RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE FRED R. DAVID CAPITULO PRIMERO.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes 2. Medición de desempeño 3. Aplicación de acciones correctivas Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarquía de una organización: 1. EL CORPORATIVO 2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES 3. EL DE LAS FUNCIONES. Integrar la intuición y el análisis: La intuición basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas. El razonamiento analítico y el intuitivo se complementan.

Adaptarse al cambio: El proceso e administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Estrategas: Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización. La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las operaciones e la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia. Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.

MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION REALIZAR AUDITORIA EXTERNA ELABORAR DECLARACION DE LA MISION ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO GENERAR EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS ESTABLECER POLITICAS Y OBJETIVOS ACTUALES ASIGNAR RECURSOS MEDIR Y EVALUAR LOS RESULTADOS REALIZAR AUDITORIA INTERNA FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EVALUAR ESTRATEGIAS .

Permite detectar oportunidades. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales 11. cede al personal el poder de decidir. Constituye un marco para la comunicación interna 9. seguido del 2. EL COMPROMISO. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos 3. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos 5. Beneficios: 1. Permite mejor asignación de recursos 6. es decir. FACULTA. Propicia una actitud positiva ante los cambios 14. impone orden y disciplina en la empresa Beneficios de la administración estratégica según Greenley: 1. Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades 4.Existe una serie de fuerzas que afectan el grado e formalidad de la administración estratégica en las organizaciones: El tamaño de la Organización El estilo de los gerentes La complejidad del entorno La complejidad de los procesos de producción La índole de los problemas El propósito de l sistema de planificación BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La contribución más importante de la administración estratégica esta en el proceso La meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con él. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total 10. Ofrece un enfoque cooperativo 13. se previenen problemas. Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas 8. Fomenta el razonamiento 12. clasificarlas por prioridad y explotarlas 2. Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio . menor oposición al cambio. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos 7.LA COMPRENSIÓN es el beneficio más importante de la administración estratégica. La Compañía Hershey Foods Corporation atribuye el éxito a la administración estratégica a: Beneficios financieros: más rentable Beneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados.

CÓDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH *Cuenta con nosotros *Nuestros clientes pueden contar con nosotros *Nuestros propietarios pueden contar con nosotros *Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros *Nuestras familias pueden contar con nosotros *Nuestras comunidades pueden contar con nosotros *Nosotros podemos contar unos con otros COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR: El empresarial: Tiene un legado militar. aunque algunas lo desconocen. . El éxito en los negocios o milicias es producto de una atención permanente. Todas las organizaciones siguen un curso. CONCLUSION: Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal. fuerza. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. Las organizaciones deben asumir una posición activa. términos como: objetivos. para su toma de decisiones y comportamiento. sistemático y objetivo que determina el rumbo de una empresa. dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. Los sistemas de información proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes. Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las técnicas de administración estratégicas. debilidades se aplicaban primero en términos militares. misión. Representa un enfoque lógico.ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIÓN EDL NEGOCIO La ética empresarial son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía. El proceso de Administración estratégica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir.

QUIEBRA LA DESINVERSION LA LIQUIDACION LA COMBINACION ESTRATEGIAS INTENSIVAS: ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION ESTRATEGIAS DEFENSIVAS .CAPITULO 2: LAS ESTRATEGIAS EN ACCION: TIPOS DE ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE INTEGRACION HACIA ATRAS INTEGRACION HORIZONTAL PENETRACION EN EL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA DIVERSIFICACION HORIZONTAL DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EL ENCOGIMIENTO.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS TIPOS DE EST RAT EGIA ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLO LINEAMIENTOS PARA SEGUIR ESTRATEGIAS .

*Cuando la org. *Cuando las economias de escala producen ventajas competitivas. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materia prima *cuando la org. los proveedores y a la competenciaESTRATEGIAS DE INTEGRACION: INTEGRACION HACIA DELANTE Adquirir la posesión o un Tandy corporation abre mayor control de nueva tienda de radio shack los distribuidores o detallistas *Cuando los distribuidores Son caros. poco fiables o incapaces de satisfacer neces. *Cuando la org. o un mayor control de los mercancía en consignación Cuando no hay muchos proveedores y sí muchos competidores.la empresa controle a los distribuidores. *Cuando la org. La compañía comercializadora. Expandida INTEGEACION HORIZONTAL Merck la compañía Tratar de adquirir el dominio farmacéutica más grande o un mayor control de los del mundo adquiere Medco competidores C. Compite en una industria que se espera siga en crecimiento. Empr.*Cuando la org. . *Cuando la org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo y distribuir sus propios productos INTEGRACION HACIA ATRAS Kmart exige a sus *Cuando los proveedores de la org son muy caros poco Tratar de adquirir el dominio proveedores que vedan su fiables o incapaces de satisfacer las nec. Compite en una industria que esta creciendo. Puede adquirir características monopólicas en una región sin afectarse por el gobierno. Tiene el capital y el talento hmno paraadministrar la org. *Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece ventajas Co *Cuando la org. De la organiz. Compite en una industria proveedores de la empresa que crece a gran velocidad. Servis.

*Cuando las partes del mercado correspondientes a los ppales competidores a disminuyendo al tiempo con el total de venta de la industria ha ido aumentando. Se convierte en MERCADO uno de los proveedores de I fibra óptica de Rusia introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas DESARROLLO DEL PRODUCTO Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos Rayovac dlla un aparato para recargar pilas alcal.baratos y de buena calidad. Compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos. PENETRACION EN Tratar EL MERCADO *Cuando los mercados presentes no están saturados *Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.* Cuando la org. Cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez. *Cuando la org. Compite en una industria de gran crecimiento .sa con los productos existentesRequieren esfuerzo intenso para mejorar la posiciónESTRATEGIAS INTENSIVAS: de conseguir una Walt Disney paga a Nancy mayor penetración Karrigan un millón en los mercados de D. * Cuando existen mercados nvos que no han sido tocados o no están saturados. Por sus para los productos presentaciones o servicios presentes en los mercados presentes por medio de una mayor DESARROLLO DEL comercialización Corning Inc. *Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas *Cuando existen nvos canales de distribución que resultan confiables. *Cuando la org. Cuenta con el recurso hmno y de capital para administrar las operaciones expandidas *Cuando la org. La idea es convencer al cliente que pruebe productos nuevos. *Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización a sido alto.*Cuando los ppales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.* Cuando la org. Tiene mucho éxito en lo que hace.

se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. de la org. adquiere Engraph. *Cuando los ingresos derivados de los prod. *Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la org. *Cuando la industria básica de la org. Subieran significativa/ gracias al aumento de prod. *Cuando la org. *Cuando la org. Cuenta con el capital y el talento gerencia para competir con éxito en una industria nueva. eleva las ventas de los productos presentes. Cuando añadir productos nvos para relacionarlos. *Cuando los productos nuevos pero relacionados se pueden ofrecer a precios competitivos. . Esta registrando c/vez menos ventas y utilidades. Compite en una industria que crece lentamente o nada. Compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento *Cuando los canales de distribución presentes en la org. Nvos no relacionados. *Cuando los productos nvos pero relacionados tengan niveles estacionales de ventas que equilibren las altas y bajas de la organización.*Cuando la org. o serv. fabricante de empaques de consumo DIVERSIFICACION CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos pero no Segram adquiere De Time Warner relacionados Agregar productos o DIVERSIFICACIONservicios nuevos pero no Stratus computer fabricante HORIZONTAL relacionados para clientes de computadoras que toleran fallas adquiere presentes Shared Ffinancial *Cuando la org. Tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado para invertir.Administran actividades de negocios diversosESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION: DIVERSIFICACION Agregar productos o Sonoco company fabricante CONCENTR servicios nuevos pero de empaques ICA relacionados industria.

Vender una división o parte de una organización *Cuando la org. Se aplica a quiebras de Ryder sistem arrendadora propiedades agrícolas de camiones vende su negocio aeronáutico F/liares Plan de reestructuración en pequeñas empresas. *Cuando la org. *Cuando con el tiempo la org. *Cuando una división para ser más competitivos necesita más recursos de los que puede darle la compañía. Es uno de los competidores más débiles en una industria determinada. *Cuando la org.LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS EMPRESA DE Dos RIESGO COMPARTI DO EN PARTICIPACION ENCOGIMIENTO o más empresas Home Shopping y Network patrocinadoras ofrecen ventas por constituyen una televisión en Japón organización separada con el objetivo de U. Quiebra título 12 Quiebra título 13 LA DESINVERSION *Cuando la org. De dominio público. Ha seguido la estrategia de encogimiento y desinversión pero no a tenido éxito. *Cuando una División es la responsable de los malos resultados * Cuando la org. Se ve afectada por ineficiencia. y presión de accionistas para mejorar resultados. aprovechar fuerzas internas y superar debilidades. *Cuando la org. A crecido tanto y a tanta velocidad que necesita reorganizarse interna/. No ha podido capitalizar las oportunidades externas minimizar amenazas externas. poca rentabilidad. *Cuando la org. Ha seguido la estrategia de encogimiento pero no a podido mejorar. De dominio privado constituye una empresa mancomunada con la org.S: Surgical se declara en quiebra cooperar QUIEBRA: Quiebra: título 7 Quiebra título 9 Quiebra título 11 Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades La organización vende todos sus activos Cuando no hay ninguna esperanza de operar Se aplica a los ayuntamientos Permite que las empresas se reestructuren y regresen después de solicitar protección. *Cuando con el paso del tiempo la org. Doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera. *Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra. la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.* Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización. pero no a alcanzado sus objetivos y metas. por su valor tangible COMBINACION . LIQUIDACION Vender los activos de una compañía en partes. *Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien. Tiene una competencia distintiva.

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Cuando una de las dos partes no quiere la adquisición ni la fusión. distribuidores y acreedores. Adquirir tecnología nueva Disminuir las obligaciones fiscales.FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias. Compra o compra hostil. Business Week. o viceversa. se unen para formar una empresa. Con este tipo de compra la deuda se reembolsa más adelante por medio de fondos de las operaciones y de las ventas de los activos. Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compañía y otros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad (de ahí la palabra "compra”) con fondos de préstamos (de ahí la palabra “apalancada”). Los que aportan la deuda subordinada se convierten en socios accionarios mediante la negociación de acciones o garantías llamados pateadores de capital. Una compra apalancada hace que la corporación se vuelva privada. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones “ Banca Mercantil” La deuda de una compañía adquirida por medio de una compra apalancada se puede dividir en dos categorías: La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales y La deuda subordinada: Que se reúne en el mercado público. Según Porter las ESTRATEGIAS: Permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos: 1. La Adquisición: Ocurre cuando una organización grande compra una empresa pequeña. Entre las razones ara una fusión o adquisición estarían las siguientes: Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores Obtener economías en escala Aliviar las tendencias estacionales de las ventas Tener acceso a otros proveedores. LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER. La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadas en los años 80s y que están volviendo a vender las acciones al público se llama una Compra apalancada revertida. El liderazgo de costos: Gira entorno a la producción de productos estándar a precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios . La Fusión: Ocurre cuando dos organizaciones más o menos del mismo tamaño.

Una serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y que afectan el relativo atractivo de las estrategias genéricas son: 1. los costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificación de productos existentes y los costos por concepto de mano de obra. El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades a grupos pequeños de consumidores Según PORTER los estrategas deben: Realizar análisis de Costo – beneficio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras. Las economías o deseconomías de escala Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad Los vínculos con los proveedores y distribuidores La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organización. 4.2. 5. . a los precios. Distintas estrategias ofrecen distintos grados de La diferenciación no garantiza una ventaja competitiva. 3. La diferenciación: Es una estrategia que busca la producción de productos y servicios que se considera únicos en la industria y están dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles. tienen OPORTUNIDAD DE COMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciación. El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciación. 2. es obtener los beneficios del liderazgo en costos. Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su estrategia de diferenciación triunfe. impuestos energéticos y transporte Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa. 3. Estrategias de diferenciación. sobre todo si los productos estándar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. Las estrategias de diferenciación sólo se deben seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores. a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. diferencias. hacia atrás y horizontales. así como bastantes alicientes para atraer a los científicos y a las personas creativas. estarían la buena coordinación de las funciones de comercialización e I y D. Además señala que las empresas deben ser buenas para TRANSFERIR: Capacidades y experiencias entre las unidades autónomas de negocios para conseguir la ventaja competitiva Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategias de integración hacia delante.

3. 3. 4. La Cadena de Valor. la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor. Existencia de fuerzas en ciertos campos técnicos estrechos Gran demanda en el país de origen Industrias relacionadas y de apoyo en el país de origen Rivales nacionales fuertes Según PORTER. y dependen totalmente del financiamiento exterior. 4. producen un producto o servicio que no se presta. o se presta muy poco a medir sus resultados. las diferencias comparativas de los Países producen las siguientes generalizaciones para la administración estratégica: 1. sino también las cadenas de valor de sus competidores. 2. PORTER: Algunos países cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciación a 4 elementos: 1. 2. La ventaja competitiva de las naciones. Las empresas se deben esforzar por entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor. 5. Desregularizar es bueno Promover la cooperación entre empresas es malo Realizar contratos para la comercialización ordenada es malo Aumentar los contratos de la industria bélica es malo LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y GUBERNAMENTALES. . Devaluar es malo para la competitividad Debilitar las leyes antimonopólicas es malo Disminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo. las organizaciones gubernamentales y las no lucrativas con frecuencia son monopolios. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse. por lo que cada vez son más las empresas que están reubicando diferentes partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecen diferentes países. En comparación con las empresas lucrativas. 7. Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que están usando el proceso de la administración estratégica con gran eficacia.Estrategias de enfoque. 6. No todos los países ofrecen lo mismo a los negocios. proveedores y distribuidores. Según Porter. Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande. tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor.

La administración estratégica permite que las organizaciones sean eficientes. La declaración y la misión visualizan la organización a largo plazo en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir. por regla general. logran entender mejor las prioridades y las operaciones de la organización. puede mejorar muchísimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas. en lugar de reactiva. Aunque la administración estratégica no garantiza el éxito de la organización. Oficinas y departamentos gubernamentales. las preguntas y los problemas conforme van presentándose. de manera constructiva. no pueden diversificarse hacia negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa. el proceso permite la toma de decisiones activa. el establecimiento de casas de atención y la formación de centros de rehabilitación.Las instituciones educativas. Un enunciado claro de la misión es crucial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente. gracias a su participación en las actividades de la administración estratégica. CONCLUSIÓN El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorará los resultados de la organización. Las empresas públicas. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de la administración estratégica. La administración estratégica puede representar un cambio radical en la filosofía de algunas organizaciones por tanto. Los estrategas de las organizaciones gubernamentales operan con menos autonomía estratégica que los de la iniciativa privada. Están utilizando las técnicas y los conceptos de la administración estratégica cada vez más. Los gerentes y los empleados. Las estrategias que están siguiendo muchos hospitales en la actualidad incluyen la creación de servicios médicos a domicilio. . Las organizaciones médicas. CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO CUAL ES NUESTRO NEGOCIO La declaración de la misión es una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia e otras empresas similares. pero sobre todo permite que sean efectivas. es una declaración de la razón de ser. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEÑA EMPPRESA Es vital para el éxito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeñas. El proceso de la administración estratégica. los estrategas se deben preparar para adelantarse y responder. incluso realizado de manera informal o por un solo dueño/empresario.

posible y deseable de la organización que incluye metas específicas MISION: Está más ligada a la conducta del presente. Hacer su declaración en términos lo bastante claros. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización 3. 5. Definir cómo es la organización y cómo querría ser 2. grupos de discusión. 4. IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO KING y CLELAND recomiendan la declaración cuidadosa de las misiones por los siguientes motivos: 1. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización 6. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. (Lean.La declaración de la misión ES EL PRIMER PASO para de la administración estratégica. Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización. sus clientes. Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misión y la visión: VISION: Es un estado futuro. filosofía y tecnología básica Según VERN McGINNIS: Una declaración de la misión debe: 1. . productos o servicios. Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y curso de la organización 5. solicitar modificaciones). mercados. preparen. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parámetros e costos. 3. Establecer una tónica general o clima organizacional 4. tiempos y resultados LA VISION CONTRA LA MISION La declaración de la misión contesta la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? La declaración de la visión contesta a ¿Qué queremos ser? PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION Es importante que involucre al mayor número de gerentes de la organización. Garantizar un propósito unánime en la organización 2. como para que los pueda entender toda la organización. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar cabida al crecimiento creativo.

2.NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA Una declaración de la Actitud: El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la perspectiva. En consecuencia la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión del negocio. las personas y grupos de personas que tienen un interés o reclamos especiales en la compañía. . RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES.Una buena declaración de la misión permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misión del negocio es que atraerá a los clientes. La declaración de la misión tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organización. que le dará sentido a la organización DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra política social abarca el pensamiento la filosofía gerencial de los niveles más altos de la organización. La política social de la organización debe estar incluida en todas las actividades de la administración estratégica entre ellas. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1. Existen diferencias entre los estrategas de la organización en cuanto al propósito básico y la misión. la elaboración de la declaración de la misión.

¿Se preocupa la empresa por Compartir la obligación mundial asuntos sociales. motivar son un activo valioso de la recompensar y retener al empresa? personal que tenga capacidad ofreciendo condiciones.. valore.ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION La declaración de la misión debe contener 9 características o elementos: ELEMENTOS 1 CLIENTE PREGUNTA ¿Quiénes son los clientes de la empresa? EJEMPLO Pensamos que nuestra mayor responsabilidad es ante médicos.. pacientes.. 2 PRODUCTOS O SERVICIOS ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? ¿Dónde compite la empresa? 3 MERCADOS 4 TECNOLOGÍA ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA. desarrollar.. enfermeras. Estamos dedicados a encontrar el éxito total de Corning Glass Works como competidor en todo el mundo Control Data se dedica a aplicar la tecnología en dos campos generales: . el hierro. madres y todos aquellos que utilizan nuestros servicios Johnson y johnson Los principales productos de AMAX son el molibdeno El carbón. comunitarios y de proteger el medio ambiente ambientales? Doww Chemical ¿Se considera que los empleados Reclutar. EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA ¿Trata la empresa de alcanzar objetos económicos? 7 CONCEPTO DE SÍ MISMA 8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS En este sentido la compañía realizará sus operaciones con prudencia y producirá las utilidades y el crecimiento que conseguirán el éxito final de Hoover ¿Cuáles son las creencias... el zinc.. el cobre. Sun company ¿Cuál es la competencia distintiva Crown Zellerbach se empeña de la empresa o su principal ventaja en superar la competencia en competitiva un plazo de mil días desatando las capacidades de todos... Creemos que el desarrollo aspiraciones y prioridades filosóficas humanos es una de las metas de la empresa? más valiosas y que la independencia es un a de las condiciones......Wachovia Cor . el plomo..

CAPITULO 4. 4. FUERZAS POLITICAS. CULTURALES. LA EVALUACION EXTERNA Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. FUERZAS ECONOMICAS 2. FUERZAS SOCIALES. La organización que no elabora una declaración de la misión comprensiva.COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION Estudiando las misiones de compañías reales. GUBERNAMENTALES Y LEGALES. Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales: 1. Todas las organizaciones necesitan clientes. FUERZAS DE LA COMPETENCIA . DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES 3. de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir. pierde la oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas. presentes y futuras. proveedores y distribuidores. La declaración de al misión del negocio es un vínculo efectivo para comunicarse. empleados y gerentes y la mayor parte de las empresas necesitan acreedores. El valor principal de una declaración de misión como instrumento de la administración estratégica se debe a que especifica los objetivos últimos de la empresa. La auditoría externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organización. FUERZAS TECNOLOGICAS 5. que sea fuente de inspiración.

DEMOGRAFI CAS Y AMBIENTALES FUERZAS POLITICAS. Para realizar una auditoria externa.RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIÓN Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos de interés Productos Servicios Mercado Ambiente natural FUERZAS ECONOMICAS FUERZAS SOCIALES CULTURALES. LEGALES Y GUBERNAMENTALES FUERZAS TECNOLOGICAS FUERZAS COMPETITIVAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: • Cambios en la demanda de consumo. gubernamentales y tecnológicas. políticas. Los factores críticos se deben anotar. una compañía debe: Reunir información de inteligencia de la competencia e información sobre tendencias sociales. priorizándolos desde 1 hasta 20 desde el más al menos importante. • Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara. los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta. FEUND: dice que los factores críticos para el éxito deben ser: 1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo 2 Mensurables 3 Relativamente pocos 4 Aplicables a todas las empresas de la competencia . ambientales. Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. económicas. la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados. demográficas. • Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan. EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA Debe contar con la participación de gerentes y empleados. diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales. culturales. tanto de productos y servicios industriales como de consumo. Deben identificar las oportunidades y las amenazas más importantes colectivamente. jurídicas.

Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información se están construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Información y el DT director técnico. el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. Variables económicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organización • • • • • • • • • • • • • • Cambio de Estados Unidos hacia una • economía de servicios Nivel de ingresos disponible • Propensión de las personas a gastar • Tasas de inflación • Tasas de los mercados de dinero • Tendencia del producto nacional bruto • Tendencias del desempleo • Niveles de productividad de los • trabajadores Tendencias del mercado de calores • Factores de importaciones / exportaciones • Diferencia de ingresos por zona y grupos de consumidores.5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán concretamente a las áreas o divisiones funcionales TECNOLOGIA DE LA INFORMACION La TI es un instrumento para realizar la auditoría externa. Exportación de mano de obra y capital de USA Tasas impositivas o impuestos Políticas de la OPEP • • • • Disponibilidad de créditos Nivel de ingreso disponible Tasas de interés Economías de escala Déficit presupuestal del gobierno Patrones de consumo Niveles de productividad de los trabajadores Valor del dólar en los mercados mundiales Situación económica de otros países Cambio en las demandas de las categorías de bienes y servicios Fluctuaciones de precios Políticas monetarias Políticas de la CEE políticas de los desarrollados PMD países menos . 1 FUERZAS ECONOMICAS: Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Je: si las tasas de interés suben. El DI es administrador. en tal caso los fondos que se necesitan para la expansión del capital resultan más caros e inasequibles. maneja el proceso general de la auditoría externa y el DT es técnico porqué se concentra en aspectos técnicos como la adquisición y procesamiento de datos etc. Conforme suben las tasas de interés.

de todas las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales. GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS Los factores políticos. mercados. edad. demográficas y ambientales. gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner en práctica .2 FUERZAS SOCIALES. y riqueza Cambios regionales en gustos y preferencias Cantidad de egresados de educación media y superior Manejo de deshechos Contaminación del agua Especies en peligro de extinción 3 FUERZAS POLITICAS. Variables sociales. culturales. demográficas y ambientales clave • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Tasa de fecundidad • Cantidad de matrimonios • Tasa de natalidad • Tasas de inmigración y emigración • Tasas de esperanza de vida • Ubicación de negocios detallistas y de • servicios Estilos de vida • Entorno del centro de la ciudad • Valor otorgado al tiempo libre • Actitudes ante el trabajo • Intereses éticos • Roles de los sexos • Igualdad racial • nivel promedio de escolaridad • actitud ante la jubilación • actitud ante la calidad del producto • control de la contaminación • conservación de energéticos • cantidad de iglesias • responsabilidad social • Actitud ante las carreras • Cambios de la población por ciudad. sexo. estado. lucrativas y no lucrativas. región. CULTURALES. culturales. La creciente interdependencia global de economías. país Cantidad de mujeres y trabajadores de minorías Reciclaje Contaminación del aire Disminución de la capa de ozono • • • • • Cantidad de grupos de interés especiales Cantidad de divorcios Tasa de mortalidad Programas de seguridad social Ingreso per cápita Actitudes ante los negocios Congestión de tránsito Ingreso promedio disponible Confianza en el gobierno Hábitos de compra Actitud ante el ahorro Actitud ante la inversión uso de métodos anticonceptivos regulación del gobierno actitud ante el tiempo libre actitud ante el servicio al cliente actitud ante extranjeros programas sociales cantidad de miembros de las iglesias actitud ante la autoridad Cambios de la población por raza. DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES Las organizaciones grandes y pequeñas. gubernamentales y jurídicos pueden ser la parte más importante de la auditoría externa para las compañías que dependen de contratos y subsidios del gobierno.

gubernamentales y jurídicas importantes • • • • • • • • • • • • • • Regulación y desregulación gubernamentales Tarifas especiales Tasas de participación de votantes Cantidad de patentes Leyes para la protección del ambiente Leyes sobre la igualdad en el empleo Legislación antimonopolio Relaciones Ruso – USA Relaciones Afro – USA Cambios en la política fiscal y monetaria Leyes locales. clientes. monetarios y petroleros mundiales Elecciones nacionales. prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. mejoren el servicio al cliente. El intercambio electrónico de datos: Tecnología de información que permite a las compañías reduzcan los niveles de inventarios. reduzcan los gastos de nómina. enviando documentos formateados. oportunidades. servicios. procesos de producción. distribuidores. como facturas de la computadora de una compañía a otra. capacidades. estatales y locales • • • • • • • • • • • • • • Cambios de leyes fiscales Comités de acción política Cantidad. estatales y federales Monto del presupuesto gubernamental Mercados laborales. ubicación y gravedad de protestas contra el gobierno Cambios en las leyes de propiedad intelectual Grado de presupuesto para defensa Grado de subsidios gubernamentales Relaciones Chino-USA Relaciones Europa – USA Reglamentos importaciones/ exportaciones Condiciones políticas de otros países Actividades de cabildeo Monto de los presupuestos gubernamentales Ubicación y gravedad de actividades terroristas 4 FUERZAS TECNOLOGICAS Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular estrategias. debilidades. objetivos y estrategias. mercados. Los pronósticos políticos son mas críticos en las empresas multinacionales Variables políticas. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos. amenazas. . competidores.estrategias competitivas. proveedores. 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA Una parte importante de la auditoría externa consiste en identificar a las empresas rivales y determina sus fuerzas.

investigar temas especiales y reconocer qué información es importante y quién la debe conocer.SIETE CARACTERISITICAS COMPETITIVAS DE USA QUE DESCRIBEN A LAS COMPAÑIAS MÁS 1. diarios y manuales. . investigaciones de mercados. hágalo mejor. reunir datos. se unen para ser amigas. Los joint-ventures y los contratos de cooperación entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicará a la otra. facilitar el proceso de reunir y analizar información. Fuentes de información estratégica publicada: Incluyen periódicos. La participación en el mercado si cuenta 2. y conversaciones con diversas partes interesadas. LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES Cuando varias empresas enemigas. discursos en juntas de accionistas y profesionales. y convienen trabajar juntas. revistas. 4. oportunidad y cooperación interfuncional. analizar datos. diseminar la información de inteligencia en forma oportuna. Identificar áreas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratégicas tendría en los competidores y 3. autor. Renovarse o morir 5. informes. Roto o no. Detectar las posibles medidas que podría tomar un competidor y que pondría en peligro la posición que tiene una empresa en el mercado Características especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio 3. documentos de gobierno. programas de televisión. LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION Fuentes de información estratégica inédita: Encuestas de clientes. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en costos a nivel global LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA Las 3 misiones básicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son: 1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores 2. utilidad. Las personas sí marcan una diferencia 7. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento 6. entrevistas. tema concreto. libros. directorios. compañía e industria. Los índices: Revelan la ubicación de la información estratégica por tema general. resúmenes. fuente. Funciones de un director de análisis de la competencia: Planificar. arréglelo. no sólo hablando de productos sino de la compañía entera.

la regresión y la extrapolación de tendencias. . los cambios de las prioridades del gobierno. los productos nuevos. la regresión lineal que se basa en los supuestos de que el futuro será justo igual al pasado). Tipos básicos de técnicas cuantitativas: Modelos econométricos (se basan en ecuaciones simultáneas de sistema de regresión que pronostican variables como las tasas de interés y la oferta monetaria). Se basan en las relaciones históricas de variable clave (por ejemplo.Las bases de datos en línea: Permiten que las personas encuentren la información utilizando las computadoras y encontrar la base de datos o información de otras organizaciones. Instrumentos para pronosticar: Técnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos históricos disponibles y cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en el futuro. Factores: Innovaciones tecnológicas. demográfico y ambiental. Las oportunidades y amenazas externas clave sólo se pueden identificar debidamente mediante pronósticos buenos. los cambios de los valores sociales. Lluvia de ideas. cambios culturales. Pronósticos Delphi 6. Estimaciones de los vendedores 2. Pronósticos con escenarios 5. político. Los pronósticos exactos pueden ofrecer a la organización importantes ventajas competitivas. los competidores fortalecidos. PUBLICACIONES EDITORIALES Las fuentes de publicaciones más importantes tratan temas económicos. 1. en general son vitales para el proceso de la administración estratégica y para el éxito de las organizaciones. Grupos de opinión de ejecutivos 3. los servicios mejorados. las condiciones económicas inestables y los acontecimientos inesperados. Son seis los métodos cualitativos: . Métodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos históricos disponibles o cuando se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos en el futuro. social. gubernamental y jurídico y tecnológico. Requieren más juicios intuitivos que las cuantitativas. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado 4. cultural. INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS Los pronósticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras.

e investigaciones de mercado Escenarios Delphi Lluvia de ideas Alto Alto Medio Bajo Bajo Bajo Medio Bajo Bajo Bajo Popularidad Complejidad Alta Alta Alta Alta Alta Alta Media Medio Medio Medio Alta Media Media Baja Baja Baja Media Bajo Medio Medio Los supuestos: La mejor estimación presente de las consecuencias de los principales factores externos. como instrumento para elaborar estrategias. 5. 2. EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: Este modelo es utilizado por muchas empresas. 4. La rivalidad entre las empresas que compiten La entrada potencial de competidores nuevos El desarrollo potencial de productos sustitutos El poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los consumidores . sobre los que el gerente tiene poco o ningún control. Fuerzas: 1. pero que ejercen influencia significativa en el desempeño o la capacidad para alcanzar los resultados deseados. 3.Costo Técnicas Cuantitativas Modelos económicos Regresión Exploración de tendencias Técnicas Cualitativas Estimaciones de vendedores Técnica de grupos nominales Grupos de opinión de ejecutivos Encuestas anticipatorias.

ambiental.MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA Desarrollo potencial de productos sustitutos Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociación de Consumidores Entrada potencial de nuevos competidores La rivalidad entre las empresas que compiten: Más poderosa de las cinco fuerzas. especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores. son muchos o compran grandes volúmenes. cultural. gubernamental. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. jurídica. demográfica. tecnológica y competitiva. cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada. siempre hay empresas que lograr entrar. La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad. El poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están muy concentrados. su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. El poder de negociación de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria. social. . aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS –EFE Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica. política.

4. Totales: El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4. de hecho. Los factores críticos para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas. CONCLUSION Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo. la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la . Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. de 0. así como sus fuerzas y debilidades particulares. los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas. Las calificaciones se basan en la empresa. 5.0 y el total ponderado más bajo posible es 1. con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa 2. Para el éxito son menos amplios. en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Sin embargo. Asignación de un peso relativo a cada factor. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Identifica a los principales competidores de la empresa.0 (muy importante) 3. las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Diferencias: MATRIZ EFE Los factores críticos para el éxito se agrupan en oportunidades y amenazas.PASOS: Consta de cinco pasos: 1.5 Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es. No incluyen datos específicos o concretos. 3 es una respuesta superior media. MATRIZ MPC Los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios. 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala.0 El valor del promedio ponderado es 2. Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito. Los factores críticos o determinantes. más importante que asignarles los pesos y las calificaciones. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.0 (no importante) a 1. donde 4 es una respuesta superior.

sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria. investigación y desarrollo (I y D) y sistemas de información. Las fuerzas internas clave. utilizando la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. finanzas/contabilidad. pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y. marketing. En las organizaciones existen áreas funcionales que difieren y son completamente distintas. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA Las fuerzas y debilidades internas. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. son la base para establecer objetivos y estrategias. pero acompañadas de los juicios intuitivos. a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva. cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad. producción/operaciones. La matriz EFE y MPC. sumadas a las oportunidades y amenazas externas. producción/operaciones. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar. Existen también subáreas que son fuertes o débiles. así como un enunciado claro de la misión. Es parecido al que se realiza para la auditoría externa. RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo. Proceso para realizar una auditoría interna. vigilar. LA EVALUACION INTERNA. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo. En las organizaciones grandes. en consecuencia. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditoría externa. sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración. podrían seguir estrategias ineficaces. dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organización. Competencias distintivas. pues las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. Requiere reunir y asimilar información sobre las operaciones de administración. Todos entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa. Gerentes y empleados participan determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. CAPITULO CINCO. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen .administración estratégica. finanzas/contabilidad. marketing.

Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser cálidas. Las dimensiones de la cultura de la organización se infiltran en todas las áreas funcionales de la empresa. Conclusión de Lorsch: Encontró que los ejecutivos de las compañías triunfadoras están comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa. ceremonias. pero también llegó a la conclusión de que la cultura puede inhibir la administración estratégica en dos sentidos fundamentales: 1. La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propósito común. La eficacia de las actividades para formular. Se puede comparar la cultura la cultura de la organización con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad. se debe evaluar durante la auditoría interna de la administración estratégica. pensar y sentir. Incluyen valores. Esta afecta las decisiones empresariales y. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque están cegados por las creencias fuertemente acariciadas. INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA Y CULTURA. La cultura resiste al cambio. liberales. metáforas. 2. incluso en tiempos que requieren cambios estratégicos mayores. Esta relación es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. amigables. agresivas. pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. epopeyas. leyendas. creencias. rituales. lenguaje. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado. abiertas. mitos. Descubrirlas es todo un arte. Si la cultura de la empresa . Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. por tanto. Una clave para el éxito de la organización está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa. símbolos. innovadoras. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. héroes y heroínas. poner en práctica y evaluar estrategias. radica en entender con claridad cómo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra. poner en práctica y evaluar estrategias. La cultura y la estrategia deben trabajar juntas. duras o agradables. relatos. Puede ser el motivo básico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio.juntos para presentar ideas e información. conservadoras. que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir. la respuesta natural es preservarla en el futuro. Patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación al exterior e integración interior. Estos son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular. ritos. pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Productos culturales.

Resulta esencial para poner en práctica con éxito la estrategia y para evaluar la estrategia. integrar al personal y controlar dependen de una buena planificación. NIVELES DE LA PLANIFICACION ALTA DIRECCION Director ejecutivo Presidente Vicepresidentes Gerentes generales HORIZONTE TIPICO DE LA PLANIFICACION De dos a cinco años. los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Los nuevos requisitos legales exigen protección al medio ambiente. Motivar 4. Organizar 3. La cultura puede ser antagónica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusión y la desorientación. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Es importante entonces. hoy. puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. en lugar de perjudicarlo. . aprecian mucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente. Debe contar con la participación de los gerentes y empleados de toda la organización. Planificar 2. Operar cediendo importancia al ambiente natural. Las personas. EL AREA ADMINISTRATIVA Funciones básicas: 1. Controlar PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro. en gran medida.no brinda grandes apoyos. Integrar al personal 5. La cultura debe difundir en las personas entusiasmo para poner en práctica las estrategias. motivar. porque las actividades para organizar.

Se puede decir que la administración estratégica es un proceso formal de planificación que permite a la organización seguir estrategias proactivas. 1. ORGANIZAR. 1. También incluye elaborar una misión. MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance objetivos específicos Elementos importantes. establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirán. los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a dónde quiere llegar. meses La planificación permite que la organización identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Delegar autoridad Departamentalización.GERENCIA MEDIA Gerentes divisionales Gerentes de líneas de productos Gerentes de departamento Gerentes de planta MANDOS OPERATIVOS Gerentes funcionales Gerentes de unidades Supervisores Jefes De seis meses a dos. por divisiones. años De una semana a seis. Descomponer las tareas en trabajos (especialización del trabajo) 2. Una organización puede crear sinergia por medio de la planificación. en lugar de reactivas. Cuando se establecen y comunican objetivos claros. Determinar quién hace qué y quién depende de quién. Actividades subsecuentes. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalización) 3. Estas son por unciones. Liderazgo (Incluye elaborar una visión del futuro de la empresa y ser fuente de inspiración para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visión). El propósito del proceso mismo de la administración estratégica es crear sinergia en la organización. La sinergia puede producir importantes ventajas competitivas. por unidades estratégicas de negocios matriarcales. pronosticar las tendencias y los hechos futuros. . Sinergia. la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5.

Venta de productos/servicios 4. recompensar. disciplinar. . orientar. promover. 4. Medir el desempeño individual y organizacional 3. Actividades. crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. los sueldos y salarios y las políticas de la compañía. degradar y despedir a los empleados. los deseos y los requerimientos de los consumidores. de tal manera que la organización entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas. hacer pruebas. evaluar. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misión. Análisis de los clientes 2. Distribución 7. entrevistar. Pasos básicos: 1. capacitar. Estudiar y evaluar las necesidades. escala de calificaciones ligadas al desempeño y el método de los incidentes críticos. 3. Responsabilidad social Análisis de los clientes. Investigación de mercados 8. desarrollar. Es importante la función de control de la administración para la debida evaluación de la estrategia. Reclutar. Políticas de precios 6. Establecer estándares para el desempeño. atender. CONTROLAR.2. Análisis de oportunidades 9. transferir. Compra de suministros 3. Comunicación (Es un elemento central para la motivación). Planificación de productos y servicios 5. INTEGRAR PERSONAL. Sus enfoques: escala gráfica para calificar. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa. Cambio organizacional. seleccionar. Dinámica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfacción de los empleados). También llamada administración de personal o administración de recursos humanos. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. 2. Comparar el desempeño actual con los estándares del desempeño planificado 4. Funciones básicas según Joel Evans y Barry Bergman: 1. Tomar acciones correctivas EL AREA DE MARKETING Proceso de definir.

Competidores Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo. Planificación de productos y servicios. Venta de productos/servicios. convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. que permiten a la organización experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Implica evaluar los costos. posicionamiento de productos y marcas. Consumidores 2. ventas al mayoreo y ventas al detalle. niveles y ubicación de inventarios. medios de transporte. Pasos: 1. Determinar las fuerzas y debilidades de la organización en la función de marketing referente a las ventas. promoción de ventas. Consiste en reunir. Distribución. Políticas de precios. Análisis de oportunidades. ubicación de los puntos detallistas. empaques. Incluye: Almacenamiento. Evitan pérdidas sustanciales. características del producto. determinar opciones del producto. Estimar el total de beneficios producto de esa decisión 3. Distribuidores 5. cobertura de la distribución. ventas personales. territorios de ventas. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: 1. Evaluar a diversos proveedores o vendedores. beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotécnicas. Gobiernos 3. estilo del producto y calidad del producto. pero también a largo plazo. Comparar el total de costos y el total de beneficios . supresión de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios.Compra de suministros. Actividades: Publicidad. registrar y analizar en forma sistemática. Técnicas: Una de las más eficaces son las pruebas de mercadeo. canales de distribución. administración de la fuerza de ventas. porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. elegir a los mejores proveedores. Capacidad de la organización para vender un producto o servicio. Incluye actividades como pruebas de mercado. Proveedores 4. relaciones con los clientes y distribuidores. porque revelan productos débiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la producción a gran escala. Computar el total de costos asociados a una decisión 2. entrega de garantías. es uno de los resultados importantes al efectuar una auditoría interna de la administración estratégica. Investigación de mercados. una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. Muchas veces.

El análisis de las razones financieras es el método que más se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organización en el campo de inversiones. La decisión de financiamiento. los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sería más conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: . Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos. Determinar cuál será la estructura de capital más conveniente para la empresa e incluye estudiar varios métodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo. Las razones financieras pueden señalar fuerzas y debilidades en las actividades de las áreas de administración. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparación con la cantidad que se paga a los accionistas. rentabilidad. Razones financieras para evaluar estas decisiones: 1. aprovechamiento de activos. producción. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantación. su apalancamiento. La decisión de inversión 2. La decisión de dividendos La decisión de inversión. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará a los accionistas. marketing. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razón de pasivo a capital y la razón de pasivo a total de activos. capital de trabajo. Funciones de finanzas/contabilidad. productos. Razón de los dividendos por acción 3. financiamiento y dividendos. emitiendo acciones. Razón de precios/utilidades Por las siguientes razones. aumentando su deuda. su flujo efectivo y el capital contable. así como de sistemas de información computarizada. Comprenden tres decisiones: 1. la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisión de acciones. La decisión de dividendos. pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Razón de las ganancias por acción 2. investigación y desarrollo. La decisión de financiamiento 3.EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD La liquidez de una empresa. activos y divisiones de la organización. vendiendo activos o usando una combinación de estas opciones) debe tomar en consideración las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. También llamado presupuesto de capital.

donde se calculan 16 razones diferentes a base de medias de la industria. es una técnica muy útil que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria. La FTC publica datos financieros trimestrales. Existe el mito de que pagar dividendos hará que el precio de las acciones suba. Resumen de las razones financieras clave que muestra cómo se calcula cada razón y qué mide cada razón. Las industrias se presentan por número de ECI publicado por la Oficina del Censo. 4. Los informes de la FTC incluyen análisis por grupo de industria y monto de activos. inclusive razones de compañías manufactureras. medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria. Razón circulante Razón rápida o prueba ácida 2. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversión. incluso en el caso de compañías con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo. Informes de la Comisión Federal para el Comercio. Fuentes básicas de razones financieras promedio de la industria: 1. donde se calculan 14 razones diferentes a base de promedios industriales. 22 razones financieras y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias importantes. Tipos básicos de razones financieras. Algunos inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos.1. 3. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates. 4. Las razones se presentan en 4 categorías de tamaños. Los resultados reflejan una situación en un punto en el tiempo. El análisis de las tendencias. 3. 1. Las razones financieras se calculan con base en el estado de pérdidas y ganancias y en el balance general de la organización. 2. 2. Las razones y los porcentajes se presentan para categorías de 12 tamaños de compañías y para todas las empresas de una industria dada. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. Las razones se presentan por Estándar de Clasificación Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres categorías. Razón de deuda a total de activos Razón de deuda a capital Razón de deuda a largo plazo a capital . No hacerlo se podría considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos está enviando una señal acerca del futuro. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento. Los accionistas suelen demandar dividendos.

distribuidores. Las razones de las actividades. Razón de rotación de inventarios Rotación total de activos Rotación de activos fijos Plazo promedio de cobranza 4. Miden la eficacia general de la administración demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión.Razón de intereses ganados por tiempo (o cobertura) 3. Las razones de crecimiento. clientes y accionistas y 3) Tendencias económicas. . sino también de muchos otros factores. Miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos. producción/operaciones. EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES La función de producción/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. gubernamentales y tecnológicas. Ventas Utilidades netas Utilidades por acción Dividendos por acción Razón de precio por utilidad La situación financiera de una empresa no solo depende de las funciones de finanzas. 2) Acciones de los competidores. Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operación Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por acción 5. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. Las razones de la rentabilidad. entre ellos: 1) Decisiones de las áreas de administración. políticas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras. sociales. Miden la eficacia capacidad de la empresa para conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria. marketing. las transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro. demográficas. proveedores. acreedores. Se refiere a los insumos.

