifa del impuesto sobre la renta de las sociedades es de 35%. Si las compañías estadounidenses esperan a que se resuelvan todos los problemas. Presenta desorden económico. Las libertades recién ganadas en Rusia han contribuido a que se disparen los precios y la inconformidad de los consumidores.  Su jornada laboral es de 12 horas.  La economía mexicana ahora está creciendo a mayor velocidad que su población y más del 75% de las industrias paraestatales mexicanas han sido privatizadas. es una magnífica forma de entrar en el mercado ruso. RUSIA: La desintegración soviética significa caos a corto plazo. Permite que los extranjeros posean hasta 99% de la empresa y permite que un extranjero sea director ejecutivo.  Normas para el control de la contaminación no es tan estricto.  Industrias de peces. pero los enromes problemas de la contaminación invaden a México. Clima más favorable.MEXICO:     Mano de obra más barata. con el Rublo sobredevaluado. más barata y de gran calidad. Permiten captar una parte mayor del mercado de vegetales y frutos frescos de invierno.  Estados Unidos y México están trabajando en un plan para la cooperación ambiental fronteriza.  Los gobiernos locales no gravan los ingresos de las sociedades. ha llevado a muchas empresas estadounidenses a instalar fábricas en México. Salario mínimo: 100 dólares mensuales. Lineamientos para tener en cuenta: . La estrategia de la empresa en participación o joint venture. habrá otros que los ganen los negocios. Reformas políticas:  La tarifa máxima sobre bienes importandos en México.

JAPON:  Concede mayor importancia a las actividades de recreación y al consumo de productos y servicios de recreación. Contrate un seguro contra expropiaciones. Objetivos para los próximos años: Desregular la economía. Disminuir la cantidad promedio de horas laborables por pesona al año a 1. Instituir políticas agresivas para mejorar la vivienda habitacional. Las bolsa de Tokio ha reemplazado a la bolsa de New York.  Brindar más ayuda extranjera a los países subdesarrollados.  Solo hay tres industrias importantes: farmacéutica. introspectivos y piensan en los demás.  Se están construyendo centros comerciales en todo el territorio japonés. Recuerde la escacez crónica de materia prima. está aumentando la demanda de servicios en todos los sectores de la economía japonesa. Aumentar importaciones de bienes manufacturados Aumentar productividad agrícola.800.  Está decidido a tomar el liderazgo y el dominio mundial en el campo de los servicios financieros. química y equipo para telecomunicaciones.  La importancia de bienes de consumo está aumentando en Japón.  La mayoría de los japoneses son callados. Aborde problemas ambientales. Establezca medioa claros para convertir los rublos a dólares. Tendencias:  Las tiendas de descuento en japón se están multiplicando al doble del ritmo que las tiendas de departamentos. distantes.  El aumento del ingreso. Contacte organizaciones que prestan ayuda a compañías extranjeras. reservados.  Japón está cambiando la estrategia de las exportaciones por la inversión directa en Estados Unidos y Europa. Instituir una semana laboral de 5 días para todas las oficinas de gobierno e instituciones financieras.      Evite zonas de conflictos étnicos y violencia.       . la población que envejece y la mayor cantidad de mujeres que forman parte de la población económicamente activa.

Los mercados globales se han convertido en una realidad en todas las zonas del mundo. Contraataque en casa. 5. LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO COMO COMPETIDOR GLOBAL. Existen grandes diferencias en cuanto a gustos de productos en los países europeos. Sea el primero en llegar a los mercados globales nuevos. eliminación de la duplicación de sistemas de distribución y estandarización de líneas de productos. las políticas industriales. CONCLUSIONES: El éxito de los negocios depende. cada vez más. . si es necesario. los negocios deben ofrecer productos y servicios que exhiban una relación precio/calidad competitiva con la de productos y servicios similares disponibles en todo el mundo. en ofrecer productos y servicios competitivos en un ámbito mundial y no sólo local. las empresas en participación y las exportaciones son importantes para el proceso de la administración estratégica de las empresas internacionales. 3. El proyecto más importante de la unificación es el proyecto para constituir un solo mercado financiero. Pierda dinero al principio. LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO COMO COMPETIDOR GLOBAL SEGÚN DAVID GARFIELD: La mejor defensa es una buena ofensiva. 4. La unificación ha producido licencias comunes para productos alimenticios y bebidas en Europa. normas comunes de salud y salubridad. Esta unificación llevó a que se redujeran o eliminaran las barreras comerciales entre los países europeos. La unificación de Europa Occidental creó un solo mercado con 320 millones de personas. La cultura. Las industrias y las empresas domésticas se deben ayudar unas a otras. Existen señales comunes de radio y televisión. Instituya el sistema administrativo correcto. Para tener éxito en los años 90. vistos como entidades independientes. superior al de Estados Unidos que tiene 240 millones de habitantes o al Japón que tiene 120 millones. Las inversiones que mejorarán la ventaja competitiva deben recibir atención prioritaria. Una fuerzas con la competencia. no han representado una base de clinetes lo bastante grande como para ameritar que muchas compañías internacionales establezcan operaciones comerciales en Europa. 6. 2. Considere otras fuentes de suministros. se caracterizan por exceso de capacidad y elevados costos fijos. menos las más remotas. Alemania está recibiendo más inversiones japonesas. SEGÚN ROBERT ALLIO: 1. Después de Gran Bretaña.EUROPA: Los países europeos. La mayor parte de los sectores de la economía europea.

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1. Sin embargo. quizá por que asociamos al estratega con características como las siguientes: a) Un espíritu emprendedor e innovador b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas c) Visión para identificar las mejores oportunidades d) Capacidad para dirigir grandes proyectos e) Carisma para impulsar el cambio Todo ello bajo la constante del éxito. por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos apropiarnos. se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales. no todo se reduce a un acto meramente emotivo. e incluso.NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción. pues buena parte de la importancia y del interés que despierta este tema. destreza o arte de que se hace gala. así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo. Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria. gracias al especial conocimiento. dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos. El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias: Planes de largo plazo Recursos valiosos Programas de expansión Cómo salir de embrollos Formación de alianzas . ¿Qué es la planeación estratégica? Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia.

y ¿Cuál es la imagen objetivo?. ¿Cómo competir en cada negocio?. en una palabra la ventaja competitiva. pues hoy. Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección. una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito. no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente. . como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? . entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos. Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional. Por otra parte. ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?. como la forma de competir en el mercado. que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?. como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente. La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen. ya que utiliza las estrategias apropiadas.Lanzamiento de productos Reorganización de empresas Grandes proyectos Programas de mejoramiento Etc. la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas. lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es. ¿Qué retos se prevén?. puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores. los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia. La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización.

Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la competencia. a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes: ¿Qué retos se prevén?. una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados. 1. de que representa un proceso. ¿Cuál es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra las áreas clave o niveles de la planeación estratégica.Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones actuales. para sobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio y ordenado. también está condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante. considerando los niveles jerárquicos típicos de una organización (directivo. Dirección y Planeación Estratégica . crecimiento o caída de la organización.2. cómo el éxito o fracaso. unidad de negocio y operativa). ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocio? ¿Cómo competir en cada negocio? ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva? Además. La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantes clave. El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas de desarrollo del pensamiento estratégico.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época exige la planeación estratégica sistemática.Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación estratégica formal en varias empresas. Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver. es identificación de oportunidades y peligro. de lo cual lo más importante será tratado a continuación. Exige el establecimiento de objetivos. Las alternativas de simulación son reversibles. especialmente para las empresas más importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse. Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: venta utilizadas y participación en el mercado. Un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección. en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes. Simula el futuro. La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organización. es obvio que la planeación es esencial para realizar un control efectivo. por ejemplo. mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías como un todo. lo cual sería imposible sin ella. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades. Un resultado importante del análisis de situación. . a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras. evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas. La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas. Base para otras funciones directivas: La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas. Aplica el enfoque del sistema.

lo cual representa un atributo valioso para cualquier organización. De esta manera. Un proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos deseos. Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. como muchas empresas lo tratan de hacer. . Un sistema de planeación bien organizado es una red de comunicación muy útil. Sin embargo. estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la dirección. motivación y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros. Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidad directivas en una empresa. reparto equitativo para los accionistas. Hoy en día las personas dentro de una organización. Pero las características no cuantitativas también son muy importantes: por ejemplo la creatividad. sin tener que preocuparse por factores secundarios. Capacitación de los directivos. Sin embargo existen valores cuya naturaleza es más bien conductual y de los cuales los más sobresalientes son: Canales de comunicación. innovación. Sentido de participación. están interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. esto representa un elemento muy valiosa para una mejor toma de decisiones. imaginación. la atención de la dirección puede enfocarse sobre asuntos claves. Todos estos puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte del personal. a cualquier nivel. El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos. utilidades. Por supuesto. las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades. La Planeación Estratégica Beneficia Varios estudios cuantitativos. participación en el mercado.Mide el desempeño. lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados. demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas. en términos generales. índices de operación y del costo/utilidad de las acciones. La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos. Señala asuntos estratégicos. Varias compañías han comprendido que el sistema de planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos. comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos financieros cuantitativos.

la postura ideal sería tener ambos factores. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. tanto interno como externo. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores. ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. el uso eficiente de recursos escasos todavía es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organización. la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. a la cual se denomina "Dirección estratégica" y todos los demás que pueden ser llamados "Dirección operacional". para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. en la actualidad. Hoy día. Para simplificar. Existen dos formas importantes. Siendo así. . la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas. La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones. la supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada a este medio. debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios. Sin embargo. Por tanto. Uno de los problemas más importantes era cómo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. es cada vez más difícil. Hoy en día. sin embargo. dirección y límites para la operaciones. Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección. que no deben ser subestimadas. asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo. era la operación a la que se le prestaba mayor atención en la dirección de una empresa típica. La alta dirección tiene otras responsabilidades además de la planeación. Sin embargo. la dirección estratégica proporciona una guía.Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeación estratégica está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias serían maximizadas. En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas. no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener éxito. no es él todo de esta última. Hace años. existen dos tipo de dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional. la planeación estratégica esta relacionada con las operaciones. ya que utiliza las estrategias apropiadas.

que pueda adaptarse a todas las empresas. ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. mercados. No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica. c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados. evaluación directiva y procesos de control. En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el establecimiento de metas organizacionales. ¿Cómo hacerlo?. El proceso de planeación estratégicos es formular estrategias maestras y programas.1. La estrategia maestra se define como misiones. Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de planeación. b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño. mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición. define estrategias. El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar. tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. uso y disposición de los recursos para proyectos específicos. e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación. la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores. ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?. d) Preparar y ejecutar el plan estratégico. finanzas y esta relación depende la vida de la empresa. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas. El proceso de planeación estratégica La planeación trata de decir. ¿Qué hacer?. políticas y consiste en: a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica. . es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar. objetivos y políticas básicas. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivación. El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. En si. Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. ¿Dónde hacerlo?. propósitos. compensación.3. relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda empresa: producción.

entre estos dos tipos de compañías existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe en la planeación y la manera en que se establecen y se comunican las metas. tienden a no utilizar la planeación y en caso de que la utilicen ésta será formal y ritualista. En las empresas grandes. flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. es decir una compañía con una organización central. Además. Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeación estratégica formal son: . La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en los diseños de los sistemas. Tendrán un sistema relativamente más sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados.Las propiedades de una compañía pequeña sugiere mayor inexactitud. en el cual existe poca competencia. que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo. los ejecutivos de las pequeñas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentáneos y así no disponen de tiempo para pensar en estrategias. se evalúa y emplea el medio ambiente en la planeación y en la toma de decisiones. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable. el ejecutivo en jefe puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategias. Además. compañías de seguros o empresas del servicio público). La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá en los sistemas de planeación. la relación entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos. encargados de varios diferentes negocios independientes. En compañía pequeña el sistema de planeación puede ser mucho más sencillas por que hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. debido a que cuentan con más personal.

En general. En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado. Importancia de los objetivos Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira. lo que cabe esperar de una organización que carece de objetivos claros y cuyas políticas son inciertas.4. fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad. es que vaya a la deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación.1. lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas. .