.

cuándo ordenar. planificación acumulada. planificación de instalaciones. análisis del flujo del proceso. Las decisiones específicas incluyen elección de tecnología. Calidad Con frecuencia. normas laborales y técnicas de motivación Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. cuánto ordenar y manejo de materiales Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administración de los empleados especializados. ubicación de las instalaciones. enriquecimiento de los trabajos. Capacidad 3. medición de trabajo. . Inventarios 4. oficinistas y administrativos. planificación de capacidad y análisis de corridas Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del nivel de materias primas.FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER FUNCION 1. certificación de calidad y control de costos 2. Las decisiones específicas incluyen pronósticos. Las 5 funciones pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa. las actividades de producción/operaciones representan la parte más grande del activo humano y el capital de una organización. Las decisiones específicas incluyen diseño de puestos. semiespecializados. equilibrio de las líneas. pruebas. trabajo en proceso y productos terminados. ni demasiado ni muy poco. programación. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compañía. control de procesos y análisis de transportes Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar. Proceso DESCRIPCION Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen control de calidad. muestras. Fuerza de trabajo 5. distribución de las instalaciones.

y cuidadosa coordinación. Buscar integración vertical 7. un incendio o una inundación pueden detener la operación entera. Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal más bajo. Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad 8. Puede producir economías de escala. Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente. Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios. Introducción veloz y frecuente de productos nuevos 5. Competir como proveedor de alta calidad Condiciones concomitantes que podrían afectar la función de operaciones y las ventajas y desventajas Desalienta la competencia. Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos más altos de operaciones. Con frecuencia se puede obtener más utilidad por unidad y tal vez una utilidad total más grande con volúmenes más pequeños de ventas. que imponen salarios más altos y más esfuerzos de capacitación. Podría no contar con economías de escala en algunas etapas del proceso. Vulnerabilidad: una huelga.REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Posibles elementos de La Estrategia 1. Implica costos más altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en producción. Requiere maquinaria e instalaciones para un propósito especial. Produce volúmenes más bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras Derivadas de la curva del aprendizaje. Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Requiere series de producción más largas y menos cambios en los productos. Requiere inversión de capital en capacidad ociosa. Requiere maquinaria y personal versátiles. Requiere trabajadores muy especializados. 3. Consolidar los procesos (centralizar) . Permite que la compañía controle una parte mayor del proceso. Requiere mayor inversión en inventarios. sistemas de información rápidos y exactos. 2. Dirige los talentos a las áreas débiles. Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansión. Implica costos más altos para investigación y desarrollo. Podría requerir una elevada inversión de capital así como tecnología y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organización. Importancia del servicio al cliente 4. lo que reduce el RSI. Luchar por el crecimiento |absoluto 6. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo. Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en práctica rápidamente planes de contingencia cuando los pronósticos se quedan cortos. en lugar de concentrarse en las fuerzas. Amplía el mercado.

etc. de cualquier manera los demás productos se deberán Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. Importancia de la estabilidad empleados. Hace que el mantenimiento sea incluso más crucial. la compañía es vulnerable a huelgas. Importancia del uso de mecanización. Si cada ubicación se especializa en un tipo de componente para todos los productos. Puede afectar las relaciones laborales. automatización. Reduce la flexibilidad. el uso de tiempos muertos. los Inventarios y los subcontratistas conforme fluctúa la demanda. de empleo. 10. . quizás una transmisión costosa de datos y la (descentralizar) duplicación de cierto personal y maquinaria en cada ubicación. Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. Requiere una elevada inversión de capital. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado. del servicio Requiere una red más compleja para la coordinación.9. Si cada ubicación ofrece una línea entera de productos. Quizá requiera la revisión de las decisiones de si se debe producir o comprar. robótica 11. entonces no se pueden realizar economías de escala. inundaciones. incendios. Si cada ubicación produce un producto de la línea.

tecnológicos y competitivos. El software para la planificación estratégica. Permite que las empresas lleguen a la base de información de casi todos los miembros de la empresa. ANSPLAN – A. filtrados. Los productos incluyen impresiones de computadora. modelos para análisis y una base de datos. REVEAL. . problema. Los enfoques más usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4: 1. gráficas. SUCCESS. mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos. 2. condensados. Investigación y Desarrollo interno y externo. 3. cuadros. cuentas de nóminas y diversos documentos más. EXCEL. producción y personal. Business Simulator. Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e información. jurídicos. cheques. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. finanzas. así como datos externos sobre factores sociales. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. CheckMATE. analizados y organizados para un propósito. políticos. facturas. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos Usar un método con base en porcentajes de ventas Presupuestar más o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D Decidir cuántos productos nuevos de éxito se necesitan y trabajar hacia atrás para calcular la inversión requerida para I y D Adopción de la I y D. Las decisiones y los planes de I y D. informes escritos. STRATPAC. Los datos sólo se convierten en información cuando han sido evaluados. económicos. I y D por contrato. Formas básicas: 1. persona o tiempo específicos. ambientales. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Un buen sistema de información computarizada usa hardware y software de cómputo. SIMPLAN. en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos específicos AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. en cuyo caso una organización cuenta con su propio departamento de I y D 2. culturales. Un sistema eficaz de información reúne datos internos sobre marketing. 4.EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El gasto para inversión y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores. gubernamentales. registros de inventarios. Strategy!. Productos: Business Advantage. órdenes de compra. demográficos. tablas. I y D interna. COSMOS y BASIC P-C.

Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? 2. Son razonables las políticas para pagar dividendos 7. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación adecuadas? FINANZAS 1. Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing? 11. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes? 5. Es la estructura de la organización apropiada? 6. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía? 4. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización? MARKETING 1.LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA Lista de verificación para una auditoría interna ADMINSTRACION 1. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? 8. Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente comunicados? 3. Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos? 5. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? 4. Realiza la empresa investigaciones de mercado? 7. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados? . En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos financieros? 2. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? 8. Tienen los productos y los servicios precios justos? 9. por medio de pasivo/capital contable. Puede la empresa. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 6. Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores? 3. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? 10. el capital que necesita a largo plazo? 4. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 3. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5. Es alto el ánimo de los empleados? 8. Están los mercados eficazmente segmentados? 2. Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? 9. Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas? 6.

los recursos y los mercados? 6. Las respuestas afirmativas o con un sí terminante a las preguntas de la lista. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios? 4. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información? 4. variarán según la organización.PRODUCCION 1. Si se usan empresas externas de I y D. aunque el significado y las implicaciones estratégicas de las respuestas negativas. . evidentemente. el equipo. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad? 5. la industria y la gravedad de la debilidad. sugieren fuerzas potenciales. Están bien asignados los recursos para I y D? 5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa? 6. Tienen éstas costos efectivos? 3. Existe en la empresa el puesto de gerente de información? 3. Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede ofrecer a las empresas? 9. Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? INVESTIGACION Y DESARROLLO 1. la maquinaria y las oficinas? 3. Están estratégicamente ubicadas las instalaciones. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales? 7. Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema de información? 5. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones? 2. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas. Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios del sistema de información? 10. Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información? 6. Son tecnológicamente competitivos los productos presentes? SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS 1. Es fácil usar el sistema de información? 8. piezas y subensamblajes? 2. Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización? 7. Está bien preparado el personal de I y D de la organización? 4. Están en buenas condiciones las instalaciones. podría indicar una debilidad potencial. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información de la empresa? La respuesta negativa a una pregunta cualquiera.

5.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. . Las metodologías sistemáticas para realizar la evaluación de las fuerzas y debilidades no están demasiado desarrolladas en la literatura de la administración estratégica. una debilidad menor (calificación = 2). la matriz EFI y un enunciado claro de la misión ofrecen la información básica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. la matriz del perfil de la competencia. marketing. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizados. 2. CONCLUSION Las funciones de administración. La matriz EFE. una fuerza mayor (calificación = 4). es cada vez mayor el número de organizaciones de éxito que están usando la auditoría interna para conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales.LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además. La participación en el proceso puede infundir energía y movilizar a los gerentes y empleados. El proceso de la auditoría interna representa una oportunidad para que los y empleados de toda la organización participen para determinar el futuro de la empresa. Asigne un peso entre 0. Se deben aplicar juicios intuitivos. ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Muchas compañías siguen prefiriendo que se las juzgue exclusivamente por el desempeño de su línea de base. sin embargo. Pasos: 1. finanzas/contabilidad. 4.0 (no importante) a 1. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de la organización entera. pero es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades internas con el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entre ellas. 3. representan las operaciones centrales de la mayor parte de las empresas. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. Asigne calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa: una debilidad mayor (calificación = 1). La auditoría de la administración estratégica de las operaciones internas de la empresa es vital para la salud de la organización. una fuerza menor (calificación = 3). producción/operaciones.

los objetivos y la misión de la empresa. se califican.CAPITULO SEXTO: LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DE ESTRATEGIAS El análisis y la selección de estrategias. normalmente entre 2 a 5 anos. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Cuantitativos Mensurables Realistas Comprensibles Desafiantes Jerarquizados Alcanzables Congruentes Cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. 5. Por lo general los objetivos se establecen en términos como: . por orden de su atractivo. 6. 4. En la práctica. de divisiones. etc. Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser: 1. 1= 2= 3= 4= no se debe poner en práctica se podría poner en práctica se debería poner en práctica se debe poner en práctica Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión del grupo. 7. Las estrategias. departamentos. 2. realizaron la auditoría externa y ejecutaron la auditoría interna. La naturaleza de los objetivos a largo plazo. 8. 3. sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. Una vez presentadas y entendidas. las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. El proceso para generar y elegir estrategias. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente. sumados a la información de las auditorías interna y externa. Debe incluir a todos los representantes de la empresa. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o juntas y deben llevarse por escrito. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización.

La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia. Sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. son vitales para el éxito por muchas razones: 1. 3. Crecimiento de los activos. 5. Rentabilidad. Utilidad por acción 8. Marcan un curso Permiten la sinergia Sirven para la evaluación Establecen grados de importancia Disminuyen la incertidumbre Reducen los conflictos Estimulan su ejercicio Sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.1. departamentos. 6. 3. Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. 4. 6. grupos. podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. . 8. Los objetivos establecidos con claridad. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar sin objetivos”. Grado y naturaleza de la diversificación 6. 4. 5. Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas. Administrar sin objetivos. ofrecen muchos beneficios: 1. 2. de divisiones y de funciones. Crecimiento de las ventas. Responsabilidad Social. Grado y naturaleza de la integración vertical 7. 7. 3. 2. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Participación en el mercado. 2. 4. divisiones y organizaciones enteras. Funcionan como normas para evaluar a personas. Los objetivos enunciados y comunicados con claridad. Marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización. 7. 5.

1. dejando que las circunstancias dicte el qué y el cuándo de las decisiones administrativas. es la capacidad para resolver problemas. solo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. Administrar por crisis: La verdadera medida de un estratega realmente bueno. seguir haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera. 4. Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan general que indique qué hacer ni qué camino seguir. Administrar por esperanzas: El futuro está lleno de incertidumbres y si tratamos de triunfar y no lo logramos. UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: Resume la información básica que se debe tener para formular estrategias . no lo arregle”. 3. Implica esta idea. Los buenos tiempos están por llegar. Administrar por crisis es una manera de reaccionar y no de actuar. Administrar por extrapolaciones: Acá se adhiere el principio de “si no está roto. 2. entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo intento (o tercer) intento sí triunfe. porque las cosas marchan bien. sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen.

La matriz IE 5. ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. en forma objetiva. Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. La matriz del BCG 4. LA ETAPA DE LOS INSUMOS La información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para las matrices de adecuación y de la de decisión. Matriz de la Gran Estrategia consta de 5 . y por tanto. las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluación de los Factores Internos (EFE) ETAPA 2: DE LA ADECUACION: Se concentra en generar estrategias alternativas viables.Revela el atractivo relativo de estrategias alternativas. En ocasiones. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: 1. La matriz PEYEA 3. requieren que se integre la intuición y el análisis. Los propios estrategas son los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. la estrategia se define como la “adecuación” que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas…y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La matriz DOFA 2. alineando factores internos y externos clave Matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AOFD) Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) Matriz del Boston Matriz Consulting Group Interna-Externa (BCG) (IE) Matriz de la Gran Estrategia ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION: usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar.

La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA). Estrategias de fuerzas y debilidades Estrategias de debilidades y oportunidades Estrategias de fuerzas y amenazas Estrategias de debilidades y amenazas Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos. éxito. Ajustar los factores externos e internos. . Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. 4. resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 1. 2. Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. críticos determinantes para e. 3.

7. ______________________________________________________________________________________________ ____ OPORTUNIDADES -OESTRATEGIAS-FOESTRATEGIAS -DO- 1. 9. Superar las debilidades 5. 6. ______________________________________________________________________________________________ ____ AMENAZAS-A1. 8. 5. 7. 1. 10. 10. 8. 6. 10. 4. 7. Anotar las oportunidades 4. 9. 9. 2. 2. 10. 6. 7. 3. aprovechando las 6. 2. 10. ESTRATEGIAS -FAESTRATEGIAS-DA1. 3. 2. 10. 4. . 2. 5. Dejar siempre en blanco 4. 6. 9. 3. 6. 2. 8. 7. 2. 4. 3. Anotar las debilidades 5. 3. 4. 6. Aprovechar las oportunidades 5. 1. 8. Usar las fuerzas para evitar las Amenazas 5. 3. 5. 5. 7. 7. 9. Reducir las y evitar las amenazas Anotar las amenazas debilidades 10. 8. 9. Anotar las fuerzas 4. Usar las fuerzas para 4. 1. 3. 2. 3. 9. 8. 10. 9. 8. oportunidades 7.MATRIZ DOFA FUERZAS -FDEBILIDADES -D- 1. 8. 6. 1.

conservadora. Ventaja Competitiva (FF) (VC) Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones externas: 1. defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización.LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) Es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de 4 cuadrantes indica si una estrategia agresiva. Estabilidad del Ambiente 2. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: 1. Fuerza de la Industria (EA) (FI) . Fuerza Financiera 2.

Dickel. Los pasos para preparar una matriz PEYEA son: 1. Inc. 1982): 155. Reproducido con autorización de la editorial. . la ventaja competitiva (VC). Rowe. Mason y K. Massachusetts: Addison-Weslwy Publishing Co. R. EA.MATRIZ PEYEA Conservadora +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 VC FF Agresiva FI -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Defensiva EA Competitiva Fuente: H. Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading. Adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF). la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC.

Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Las divisiones autónomas (o centro de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llamar cartera de negocios. hacia adelante y horizontal. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento. VC. la integración hacia adelante. la penetración en el mercado. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado. EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Cuando las divisiones de una empresa . la diversificación en conglomerados. que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Calcular la calificación promedio de FF. Anotar las calificaciones promedio de FF. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA. Por tanto. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. la integración horizontal. defensiva o conservadora. VC. Este vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva. desarrollo del producto y diversificación concéntrica. LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). el desarrollo del mercado. El vector direccional puede estar situado en la parte inferior izquierda o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA. EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. el desarrollo del producto. 5. la diversificación concéntrica. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. la integración hacia atrás. Cuando el vector direccional de una empresa está situado en el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA: La organización está en magnífica posición para usar sus fuerzas internas a efecto (1) aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás. Anotar la intersección del nuevo punto xy. 4. Por último. competitiva. que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables. que indica estrategias competitivas. dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. la penetración en el mercado. (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. el desarrollo del mercado. liquidación y diversificación concéntrica. 6. desinversión. el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA.3.

Ubicadas en el cuadrante I Estrellas. Ubicadas en el cuadrante IV Los interrogantes. Las estrellas. Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones. . La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. 2. Divisiones de la matriz BCG: 1. conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando. Permite que una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.compiten en diferentes industrias. Estos negocios se llaman interrogantes. fueron estrellas ayer. tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Ubicadas en el cuadrante III Perros. con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. Las vacas de dinero. hacia atrás y horizontal. 4. Interrogantes. Los negocios ubicados en este cuadrante. Las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado. pero generan poco efectivo. Los perros. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante. porque generan más dinero del que necesitan y. Estas empresas necesitan mucho dinero. con frecuencia son “ordenadas”. la penetración en el mercado. Ubicadas en el cuadrante II Vacas de dinero. pero compiten en una industria con escaso crecimiento. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. 2. el desarrollo del mercado. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado. Se llaman así. representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Sin embargo. Muchas de las vacas de hoy. Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña. 3. en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz BCG: 1. el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. Las divisiones ubicadas en este cuadrante. pero compiten en una industria de gran crecimiento. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponden a cada división. y se han convertido en divisiones viables y rentables. Matriz de cartera. Debido a su posición débil. interna y externa.50 Estrellas II Interrogantes (?) I Baja 0. Diferencias entre la matriz IE y la matriz BCG: 1. el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir. porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos.0 1. El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo. Posición de la participación relativa del mercado en la industria Alta TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS (Porcentaje) Media . Los ejes son diferentes. MATRIZ BCG. tanto en la matriz BCG como en la IE. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático: esto explica que ambas sean matrices de cartera. descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Esta matriz coloca las diferentes divisiones de la organización dentro de un cuadro de nueve celdas.son los perros de la cartera de la empresa. estos negocios con frecuencia son liquidados. las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. . Cuando una división se acaba de convertir en perro.0 Alta +20 Media 0 Vacas de dinero III Perro IV Baja -20 La matriz interna-externa (IE).

un total ponderado de entre 1.0 y 2.99 en el eje "y” se considera bajo. integración hacia delante o integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. Una calificación de entre 2. 3. Las divisiones que caen en las celdas III. 3.99 en intermedia y una calificación de 3. o IX es "Cosechar o desinvertir”.0 es alta. 6. 4. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas: 1. La matriz IE requiere más información sobre las divisiones. ó IV sería “Crecer y construir”.0 es fuerte. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás. Los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz IE como la matriz BCG para formular estrategias alternativas. La recomendación para las divisiones que caen en las celdas I. VII.0 y 1. . Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE. 2.99 se puede considerar promedio.99 del EFI representa una posición interna débil.0 a 4. Una calificación de entre 3. un total ponderado de entre 1. la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.0 y 1. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se esperan que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización. II. En el EFE. Las estrategias intensivas (penetración del mercado.0 y 2.0 y 4. 5.2. una calificación de entre 2. Las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI. En el eje x de la matriz IE. V ó VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.

0 a 2. 0 Promedi o 2.0 a 2.0 Alto 3.Crecer y construir Fuerte 3. 0 2.0 a 4.0 a 1.0 3.99 1.0 a 4.0 a 1.99 Débil 1.99 Totales Ponderados I V VI I V Bajo 1.99 1. 0 I I I II I V I VII I I X Cosechar o desinvertir Media 2. 0 Retener y mantener .0 3.

La primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones. 3. 5. Aun cuando su industria está creciendo. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. hacia delante u horizontal podrían ser convenientes. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Dimensiones evaluativas: 1. Si tiene demasiados recursos. Las empresas que se encuentran en el cuadrante I: 1.La matriz de la gran estrategia Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva. 2. 2. Sulen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. a efecto de mejorar su competitividad. 4. Están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. las estrategias para la integración hacia atrás. Las empresas que se encuentran en el cuadrante III: . La liquidación o el despojo se deben considerar como última instancia. Las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados y los productos presentes. La posición competitiva 2. El crecimiento del mercado Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. 6. 5. 4. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas. Si está demasiado comprometida con un solo producto. no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie. la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se encuentran en el cuadrante II: 1. 3.

1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. 2. Deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. 3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reducción considerable de los costos y del activo. 4. Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. 5. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación. Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV: 1. Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. 2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar ´rpgramas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. 3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. 4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante II 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración horizontal 5. Desinversión 6. Liquidación Cuadrante I 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración hacia delante 5. Integración hacia atrás 6. Integración horizontal 7 7. Diversificación concéntrica POSICION COMPETITIVA FUERTE Cuadrante IV 1. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido

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POSICION COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante III 1. Atrincheramiento 2. Diversificación concéntrica 3. Diversificación horizontal 4. Diversificación en conglomerado

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5. Desinversión 6. Liquidación CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fuente: Adaptado de Roland Christensen, Norman Berg y Malcom Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1976), 16-18 LA ETAPA DE LA DECISION El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias.Las técnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una línea de las “mejores” estrategias por orden de importancia. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia, que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad. La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. La matriz cuantitativa de la planificacón estratégica –MCPEALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 ______________________________________________________________________ Factores externos
Economía Políticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demográficos/ambientales Tecnológicos Competitivos

Factores externos
Administración Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información computarizados

Consta esta matriz MCPE de: 1. 2. 3. 4. Factores clave internos y externos Estrategias alternativas viables Consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. Consta de estrategias alternativas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE, y la matriz de la gran estrategia. Estos isntrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares.

No todas las estrategias deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE. Una MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. En esta matriz se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias, sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital que se neceeita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las estrategias en forma de series. Pasos necesarios para elaborar una MCPE 1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos 10 factores externos críticos para el éxito y 10 factores internos críticos para el éxito. 2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito. 3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. 4. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategias, dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la elección de la estrategia?” Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben cpmparar en relación con ese factor clave.

considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito. Características positivas 1. internos y externos. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total. que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando. tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente ceítico para el éxito). Características positivas y limitaciones de la MCPE. 2. Requiere que los estrategas integren factores pertinentes. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas. 6. considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1= no es atractiva 2= algo atractivo 3= bastante atractiva 4= muy atractiva Si la respuesta a la pregunta anterior es NO. internos y externos. se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras. Calcule las calificaciones del atractivo total. Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. . Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. interno o externo. Requiere una serie de decisiones subjetivas. al proceso de decisión. que podrían afectar esas decisiones estratégicas.Concretamente. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. considerando todos los factores relevantes. entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. 5. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas. 3.

de la compañía. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo más pronto y directamente posible. costumbres. LAS POLITICAS PARA ELEGIR ESTRATEGIAS Todas las organizaciones son políticas. Sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados. 3. lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. ASPECTOS CULTURALES DE LA ELECCION DE ESTRATEGIAS Incluye la serie de valores compartidos. separarlos de su puesto y. creencias. En caso de que continúen.4. aun cuando se deberían basar en información objetiva. de preferencia. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en personalizar el patrocinio político. 2. La asdministración de las relaciones políticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espíritu de grupo en una organización. descomponerlos eleiminando los subgrupos más disfuncionales o dividiéndolos. 3. Cuando existen imperios políticos muy unidos. 6. 5. 4. 7. La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios. Es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. normas. Limitaciones 1. actitudes. Reducir al mínimo la competencia de los gerentes por obtener recursos. Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Don Beeman y Tom Shakey ofrecen las siguientes directrices para reducir al mínimo los aspectos negativos de las políticas organizacionales: 1. 2. Se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia. personalidades y héroes que describen la empresa. Tácticas usadas por políticos desde hace muchos siglos. Dirigirse a estas personas con la orden de “detener las maniobras políticas”. y que pueden ayudar a los estrategas: . Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos. Siempre requiere juicios intuitivos e hipótesis informadas.

Por ejemplo la ética del negocio. Esto se está haciendo por medio de la formación de 3 comités específicos del consejo: Comités de nominación que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la empresa. mayor actividad de absorciones. Al elevar un asunto a un orden superior. 4. Los consejos de directores fuertes están ligados a los resultados superiores de la organización.Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de éxito es más importante que imponer un método para alcanzarlo. 2.1. EL PAPEL DEL CONSEJO DE DIRECTORES Están compuestos por personas del exterior que están involucrándose más con la administración estratégica de la organización. La equifinalidad. Comités de política pública que prestan gran atención a las políticas de la compañía y los resultados en temas de interés. La satisfacción. Los seguros de responsabilidad civil para directores se han encarecido muchísimo y han llevado a muchos directores a renunciar. los asuntos de los consumidores y las actividades políticas. Tienen una responsabilidad social ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compañía. por los resultados de la corporación y por asegurarse de que la empresa cuenta con una estrategia eficaz. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con . 3. estructuras pluridivisionales y operaciones multinacionales aumentan el problema demantener informados a los directores. El director que no acepta la responsabilidad por auditar o evaluar la estrategia de una empresa está cometiendo una infracción grave de sus obligaciones. Comités de compensación que evalúan la actuación de los mandos altos y determinan los términos y las condiciones de su contratación. Los consejos deben desempeñar un papel que llegue más allá de realizar una auditoría estratégica. Las decisiones de estrategias y políticas que tienen consecuencias negativas considerables para los mandos medios motivarán que éstos se comporten en forma intervencionista. es posible posponer muchos intereses a corto plazo para provecho de otros a largo plazo. Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que no alcanzar resultados “óptimos” con una estrategia impopular. mayor cantidad de presiones jurídicas. Brindar acceso político tratándose de cuestiones importantes. El enfoque hacia cuestiones de orden superior. La tendencia de las corporaciones a una menor diversifciación. Deben aportar mayor cantidad de información y consejos para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los estrategas están cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo. Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o vías.

pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias. los consejos de directores están asumiendo un papel más activo para el análiisis y la elección de estrategias.mayor profundidad. conscientemente.y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa. NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación.La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Los aspectos conductuales. CONCLUSION: La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. culturales y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se debent omar en cuenta y administrar.Cuando una organización no sabe hacia dónde quiere ir. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la posiciones antes de entrar en acción acción . comparten sus experiencias con el director general en cuanto a ciertas estrategias y toman parte activa en el análisis de la industria. Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones. Toda organización debe establecer y comunicar. la matriz PEYEA. noemalmente termina en un lugar donde no quiere estar. CAPITULO SEPTIMO: ADMINISTRATIVOS. Debido al aumento de la presión legal de los grupos externos. Los instrumentos como la matriz AODF. la matriz del BCG. objetivos y estrategias claros. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio.

Es concentrarse en la eficacia Es un proceso primordialmente intelectual Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas Requiere que se coordinea unas cuantas personas Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente operativo Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo Requiere que se coordine a michas personas ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Alterar territorios de ventas Añadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una división a otra Crear un sistema de información de mayor calidad Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una organización manifacturera. la transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas. es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias. En todas las organizaciones. Por tanto. exceptuando las más pequeñas. Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias: • • • • Establecer objetivos anuales Elaborar políticas Asignar recursos Alterar la estructura organizativa existente . requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. una de servicios o una gubernametal. Persepctivas de la administración.

Son la base para asignar recursos 2. 4. 2. Mensurables Consistentes Razonables Desfiantes . La participación activa para establecer los objetivos anuales puede desembocar en la aceptación y el compromiso. Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes 3. a todos los gerentes de una organización. de tal manera que el reto se conviertav en algo personal. Sirven de directrices para la acción porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización 2. Es necesario que en todos los niveles de la empresa se tenga conocimiento de los competidores por vía de la información de inteligencia de la competencia que se pueda reunir y distribuir. en forma directa. Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo 4.Esto representa un desfío para los estrategas de la empresa. Sientan las bases para el diseño de la organización Los objetivos anuales deben ser: 1. Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: 1. Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes interesadas 3. Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización Propósitos de los objetivos anuales: 1. 3. OBJETIVOS ANUALES Actividad descentralizada que involucra.• • • • • • Revisar los planes de incentivos y remuneraciones Reducir la resistencia al cambio Adecuar a los gerentes con la estrategia Desarrollar una cultura que apoye la estrategia Adecuar los procesos de producción/operaciones Promover una buena función de recursos humanos Los cambios administratrivos no siempre serán más amplios cuando las estrategias implantadas lleven a la empresa hacia un gran curso nuevo. Sirven como parámetros del desempeño 4. todo empleado debe estar en una posición que le permita comparar sus esfuerzos contra los de los mejores competidores. Ofrecen incentivos para el desempeño de gerentes y empleados 6. Suelen ser una fuente importante de motivación e identificación para los empleados 5.

10. Claros 6. Funcionan como unmecanismo que sirve para implementar estrategias y alcanzar objetivos. las formas y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas. 12. Autorizar muchas. Imponen restricciones. Negociar con los sindicatos obreros en forma directa o indirecta. Representan un medio para poner en práctica las decisiones estratégicas. Deben establecer la cantidad. limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos. Comunicados a toda la organización 7. 2. Aclaran quién hará qué trabajo. En la medida posible. los métodos. EJEMPLO: Alrededor del 80% de las corporaciones de Estados Unidos han instituido polítcas de “PROHIBIDO FUMAR”. 13. 15. 5. 3. Sirven para guiar y diruigir el comportamiento. 4. Permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organización. 9. Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados. 3. Son instrumentos que sirven para implementar estrategias. la calidad. Aumentan las probabilidades de la debida ejecución de estrategias. para el desarrollo administrativo. Deben ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas 9. Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes 11. pocas. Sientan las bases para el control administrativo. 11. 16. 8. o ninguna hora extra. Promover apersonal del interior o contratarlo en el exterior. 2.5. 6. Algunos asuntos que podrían requerir una política administrativa: 1. Estar caracterizados por estar acompañados debidamente con el tiempo 8. Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos. Política se refiere a las líneas directrices específicas. se deben establecer por escrito. Ofrecer talleres y seminarios. Deben descansar en políticas definidas con claridad LAS POLITICAS 1. los procedimientos. amplios o limitados. el costo y el tiempo y también ser constatables 10. 7. Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos. donde suelen surgir los diversos problemas. Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivoa de la organización. Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. 4. Facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las estrategias. . 14. las reglas.

Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez. 2. La administración estratégica misma. 6. 5. 9. Usar un proveedor o varios. . Factores que impiden la debida asignación de recursos: 1. se conoce por el nombre de “proceso para la asignación de recursos”. 4. Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados: 1. Desalentar las transacciones entre miembros de la organización. 10. La ausencia de conflictos puede estar indicando indiferencia y apatía. Reclutar por medio de oficinas de empleo. Recursos materiales. Desalentar el acoso sexual. Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo.5. 4. Ignorarlo confiando en que se resuleve solo. ASIGNACION DE RECURSOS Actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. en ocasiones. 2. Conflicto: Desacuerdo entre dos partes o más respecto a un asunto o más. universidades y/0 periódicos. 2. Enfoques para manejar y resolver los conflictos: 1. Recursos financieros. Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo. Excesiva protección de los recursos. Los conflictos son inevitables en las organizaciones. Desviar. 8. recurrir al mando de la mayoría. recurrir a una autoridad superior o rediseñar los puestos actuales. 3. por lo que resulta muy importante que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones lleguen a afectar el desempeño organizacional. La vaguedad de las metas de las estrategias. Evitar. Falta de conocimientos necesarios. 6. COMO MANEJAR LOS CONFLICTOS. 3. 7. Llegar a un compromiso de tal manera que no exista un ganador ni un perdedor claros. Las políticas de la organización. La administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. La escasa inclinación a correr riesgos. Recursos humanos. Recursos tecnológicos.

La estructura dicta cómo se asignarán los recursos. 2. finanzas/contabilidad. La estructura funcional agrupa las tareas y las actividades por funciones empresariales como producción/operaciones. en gran medida. porque esta estructura es la más sencilla y menos cara de las siete alternativas. mercadotecnia. 2. COMO ADECUAR LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA. aunque no se puede esperar que los cambios de estructura logren que una estrategia mala resulte buena. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organización por dos motivos básicos: 1. RELACION ESTRATEGIA/ESTRUCTURA. Confrontar. la estructura carece de importancia. ni que un producto malo se venda. DE CHANDLER Se formula una nueva estrategia Surge nuevos problemas administrativos Mejoran el desempeño Organizacional Declina el desempeño organizacional Se establece una estructura organizacional nueva La estructura funcional. Que las partes puedan apreciar el punto de vista de la otra. La estructura dicta. No existe un diseño o estructura organizacional óptimos para una estrategia o tipo de organización dados. Ventajas de la estructura funcional 1. la forma de establecer objetivos y políticas. 4. La estructura funcional más usada es la de tipo centralizado o por funciones. Lo que resulta conveniente para una organización podría no serlo para otra empresa similar. El formato estructural para desarrollar los objetivos y las políticas puede afectar en forma significativa a todas las demás actividades requeridas para implementar las estrategias. Sencilla Barata Propicia la especialización de los trabajadores Fomenta la eficacia . que un gerente malo resulte bueno. 3. La reorientación estructural suele convertirse en parte de la implementación de estrategias. Los cambios de la estructura pueden facilitar las actividades para implementar las estrategias.3. Sin una estrategia o razón de ser (Misión).

controlar las operaciones y competir con éxito en diferentes ubicaciones. se requiere alguna forma de estructura con divisiones a efecto de motivar a los empleados. Segundo tipo que los negocios de Estados Unidos usan con más frecuencia. 4. Ventajas de la estructura divisional: 1. por el escaso ánimo de los empleados Se caracteriza. Se caracteriza. en ocasiones. 3. Reduce al mínimo la necesidad de un sistema elaborado de control 6. Se caracteriza. en ocasiones. 3. como en cada una de las divisiones. 4.Cuando la empresa crece. 2. 5. La estructura divisional se puede organizar de 4 maneras: 1. la mayor parte de las grandes compañías abandonan la estructura funcional a cambio de la descentralización y la responsabilidad más definida. 4. instalaciones y personal . Hace que la responsabilidad esté en la cima Reduce al mínimo las oportunidades para hacer carrera Se caracteriza. La estructura divisional o descentralizada. por la escasa delegación de autoridad 6. Responsabilidad del desempeño queda muy clara Ofrece a los administradores la oportunidad de hacer carrera Permite el control local de las situaciones locales Conduce a un clima de competencia dentro de la organización Permite añadir negocios y productos nuevos con facilidad Limitaciones de la estructura divisional: Es cara por varias razones: • Cada división requiere especialistas en fucniones que deben recibir su remuneración • Existe cierta duplicación de servicios administrativos. Por zona geográfica Por servicio o producto Por cliente Por proceso En una estructura divisional. por la mala planificación de productos y mercados En los años 80 y 90. 3. en ocasiones. las actividades de las funciones se realizan tanto en forma centralizada. 2. 2.5. por los conflictos entre el personal de línea y los gerentes 5. Permite tomar decisiones rápidamente Desventajas de la estructura funcional 1. en ocasiones.

La estructura divisional por producto es eficaz: 1. en ocasiones. productos o clientes. 3. 3. Para implementar estrategias en cuyo caso los productos o servicios específicos requieren especial atención. ubicadas en zonas bastante dsipersas. toda vez que las actividades están organizadas dependiendo de la forma como se realiza el trabajo de hecho. Es más adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de sucursales similares. Similar a la estructura funcional. Se usa mucho cuando una organización sólo ofrece unos cuantos productos o servicios o cuando los productos o servicios de una organización difieren en forma sustancial.• Los administradores deben tener grandes capacidades. Permite tener control estricto 4. Manera más eficaz de implementar estrategias 2. Para las organizaciones cuyas estrategias se tienen que diseñar con el propósito de ceñirlas a necesidades y características particulares de clientes de diferentes zonas geográficas. Diferencia entre la estructura divisional por proceso y la estructura funcional: Estructura funcional Estructura divisional por proceso . Permite la participación local en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de la región. pues el diseño de las divisiones impone la delegación de autoridad • Requiere un sistema de control muy elaborado y manejado desde la oficina matriz • Ciertas regiones. Requiere un equipo directivo más capacitado 6. podrían recibir un trato especial y tal vez resulte difícil mantener prácticas consistentes a lo largo y a lo ancho de la empresa La estructura divisional por zona geográfica es adecuada: 1. Requiere menor control de la alta dirección La estructura divisional por cliente: 1. 2. Permite a la organización atender debidamente los requisitos de grupos de clientes definidos con claridad La estructura divisional por proceso: 1. 2. Permite prestar gran atención a las líneas de productos 5.

3. dos fuentes de castigo y recompensa. dos canales para presentar informes y la necesidad de un sistema de comunicación muy grande y eficaz. Existen muchos canales de comunicación 3. Se requiere un estrato más de administración.Los departamentos no son responsables de las utilidades o los ingresos. tanto verticales como horizontales. Puede ocasionar gastos de operación más elevados porque crea más puestos administrativos. 3. Canaliza la responsabilidad del desempeño a diversas unidades de negocios. Objetivos del proyecto son claros 2. Los trabajadores tienen resultados visibles de su trabajo 4. Otras características de la estructura matricial que contribuyen a su complejidad general incluyen dos líneas de autoridad presupuestaria (violación del principio de unidad de mando). 3. 2. Una planificación participativa 2. Un proyecto se puede cerrar con bastante facilidad Para que una estructura matricial puede ser eficaz. Los departamentos son evaluados con base en estos criterios La estructura de la unidad estratégica de negocios – UEN – Ventajas 1. Desventajas 1. Las estructuras funcionales y divisionales dependen primordialmente del flujo vertical de la autoridad y la comunicación. autoridad compartida. Puede facilitar la implementación de las estrategias porque mejora la coordinación entre divisiones similares. Diseño más complejo porque depende de flujos de autoridad y comunicación. 2. 2. Agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y la responsabilidad de cada unidad en manos de un ejecutivo de categoría que depende directamente del ejecutivo máximo de la empresa. las organizaciones requieren: 1. Se eleva el gasto para sueldos. Ventajas de la estructura matricial: 1. El papel del vicepresidente del grupo suele ser ambiguo. Estructura matricial 1. Capacitación 3. Entendimiento claro recíproco de papeles y responsabilidades .

de los incentivos? . los cuales pueden estimular los esfuerzos por alcanzar objetivos a largo plazo. Forma usada para los incentivos de la compensación. Magnífica comunicación interna 5. Los críticos apuntan que éste no puede ser un buen criterio porque son demasiados los factores que afectan las utilidades. ¿Retribuye el plan debidamente? ¿Se están pagando incentivos por el desempeño deseado. 5. 2. un problema relacionado. 4. Las ventas La utilidad La eficacia de la producción La calidad La seguridad Pruebas para determinar si un plan de retribución por el desempeño beneficiará a la organización: 1.Se requiere flexibilidad en cuanto a la compensación de gerentes y empleados a efectos de dar cabida a cambios a corto plazo en la compensación. todos los miembros reciben bonos. ¿Está funcionando mejor la compañía o la unidad? ¿Han subido las utilidades? ¿Han aumentado la participación en elmercado? ¿Ha subido resultados que se deriven. ¿Losempleados entienden el plan? ¿Pueden los participantes explicar cómo funciona y qué tienen que hacer para merecer el incentivo? 3. Esta participación requiere que los empleados o los departamentos establezcan metas de resultados. Bases de un sistema eficaz de bonificaciones: 1. acabarían con las utilidades. pero suspendiéndose cuando no se cumplen los objetivos? 5. si el desempeño real pasa de los objetivos. ¿El plan está mejorando la comunicación?¿Los empleados saben más que antes acerca de la misión. Además. las empresas tratan de reducir sus utilidades al mínimo a efecto de reducir los impuestos. en parte. con frecuencia impide que los gerentes de línea usen la compensación económica como instrumento estratégico. La participación en las utilidades. Confianza y fe recíprocas COMO VINCULAR ESTRATEGIAS EL DESEMPEÑO Y LA REMUNERACION CON LAS El control de los directivos sobre los sistemas de remuneración. los impuestos.4. los precios o una adquisición. ¿El plan capta la atención? Con este pla ¿Las personas hablan más de sus actividades y se enorgullecen de alcanzar el éxito rápido? 2. en cierto sentido. los planes y los objetivos de la compañía? 4. Por ejemplo. 3.

Es una estrategia rápida. Descentralice los incentivos. Estrategias comúnmente usadas para hacer cambios: 1. Implica girar órdenes y hacer que las órdenes se cumplan. personas o estrategias tiene potencial para alterar los patrones de una interacción cómoda. de la incomodidad. según Fortune: 1. Estrategia de cambio de fuerzas. 4. .Gama de opciones para que persona. las personas se resisten al cambio. en la forma debida las activiades para implementar las estrategias en una organización concreta: 1. Arranque con una estrategia clara. Enfóquese en trabajos que se pueden medir. Críticas 9. 3. La resistencia al cambio es la mayor amenaza aislada para el éxito de la implementación de estrategias. tecnología. 5. pero adolece de falta de compromiso y de la gran resistencia que encuentra. condiciones que pueden marcar modificaciones o el fin del programa. 2. Esta resistencia puede adoptar la forma de: 1. 2. Prestaciones 5. departamentos y divisiones respalden. 3.Casi cualquier cambio de estructura. Falta de voluntad para cooperar. Separe los incentivos del suledo básico. Miedos 10. Aumentos salariales 3. Por lo anterior. Cee una disposición para el “ocaso”. Sistema doble de bonificación 2. Mayor autonomía en el trabajo Cinco directrices para vincular el desempeño y la remuneración con las estrategias. de la incertidumbre y del rompimiento de los patrones sociales normales. COMO MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO La idea de cambiar produce angustia porque las personas tienen miedo de perder en términos económicos. Se puede presentar en cualquier etapa o nivel del proceso de implementación de la estrategia. Reconocimentos 8. Ausentismo. Alabanzas 7. Sabotaje en las máquinas de producción. Opción a adquisición de acciones 4. Presentación de quejas infundadas y 4. Promociones 6.