En otros casos. Algunas limitaciones de la Planeación Estratégica Formal. etc. no siempre tiene la solución para los problemas directivos. En esta parte se tratarán algunas diferencias críticas. 1. lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo: Mejorar la calidad de los productos Crear un ambiente de trabajo agradable Reacondicionar un equipo. se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organización: Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda. hasta cierto punto. dado que se ignora qué es lo que se busca más adelante.5. Es natural que la planeación tiene sus limitaciones. el tipo de organización que se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera. etc.Para llenar este vació. con frecuencia se recurre a un examen de lo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar. para definir. La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad más amplia. . conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo. lo que cabe esperar es a una organización conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo. Sin restar importancia a esta clase de propósitos. por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva. Vigilar la aparición de nuevas tecnologías Enfrentar nuevos competidores. donde el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se consideran valiosas.

las formas tradicionales de desempeñar las actividades. este factor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales. La planeación es cara. el tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo.El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Sin embargo. un cambio en las actividades de los sindicatos laborales. La planeación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina. . varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelación de un contrato. En las organizaciones más importantes. la planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares. Planear es difícil. Asimismo. la planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar. capacidad analítica. los planes que están basados en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. Resistencia interna. las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos. Si una compañía ya está por quebrar. Por tanto. son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeación. Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales. Pronosticar no es una ciencia exacta. sin embargo. No es posible aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planeación corporativa. creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción. o una repentina rebaja de precio por un competidor. Por tanto. Para lograr una planeación efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. una baja en la actividad económica. En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir que ésta sea efectiva. Crisis momentáneas. La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación.

en el cual se desempeña dicha organización. I. Este concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones empresariales. (Cleary. que la estructura debe estar en línea y seguir a la Estrategia que una organización ha definido. Se van originando así una serie de turbulencias. y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los años posteriores a 1960 (Drucker. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales. Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia. para conseguir dichos propósitos en un plazo de tiempo. I. cuyo significado es “jefe de un ejército”. si se toma en cuenta que su aplicación se inicia prácticamente en la década de 1970. debidamente entrenadas para lograr objetivos específicos. cuando los directivos aparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones sin consultar los planes. El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos”. Limitaciones impuestas. 1980). que hizo surgir un ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes sectores industriales.Los planes concluidos limitan las opciones. (Andrews. caso de las empresas asiáticas por ejemplo. Otro autor. CONCEPTOS INICIALES. identificando áreas de producto-mercado. uno de los más importantes es Meter Drucker. Esta materia se transformó luego en un tema central. metas. lo que obligó a las organizaciones a buscar respuestas . K. Los planes representan obligaciones o deberían representarlas. P. K. 1965 y por otra parte. lo que se une al impulso de las empresas para competir abiertamente en las economías internacionales. concluyendo en último término. provocándose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresarial. Aunque no es una limitación sería debería hacer notar. (Drucker. en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable. tanto en el proceso de formulación como en el de implementación de la Estrategia de una empresa. P. según la planifición realizada para un determinado período de tiempo futuro. A. 1980 ). ellos fueron : el estancamiento en la economía mundial después de un ciclo largo de crecimiento. Andrews. lo que equivale a hablar de “comandante“ en la jerarquía militar. cuando los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal. desde el negocio en que en el presente está y en el que debería estar. en forma sistematizada. quien hace ver que el término Estrategia está referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización. 2003) y corresponde denominar así a quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige. que también puede ser considerado como clásico en temas de Estrategia Empresarial. Además ocurrió en ese período la primera alza significativa en el precio del petróleo. de lo que se definiría posteriormente como la disciplina de la Administración Estratégica.. en el cual es posible visualizar el inicio. a través de sus investigaciones académicas. 1977). Así lo plantean diferentes autores y son conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos. y en las ventajas competitivas que la empresa tiene en cada ámbito de las industrias en que ésta participa. hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando. En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado. Th. post-segunda guerra mundial. dado que la oferta de bienes en las principales economías superaba a la demanda en forma permanente. Ansoff. También debe reconocerse a dos autores como clásicos en el desarrollo del concepto de Estrategia. o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS. fijan la atención en aspectos centrales del negocio en que actúa una empresa. 1965. junto con una serie de problemas financieros. concluye que el rol principal de la Estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de una organización. planes y políticas que una empresa debe implantar. quienes centran la atención en el conjunto de objetivos. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. agregándose a esta situación un marcado proceso inflacionario con las consecuentes alzas en las tasas de interés. y por tanto limitan opciones. Chandler.. 1962.

de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades que se presentarían en el entorno. cuando se termina analizando una problemática desde un punto de vista de la Estrategia de una empresa. que el concepto de Estrategia en esta fase. estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa. conjuntamente con los movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado. Se comprenden así las conductas de empresas competidoras.. G. que más adelante derivó en un curso de “Administración Estratégica“ ( Leontiades. de las opciones que se le presentan a una empresa para lograr sus objetivos. D. competencia y también a los relacionados con las características del medio que se enfrenta. que consiste en formular la Estrategia de una empresa basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas. En la evolución a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades más completo. al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios. dados los nuevos escenarios que se enfrentaban. como para definir un balance entre lo que pretende obtener una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta. de lo aplicado por la Administración desde sus inicios. Kastika. desde diferentes puntos de vista. luego de su fase introductoria en la Administración de Empresas. estos conceptos terminan confluyendo en la misma perspectiva de análisis. se pone mucha atención sobre un mercado de comportamiento menos predecible y en que ninguna empresa tiene asegurada una determinada cobertura. y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economía mundial. 1997). pasó a preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que poseía una organización. de distinta manera a una organización. por medio de una administración que recogiera estas situaciones. (Day. Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos áreas. Como pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la participación y creatividad del equipo directivo. como disciplina científica. y también se agrega en esta etapa una evaluación. y turbulencias. diversos autores diferencian la evolución de la Administración Estratégica. 1997). E. de crecimiento.. como por ejemplo. como parte de un sistema de planeamiento sistemático. pues ahora se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido. sino por el contrario. siendo éstos más dinámicos productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento. II. dentro de sus conclusiones se propuso un curso que se denominó “Política Empresarial”. en forma sustancial. declinación. recesión. La aplicación de la metodología de la Administración Estratégica. E. la atención de la administración general o tradicional. Sobre lo anterior. Se tornó crucial analizar en profundidad el escenario donde se competiría y a las empresas que constituían competencia directa.adecuadas. que deben ser incluidas en el análisis de la estrategia definida. P. en este orden de cosas. Si se debe resaltar. finalmente. M. dentro de la administración de empresas tradicional. identificando una primera etapa de inicios y avances entre los años 1960 y 1990 (Hermida. siendo posible identificar determinadas fases. conducta de las personas. desarrolla procesos sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros. que las áreas descritas no pueden ser comprendidas como si tuvieran existencias absolutamente separadas. el enfoque de la Administración Estratégica en una primera etapa. Lo anterior no resulta diferente.. sin dejar de considerar el tema de las restricciones o regulaciones que se enfrentarían. que se puede definir e identificar por la calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan. Serra. Así. agregándose en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos (Certo. Sin lugar a dudas. propiciado por la Fundación Ford. 1992 ). En una primera. En lo que se puede denominar tercera fase. también se plantea que el concepto de Administración Estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial. utilizando como base el planeamiento financiero básico. motivación hacia logros y características propias de una empresa determinada. Peter. debe hacerse presente. EVOLUCIÓN Y METODOLOGÍAS. sino que se debe competir no sólo para obtener una mayor participación de . J. R. proponiéndose una evaluación competitiva. Se cita también como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicación de conceptos de la Administración Estratégica. conjuntamente con el análisis de las capacidades internas de la organización.. y Reibstein. las que denominan “hard” y “soft”. de acuerdo con los escenarios donde se realizará la acción empresarial. En este mismo orden de cosas. perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas de mercado. adquiere una característica propia. de manera que todas las variables examinadas dieran la dirección de las acciones necesarias que deberían tomar los ejecutivos a cargo de la definición de la Estrategia. debe entenderse que esta división tiene como objetivo el diferenciar componentes que están contenidos en un mismo evento y que afectan. Como se aprecia. durante la década de 1950 y donde. 1996). Se llega a una fase final denominada de la Administración Estratégica. sino más bien se sistematizan procesos y fases. S. 1982 ). Por otra parte. se presenta un cambio importante frente a lo anterior. como variables no discrecionales (Bailey..