Estrategia de cambio racional o del interés personal para cambiar. Dar y recibir información. Cabe definir el proceso de la administración estratégica como un proceso para administrar cambios. la implementación de cambios rara vez beneficia a todas las partes. Esto hace que los administradores fromulen estrategias que protejan y conserven los recursos naturales y controlen la contaminación. Se necesita la comunicación. de tal manera que los gerentes y los empleados se puedan adaptar a esos cambios. La estrategia de cambio educativo. Su desventaja es que es lenta y difícil. Pasos de la estrategia de cambio racional o por interés personal para Jack Dunkan: 1. 3. Cuando esta combinación tiene éxito. COMO MANEJAR EL AMBIENTE NATURAL. de tal manera que las personas puedan entender el propósito de los cambios. a los cambios y preparar y ofrecer talleres de capacitación y desarrollo. la implementación de la estrategia puede ser relativamente fácil.2. Tienen que comunicar con eficacia la necesidad de operar cambios. 4. Devastación de las selvas tropicales . Se invita a los empleados a que participen en el proceso de cambio y en los detalles de la transición. Presenta información para convencer a las personas de que se necesita un cambio. No obstante. que se sienta parte del proceso de cambio y que identifique sus intereses personales en relación con el cambio recomendado. 2. los estrategas. Es la más deseable. Se deben anticipar. por lo que se analiza el método con más dtenimiento. Problemas ambientales: 1. Los años 90 quizá se recordarán como el “decenio del ambiente natural” El interés de los consumidores porque los negocios conserven el equilibrio ambiental de la naturaleza y que propicien un medio ambiente sano y limpio es grande y va en aumento. para que las personas se puedana adaptar a los cambios con más facilidad. Los estrategas deben luchar por crear un entorno laboral donde le cambio se considere algo necesario y benéfico. el interés personal puede ser el motivador más importante. Intenta convencer a las personas de que el cambio es para su beneficio personal. todo el mundo quiere saber cómo marchan las cosas y cuánto se ha avanzado. la participación permite que todo el mundo manifieste su opinión. Calentamiento de la tierra 3. Se requiere alguna motivación o incentivo para el cambio. pero logra mayor compromiso y menos resistencia. 3. Agotamiento de la capa de ozono 2.

reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Protección de las especies en peligro de extinción 6. con bonos y con promociones. Administración de los desechos 8. Seguir una estrategia de diferenciación por medio de características de productos verdes. Muchas empresas están trasladando las cuestiones ambientales del lado gerencialñ de la organización al lado de los gerentes de línea. Desarrollo de productos y empaques biodegradables 7. 5. Incorporar valores ambientales en los enunciados de la misión 10. Adquirir capacidades ambientales 12. Erosión 11. Ofrecer programas de capacitación ambiental a empleados y gerentes de la compañía COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar. Establecer objetivos orientados hacia el ambiente 11. Aire limpio 9. Realizar auditorías regulares del ambiente 7.4. Destrucción de los recursos naturales 12. Estrategias ambientales: 1. Destrucción de los hábitats de los animales 5. Luchar por convertirse en un productor con costos bajos gracias a la reducción de desechos y la conservación de energía 4. Desarrollo o adquisición de negocios verdes 2. Se debe crear una perspectiva ambientalista en todos los empleados y administradores de la empresa. para que el grupo corporativo ambiental dependa directamente del director general. Incluir un representante ambientalista en el consejo de administración 6. Otorgar bonos por resultados favorables para el ambiente 8. Participar en cuestiones y programas ambientalistas 9. Control de la contaminación La mayor cantidad de empresas están desarrollando líneas de productos “verdes” que son biodegradables. Deshacerse o alterar negocios lesivos para el ambiente 3. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia . Agua limpia 10. o fabricados con productos reciclados. Algunas empresas están incluyendo factores ambientalistas en sus instrumentos para la evaluación de resultados y están vinculando los resultados ambientales directamente con aumentos.

edificios. El diseño del producto 3. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente.propuesta. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la producción. la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes. La capacitación de empleados 12. leyendas. Los criterios usados para el reclutamiento. 8. Decisiones relacionadas con la producción que pueden tener muchas repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias: 1. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DURANTE LA Las capacidades. 6. El tamaño y la ubicación de la planta. mitos y parábolas sobre personas y hechos clave. el equilibrio. 3. la promoción. La elección de equipo 4. Las definiciones formales de la filosofía de la organización. El control de inventarios 7. su carta constitutiva. Aquello que a los líderes les llama la atención. limitaciones y políticas de producción/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. El uso de normas 10. 7. 9. El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción. Los procesos de producción suele constituir más del 70 por ciento del activo total de una empresa. 4. la selección. así como la selección y la socialización. Los sistemas y procedimientos de la organización. 5. Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN: 1. La especialización laboral 11. El control de calidad 8. 2. El control de costos 9. Los envíos y empaques 14. El diseño de espacios materiales. credos. El modelaje deliberado de papeles. La clase de herramientas 5. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización. 2. fachadas. El tamaño del inventario 6. Los relatos. la jubilación y la excomunión de personal. lo miden y controlan. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. materiales usados para el reclutamiento. Las innovaciones tecnológicas .

La alteración de las estructuras políticas y sociales. en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. 4. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación. en lugar de dirigir y hacer cumplir. Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envíos y recepciones Ubicación de mercados importantes Riesgos políticos en la zona o país Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar Una práctica administrativa común. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias. 5. 4. 3. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento.Los enfoques de la producción Justo-a-tiempo (JAT). Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de producción: 1. la capacitación cruzada de empleados. . pueden reducir considerablemente los costos de la implementación de las estrategias. 6. 2. Puede requerir que se invierta mucho en capacitación e incentivos. puede facilitar la implementación de las estrategias y puede producir muchos beneficios. PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS HUMANOS DURANTE LA Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1. 2. En el caso del JAT. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias. Los empleados viejos quizá no quieran aprender nuevas habilidades. 5. las piezas y los materiales son entregados en el lugar de producción justo cuando se necesitan. Puede requerir mucho tiempo. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1. Desventajas de la capacitación cruzada a los empleados: 1. 2. 3. 2.

la promoción. 5. así como la selección y la socialización. 2. Los relatos. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar. Las definiciones formales de la filosofía de la organización. Aquello que a los líderes les llama la atención. El modelaje deliberado de papeles. El diseño del producto . Los sistemas y procedimientos de la organización. la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes. El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. fachadas. 8. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. la selección. Los procesos de producción suele constituir más del 70 por ciento del activo total de una empresa. El diseño de espacios materiales. 4. su carta constitutiva. Decisiones relacionadas con la producción que pueden tener muchas repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias. el equilibrio. 9. 2. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la producción.: 1. leyendas. 7. mitos y parábolas sobre personas y hechos clave. El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción.3. 3. El tamaño y la ubicación de la planta. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización. limitaciones y políticas de producción/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. la jubilación y la excomunión de personal. materiales usados para el reclutamiento. Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN: 1. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES DURANTE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Las capacidades. lo miden y controlan. 6. Los criterios usados para el reclutamiento. edificios. credos.

Puede requerir que se invierta mucho en capacitación e incentivos. 4. Las innovaciones tecnológicas Los enfoques de la producción Justo-a-tiempo (JAT). en lugar de dirigir y hacer cumplir. 4. La clase de herramientas 5. 3.3. 3. La capacitación de empleados 12. 5. El uso de normas 10. la capacitación cruzada de empleados. Desventajas de la capacitación cruzada a los empleados: 1. El tamaño del inventario 6. 6. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento. Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envíos y recepciones Ubicación de mercados importantes Riesgos políticos en la zona o país Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar Una práctica administrativa común. . 5. pueden reducir considerablemente los costos de la implementación de las estrategias. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. El control de calidad 8. las piezas y los materiales son entregados en el lugar de producción justo cuando se necesitan. El control de inventarios 7. En el caso del JAT. El control de costos 9. en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. puede facilitar la implementación de las estrategias y puede producir muchos beneficios. 2. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias. Los envíos y empaques 14. La elección de equipo 4. Los empleados viejos quizá no quieran aprender nuevas habilidades. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de producción: 1. Puede requerir mucho tiempo. 2. La especialización laboral 11. PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS HUMANOS DURANTE LA IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1.

2. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1. La alteración de las estructuras políticas y sociales. 2. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación. 3. El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. Planes de propiedad de acciones de los empleados (PPAE). Es un plan de prestaciones para empleados, que está calificado fiscalmente y establece contribuciones definidas, mediante el cual los empleados compran acciones de la compañía con fondos a crédito o aportaciones de dinero. Los PPAE facultan a los empleados para trabajar en calidad de dueños. Para establecer un PPAE, la empresa constituye un fideicomiso y adquiere acciones de su capital, que son asignadas a cuentas de los empleados individuales. Por regla general, todos los empleados que trabajan tiempo completo y tienen más de 21 años, participan en el plan. Cuando un PPAE contrata créditos para adquirir acciones, la deuda es garantizada por la compañía y, por consiguiente, aparece en el balance general de la empresa. Cómo equilibrar la vida laboral y la familiar. Los gerentes de recursos humanos tienen que propiciar la manera más eficaz de equilibrar la vida profesional y la personal. Medidas concretas para equilibrar la vida laboral y la familiar. 1. Ofrecer, dentro de las prestaciones para sus empleados, ayuda para la reubicación del cónyuge. 2. Ofrecer recursos de la compañía para que la familia desarrolle actividades recreativas y educativas (constituir clubes) 3. Crear los días familiares. 4. Brindar atención infantil (guarderías). Los programas corporativos para el acoplamiento físico. Son programas para conservar o mejorar la salud de los empleados. Promover la buena salud de los empleados. Ejemplo: porgramas para dejar de fumar, bajar el colesterol, promover el ejercicio regular y controlar la presión sangu{inea. CONCLUSION.

La implementación de estrategias significa “cambios”. La debida implementación de estrategias requiere apoyo, disciplina, motivación y esfuerzo por parte de todos los administradores y empleados. Establecer objetivos anuales, elaborar políticas y asignar recursos son actividades centrales para la implementación de estrategias que se presentan en todas las organizaciones. CAPITULO OCTAVO. IMPLEMENTACION DE STRATEGIAS. Naturaleza de la implementación de estrategias. Las estrategias no tienen posibilidad de éxito cuando: 1. 2. 3. 4. No se comercializa bien sus mercancías y servicios. No se reúne el capital de trabajo que se necesita. Se producen peoductos de calidad tecnológica inferior. Se tienen sistemas de información muy pobres.

La implementación de estrategias afecta directamente a gerentes, supervisores y empleados. Variables para la implementación de estrategias:

• Segmentación del mercado. • Posicionamiento de los productos.
Ejemplos de decisiones de Marketing que tal vez requieran el uso de políticas:       Usar distribuidores exclusivos o diversos canales de distribución. Usar mucha, poca o nada de publicidad por televisión. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un único cliente. Ser líder de precios o seguidor de precios. Ofrecer una garantía completa o una limitación. Recompensar a los vendedores con comisión simple o con sueldo y comisión.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: Consiste en subdividir un mercado en subseries claras de clientes de acuerdo con las necesidades y los hábitos de compra. Su importancia se debe a tres motivos básicos:

1. Aumento de ventas por medio de mercados y productos nuevos. 2. Maximización de utilidades por unidad y sus ventas por segmento. 3. Las decisiones para segmentar el mercado afectan directamente las variables de lamezcla de marketing: productos, distribución, promociones y precios. Las bases geográficas y demográficas para segmentar los mercados, son las que se usan con más frecuencia. Evaluación de los segmentos potenciales del mercado:  Sirve para adecuar la oferta y la demanda.  Porque revela que las fluctuaciones grandes y fortuitas de la demanda, de hecho están compuestas por varios patrones: pequeños, pronosticables y manejables. POSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS. Consiste en en averiguar qué quierenm y qué esperan los clientes. Esto necesita análisis e investigación. Existen estudios que revelan grandes diferencias en la forma como los clientes definen el servicio y clasifican la importancia de diferentes actividades de los servicios y la forma como los productores ven los servicios. Este posicionamiento implica elaborar representaciones en esquemas que reflejen cómo quedan los productos o servicios propios en comparación con los de la competencia en las dimensiones más importantes par el éxito en la industria. Pasos: 1. Seleccionar los cirterios clave que sirven para diferenciar los procutos o servicios de la industria. 2. Dibujar un mapa bidimensional para posicionar el producto, especificando los criterios de los ejes. 3. Colocar los productos o servicios de los competidores más importantes en los cuatro cuadrantes de la matriz resultante. 4. Identificar espacios en el mapa de pi¿osicionamiento en los cuales los productos o servicios de la compañía podrían ser más competitivos en el mercado que se tiene en la mira. 5. Buscar espacios vacíos (nicho). 6. Elaborar un plan de merketing para posiconar debidamente los productos o servicios de la compañía. Reglas básicas para usar el posicionamiento de productos como instrumento para implementar estrategias: 1. Busque un hueco o nicho vacante. 2. No se agazape ebtre segmentos.No qtienda dos segmentos con la misma estrategia. 3. No se posicione en medio del mapa.

acciones preferentes o acciones comunes.  Hace que los clientes esperen servicios un poco inferiores a los que en realidad puede ofrecer. Consideraciones para el análisis UPA/UAII: . la emisión de acciones o una combinación de créditos y acciones. Aspectos de Finanzas/Contabilidad Ejemplos de decisiones que podrían requerir políticas de finanzas/contabilidad:  Reunir capital por medio de créditos a corto plazo. aplicando los pasivos a productos y priyectos que produzcan una cantidad superior al consto del endeudamiento. largo plazo.  Usar un método contable de valor en el mercado.  Determinar una razón adecuada para el pago de dividendos.  Extender el plazo de las cuentas por cobrar.  Arrendar o comprar activo fijo.  Determinar la cantidad de efectivo que se debe tener a la mano.Criterios:  Por su singularidad distingue a la compañía de sus competidores. En teoría.  Establecer un porcentaje de descuento para las cuentas pagadas dentro de un plazo determinado. ADQUIRIR CAPITAL PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS: Capital contable Utilidad neta de las operaciones Venta de activos Créditos El análisis de las utilidades por acción/utlidades antes de intereses e impuestos (UPA/UAII) es la técnica más usada para determinar si la mejor alternativa para reunir capital a efectos de implementar estrategias es el endeudamiento. una empresa debe incluir suficinetes pasivos en la estructura de su capital como para alentar su rendimiento sobre la inversión.

lo más exacto posible. basada en los pronósticos del futuro. es una técnica básica para implementar estrategias porque permite a la organización estudiar los resultados esperados de diversas acciones y enfoques. Use el método del porcentaje de las ventas para proyectar el costo de los productos vendidos (CPV) y los rubros de egresos del estado de pérdidas y ganacias. 8. Tipos comunes de presupuestos:  De efectivo (más común)  De operaciones  De ventas . Calcule los ingresos netos proyectados. siempre que el negocio requiera capital. Anote las observaciones correspondientes de los estados proyectados. Estados financieros pro – forma: El análisis del estado financiero (proyectado) pro – forma. Los presupuestos financieros Es un documento que detalla cómo se obtendrán y gastarán los fondos dentro de un plazo determinado. 2.♦ Los niveles de utilidad pueden ser mayores para la alternativa de la emisión de acciones o el endeudamiento cuando los niveles de la UPA son más bajos. 7. 5. pero el plazo de un presupuesto puede ir de 1 día a más de 10 años. Refeleje el total de utilidades retenidas tanto en el estado de pérdidas y ganancias como en el balance general.forma. Calcule los rubros del balance general. los pasivos y los activos. 4. empezando por las utilidades retenidas y de ahí pronostique las acciones de los accionistas. Casi todas las instituciones financieras deberían proyectar estados financieros cuando menos para tres años. Reste los dividendos a pagar de los ingresos netos y sume los ingresos netos restantes a las “utilidades retenidas”. Empiece con un pronóstico de las ventas. Prepare el estado de pérdidas y ganancias pro. ♦ Flexibilidad para considerar el capital que se necesitará en el futuro. antes que el balance general. Los presupuestos anuales son los más comunes. Análisis financiero normal PASOS 1. 3. porque este rubro es el nexo clave entre los dos estados poryectados. 6. Son la asignación planificada de los recursos de la empresa.

3. Los presupuestos financieros se pueden convertir en sustitutos de los objetivos. Cómo evaluar el valor de un negocio: 1. resentimiento. 4. De utilidades  De fabricación  De capital  De egresos  De divisiones  Variables  Flexibles  Fijos Limitaciones de los presupuestos financieros: 1. Pueden ocultar ineficiencias si se basan exclusivamente en el precedente. En foques centrales: Lo que posee una empresa Lo que gana una empresa Lo que la empresa llevará al mercado 2. En ocasiones se usan como instrumentos de una tiranía y producen frustración. Permitir que el mercado determine el valor del negocio (precio de venta de una compañía similar). Los programas presupuestales pueden llegar a ser tan detallados que resultan muy onerosos y demasiado caros. Cómo decidir que se vuelva pública la compañía: Significa que se venderá un porcentaje de la compañía a terceros a efectos de reunir capital. en lugar de hacerlo en la evaluación periódica de las circunstancias y las normas. 2. . Métodos: Determinar su valor neto o el capital contable Beneficios futuros que podrán obtener sus dueños por medio de las utilidades netas. ausentismo y elevada rotación.

ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA: Reconocer la importancia de tener un sistema de informática eficaz no será una opción en el futuro. Reforzar las investigaciones básicas o aplicadas. Modificar los productos de acuerdo con gustos particulares y especificaciones. ASPECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El personal de Investigación y Desarrollo puede formar parte integral de la implementación de estrategias estas personas. . Desarrollar robótica p procesos de tipo manual. por regla general. Transferir tecnología completa. Adaptar los procesos a las materias primas locales. Adaptar los procesos a los mercados locales. Políticas de la I y D: Efectos: • • • • Hacer hincapié en las mejoras de productos y procesos. Directrices guía:  El hadware y el sofware de computación deben facilitar la consistencia de la información. será un requisito. con antecedentes probados de haber alcanzado ingresos de calidad y flujos de efectivo positivas. Ser líderes o seguidores en I y D. son las encargadas de desarrollar y de mejorar productos nuevos de tal manera que permitan la implementación efectiva de estrategias. Debe contar con una adminstración de calidad. Debe tener una demanda creciente de los productos de la compañía. Labores de empleados y gerentes de I y D.Implicaciones: Diluye el control de la empresa que estaba en manos de los dueños.

La evaluación de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo. ESTRATEGIAS. 6. 3. 5. Todas las partes componentes deben resultar accesibles por medio de un sistema de prosecamiento de órdenes en común.  El diseño de los sistemas de información debe reforzar la eficacia del entorno del negocio. 3. La retroalimentación adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluación eficaz de las estrategias. 5. La exitosa implementación de las estrategias depende de la cooperación de todos los gerentes de funciones y divisiones de la organización. Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el deseméño se ciñe a los planes. CONCLUSIONES: 1. 4.  Todas las divisiones deben ser autosuficientes. 4. en cuanto a las capacidades de sus sistemas de información.  Integrar la comunicación de voz y de datos es una meta de los sistemas de información. salvo cuando existen cuestiones de seguridad o integridad de la base de datos. Los gerentes de sistemas de información están siendo requeridos. la evaluación de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados que obtiene la organización. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben inventar métodos eficaces para implementar estrategias. CAPITULO NOVENO. cada vez. pero compatibles. En muchas organizaciones. deben transferir complejas tecnologías o desarrollar nuevas tecnologías para poder implementar debidamente las estrategias. en lugar de la eficiencia del entorno técnico. EVALUACION Y CONTROL DE LAS NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS: Actividades básicas: 1. REVISION. 2. con pocos costos y un mínimo de riesgos para la empresa. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa. para fungir como líderes que capacitan a todas las personas de la empresa. . deben estar disponibles para cualquier departamento o persona de la empresa que pueda demostrarque lo necesita. Los gerentes de I y D.  Un buen sistema de información puede permitir que la empresa reduzca costos. 2. Comparar los resultados esperados y los resultados reales.  Un objetivo básico de los sistemas de información es respaldar la integración interfuncional de las funciones del negocio.  Los datos y la información obtenidos dentro de la empresa. Los departamentos de marketing suelen ser los encargados de poner en práctica las estrategias que requieren incrementos considerables en los ingresos por ventas en áreas nuevas y con productos nuevos mejorados.

4. Había menos competidores. Tendencias de la naturaleza de la evaluación de las estrategias: 1. incluso de los mejores planes. 5. Los cambios se presentaban con menos frecuencia. Antes. Habilidades 3. La última prueba general de la estrategia es su factibilidad. Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad de una de tres áreas: 1. El veloz ritmo de caducidad . con el paso del tiempo por diversas razones: 1. 3. entonces las estrategias podrían ser inconsistentes. LA FACTIBILIDAD O VIABILIDAD: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear subproblemas insolubles. LA CONSONANCIA: Necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias. . El drástico aumento de la complejidad del entorno. La mayor cantidad de variables. La ventaja. 2.Criterios para evaluar una estrageia. La consonancia. Posición La evaluación de estrategias se está dificultando cada vez más. LA VENTAJA: Una estrategia debe ofrecer la creación y/o conservación de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado. 6. Lamayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud. La reducción de los plazos para planificar con cierto grado de certidumbre. saber si la estrategia se puede manejar con los recursos físicos. Los ciclos de vida de los productos eran más largos. 5. La factibilidad o viabilidad. según RICHARD RUMELT: 1. 2. Las compañías extranjeras eran más débiles y había muchas industrias reguladas. es decir. 4. 4. la economía nacional y la mundial eran mucho más estables. a pesar de los cambios de personal y tienden a referirise a cuestiones. La consistencia. para evaluar las estrategias. humanos y financieros de la empresa. LA CONSISTENCIA: Si los problemas administrativos continúan. 3. 6. en lugar de personas. 2. 3. Recursos 2. El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las organizaciones. así como tendencias individuales. 7. Los ciclos de desarrollo de productos eran más breves. El proceso tecnológico era más lento.

Las actividades de la evaluación de estrategias se deben realizar en forma continua y no al término de plazos determinados de tiempo o justo después de ocurridos los problemas. I y D y los sistemas de información computarizada. Debe dar origen a la revisión de objetivos y valores y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación.La evaluación de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos. su marketinf. las personas son lo que marca la diferencia. adquieren mayor compromiso para que la empresa continúe avanzando con constancia hacia la meta de sus objetivos. al participar en el proceso para evaluar las estrategias. ¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿Ha avanzado la cambios cambios empresa importantes en la importantes en la satisfactoriamente posición posición para alcanzar los estratégica interna estratégica externa objetivos de la empresa? de la empresa? definidos? No No No Sí Sí No No No Sí No Sí Sí No Sí Sí Sí No Sí RESULTADO Tomar medidas coreectivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir con el curso presente Marco para la evaluación de estrategias ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIAS Preparar matriz revisada Preparar matriz revisada . La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que responden a oportunidades y amenazas clave. la producción/operaciones. lo mismo que cuando se formulan o implantan. La matriz EFI revisada se debe concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y debilidades de la administración de la organización. OBSERVACIONES EN CUANTO AL CAMBIO: Cuando se evalúan las estrageias. Los gerentes y los empleados. UN MARCO PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las bases fundamentales de la estrategia de una organización se pueden analizar usando la matriz EFE y una matriz EFI revisadas. las finanzas/contabilidad.

ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Comparar el avance proyectado para alcanzar los objetivos definidos con el avance real. ¿Existen diferencias significativas? SÏ NO Seguir con el curso presente Interrogantes para analizar: 1. para la evaluación de los factores externos. Comparar la matriz de evaluación de los factores externos revisada con la existente. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores? 3. Comparar la matriz de evaluación de los factores Internos revisada con la existente. ¿Cómo cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores? .para la evaluación de los factores internos. ¿Existen diferencias significativas? SÏ NO ACTIVIDAD TRES: TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS. ¿Cómo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? 2.

¿cuáles son? ¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso. 3. 5. ¿Cuánto más podemos presionar a los principales competidores antes de que emprendan la revancha? 8. 8. Analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. ¿Cómo podemos cooperar con más eficacia connuestros competidores? Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes. ¿Nuestras fuerzas internas. 7. ¿cuáles son? ¿Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso. ¿cuáles son? ¿Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? ¿Tenemos otras debilidades internas? En tal caso. 3. Comparar los resultados esperados con los resultados reales. Deben estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. Evaluar el desempeño individual. 4. Criterios para la evaluación: CriteriosCuantitativos y .4. 2. 2. 4. ¿Cuán satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y su rentabilidad? 7. 6. 9. siguen siendo fuerzas? ¿Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso. Investigar las desviaciones de los planes. Preguntas clave para evaluar estrategias 1. ¿Por qué está la competencia haciendo ciertos cambios estratégicos? 5. ¿cuáles son? ¿Somos vulnerables a una absorción hostil? Como medir el desempeño organizacional: 1. ¿Por qué tienen más éxito las estrategias de unos competidores que las de otros? 6.

2. Comparar el desempeño de la empresa en diferentes períodos. . 6. 7. 3. 5. 2. más que con los objetivos a largo plazo. En el caso de muhos criterios cuantitativos. Razones financieras clave para evaluar estrategias 1. 3. 4. 3. 2. diferentes métodos contables pueden producir diferentes resultados. 8. Problemas financieros y Factores de marketing. Rendimiento sobre la inversión Deuda a capital Rendimiento del capital contable Utilidad por acción Margen de utilidad Crecimiento de las ventas Participación del mercado Aumento de activos Criterios cuantitativos 1.CriteriosCualitativos Criterios Cuantitativos Razones financieras: Usadas para hacer tres comparaciones críticas: 1. Comparar el desempeño de la empresa con los de los competidores. Comparar el desempeñp de la empresa con los promedios de la industria. Causas que conllevan Deficientes desempeños Factores humanos: Ausentismo rotación de personal. La mayor parte de los criterios cuantitativos están enlazados a los objetivos anuales. Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos.

Requiere que se efectúen cambios para volver a colocar a la empresa en una posición competitiva en el futuro. el tipo y la velocidad del cambio son superiores a la habilidad y la capacidad de adaptación de . 2. ¿Cómo podrían responder los principales competidores ante estrategias concretas? APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS: Ültima actividad para evaluar estrategias. Alvin Tofler argumenta que el entorno de los negocios se está volviendo tan dinámico y complejo que amenaza a las personas y las organizaciones con un shock futuro. entre los proyectos de mucho riesgo y los de poco riesgo? 2. entre las diferentes divisiones? 5. 4. Finanzas/contabilidad I y D. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. Reemplazar a una o varias personas clave. 2. Elaborar nuevas políticas. ¿En qué medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa? 6. Sistemas de información Preguntas cualitativas para evaluar estrategias según Seymour Tilles: 1. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. ¿Qué relaciones existen entre los factores internos y externos estratégicos clave de la empresa? 7. Ejemplos clave: 1. ¿Hasta qué punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. 5. Revisar la misión del negocio. entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rápido? 4. Vender una división. ¿Es la estrategia consistente en los interno? ¿Es la estrategia consistente en el entorno? ¿Es adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles? ¿Lleva consigo la estrategia un grado aceptables de riesgo? ¿Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado? ¿Es factible la estrategia? Preguntas clave que revelan la necesidad de juicios cualitativos o intuitivos para la evaluación de estrategias: 1. el cual se presenta cuando la naturaleza. Es preciso tomar medidas correctivas a efecto de mantener a la organización en el camino para alcanzar los objetivos definidos. Establecer o revisar los objetivos. 5. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. 3. Escasa satisfacción de los empleados. 3. 6. 4. entre los proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazo? 3. 6. Alterar la estructura de la organización.Porcentajes bajos de calidad y cantidad de la producción.

para aprovechar las oportunidades clave externas. el valor de la inversión a largo plazo.  Deben reflejar el tipo de situación conequidad. para evitar.  Deben ser simples.  Debe presentar lo que verdaderamente está pasando. Deben fortalecer la posición competitiva de la organización en su industria básica. Forbes: CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ: La evaluación de estrategias debe cumplir varios requisitos básicos para ser eficaz: Requisitos:  Económica. las innovaciones. la calidad de los productos o servicios. es una manera de superar resistencia al cambio. cambios en la formulación y la impplementación de los cambios en el caso de que sean necesarios. la responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente. Las investigaciones sugieren que la participación en las actividades para evaluar las estrategias. la capacidad para atraer.  Deben ofrecer información oportuna. Las estrategias no pueden evitar tener que revisar tarde o temprano los enfoques de las estrategias y su implementación. Evalúa las corporaciones de los estados Unidos. Las acciones correctivas deben colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar sus fuerzas internas. Calidad de la administración. Publica evaluación detallada y amplia de cientos de compañías estadounidenses de muchas industrias. formar y retener a personas con talento y el uso de activos corporativos. la confianza y el sentido común.  No debe dominar las situaciones.  Deben proporcionar a los gerentes información útil. debiendo propiciar una comprensión recíproca. reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades internas. . FUENTES DE ESTRATEGIAS: Fortune: Criterios: INFORMACION PUBLICADAS SOBRE EVALUACION DE Cada año evalúa organizaciones de 25 industrias.  Debe tener sentido. La evaluación de estrategias puede conducir a cambios en la formulación de las estrategias a cambios en la implementación de las mismas. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social. la solidez financiera. Las medidas correctivas despiertan la ansiedad de empleados y gerentes.  La información derivada del proceso para evaluar las estrategias debe facilitar la acción. Deben tener un horizonte de tiempo correcto y un grado de riesgo conveniente.las personas a las organizaciones.

AUDITORIA: Instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. estime en qué medida capitalizará o cancelará cada plan de contingencia su correspondiente contingencia. cuantificará el valor potencial de cada plan de contingencia. 5. Al hacerlo. Calcule más o menos cuándo se podrían presentar contingencias. 6. Debe generar la familiaridad. Esté atento a la aparición de las primeras señales. . Es decir. Auditores gubernamentales. 4. Elabore planes de contingencia. En el caso de contingencias que mandan señales de aviso tempranas y seguras. Especifique puntos activadores. 3. Estime el posible beneficio o daño de cada contingencia. con el propósito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos. Les permiten responder rápidamente a los cambios 2. Identifique los hechos positivos y los negativos que podrían descarrilar la o las estrategias. Es un proceso sistemático para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos económicos. 7. PLANES DE CONTINGENCIA Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran.  Debe tener poder de convencimiento. Evalúe el contraimpacto de cada plan de contingencia. Hacen que los administradores sean más adaptables porque les hacen apreciar cuán variable pueda ser el futuro. 2. Linneman y Chandran dicen que las empresas que usan los planes de contingencia obtienen tres beneficios importantes: 1. así como de comunicar los resultados a los usuarios interesados. a saber: 1. Auditores internos. Determine las primeras señales de aviso de contingencia clave. Asegúrese de que los planes de contingencia son compatibles con la estrategia presente y que son económicamente factibles. Les evitan el pánico en situaciones crpiticas 3. Linneman y Chandran sugieren que la planificación eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos. Quiénes realizan auditorías: ♦ ♦ ♦ Auditores independendientes. Evalúe el impacto de cada contingencia. elabore planes de acción para aprovechar la ventaja del tiempo de maniobra que le ofrecen.

AUDITORIA AMBIENTAL: Son cada vez más las empresas, donde supervisar los asuntos ambientales ha dejado de ser una función técnica realizada por especialistas y más bien se ha convertido en un interés importante de la administración estratégica. COMO USAR LAS COMPUTADORAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las computadoras pueden permitir la generación de diferentes informes de la evaluación de las estrategias destinados a diferentes niveles y tipos de gerentes. Las computadoras se están usando cada vez más para integrar informes y para reforzar la evaluación estratégica en todos los niveles de la organización. Ahora las computadoras ofrecen a los estrategas integración, uniformidad, análisis y economía para evaluar las actividades de la administración estratégica. Una limitación de los sistemas computarizados para evaluar y vigilar la ejecución de las estrategias es que los valores, actitudes, moral, preferencias, políticas, personalidades y emociones personales no son programables. DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFICAZ: Una directriz importante para la administración estratégica eficaz es tener una mente abierta. Las decisiones estratégicas requieren intercambios como decidir si se optará por el largo plazo o por el corto plazo, o si se maximizarán las utilidades o se incrementará la riqueza de los accionistas. Los factores subjetivos como las actitudes ante el riesgo, el interés por la responsabilidad social y la cultura de la organización, siempre afectarán las decisiones para formular estrategias, pero las organizaciones tienen que ser lo más objtivas que sea posible cuando consideran los factores cualitativos. CONCLUSIONES: La buena evaluación de las estrategias permite a la organización capitalizar las fuerzas internas conforme se van desarrollando, explotar las oportunidades externas conforme van surgiendo, reconocer las amenazas y defenderse de ellas, y superar las debilidades internas antes de que sean perjudiciales. Los estrategas de las organizaciones exitosas se toman tiempo para formular, implementar y después evaluar las estrategias, en forma deliberada y sistemática. La administración estratégica está permitiendo que cada vez más sean más las organizaciones que toman decisiones eficaces a largo plazo, que ejecutan esas decisiones con más eficiencia y que toman las acciones correctivas que se necesitan para asegurar el éxito. Las computadoras se ussan cada vez con más frecuencia para coordinar las actividades de la administración estratégica y para garantizar que las decisiones se basen en buena información. Una clave para la evaluación eficaz de las

estrategias y para la buena administración estratégica es integrar la intuición y el análisis. Los estrategas de organizaciones exitosas se dan cuenta de que la administración, antes que nada, es un proceso de personas. Es un vehículo estupendo para propiciar la comunicación en la organización. Las personas son lo que hace la diferencia en las organizaciones. CAPITULO DECIMO. ESTRATÉGICA. ASPECTOS GLOBALES DE LA ADMINISTRACIÓN

LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL. Las organizaciones que realizan sus operaciones fuera de sus límites nacionales, se llaman empresas internacionales o corporaciones multinacionales –CMNCompañía matriz: País anfitrión: Empresa que invierte en operaciones internacionales. País donde se realizan los negocios.

Identificar y evaluar las tendencias y los hechos externos de las corporaciones multinacionales requiere bastante más tiempo y esfuerzo. Los centros de comercio mundial están proliferando en Estados Unidos y en el extranjero, debido al creciente interés por el comercio exterior. Estos nuevos centros de comercio mundial, ofrecen muchos servicios especializados. VENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Las empresas pueden conseguir clientes nuevos para sus productos y servicios, incrementando así sus ingresos. 2. Las operaciones en el exterior pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los costos unitarios y repartir los riesgos económicos entre mayor cantidad de mercados. Las operaciones en el exterior pueden permitir a la empresa establecer instalaciones con costos muy bajos en plazas cercanas a materias primas y/0 mano de obra barata. 3. Los mercados exteriores podrían no incluir competidores o la competencia puede ser más intensa que en los mercados nacionales. 4. Las operaciones en el exterior pueden dar lugar a tarifas más bajas, impuestos más bajos y un trato político más favorable. 5. Las empresas en participación pueden permitir a las empresas , aprender la tecnología, la cultura y las prácticas comerciales de otros, así como establecer contactos con posibles clientes, proveedores, acreedores y distribuidores de otros países. DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Cuando las empresas hacen negocios internacionales, enfrentan fuerzas sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y competitivas que son diferentes y, muchas veces, poco conocidas.

2. 3. 4. 5.

Estas fuerzas pueden dificultar mucho la comunicación entre la compañía y las subsidiarias. Con frecuencia sse sobrevaloran las debilidades de los competidores en el extranjero y se subestiman sus fuerzas. Estar bien informado de la cantidad y la naturaleza de los competidores, resulta más difícil cuando se hacen negocios internacionales. La lengua, la cultura y los sistemas de valores difieren de un país a otro y esto puede interponer barreras para la comunicación, así como crear problemas para la administación de personal. Es difícil poder entender cómo operan las organizaciones regionales, por ejemplo, la CEE, MERCOSUR, BID, pero casi siempre necesario para hacer negocios internacionales. Trabajar con dos sistemas monetarios o más, puede complicar las operaciones comerciales internacionales.

LAS CULTURAS DEL MUNDO: Para competir con éxito en los mercados mundiales, los administradores estadounidenses deben adquirir más conocimientos de las fuerzas históricas, culturales y religiosas que motivan e impulsan a los habitantes de otros países. LA CULTURA ESTADOUNIDENSE:            Los administradores estadounidenses no son amigos de guardar silencio. Se inclinan mucho más por la acción. Consideran que sentarse en una junta sin hablar, no es productivo. Conceden más importancia a los resultados a corto plazo. Luchan por hacer una venta única. Se refieren a empleados “por horas”. Conceden muchísima importancia al tiempo. Guardan distancia de un metro entre unos y otros. Conceden importancia a la riqueza material. Da más importancia a los logros personales y calidad de relaciones. Valoran la competitividad y el individualismo.

El reto global: El reto global que enfrentan los negocios estadounidenses es doble: 1. Cómo conseguir exportar a otros países y mantener las exportaciones. 2. Cómo defender los mercados domésticos contra las mercancías importandas. La capacidad para identificar y evaluar las oportunidades y amenazas estratégicas en un entorno internacional es una competencia que requieren los estrategas. Las diferentes políticas indsutriales: Las políticas industriales incluyen:  Otorgar subsidios gubernamentales.  Fomentar las exportaciones.

La mayor amenaza para las empresas nacionales que realizan operaciones internacionales es la situación de la deuda nacional e internacional. la aplicación y la evaluación de las estrategias. Están en la línea del frente de las crisis financieras y comerciales de todo el mundo. siendo el comercio global en el siglo XXI. Los estrategas de empresa multinacionales: 1. como ocurrió con el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y canadá en 1989. 2. Las visicitudes a las que eatán sujetos a los asuntos en el extranjero hacen que las CMN tengan más dificultad para identificar y seleccionar de entre estrategias alternativas que sus homólogas nacionales.  Restricciones para las importaciones/exportaciones. Deben entender las políticas industriales de otros países. RIESGOS QUE ENFRENTAN LAS COPRORACIONES MULTINACIONALES:  Expropiación de activos. con el valor más alto al costo más bajo.     Reestructurar las industrias.  Disturbios sociopolíticos.  Pérdidas monetarias debido a las fluctuaciones del tipo de cambio. . Las CMN diseñan los sistemas de producción a efecto de ceñirse a los mercados mundiales. Centroamérica. Instituir normas de contaminación. Integra en un plan mundial las acciones contra los competidores.  Las tarifas y barreras del comercio. LA GLOBALIZACION: Proceso de integrar mundialmentye las actividades de la formulación. TRATADO DE LIBRE COMERCIO: Permite que los bienes fluyan entre la frontera de México y estados Unidos sin impuestos. Este Tratado es el primer paso para un Tratado de Libre Comercio en todo el hemisferio occidental. Modificar las leyes fiscales. 3. Pueden contribuir a resolver los problemas económicos del comercio y mejorar la posición competitiva de sus empresas conservando y reforzando los canales de comunicación con el gobierno nacional y el extranjero. quedarían unidos. con el que América del Norte. Fijar cuotas para las importaciones. Nacionalizar reglamentos. Una estrategia global pretende satisfacer las necesidades de los clientes de todo el mundo.  Interpretaciones de contratos y convenios desfavorables a manos de tribunales extranjeros. América del Sur y el Caribe.

 Tarifa del impuesto sobre la renta de las sociedades es de 35%. Las libertades recién ganadas en Rusia han contribuido a que se disparen los precios y la inconformidad de los consumidores.  Industrias de peces.  No hay límite para la repatriación de dividendos de capital. La estrategia de la empresa en participación o joint venture. es una magnífica forma de entrar en el mercado ruso.  Normas para el control de la contaminación no es tan estricto. Oportunidades para negocios nuevos:  México es un buen lugar para hacer negocios por que los mexicanos son muy trabajadores.  El acceso fácil a la abundante mano de obra mexicana. Lineamientos para tener en cuenta: . habrá otros que los ganen los negocios. ha bajado de 100% en 1982 a 20%. más barata y de gran calidad. RUSIA: La desintegración soviética significa caos a corto plazo. petroquímica y transporte han sido desreguladas.  Su jornada laboral es de 12 horas.  Los gobiernos locales no gravan los ingresos de las sociedades.MEXICO:     Mano de obra más barata. Salario mínimo: 100 dólares mensuales. Si las compañías estadounidenses esperan a que se resuelvan todos los problemas.  La economía mexicana ahora está creciendo a mayor velocidad que su población y más del 75% de las industrias paraestatales mexicanas han sido privatizadas. Permite que los extranjeros posean hasta 99% de la empresa y permite que un extranjero sea director ejecutivo. Permiten captar una parte mayor del mercado de vegetales y frutos frescos de invierno. ha llevado a muchas empresas estadounidenses a instalar fábricas en México. Reformas políticas:  La tarifa máxima sobre bienes importandos en México. Clima más favorable. Presenta desorden económico. con el Rublo sobredevaluado.  Estados Unidos y México están trabajando en un plan para la cooperación ambiental fronteriza. pero los enromes problemas de la contaminación invaden a México.