etc. Otra categoría que tiene especial relevancia y dedicación en el enfoque de Estrategia. para luego en etapas de desarrollo de estas materias. o de Dirección Estratégica. de manera que se pueda formular una Estrategia realista. existiendo una especie de dilema en cuanto a si la Estrategia era función o dependía de la estructura. 2003). Se debe entender que no existe mejor estructura que aquella que ayuda a garantizar el éxito de una Estrategia. Desde allí . al formular e implementar la Estrategia que se haya definido (Dess. Respecto del tema de Objetivos. En relación a este punto se puede decir que muchas veces se confunde el ámbito de la Dirección Estratégica. funciones. dado que la definición de una debe llevarlo a la práctica la otra y de allí que su interrelación sea total. R. 1987). Dentro de éstos está la definición de Visión y Misión de una organización. para la obtención de los objetivos principales que ha definido la empresa. para toda la organización. en el estudio del medio ambiente competitivo. En particular. en relación al conjunto de inversiones que se han hecho en un negocio. que prácticamente se definió este tema de la relación entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios. fortalezas debilidades. hacer énfasis en los conceptos de Visión y Misión. el énfasis bajo los conceptos de Dirección Estratégica está dado en la constitución de un verdadero Sistema de Objetivos. por la relevancia de la información y para complementar el estudio de las estrategias posibles y su posterior definición. no alcanzando la connotación que adquieren estos aspectos en el enfoque estratégico e incluso debe hacerse el comentario que en la primera parte del desarrollo de los conceptos sobre Estrategia de Empresas. en la formulación de la Estrategia. La atención. sobre la rentabilidad de la inversión realizada por una organización. dado que es un estudio que entrega respuestas sobre los principales factores que terminan haciendo atractivo un mercado y como ellos influyen e interactúan.mercado. Si bien investigaciones en el área de la Administración Estratégica ayudaron a dilucidar esta controversia. y Lumpkim. (Buzzell. En esta parte de la evolución del proceso de Administración Estratégica. El análisis del Medio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de Administración Estratégica ha puesto más atención. se contemplaba preferentemente referirse al concepto de Misión. y claridad. y en cuanto a las capacidades internas. G. sin embargo. sino a la vez para asegurar el mantener la actual participación mediante una adaptación rápida a los cambios que se presentan. G.. comunicación. C. Se obtiene así un análisis que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto de determinadas variables en los resultados esperados de las empresas. H. Brian. debe quedar absolutamente esclarecida. Esta situación. se entienden contenidos en parte de los objetivos generales de la organización. como en el de Dirección Estratégica. al entenderse que este proceso empezará y terminará en este esquema. Debe dejarse establecido que tanto bajo los conceptos de Administración General o del enfoque tradicional. el estudio del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías denominadas. y a la vez identificar aquellos aspectos que si bien están presentes en el medio competitivo. negocios. como cada una de determinadas variables seleccionadas influyen en los resultados obtenidos por una empresa. A principios del estudio de la Dirección Estratégica se trataba de aclarar la relación entre estos dos conceptos. sin entrar en la planificación ni en el análisis de la implementación de la estrategia. siendo ésto una diferencia de forma (Carlos. especialmente para empresas de cierta magnitud. se estimó que existe una relación absolutamente directa entre la Estrategia y la estructura de una empresa. En la Administración Estratégica o Dirección Estratégica se identifican una serie de conceptos. lo constituye lo relacionado con la estructura de la organización y su relación existente con la Estrategia. 1995). fijándose los principales objetivos estratégicos de la organización para luego dividirlos por áreas. Lo anterior se diferencia de los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas. el tema de los Objetivos ha sido un tema central donde se pone mucha atención en su definición. en que bajo estas categorías se logra que toda la organización se compenetre inequívocamente de la dirección que debe tomar y mantener la empresa. se aprecia sobre que aspectos es imprescindible que se planifique y que la empresa actúe para obtener los resultados y metas definidas. Fue en los comienzos de la década de los años 1960. partes y categorías que se diferencian por el rol que cumplen en el proceso. a la hora de formular la Estrategia. Si bien en los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas estos conceptos también existen. (Mintzberg. al momento de formular su Estrategia. como se puede apreciar. no tienen características significativas a la hora de tomar las principales decisiones sobre la Estrategia de una Empresa. o era esta última la que se constituía en una verdadera variable independiente.. . J. en último término. oportunidades-peligros. 1991). adquiere aplicación sistematizada. se concluye que la estructura depende de la Estrategia (Chandler. recae en obtener información proveniente del medio externo que dilucida la importancia de una serie de variables y su incidencia en la eficiencia económica que se pretende alcanzar.. es decir. este autor presenta una investigación cuyas conclusiones son una cita recurrente y se constituyen en una herramienta de consulta obligada.

se identificaron como partes del proceso de formulación de una determinada Estrategia. si las condiciones y el medio en que se llevará a cabo así lo demandan. A. Sin embargo. También debe tenerse presente que en determinadas circunstancias. por ejemplo. Strickland. es un término bastante extendido y utilizado para señalar las principales características de la Estrategia de una empresa en forma general. se deben tener presente algunos aspectos sobre lo anterior. en el desarrollo y en la aplicación de la Administración Estratégica. Allí se introducen diversas categorías que están relacionadas con posibles procesos de expansión que realiza una empresa. en el desarrollo de los conceptos relativos a la Administración Estratégica. y debe transarse en determinados aspectos. 1962). como por ejemplo. y lo anterior se transforma en una contribución importante. para apoyar a cada una de las Estrategias de Negocios de una empresa. De esta manera. ya sea en forma concéntrica o no. III. Estos conceptos si bien constituyeron un importante aporte de la Estrategia. En esta misma línea. Una primera presentación y clasificación referente a Estrategias Genéricas (Ansoff. identificándose el concepto de Estrategia de Negocio. porque permite comprender las relaciones y conexiones existentes en la Administración Estratégica. ésta puede variar en función de los cambios ocurridos en la Estrategia. En primer lugar se hará mención de los conceptos de “Estrategias Genéricas“ que algunos autores propusieron encontrando amplia aceptación. para que puedan complementarse una determinada Estrategia con la mejor estructura disponible. HITOS Y MODELOS. como funciones centrales o principales se realicen en cada proceso de negocios en que participa una empresa. dado que ésta deberá tener la posibilidad de adecuarse a las nuevas circunstancias que puede demandar la Estrategia. Desarrollo de mercados y Diversificación. no terminaron de ser ampliamente aplicados. lo que se puede explicar por haber sido presentados en una etapa aún primaria de esta disciplina. También esta denominación está más en línea con la forma societaria que ha tomado una empresa para constituirse legalmente. en términos relativos (Thompson.. hasta legales o por falta de los recursos apropiados. ha contado con amplia aceptación en la Administración Estratégica y que se orientan a lograr una clara . a medida que se reformula ésta o porque se hace necesario modificarla. En este mismo sentido se desarrollaron otros conceptos aplicables a las empresas que se diversifican o llevan a cabo varios negocios en un mismo período de tiempo. debiendo existir tantas Estrategias Funcionales.. I. o entra en nuevos negocios. entonces deberá. los planes operativos implementados. cuando la empresa entra en un proceso de expansión o se diversifica. Porter. situaciones que se originan cuando la empresa inicia un proceso de crecimiento. que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que participa en varios negocios a la vez. según la estructura determinada. por cada unidad de negocios distinta que existiera en una empresa. M. que definida una estructura. el cual hasta el presente. en el sentido que la Estrategia de una empresa no podrá tener éxito si no se cuenta con la estructura adecuada. para identificar y señalar cual es el sentido de la Estrategia de una empresa. 2000). A. En este apartado se presentarán conceptos y modelos que han surgido y se han posicionado como partes relevantes. debe destacarse. por inflexibilidades de distinta índole. 1965) hacía referencia a las Estrategias de: Penetración de mercados. no se puede disponer de la estructura “ideal“. considerando en ésta todos los recursos y capacidades de la organización necesarios para obtener los objetivos preestablecidos. surgieron los conceptos de Estrategias Funcionales que se concentran en mostrar las estrategias que se deberían poner en práctica.A. Así se definirán los objetivos claves comprendidos en la Estrategia Corporativa para todas las Unidades de Negocios que existieran en la empresa. Sin embargo. cambia o suprime algunos. en cada caso. Fue uno de los principales autores. cuando se hace mención a la Estrategia Corporativa de una organización. lo cual no siempre se logra a partir de una estructura base. de manera que se pudiera definir una Estrategia específica. quien propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genéricas. Lo anterior pone en discusión el grado de flexibilidad de la estructura. Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en parte. en el logro de los objetivos estratégicos.. incluso si desarrolla sólo un negocio o se trata de una empresa más bien pequeña o mediana . debiendo en ese caso potenciarse la estructura para que pueda cumplir con el rol asignado. En otro orden de cosas. Desarrollo de producto. Luego se pueden identificar también y siguiendo la estructura definida. analizar cual es la estructura más apropiada para aquellos fines. para dar a conocer la formulación de una estrategia para un determinado negocio en particular. De esta forma surge el concepto de “Estrategia Corporativa“. situación que requerirá cambios y adaptación. La verdad es que estos conceptos tienen la bondad de clarificar las distintas categorías y niveles de agregación de las diferentes áreas en las cuales se formula y presenta una Estrategia. y cuya misión es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la empresa.

como en un sector industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas las cuales cumplen un rol definido. en cuanto al producto o servicio con el que una empresa compite en un determinado mercado. se constituiría en una omisión insalvable. con el objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor a su producción y de paso construir sobre esta base. El aporte de M. se debe empezar por identificar las verdaderas Ventajas Competitivas en que se sustentará la Estrategia con la cual competirá una empresa.identificación del negocio. 2003). Este autor ha propuesto también un modelo importante para la Administración Estratégica y que debe destacarse.. y a partir de la posibilidad de poder construir y poner en práctica sus ventajas competitivas. técnica que posibilita la realización de un análisis consistente en la identificación y desagregación de las diferentes actividades y procesos en que se divide la operación de una empresa. en último término. al estudiar y planificar la instauración de una Estrategia. 1980). sólidas ventajas competitivas sustentables en el tiempo. como para cumplir con los objetivos que deberían fijarse para alcanzar una situación superior o más expectante en el futuro. No tomar en cuenta algún elemento de éstas fuerzas. si bien es muy útil para examinar diferentes variables que posibiliten llegar a la formulación definitiva de una Estrategia. las operaciones en que es posible desagregar las actividades relativas a un proceso productivo propiamente tal de la elaboración de un producto o servicio. que basándose en sus diferentes características las denomina: Liderazgo en costos. Es el modelo de ”Las Fuerzas Competitivas”. Junto a lo anterior y relacionado con ello. ligando información cualitativa y cuantitativa. cuyo objetivo es aportar e identificar con claridad la posición competitiva de una empresa que participa en el mercado con un conjunto de productos o servicios. siendo necesario considerar la forma de examinarlas exhaustivamente. está la matriz del “Boston Consulting Group”. Hoy esta materia recibe mucha atención. Por su parte la Focalización tiene que ver con la posibilidad de dirigir la oferta de un producto o servicio a un segmento determinado del mercado. Otro importante aporte de este autor lo constituye el concepto de Ventaja Competitiva (Porter. o de factores internos-externos según el perfil de una Estrategia en aplicación. (Porter. Una de las más utilizadas tiene que ver con la aplicación de Matrices (Fred. como es el concepto de “Cadena de Valor“. Este autor identifica tres Estrategias Genéricas. de los niveles de la escala de producción y de la productividad. y Focalización. M. han existido reparos referidos a que no en todos los sectores industriales se pueden identificar aquellas fuerzas. dadas determinadas circunstancias que enfrenta una organización. al momento de ver las diferentes opciones que se consideran. propios de sectores de diferentes naturalezas. no sustituye ni hace más simple el difícil y delicado proceso del equipo directivo de llegar a decidir por una determinada Estrategia. sobre las cuales deberá decidir el equipo directivo de una organización. precio o diseño de un producto (Dobbs. a la forma como una empresa plantea sus actividades y a su manera central de competir en un sector industrial. que por este solo hecho puede hacer inviable la aplicación de una Estrategia. método gráfico que reproduce y ordena información básica respecto del entorno. y a las actividades ligadas directamente a la distribución y servicios adicionales a los clientes. A pesar de la importancia de este concepto. sustituyéndose éstas por otros factores. Una metodología de esta naturaleza. Cada una de estas estrategias particulares puede ser realizada. Dentro de las matrices. mientras que la Diferenciación podrá estar centrada en la variable imagen. M. que . 2003). debe citarse otro aporte de gran importancia en el análisis estratégico de una situación de negocios. de los procesos productivos. a la hora de estudiar las diferentes decisiones respecto de las opciones estratégicas de una organización. instaurándose los términos de operaciones de logística por una parte y por otra. calidad. R. que se constituyen en una manera didáctica de entender y comprender. dependiendo de la forma en que puede expresar esta ventaja en su Estrategia final. Estas estrategias se ponen en práctica según sean las características de las formas como una empresa ha definido competir. Diferenciación. constituyéndose en un modelo para estudiar las diferentes formas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus múltiples actividades. D. éstos han permitido contar no sólo con nuevas teorías en el proceso de Dirección Estratégica. permitiéndole a la empresa competir con mayor éxito en su mercado objetivo. El Liderazgo en Costos dependerá de la tecnología. permitiendo de esta manera identificar los diferentes flancos que deben estar bajo control y así tener posibilidades de implantar una Estrategia de éxito. de manera que permita visualizar la posición relativa que detenta la empresa y las diferencias o distancias que se deben recorrer. Así. 1990) que se ha transformado en un tema absolutamente imprescindible en cualquier análisis sobre Estrategia Empresarial. sino también con herramientas y técnicas aplicables en el estudio de la definición y formulación de la Estrategia. Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la Administración Estratégica y son varios los conceptos y modelos importantes de los cuales es autor. Por otra parte también deben citarse diferentes modelos y técnicas que se han empleado en forma sistemática para estudiar las distintas opciones estratégicas.