      Evite zonas de conflictos étnicos y violencia. la población que envejece y la mayor cantidad de mujeres que forman parte de la población económicamente activa.  Brindar más ayuda extranjera a los países subdesarrollados. distantes.  Solo hay tres industrias importantes: farmacéutica. Disminuir la cantidad promedio de horas laborables por pesona al año a 1. Instituir una semana laboral de 5 días para todas las oficinas de gobierno e instituciones financieras. introspectivos y piensan en los demás.  Está decidido a tomar el liderazgo y el dominio mundial en el campo de los servicios financieros. Contrate un seguro contra expropiaciones. Recuerde la escacez crónica de materia prima. Aborde problemas ambientales.  La importancia de bienes de consumo está aumentando en Japón.       . Objetivos para los próximos años: Desregular la economía. reservados.  El aumento del ingreso. Aumentar importaciones de bienes manufacturados Aumentar productividad agrícola.  Se están construyendo centros comerciales en todo el territorio japonés. está aumentando la demanda de servicios en todos los sectores de la economía japonesa. Contacte organizaciones que prestan ayuda a compañías extranjeras. Establezca medioa claros para convertir los rublos a dólares. Las bolsa de Tokio ha reemplazado a la bolsa de New York. JAPON:  Concede mayor importancia a las actividades de recreación y al consumo de productos y servicios de recreación. Instituir políticas agresivas para mejorar la vivienda habitacional. Tendencias:  Las tiendas de descuento en japón se están multiplicando al doble del ritmo que las tiendas de departamentos.800.  La mayoría de los japoneses son callados.  Japón está cambiando la estrategia de las exportaciones por la inversión directa en Estados Unidos y Europa. química y equipo para telecomunicaciones.

La mayor parte de los sectores de la economía europea. las empresas en participación y las exportaciones son importantes para el proceso de la administración estratégica de las empresas internacionales. 3. Los mercados globales se han convertido en una realidad en todas las zonas del mundo. vistos como entidades independientes. Alemania está recibiendo más inversiones japonesas. Existen grandes diferencias en cuanto a gustos de productos en los países europeos. Las inversiones que mejorarán la ventaja competitiva deben recibir atención prioritaria. Las industrias y las empresas domésticas se deben ayudar unas a otras. superior al de Estados Unidos que tiene 240 millones de habitantes o al Japón que tiene 120 millones. LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO COMO COMPETIDOR GLOBAL SEGÚN DAVID GARFIELD: La mejor defensa es una buena ofensiva. Considere otras fuentes de suministros. Instituya el sistema administrativo correcto. Una fuerzas con la competencia. normas comunes de salud y salubridad. Existen señales comunes de radio y televisión. menos las más remotas. en ofrecer productos y servicios competitivos en un ámbito mundial y no sólo local.EUROPA: Los países europeos. no han representado una base de clinetes lo bastante grande como para ameritar que muchas compañías internacionales establezcan operaciones comerciales en Europa. los negocios deben ofrecer productos y servicios que exhiban una relación precio/calidad competitiva con la de productos y servicios similares disponibles en todo el mundo. LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO COMO COMPETIDOR GLOBAL. Esta unificación llevó a que se redujeran o eliminaran las barreras comerciales entre los países europeos. Contraataque en casa. Después de Gran Bretaña. El proyecto más importante de la unificación es el proyecto para constituir un solo mercado financiero. Pierda dinero al principio. Para tener éxito en los años 90. SEGÚN ROBERT ALLIO: 1. CONCLUSIONES: El éxito de los negocios depende. 5. La unificación de Europa Occidental creó un solo mercado con 320 millones de personas. si es necesario. cada vez más. Sea el primero en llegar a los mercados globales nuevos. 4. La cultura. . eliminación de la duplicación de sistemas de distribución y estandarización de líneas de productos. 2. 6. las políticas industriales. se caracterizan por exceso de capacidad y elevados costos fijos. La unificación ha producido licencias comunes para productos alimenticios y bebidas en Europa.

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NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. quizá por que asociamos al estratega con características como las siguientes: a) Un espíritu emprendedor e innovador b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas c) Visión para identificar las mejores oportunidades d) Capacidad para dirigir grandes proyectos e) Carisma para impulsar el cambio Todo ello bajo la constante del éxito. no todo se reduce a un acto meramente emotivo. pues buena parte de la importancia y del interés que despierta este tema. ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción. El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias: Planes de largo plazo Recursos valiosos Programas de expansión Cómo salir de embrollos Formación de alianzas . e incluso. Sin embargo. ¿Qué es la planeación estratégica? Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia.1. Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria. destreza o arte de que se hace gala. dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos. gracias al especial conocimiento. así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo. por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos apropiarnos. se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales.

¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?. lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es. en una palabra la ventaja competitiva. una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito. . la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas. Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección. Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional. puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores. ¿Cómo competir en cada negocio?. y ¿Cuál es la imagen objetivo?. que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?. entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos. como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente. no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente. como la forma de competir en el mercado. Por otra parte. La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización. ¿Qué retos se prevén?. como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? .Lanzamiento de productos Reorganización de empresas Grandes proyectos Programas de mejoramiento Etc. La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen. ya que utiliza las estrategias apropiadas. los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia. pues hoy.

¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocio? ¿Cómo competir en cada negocio? ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva? Además. Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la competencia. 1. unidad de negocio y operativa). considerando los niveles jerárquicos típicos de una organización (directivo.2. de que representa un proceso. La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantes clave. ¿Cuál es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra las áreas clave o niveles de la planeación estratégica. también está condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante. crecimiento o caída de la organización.Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones actuales. a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes: ¿Qué retos se prevén?. una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados. cómo el éxito o fracaso. El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas de desarrollo del pensamiento estratégico. para sobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio y ordenado. Dirección y Planeación Estratégica .

Aplica el enfoque del sistema. a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras. La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas. Un resultado importante del análisis de situación. Exige el establecimiento de objetivos. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades. La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organización. es identificación de oportunidades y peligro. Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: venta utilizadas y participación en el mercado. especialmente para las empresas más importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse. lo cual sería imposible sin ella. mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías como un todo. de lo cual lo más importante será tratado a continuación. Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver. Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. es obvio que la planeación es esencial para realizar un control efectivo. Un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección.Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación estratégica formal en varias empresas. . por ejemplo. Base para otras funciones directivas: La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas. Las alternativas de simulación son reversibles. En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época exige la planeación estratégica sistemática. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes. evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas. Simula el futuro.

a cualquier nivel. participación en el mercado. reparto equitativo para los accionistas. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos financieros cuantitativos. La Planeación Estratégica Beneficia Varios estudios cuantitativos. índices de operación y del costo/utilidad de las acciones. El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos. la atención de la dirección puede enfocarse sobre asuntos claves. Todos estos puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte del personal. Pero las características no cuantitativas también son muy importantes: por ejemplo la creatividad. De esta manera. Capacitación de los directivos. Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidad directivas en una empresa. en términos generales. innovación. . como muchas empresas lo tratan de hacer. La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos. Hoy en día las personas dentro de una organización. sin tener que preocuparse por factores secundarios. Sin embargo existen valores cuya naturaleza es más bien conductual y de los cuales los más sobresalientes son: Canales de comunicación. Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. Sin embargo. lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados. utilidades. imaginación. Un sistema de planeación bien organizado es una red de comunicación muy útil. lo cual representa un atributo valioso para cualquier organización. Un proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos deseos. las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades. estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la dirección. demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas. Varias compañías han comprendido que el sistema de planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos. Sentido de participación. motivación y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros. esto representa un elemento muy valiosa para una mejor toma de decisiones. Por supuesto. están interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. Señala asuntos estratégicos. comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal.Mide el desempeño.

La alta dirección tiene otras responsabilidades además de la planeación. La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener éxito. la postura ideal sería tener ambos factores. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores. no es él todo de esta última. la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Sin embargo. Hoy día. Existen dos formas importantes. ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. sin embargo. En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos. Hace años. la supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada a este medio. Para simplificar. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. existen dos tipo de dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional. Por tanto. Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias serían maximizadas. tanto interno como externo. era la operación a la que se le prestaba mayor atención en la dirección de una empresa típica. Hoy en día. Sin embargo. el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones. la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas. para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. la dirección estratégica proporciona una guía. es cada vez más difícil. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas. dirección y límites para la operaciones. . que no deben ser subestimadas. ya que utiliza las estrategias apropiadas.Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeación estratégica está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección. a la cual se denomina "Dirección estratégica" y todos los demás que pueden ser llamados "Dirección operacional". asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo. debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios. Uno de los problemas más importantes era cómo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. la planeación estratégica esta relacionada con las operaciones. el uso eficiente de recursos escasos todavía es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organización. Siendo así. en la actualidad.

1. mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición. finanzas y esta relación depende la vida de la empresa. políticas y consiste en: a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica. b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño. relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda empresa: producción. evaluación directiva y procesos de control. La estrategia maestra se define como misiones. No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica. ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?. d) Preparar y ejecutar el plan estratégico. propósitos. mercados. compensación. objetivos y políticas básicas. define estrategias. ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el establecimiento de metas organizacionales. c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados. tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. El proceso de planeación estratégicos es formular estrategias maestras y programas. El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar. Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de planeación. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivación. ¿Dónde hacerlo?. es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar.3. ¿Qué hacer?. e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación. ¿Cómo hacerlo?. Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. En si. . que pueda adaptarse a todas las empresas. El proceso de planeación estratégica La planeación trata de decir. la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas. El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. uso y disposición de los recursos para proyectos específicos.

La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá en los sistemas de planeación. los ejecutivos de las pequeñas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentáneos y así no disponen de tiempo para pensar en estrategias. que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo. encargados de varios diferentes negocios independientes. Además. compañías de seguros o empresas del servicio público). tienden a no utilizar la planeación y en caso de que la utilicen ésta será formal y ritualista. la relación entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos. el ejecutivo en jefe puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategias. en el cual existe poca competencia. flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. En compañía pequeña el sistema de planeación puede ser mucho más sencillas por que hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. debido a que cuentan con más personal. es decir una compañía con una organización central. Tendrán un sistema relativamente más sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados. se evalúa y emplea el medio ambiente en la planeación y en la toma de decisiones. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable. La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en los diseños de los sistemas. Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeación estratégica formal son: . Además. entre estos dos tipos de compañías existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe en la planeación y la manera en que se establecen y se comunican las metas. En las empresas grandes.Las propiedades de una compañía pequeña sugiere mayor inexactitud.

es que vaya a la deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación. lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas.4.1. . lo que cabe esperar de una organización que carece de objetivos claros y cuyas políticas son inciertas. fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad. Importancia de los objetivos Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira. En general. En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado.

por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva. Vigilar la aparición de nuevas tecnologías Enfrentar nuevos competidores.5. lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo: Mejorar la calidad de los productos Crear un ambiente de trabajo agradable Reacondicionar un equipo. 1. dado que se ignora qué es lo que se busca más adelante. En otros casos. Sin restar importancia a esta clase de propósitos. En esta parte se tratarán algunas diferencias críticas. La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad más amplia. conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo. el tipo de organización que se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera. . Es natural que la planeación tiene sus limitaciones.Para llenar este vació. no siempre tiene la solución para los problemas directivos. lo que cabe esperar es a una organización conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo. hasta cierto punto. se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organización: Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda. Algunas limitaciones de la Planeación Estratégica Formal. para definir. con frecuencia se recurre a un examen de lo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar. etc. etc. donde el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se consideran valiosas.

Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales. capacidad analítica. Para lograr una planeación efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Sin embargo. las formas tradicionales de desempeñar las actividades. varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. los planes que están basados en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. Pronosticar no es una ciencia exacta. Por tanto. creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción. Asimismo. La planeación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina. La planeación es cara. En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir que ésta sea efectiva. En las organizaciones más importantes. un cambio en las actividades de los sindicatos laborales. el tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo.El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos. este factor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales. Planear es difícil. La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación. sin embargo. Si una compañía ya está por quebrar. No es posible aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planeación corporativa. Resistencia interna. Crisis momentáneas. la planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares. en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelación de un contrato. Por tanto. una baja en la actividad económica. . son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeación. la planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. o una repentina rebaja de precio por un competidor.

. quienes centran la atención en el conjunto de objetivos. o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS. K. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales. Así lo plantean diferentes autores y son conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos. P. Limitaciones impuestas. CONCEPTOS INICIALES. A. que la estructura debe estar en línea y seguir a la Estrategia que una organización ha definido. El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos”.. post-segunda guerra mundial. concluyendo en último término. en el cual es posible visualizar el inicio. de lo que se definiría posteriormente como la disciplina de la Administración Estratégica. que también puede ser considerado como clásico en temas de Estrategia Empresarial. dado que la oferta de bienes en las principales economías superaba a la demanda en forma permanente. Ansoff. y por tanto limitan opciones. (Drucker. si se toma en cuenta que su aplicación se inicia prácticamente en la década de 1970. 2003) y corresponde denominar así a quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige. concluye que el rol principal de la Estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de una organización. cuando los directivos aparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones sin consultar los planes. tanto en el proceso de formulación como en el de implementación de la Estrategia de una empresa. K. Otro autor. provocándose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresarial. caso de las empresas asiáticas por ejemplo. cuando los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal. cuyo significado es “jefe de un ejército”. metas. Aunque no es una limitación sería debería hacer notar. En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado. Se van originando así una serie de turbulencias. debidamente entrenadas para lograr objetivos específicos. planes y políticas que una empresa debe implantar. (Andrews. Este concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones empresariales. P. para conseguir dichos propósitos en un plazo de tiempo. 1962. hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando. fijan la atención en aspectos centrales del negocio en que actúa una empresa.Los planes concluidos limitan las opciones. 1965. 1980 ). y en las ventajas competitivas que la empresa tiene en cada ámbito de las industrias en que ésta participa. 1965 y por otra parte. uno de los más importantes es Meter Drucker. 1980). Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. que hizo surgir un ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes sectores industriales. a través de sus investigaciones académicas. quien hace ver que el término Estrategia está referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización. Andrews. desde el negocio en que en el presente está y en el que debería estar. I. ellos fueron : el estancamiento en la economía mundial después de un ciclo largo de crecimiento. lo que equivale a hablar de “comandante“ en la jerarquía militar. (Cleary. agregándose a esta situación un marcado proceso inflacionario con las consecuentes alzas en las tasas de interés. 1977). en el cual se desempeña dicha organización. en forma sistematizada. según la planifición realizada para un determinado período de tiempo futuro. También debe reconocerse a dos autores como clásicos en el desarrollo del concepto de Estrategia. Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia. Esta materia se transformó luego en un tema central. Th. identificando áreas de producto-mercado. junto con una serie de problemas financieros. Los planes representan obligaciones o deberían representarlas. y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los años posteriores a 1960 (Drucker. I. en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable. Chandler. lo que se une al impulso de las empresas para competir abiertamente en las economías internacionales. Además ocurrió en ese período la primera alza significativa en el precio del petróleo. lo que obligó a las organizaciones a buscar respuestas .

. Como se aprecia. como para definir un balance entre lo que pretende obtener una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta. en forma sustancial. Sobre lo anterior.. siendo posible identificar determinadas fases.. que deben ser incluidas en el análisis de la estrategia definida. Se tornó crucial analizar en profundidad el escenario donde se competiría y a las empresas que constituían competencia directa. Serra. la atención de la administración general o tradicional. y Reibstein. Sin lugar a dudas.. debe hacerse presente. Se llega a una fase final denominada de la Administración Estratégica. se presenta un cambio importante frente a lo anterior. En una primera. Se cita también como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicación de conceptos de la Administración Estratégica. 1997). estos conceptos terminan confluyendo en la misma perspectiva de análisis. siendo éstos más dinámicos productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento. como variables no discrecionales (Bailey. En la evolución a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades más completo. Por otra parte. J. adquiere una característica propia. que el concepto de Estrategia en esta fase. propiciado por la Fundación Ford. (Day. Lo anterior no resulta diferente. perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas de mercado. competencia y también a los relacionados con las características del medio que se enfrenta. también se plantea que el concepto de Administración Estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial. de acuerdo con los escenarios donde se realizará la acción empresarial. de crecimiento. II. proponiéndose una evaluación competitiva. sino por el contrario. sino más bien se sistematizan procesos y fases. 1997). de manera que todas las variables examinadas dieran la dirección de las acciones necesarias que deberían tomar los ejecutivos a cargo de la definición de la Estrategia. como disciplina científica. que más adelante derivó en un curso de “Administración Estratégica“ ( Leontiades. R. debe entenderse que esta división tiene como objetivo el diferenciar componentes que están contenidos en un mismo evento y que afectan. de lo aplicado por la Administración desde sus inicios. y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economía mundial. al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios. por medio de una administración que recogiera estas situaciones. y turbulencias. finalmente. declinación. de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades que se presentarían en el entorno. La aplicación de la metodología de la Administración Estratégica. Como pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la participación y creatividad del equipo directivo. diversos autores diferencian la evolución de la Administración Estratégica. de distinta manera a una organización. estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa. sino que se debe competir no sólo para obtener una mayor participación de . que consiste en formular la Estrategia de una empresa basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas. En este mismo orden de cosas. dentro de la administración de empresas tradicional. las que denominan “hard” y “soft”. S. cuando se termina analizando una problemática desde un punto de vista de la Estrategia de una empresa. el enfoque de la Administración Estratégica en una primera etapa. Así. como por ejemplo. pues ahora se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido. conducta de las personas. En lo que se puede denominar tercera fase. dentro de sus conclusiones se propuso un curso que se denominó “Política Empresarial”. utilizando como base el planeamiento financiero básico. y también se agrega en esta etapa una evaluación. en este orden de cosas. como parte de un sistema de planeamiento sistemático. E. G.. agregándose en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos (Certo. que las áreas descritas no pueden ser comprendidas como si tuvieran existencias absolutamente separadas. conjuntamente con los movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado. de las opciones que se le presentan a una empresa para lograr sus objetivos. dados los nuevos escenarios que se enfrentaban. 1982 ). 1996). conjuntamente con el análisis de las capacidades internas de la organización. identificando una primera etapa de inicios y avances entre los años 1960 y 1990 (Hermida. desarrolla procesos sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros. Se comprenden así las conductas de empresas competidoras.adecuadas. desde diferentes puntos de vista. sin dejar de considerar el tema de las restricciones o regulaciones que se enfrentarían. E. Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos áreas. luego de su fase introductoria en la Administración de Empresas. se pone mucha atención sobre un mercado de comportamiento menos predecible y en que ninguna empresa tiene asegurada una determinada cobertura. D. motivación hacia logros y características propias de una empresa determinada. Si se debe resaltar. que se puede definir e identificar por la calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan. M. P. 1992 ). Kastika. recesión. Peter. EVOLUCIÓN Y METODOLOGÍAS. durante la década de 1950 y donde. pasó a preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que poseía una organización.

Otra categoría que tiene especial relevancia y dedicación en el enfoque de Estrategia. 1995). sobre la rentabilidad de la inversión realizada por una organización. como se puede apreciar. . Si bien investigaciones en el área de la Administración Estratégica ayudaron a dilucidar esta controversia. adquiere aplicación sistematizada. En esta parte de la evolución del proceso de Administración Estratégica. existiendo una especie de dilema en cuanto a si la Estrategia era función o dependía de la estructura. dado que es un estudio que entrega respuestas sobre los principales factores que terminan haciendo atractivo un mercado y como ellos influyen e interactúan. partes y categorías que se diferencian por el rol que cumplen en el proceso. en el estudio del medio ambiente competitivo. Lo anterior se diferencia de los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas. 1987). en último término. lo constituye lo relacionado con la estructura de la organización y su relación existente con la Estrategia.mercado. (Buzzell.. y a la vez identificar aquellos aspectos que si bien están presentes en el medio competitivo. Desde allí . no alcanzando la connotación que adquieren estos aspectos en el enfoque estratégico e incluso debe hacerse el comentario que en la primera parte del desarrollo de los conceptos sobre Estrategia de Empresas. y en cuanto a las capacidades internas. oportunidades-peligros. En relación a este punto se puede decir que muchas veces se confunde el ámbito de la Dirección Estratégica. especialmente para empresas de cierta magnitud. G. este autor presenta una investigación cuyas conclusiones son una cita recurrente y se constituyen en una herramienta de consulta obligada. Respecto del tema de Objetivos. en que bajo estas categorías se logra que toda la organización se compenetre inequívocamente de la dirección que debe tomar y mantener la empresa. H. A principios del estudio de la Dirección Estratégica se trataba de aclarar la relación entre estos dos conceptos. es decir. comunicación. el énfasis bajo los conceptos de Dirección Estratégica está dado en la constitución de un verdadero Sistema de Objetivos. recae en obtener información proveniente del medio externo que dilucida la importancia de una serie de variables y su incidencia en la eficiencia económica que se pretende alcanzar. se aprecia sobre que aspectos es imprescindible que se planifique y que la empresa actúe para obtener los resultados y metas definidas. y claridad. La atención. se contemplaba preferentemente referirse al concepto de Misión. Esta situación. funciones. negocios. se estimó que existe una relación absolutamente directa entre la Estrategia y la estructura de una empresa.. sino a la vez para asegurar el mantener la actual participación mediante una adaptación rápida a los cambios que se presentan. Dentro de éstos está la definición de Visión y Misión de una organización. En particular. el tema de los Objetivos ha sido un tema central donde se pone mucha atención en su definición. sin entrar en la planificación ni en el análisis de la implementación de la estrategia. en relación al conjunto de inversiones que se han hecho en un negocio. a la hora de formular la Estrategia. J. dado que la definición de una debe llevarlo a la práctica la otra y de allí que su interrelación sea total. En la Administración Estratégica o Dirección Estratégica se identifican una serie de conceptos. fortalezas debilidades. no tienen características significativas a la hora de tomar las principales decisiones sobre la Estrategia de una Empresa. debe quedar absolutamente esclarecida. Si bien en los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas estos conceptos también existen. al momento de formular su Estrategia. El análisis del Medio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de Administración Estratégica ha puesto más atención. como cada una de determinadas variables seleccionadas influyen en los resultados obtenidos por una empresa. se concluye que la estructura depende de la Estrategia (Chandler. sin embargo. Fue en los comienzos de la década de los años 1960. el estudio del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías denominadas. siendo ésto una diferencia de forma (Carlos. (Mintzberg. Se debe entender que no existe mejor estructura que aquella que ayuda a garantizar el éxito de una Estrategia. 2003). por la relevancia de la información y para complementar el estudio de las estrategias posibles y su posterior definición. 1991). etc. G. fijándose los principales objetivos estratégicos de la organización para luego dividirlos por áreas. al formular e implementar la Estrategia que se haya definido (Dess. como en el de Dirección Estratégica. al entenderse que este proceso empezará y terminará en este esquema. Debe dejarse establecido que tanto bajo los conceptos de Administración General o del enfoque tradicional. para la obtención de los objetivos principales que ha definido la empresa. para toda la organización. o de Dirección Estratégica. que prácticamente se definió este tema de la relación entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios. para luego en etapas de desarrollo de estas materias. hacer énfasis en los conceptos de Visión y Misión. se entienden contenidos en parte de los objetivos generales de la organización. Se obtiene así un análisis que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto de determinadas variables en los resultados esperados de las empresas. R. de manera que se pueda formular una Estrategia realista. y Lumpkim. Brian. en la formulación de la Estrategia. C.. o era esta última la que se constituía en una verdadera variable independiente.