de esta forma. Por lo tanto. agregando complejidades que deben tomarse en consideración para controlar los efectos que surgen de la dinámica competitiva de un sector industrial determinado. significa en último término que cuenta con un conjunto de recursos productivos realmente diferenciados. participación de mercado y crecimiento. 2005). Analiza dos variables fundamentales. en la última década ha surgido con fuerza una orientación del análisis de la Estrategia. e integrarlas en la Estrategia que formula una empresa. para decidir con probabilidades altas de éxito en la Estrategia elegida. de diferentes formas de organización. De esta manera el verdadero centro de atención se concentra en la competitividad futura. y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos. De esta manera. y estudia la forma de contar con la producción de un flujo de recursos financieros suficientes. el proceso de transformación de ellos. D.. 1993). D. bases de ventajas competitivas sostenibles. En particular esta técnica es utilizada por corporaciones que cuentan con varias Unidades de Negocios compitiendo en diferentes mercados. 2003). como a factores externos de OportunidadesAmenazas. se reorienta en muchos temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista. IV. dentro de todo el universo de caminos a seguir. a la naturaleza de los recursos de lo cuales dispone. para ver las posibilidad de plasmarlos en una Estrategia. en especial por ser un método muy didáctico. el estudio de la formulación de una Estrategia de negocios. Allí deberá evaluarse la información existente con las opciones estratégicas posibles de tomar. G. G. Montgomery. 2000). Estos recursos se transforman en la base de origen de la configuración de capacidades reales de la organización para construir su Estrategia competitiva. el equipo directivo. (Peteraf. a la hora de definir la Estrategia de su empresa. 2005). y que conduzcan a las metas deseadas por la organización. ha sido ampliamente aceptada. para comprender. y donde los cambios de diversa índole. (Collis. que están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios. La dirección que de esta forma demarca la Administración Estratégica. cuya meta es crear sinergias positivas entre las Unidades de Negocios que realizan las actividades operativas de la empresa. D. son la constante que se acentúa y pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia. (Morris. sino también ver el potencial que la empresa posee. (Ghenawat. es decir. de manera que estos recursos le permitan no sólo aplicar una ventaja competitiva a su favor. Cuando una empresa es capaz entonces. ACTUALIDAD Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su atención en los últimos años. tener la base para examinar las opciones reales que puede tener la organización en un mercado determinado. sobre la base de recursos que cuentan con determinadas características deseables para mantener dichas ventajas. se plantea como la búsqueda de soluciones modeladas. para luego de cruzar estas variables en la construcción de un perfil competitivo. como para poder crear nuevas ventajas competitivas que le permitan en el futuro seguir compitiendo con éxito. De allí surgen una serie de acciones y decisiones en la organización. los cuales posibilitan construir una Estrategia sobre recursos “exclusivos“ o capacidades distintivas. que una organización . Se constituye ésto en un verdadero desafío para la Administración Estratégica ante la necesidad de poder sintetizar éstos factores. Estas características son las que pueden dar como resultados la construcción de verdaderas ventajas competitivas. le da a este conjunto de recursos el carácter de flexibles y dinámicos. La idea anterior sugiere. analizar. M. Así. de hacer uso de una ventaja competitiva en la definición de su Estrategia. las cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. de tecnologías. será contar con capacidades y medios susceptibles de proveer constantemente. frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competitivas (Morris. C. respecto de competidores. lo cual permite adaptarse a distintas situaciones en mercados cambiantes. y Lumpkin. junto a las capacidades que se pueden adecuar a situaciones que comprenden nuevas formas de competir. Sin lugar a dudas el eje central del estudio de la Administración Estratégica ha emigrado desde los recursos y capacidades tangibles. destinadas a tener como objetivo una Cartera de Negocios equilibrada. Por otra parte. que se aplican cuando se presentan reales oportunidades en el mercado. el énfasis que la dirección de una empresa propondrá en el presente. centrando su visión en torno a las capacidades que tiene una empresa. formular y proponer luego una Estrategia adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan. 1995 ). a una serie de aspectos que tienen otra naturaleza. que permita garantizar el éxito de la Estrategia definida. por medio de la elección de una determinada Cartera de Negocios (Dess. La aplicación de la técnica de Matrices. que permite ir por etapas pasando de la presentación de matrices. Se aprecia. debe considerar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por empresas competidoras.ha sido concebida para analizar opciones estratégicas. P . un cambio marcado por el énfasis hacia lo que son las capacidades de construir ventajas competitivas sustentables. de inteligencia de mercado. cuyo objetivo es mostrar información de forma gráfica sobre factores pertenecientes tanto a Fortalezas-Debilidades. de procesos de información.

sino en un mundo cada vez más globalizado. si ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en forma dinámica a las exigencias del medio. W. un área que se ha reincorporado con renovados impulsos. buscando definiciones en lo relativo a la construcción de barreras ligadas al conocimiento. etc. En el presente se desarrolla la disciplina de la Administración Estratégica sobre conceptos “pivots“. etapas bien marcadas en esta evolución. manteniendo si una visión de macro-estrategia. respecto de todas las áreas geográficas donde se compite. Éstas requieren replantear la Estrategia de una empresa cuando participa en dichas alianzas. según culturas. también se une todo el avance que se ha producido en las tecnologías de información y comunicación. que han conformado un conjunto de herramientas. P. y Crittenden. 2003). permaneciendo y creciendo en el tiempo. es motivo de estudio la forma como se mantiene a distancia a los principales competidores. M. como la parte financiera. R. ha sido la relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral.debe estar preparada con un conjunto de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirán. por las distintas circunstancias y cambios del medio. de manera que por medio de las sinergias surgidas. 2005). en los últimos años se ha hecho presente un especial interés. Se empezó con una definición de conceptos tomados de la Administración General. como son los aspectos ligados a internet e intranet. de manera que las opciones que le permiten aplicar las En la actualidad. provocándose de esta manera. para luego orientarse directamente al medio en que se desempeña.C. El objetivo principal será. (T. alianzas estratégicas. donde la Estrategia adquiere características distintivas en determinados aspectos. por ejemplo (Robertson. Así pueden enfrentarse procesos evolutivos. Por otra parte. para decidir eficientemente. como también distintas metodologías y modelos que permiten considerar todas las variables y factores que la Dirección Estratégica de una organización debe emplear. como son el estudio de los factores y variables flexibles y dinámicas de procesos. Sigue de esta manera a las organizaciones empresariales. y Mauborgne. ha hecho que dentro de la evolución se presenten etapas bien caracterizadas. cambios en una industria determinada y permitiendo a una empresa mejorar sus niveles de competitividad (Jagobides. por ejemplo. M. “joint venture”. normas y costumbres. en las variaciones de procesos o mediante la innovación. a las cuales puede aspirar una empresa. constituyéndose esta materia en toda un área de desarrollo prácticamente por sí sola (Subramanian. para toda una Corporación. por medio de la formulación de una Estrategia con énfasis en la creación de valor. Es así como al empezar a analizar opciones estratégicas. por lo tanto. Se encuentran comprendidos dentro de este concepto. los cuales deben traducirse en ventajas . en lograr conformar asociaciones y redes con otras organizaciones. el comportamiento ético y la filosofía. la forma como una empresa adquiere.). y donde pueden presentarse distintas formas de integración. mantener controlada a la competencia por medio de estas distintas opciones inteligentes. el estudio del tema de la Estrategia de las empresas que deben competir. éstas puedan ser utilizadas a favor de la empresa (Chan Kim. En la actualidad también ocurren nuevas situaciones en estos procesos. ha tenido etapas bien demarcadas y donde. y Younot M. para estudiar el potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la Estrategia. no solo internacionalmente. señalándoles el camino elegido en su caso. técnicas de análisis de complementación y de evaluación.I. En esta misma línea. también han surgido nuevas formas de organización para hacer frente a las oportunidades de negocios. de todas formas. que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las empresas a estudiar en forma crítica su cadena de valor. incluye y maneja el tema del capital intelectual. se ha ido incorporando y seguido con mucha atención. de esta forma. El desarrollo de la disciplina de la Administración Estratégica. que se constituyen en opciones cuya contribución se relaciona con lo que se puede denominar “ciberestrategia“ (Bickerto. sobre base de tiempos cada vez más breves para responder. Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías. la Administración Estratégica ha tenido que profundizar sus análisis. para explotar oportunidades de negocios en forma conjunta. 2000). en relación con una Estrategia dinámica. sólo serán viables aquellas donde se tenga como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa.W. a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se erigirá la Estrategia de una empresa. mediante nuevas formas de organizarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo.. y por otro lado. en casi 50 años. Cr. Han surgido. poniendo condiciones que la empresa debería cumplir. También en la actualidad. Así las normas éticas deben realzarse en todo lo relacionado con la toma de decisiones del equipo dirigente y en particular dentro de determinadas áreas funcionales. 2005 ). dado que debe proponer y seleccionar estrategias válidas para competir con éxito en una determinado sector industrial. 2005). para ver en que parte de ella es aún posible lograr ventajas de especialización. mediante asociaciones. en el análisis de las capacidades y recursos con que cuenta una empresa. para analizar su futura Estrategia y. dentro del enfoque de Dirección Estratégica. De igual manera. Ligado a este orden de cosas.

Barry autor del libro “plantación Estrategia para las organizaciones sin ganancia” la plantación estratégica es el proceso de determinar lo que la organización intenta de cumplir. La administración estratégica es el proceso que envuelve a los administradores de todas las áreas de la organización en la formulación y en la implementación de estrategias y las metas estratégicas. . Nosotros describimos la administración estratégica y la plantación estratégica y porque es importante. En nuestra empresa cuando se va a montar una serie de estantes en una convención. se planea como se va a motar esta exhibición y el como podemos llega a los mejores resultados. Hay tres razones porque las organizaciones deben de adoptar la administración estratégica y la plantación estratégica: Proveer dirección e ímpetu Alentar nuevas ideas Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. ya que la plantación de cada campaña lleva un proceso de plantación el cual veremos mas adelante. y en la innovación permanente. Todas las personas de la organización pueden dar ideas para que la administración de la empresa pueda llegar a ser optima. en capital humano inteligente. Estrategia. y como debes de dirigir la organización y sus recursos para cumplir estas metas en los próximos meses o años. La estrategia.competitivas sustentables. es un plan de acción en gran escala que marca la dirección para una organización. Porque la Administración Estratégica y la plantación Estratégica son Importantes. Administración Estratégica y plantación Estratégica. En nuestra empresa la plantación es de suma importancia. La plantación estratégica determina no solo las metas a largo plazo para los próximos 5 años sino también como la organización las debe de seguir. Esta definición no significa que los administradores más altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las personas que liderean. La Administración Estratégica. Según Bryan W. enfocadas principalmente en sistemas de información.

Un análisis de muchos estudios. se preocupan de que sus organizaciones pierdas su ímpetu. en las opciones. Alentar nuevas ideas. encontró que la plantación estratégica es apropiada no solo para las grandes organizaciones. Mantener el control estratégico Paso 1. . que sus cuentas de mas de la mitad de sus empleados han crecido en los años recientes. que esta crea ceguedad que bloquea la visión periférica que reduce el pensamiento creativo. Los cinco pasos de la Administración Estratégica. Llevar acabo los planes estratégicos 5. 1. Pero que hay de las pequeñas organizaciones. organizaciones con menos de 100 empleados se pueden beneficiar también. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. se beneficia de la administración estratégica y de la plantación. Establecer la misión y la visión 2. Por supuesto un plan estratégico pobre puede mandar a la organización en una dirección incorrecta. la cual es la habilidad de una organización para producir bienes y servicios más efectivos que los competidores. dice Bryan Barry. Si todo el mundo es involucrado en el proceso también puede ayudar a crear el trabajo en equipo. Los lideres de algunos grupos se preocupan por las presiones de día a día. y las oportunidades.Proveer dirección e ímpetu. Establecer la misión y la visión. La mala plantación estratégica puede ocasionar dinámicas de grupo inefectivas y mala comunicación. La plantación estratégica puede ayudar a las personas en los problemas mas críticos. La administración estratégica provee una sustentable ventaja competitiva. ¿Cuándo es un buen momento para comenzar el proceso de administración estratégica? Cuando la organizaron es tocada por una crisis. ¿La administración estratégica sirve igual de bien tanto para las organizaciones grandes como para las pequeñas? Usted debe de esperar que una organización grande con cientos o miles de empleados e incluso con un emporio de accionistas. Algunas personas se quejan de que la plantación Puede fomentar la rigidez. Establecer la gran estrategia 3. Formular los planes estratégicos 4.

La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios? ¿En que áreas geográficas competimos? ¿Cuál es nuestra tecnología básica? ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos? ¿Cuáles son nuestras creencias básicas. él numero de clientes. aspiraciones. en el mercado. Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas: ¿La dirección clarifica el propósito de la organización? ¿La dirección inspira entusiasmo al comité? ¿La dirección es claramente articulada y entendida? ¿La dirección es ambiciosa? Paso 2 Establecer la gran estrategia. en ventas. Esto es expresado en una declaración de visión. las tres grandes estrategias comunes son: Crecer Estabilidad Defensa . Una gran estrategia explica como la misión de la organización tiene que ser cumplida. por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de nuestros productos publicitarios. que describe la dirección a largo plazo de la organización.Características de una buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la organización o el propósito de existir. valores. . El Siguiente paso es traducir el Pizarro de la misión y la misión en una gran estrategia. y prioridades filosóficas? ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas? ¿Cuáles son nuestras responsabilidades publicas y que imagen debemos de proyectar? ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados? Características de una buena declaración de buena visión: La visión de una organización es una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser. La estrategia de Crecer es la gran estrategia que envuelve la expansión. en él numero de empleados.

El pronostico Análisis SWOT El análisis SWOT también es conocido como un análisis de la situación. . los administradores necesitan sistemas de control para monitorear el proceso y llevar acabo una acción correctiva. Paso 5. El análisis SWOT 2. El control estratégico consiste de la ejecución del monitoreo de la estrategia y hacer ajustes si es necesario. La gran estrategia debe de ser traducida en planes estratégicos más específicos. Para mantener los planes estratégicos en monitoreos. para poder formular mejores estrategias para buscar la misión de la organización. Para mantener los planes estratégicos Bryan Barry sugiere: Contratar Gente Mantener el plan simple Mantenerse Concentrado Mantenerse en Movimientos Dos maneras de herramientas de plantación estratégica son: 1. Debido a que el proceso de formular estrategias es muy importante. Poner los planes estratégicos en marcha es la implementación estratégica. Es la estrategia que envuelve la reducción de los esfuerzos de la organización. Mantener el control estratégico. La estrategia de la Estabilidad es la gran estrategia que envuelve el cambio pequeño o significante. que deben de determinar las metas a largo plazo de la organización de 1 a 5 años. . las oportunidades. que es una búsqueda por las fortalezas. Llevas a cabo los planes estratégicos.. las debilidades. esto significa que los altos directivos necesitas checar los bloqueos en la estructura de la organización y ver si las personas adecuadas y el control adecuado de los sistemas están disponibles. y las amenazas que afectan la organización. este lleva mucho tiempo. Si la plantación estratégica no es efectiva debe de ser traducida en planes de bajo nivel. Un análisis SWOT debe de proveer un entendimiento realistico de la organización en los ambientes internos y externos. Las compañías deben decidir entre no cambiar o la estrategia de cambiar un poco. La formulación de las Estrategias es el proceso de escoger entre diferentes estrategias y alternas entre ellas para el beneficio de la organización. Paso 4. La estrategia de la defensa. Paso 3. Formular los planes estratégicos. temprana y rápida cuando las cosas se empiezan a poner mal.

es la creación de condiciones futuras hipotéticas pero igualmente probables alternativas . Análisis de las fortalezas y debilidades internas. Lo externo importa. Dos tipos de pronóstico son el análisis de la tendencia y la planificación de urgencia. Las cuatro estrategias competitivas de Porter son: . Las oportunidades de la organización son los factores ambientales que la organización puede explotar para la ventaja competitiva. es una visión proyectada del futuro. El profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard “Michael Porter” es simplemente el estratega mas importante trabajando actualmente y talvez de todos los tiempos. Lo interno importa. Las cuatro estrategias competitivas de Porter. Las amenazas de la organización son los factores ambientales que obstaculizan una organización que alcanza una ventaja competitiva Pronostico: Prediciendo el Futuro.- Fortalezas: Lo interno importa Debilidades: Lo interno importa Oportunidades: Lo externo importa Amenazas: Lo externo importa El análisis SWOT es dividida en 2 partes. lo interno importa y lo externo importa. Las debilidades de la organización son las desventajas que obstaculizan una organización en ejecutar estrategias en búsqueda de su misión. La Planificación de urgencia también conocida como el escenario de planificación y el escenario de análisis. Análisis de las oportunidades y amenazas externas. Un pronostico. El análisis de tendencia es una extensión hipotética de a más allá de la serie de acontecimientos en el futuro. Las fortalezas organizacionales son las capacidades que le dan a la organización capacidades especiales y ventajas competitivas en ejecutar estrategias en busca de la misión de la organización.

Mantener los costos y precios bajos para un mercado estrecho. Ofrecer una estrategia única y un valor superior para un mercado estrecho. 3.1. El costo de la dirección es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio contra los competidores para el mercado. La diferenciación de un mercado es ofrecer productos y servicio que son únicos que tienen un valor único Costo de la concentración. Costo de la dirección Diferenciación Costo de la concentración Concentración de la diferenciación Costo de la Dirección: Mantener los costos y precios bajos para un mercado ancho. La estrategia de la concentración de la diferenciación es ofrecer productos o servicios que son únicos y superiores en valor comparados con los competidores para alcanzar un mercado estrecho. Concentración de la diferenciación. 2. La estrategia del costo de concentración es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio para alcanzar un mercado estrecho. 4. . Diferenciación. Ofrecer valor único y superior para un mercado ancho.

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