2000). para identificar y señalar cual es el sentido de la Estrategia de una empresa. para que puedan complementarse una determinada Estrategia con la mejor estructura disponible. En esta misma línea. debe destacarse. Desarrollo de mercados y Diversificación. porque permite comprender las relaciones y conexiones existentes en la Administración Estratégica. La verdad es que estos conceptos tienen la bondad de clarificar las distintas categorías y niveles de agregación de las diferentes áreas en las cuales se formula y presenta una Estrategia.. Sin embargo. cuando la empresa entra en un proceso de expansión o se diversifica. y lo anterior se transforma en una contribución importante. De esta manera. Sin embargo. Luego se pueden identificar también y siguiendo la estructura definida. surgieron los conceptos de Estrategias Funcionales que se concentran en mostrar las estrategias que se deberían poner en práctica. De esta forma surge el concepto de “Estrategia Corporativa“. situación que requerirá cambios y adaptación. en el desarrollo y en la aplicación de la Administración Estratégica.. debiendo existir tantas Estrategias Funcionales. en el desarrollo de los conceptos relativos a la Administración Estratégica. como funciones centrales o principales se realicen en cada proceso de negocios en que participa una empresa. Strickland. en el logro de los objetivos estratégicos. III. que definida una estructura. Desarrollo de producto. A. de manera que se pudiera definir una Estrategia específica. I. y debe transarse en determinados aspectos. se deben tener presente algunos aspectos sobre lo anterior. es un término bastante extendido y utilizado para señalar las principales características de la Estrategia de una empresa en forma general. lo que se puede explicar por haber sido presentados en una etapa aún primaria de esta disciplina. en términos relativos (Thompson. ésta puede variar en función de los cambios ocurridos en la Estrategia. como por ejemplo. En este mismo sentido se desarrollaron otros conceptos aplicables a las empresas que se diversifican o llevan a cabo varios negocios en un mismo período de tiempo. cambia o suprime algunos. por ejemplo. situaciones que se originan cuando la empresa inicia un proceso de crecimiento. M. por inflexibilidades de distinta índole. para dar a conocer la formulación de una estrategia para un determinado negocio en particular. También debe tenerse presente que en determinadas circunstancias. lo cual no siempre se logra a partir de una estructura base. Así se definirán los objetivos claves comprendidos en la Estrategia Corporativa para todas las Unidades de Negocios que existieran en la empresa. Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en parte. También esta denominación está más en línea con la forma societaria que ha tomado una empresa para constituirse legalmente. debiendo en ese caso potenciarse la estructura para que pueda cumplir con el rol asignado. 1965) hacía referencia a las Estrategias de: Penetración de mercados. cuando se hace mención a la Estrategia Corporativa de una organización. según la estructura determinada. se identificaron como partes del proceso de formulación de una determinada Estrategia. el cual hasta el presente. y cuya misión es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la empresa. Fue uno de los principales autores. 1962). Estos conceptos si bien constituyeron un importante aporte de la Estrategia. a medida que se reformula ésta o porque se hace necesario modificarla. que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que participa en varios negocios a la vez. ha contado con amplia aceptación en la Administración Estratégica y que se orientan a lograr una clara . En primer lugar se hará mención de los conceptos de “Estrategias Genéricas“ que algunos autores propusieron encontrando amplia aceptación. Una primera presentación y clasificación referente a Estrategias Genéricas (Ansoff. no terminaron de ser ampliamente aplicados. HITOS Y MODELOS. no se puede disponer de la estructura “ideal“. identificándose el concepto de Estrategia de Negocio. o entra en nuevos negocios. Lo anterior pone en discusión el grado de flexibilidad de la estructura. hasta legales o por falta de los recursos apropiados. En otro orden de cosas. en cada caso. incluso si desarrolla sólo un negocio o se trata de una empresa más bien pequeña o mediana . Allí se introducen diversas categorías que están relacionadas con posibles procesos de expansión que realiza una empresa.. en el sentido que la Estrategia de una empresa no podrá tener éxito si no se cuenta con la estructura adecuada. entonces deberá. para apoyar a cada una de las Estrategias de Negocios de una empresa. si las condiciones y el medio en que se llevará a cabo así lo demandan. considerando en ésta todos los recursos y capacidades de la organización necesarios para obtener los objetivos preestablecidos. ya sea en forma concéntrica o no.A. por cada unidad de negocios distinta que existiera en una empresa. los planes operativos implementados. A. analizar cual es la estructura más apropiada para aquellos fines. dado que ésta deberá tener la posibilidad de adecuarse a las nuevas circunstancias que puede demandar la Estrategia. En este apartado se presentarán conceptos y modelos que han surgido y se han posicionado como partes relevantes. Porter. quien propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genéricas.

sino también con herramientas y técnicas aplicables en el estudio de la definición y formulación de la Estrategia. de manera que permita visualizar la posición relativa que detenta la empresa y las diferencias o distancias que se deben recorrer. A pesar de la importancia de este concepto. 1980). D. ligando información cualitativa y cuantitativa. está la matriz del “Boston Consulting Group”. 2003). como es el concepto de “Cadena de Valor“. y Focalización. Dentro de las matrices. de los niveles de la escala de producción y de la productividad. de los procesos productivos. no sustituye ni hace más simple el difícil y delicado proceso del equipo directivo de llegar a decidir por una determinada Estrategia. las operaciones en que es posible desagregar las actividades relativas a un proceso productivo propiamente tal de la elaboración de un producto o servicio. Así. permitiéndole a la empresa competir con mayor éxito en su mercado objetivo. M. en último término. siendo necesario considerar la forma de examinarlas exhaustivamente. en cuanto al producto o servicio con el que una empresa compite en un determinado mercado.. Por otra parte también deben citarse diferentes modelos y técnicas que se han empleado en forma sistemática para estudiar las distintas opciones estratégicas. se debe empezar por identificar las verdaderas Ventajas Competitivas en que se sustentará la Estrategia con la cual competirá una empresa. éstos han permitido contar no sólo con nuevas teorías en el proceso de Dirección Estratégica. Por su parte la Focalización tiene que ver con la posibilidad de dirigir la oferta de un producto o servicio a un segmento determinado del mercado. sustituyéndose éstas por otros factores. técnica que posibilita la realización de un análisis consistente en la identificación y desagregación de las diferentes actividades y procesos en que se divide la operación de una empresa. 1990) que se ha transformado en un tema absolutamente imprescindible en cualquier análisis sobre Estrategia Empresarial. instaurándose los términos de operaciones de logística por una parte y por otra. permitiendo de esta manera identificar los diferentes flancos que deben estar bajo control y así tener posibilidades de implantar una Estrategia de éxito. cuyo objetivo es aportar e identificar con claridad la posición competitiva de una empresa que participa en el mercado con un conjunto de productos o servicios. Junto a lo anterior y relacionado con ello. y a partir de la posibilidad de poder construir y poner en práctica sus ventajas competitivas. que . Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la Administración Estratégica y son varios los conceptos y modelos importantes de los cuales es autor. al estudiar y planificar la instauración de una Estrategia. que por este solo hecho puede hacer inviable la aplicación de una Estrategia. como en un sector industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas las cuales cumplen un rol definido. propios de sectores de diferentes naturalezas. sobre las cuales deberá decidir el equipo directivo de una organización. Otro importante aporte de este autor lo constituye el concepto de Ventaja Competitiva (Porter. precio o diseño de un producto (Dobbs. dependiendo de la forma en que puede expresar esta ventaja en su Estrategia final. que se constituyen en una manera didáctica de entender y comprender. Este autor identifica tres Estrategias Genéricas. se constituiría en una omisión insalvable. debe citarse otro aporte de gran importancia en el análisis estratégico de una situación de negocios. y a las actividades ligadas directamente a la distribución y servicios adicionales a los clientes. han existido reparos referidos a que no en todos los sectores industriales se pueden identificar aquellas fuerzas. que basándose en sus diferentes características las denomina: Liderazgo en costos. Diferenciación. Una de las más utilizadas tiene que ver con la aplicación de Matrices (Fred. a la hora de estudiar las diferentes decisiones respecto de las opciones estratégicas de una organización. calidad. con el objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor a su producción y de paso construir sobre esta base. Cada una de estas estrategias particulares puede ser realizada. El Liderazgo en Costos dependerá de la tecnología. método gráfico que reproduce y ordena información básica respecto del entorno. como para cumplir con los objetivos que deberían fijarse para alcanzar una situación superior o más expectante en el futuro. Una metodología de esta naturaleza. El aporte de M. (Porter. Estas estrategias se ponen en práctica según sean las características de las formas como una empresa ha definido competir. Hoy esta materia recibe mucha atención. constituyéndose en un modelo para estudiar las diferentes formas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus múltiples actividades. 2003). mientras que la Diferenciación podrá estar centrada en la variable imagen. R. M. a la forma como una empresa plantea sus actividades y a su manera central de competir en un sector industrial. al momento de ver las diferentes opciones que se consideran. o de factores internos-externos según el perfil de una Estrategia en aplicación. si bien es muy útil para examinar diferentes variables que posibiliten llegar a la formulación definitiva de una Estrategia. Este autor ha propuesto también un modelo importante para la Administración Estratégica y que debe destacarse. No tomar en cuenta algún elemento de éstas fuerzas. Es el modelo de ”Las Fuerzas Competitivas”. sólidas ventajas competitivas sustentables en el tiempo.identificación del negocio. dadas determinadas circunstancias que enfrenta una organización.

respecto de competidores. D. en la última década ha surgido con fuerza una orientación del análisis de la Estrategia. el énfasis que la dirección de una empresa propondrá en el presente. en especial por ser un método muy didáctico. se plantea como la búsqueda de soluciones modeladas. Estas características son las que pueden dar como resultados la construcción de verdaderas ventajas competitivas. formular y proponer luego una Estrategia adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan. (Peteraf. cuyo objetivo es mostrar información de forma gráfica sobre factores pertenecientes tanto a Fortalezas-Debilidades. a la naturaleza de los recursos de lo cuales dispone. para decidir con probabilidades altas de éxito en la Estrategia elegida. P . de tecnologías. de inteligencia de mercado. de hacer uso de una ventaja competitiva en la definición de su Estrategia. M. e integrarlas en la Estrategia que formula una empresa. tener la base para examinar las opciones reales que puede tener la organización en un mercado determinado. el equipo directivo. los cuales posibilitan construir una Estrategia sobre recursos “exclusivos“ o capacidades distintivas. Montgomery. que permita garantizar el éxito de la Estrategia definida. a una serie de aspectos que tienen otra naturaleza.. Se aprecia. La dirección que de esta forma demarca la Administración Estratégica. bases de ventajas competitivas sostenibles. 2005). 2005). Así. G. Por lo tanto. sino también ver el potencial que la empresa posee. De esta manera. y donde los cambios de diversa índole. ACTUALIDAD Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su atención en los últimos años. significa en último término que cuenta con un conjunto de recursos productivos realmente diferenciados. 2003). destinadas a tener como objetivo una Cartera de Negocios equilibrada. debe considerar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por empresas competidoras. En particular esta técnica es utilizada por corporaciones que cuentan con varias Unidades de Negocios compitiendo en diferentes mercados. y que conduzcan a las metas deseadas por la organización. y estudia la forma de contar con la producción de un flujo de recursos financieros suficientes. Sin lugar a dudas el eje central del estudio de la Administración Estratégica ha emigrado desde los recursos y capacidades tangibles. participación de mercado y crecimiento. (Collis. como a factores externos de OportunidadesAmenazas. 1993). el estudio de la formulación de una Estrategia de negocios. para ver las posibilidad de plasmarlos en una Estrategia. (Morris. sobre la base de recursos que cuentan con determinadas características deseables para mantener dichas ventajas. cuya meta es crear sinergias positivas entre las Unidades de Negocios que realizan las actividades operativas de la empresa. IV. centrando su visión en torno a las capacidades que tiene una empresa. analizar. Cuando una empresa es capaz entonces. las cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. de diferentes formas de organización. La idea anterior sugiere. le da a este conjunto de recursos el carácter de flexibles y dinámicos. ha sido ampliamente aceptada. Analiza dos variables fundamentales. (Ghenawat. G. el proceso de transformación de ellos. para luego de cruzar estas variables en la construcción de un perfil competitivo. junto a las capacidades que se pueden adecuar a situaciones que comprenden nuevas formas de competir. Se constituye ésto en un verdadero desafío para la Administración Estratégica ante la necesidad de poder sintetizar éstos factores. Allí deberá evaluarse la información existente con las opciones estratégicas posibles de tomar. de manera que estos recursos le permitan no sólo aplicar una ventaja competitiva a su favor. y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos. 1995 ). de esta forma. C. dentro de todo el universo de caminos a seguir. agregando complejidades que deben tomarse en consideración para controlar los efectos que surgen de la dinámica competitiva de un sector industrial determinado. por medio de la elección de una determinada Cartera de Negocios (Dess. a la hora de definir la Estrategia de su empresa. lo cual permite adaptarse a distintas situaciones en mercados cambiantes. 2000). De esta manera el verdadero centro de atención se concentra en la competitividad futura. La aplicación de la técnica de Matrices. será contar con capacidades y medios susceptibles de proveer constantemente. son la constante que se acentúa y pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia. se reorienta en muchos temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista. que se aplican cuando se presentan reales oportunidades en el mercado. como para poder crear nuevas ventajas competitivas que le permitan en el futuro seguir compitiendo con éxito. que están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios. que permite ir por etapas pasando de la presentación de matrices. es decir. Estos recursos se transforman en la base de origen de la configuración de capacidades reales de la organización para construir su Estrategia competitiva. de procesos de información. frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competitivas (Morris. que una organización . y Lumpkin. Por otra parte. para comprender. D. un cambio marcado por el énfasis hacia lo que son las capacidades de construir ventajas competitivas sustentables. De allí surgen una serie de acciones y decisiones en la organización. D.ha sido concebida para analizar opciones estratégicas.

por ejemplo (Robertson.. ha sido la relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral. que han conformado un conjunto de herramientas. 2005). W.W. Ligado a este orden de cosas. mediante nuevas formas de organizarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo. 2005). señalándoles el camino elegido en su caso. un área que se ha reincorporado con renovados impulsos. en las variaciones de procesos o mediante la innovación. donde la Estrategia adquiere características distintivas en determinados aspectos. para estudiar el potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la Estrategia. 2000). Sigue de esta manera a las organizaciones empresariales. es motivo de estudio la forma como se mantiene a distancia a los principales competidores. En la actualidad también ocurren nuevas situaciones en estos procesos. para analizar su futura Estrategia y. Es así como al empezar a analizar opciones estratégicas. la forma como una empresa adquiere. para ver en que parte de ella es aún posible lograr ventajas de especialización. el estudio del tema de la Estrategia de las empresas que deben competir. 2003). En el presente se desarrolla la disciplina de la Administración Estratégica sobre conceptos “pivots“. también han surgido nuevas formas de organización para hacer frente a las oportunidades de negocios. manteniendo si una visión de macro-estrategia. en el análisis de las capacidades y recursos con que cuenta una empresa. Han surgido. de manera que por medio de las sinergias surgidas. Así las normas éticas deben realzarse en todo lo relacionado con la toma de decisiones del equipo dirigente y en particular dentro de determinadas áreas funcionales. (T. “joint venture”. 2005 ). y por otro lado. por las distintas circunstancias y cambios del medio. mantener controlada a la competencia por medio de estas distintas opciones inteligentes. alianzas estratégicas.debe estar preparada con un conjunto de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirán. Se empezó con una definición de conceptos tomados de la Administración General. dentro del enfoque de Dirección Estratégica. ha hecho que dentro de la evolución se presenten etapas bien caracterizadas. que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las empresas a estudiar en forma crítica su cadena de valor. constituyéndose esta materia en toda un área de desarrollo prácticamente por sí sola (Subramanian. que se constituyen en opciones cuya contribución se relaciona con lo que se puede denominar “ciberestrategia“ (Bickerto. sólo serán viables aquellas donde se tenga como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa. por ejemplo. buscando definiciones en lo relativo a la construcción de barreras ligadas al conocimiento. la Administración Estratégica ha tenido que profundizar sus análisis. también se une todo el avance que se ha producido en las tecnologías de información y comunicación. También en la actualidad. según culturas. El objetivo principal será. sino en un mundo cada vez más globalizado. Se encuentran comprendidos dentro de este concepto. cambios en una industria determinada y permitiendo a una empresa mejorar sus niveles de competitividad (Jagobides. éstas puedan ser utilizadas a favor de la empresa (Chan Kim. etc. para luego orientarse directamente al medio en que se desempeña. a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se erigirá la Estrategia de una empresa. como también distintas metodologías y modelos que permiten considerar todas las variables y factores que la Dirección Estratégica de una organización debe emplear. ha tenido etapas bien demarcadas y donde. los cuales deben traducirse en ventajas . por lo tanto. para explotar oportunidades de negocios en forma conjunta.). R. provocándose de esta manera. no solo internacionalmente. De igual manera. para decidir eficientemente.I. en lograr conformar asociaciones y redes con otras organizaciones. a las cuales puede aspirar una empresa. de todas formas. en relación con una Estrategia dinámica. Cr. normas y costumbres. mediante asociaciones.C. M. de manera que las opciones que le permiten aplicar las En la actualidad. respecto de todas las áreas geográficas donde se compite. Éstas requieren replantear la Estrategia de una empresa cuando participa en dichas alianzas. de esta forma. El desarrollo de la disciplina de la Administración Estratégica. dado que debe proponer y seleccionar estrategias válidas para competir con éxito en una determinado sector industrial. M. Así pueden enfrentarse procesos evolutivos. se ha ido incorporando y seguido con mucha atención. técnicas de análisis de complementación y de evaluación. incluye y maneja el tema del capital intelectual. para toda una Corporación. si ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en forma dinámica a las exigencias del medio. como son los aspectos ligados a internet e intranet. P. poniendo condiciones que la empresa debería cumplir. en casi 50 años. en los últimos años se ha hecho presente un especial interés. Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías. y Crittenden. permaneciendo y creciendo en el tiempo. como son el estudio de los factores y variables flexibles y dinámicas de procesos. el comportamiento ético y la filosofía. por medio de la formulación de una Estrategia con énfasis en la creación de valor. En esta misma línea. etapas bien marcadas en esta evolución. sobre base de tiempos cada vez más breves para responder. Por otra parte. y Younot M. y Mauborgne. como la parte financiera. y donde pueden presentarse distintas formas de integración.

ya que la plantación de cada campaña lleva un proceso de plantación el cual veremos mas adelante. Barry autor del libro “plantación Estrategia para las organizaciones sin ganancia” la plantación estratégica es el proceso de determinar lo que la organización intenta de cumplir. enfocadas principalmente en sistemas de información. Estrategia. Esta definición no significa que los administradores más altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las personas que liderean. Administración Estratégica y plantación Estratégica. Todas las personas de la organización pueden dar ideas para que la administración de la empresa pueda llegar a ser optima. . y como debes de dirigir la organización y sus recursos para cumplir estas metas en los próximos meses o años. Porque la Administración Estratégica y la plantación Estratégica son Importantes. se planea como se va a motar esta exhibición y el como podemos llega a los mejores resultados. Según Bryan W. Hay tres razones porque las organizaciones deben de adoptar la administración estratégica y la plantación estratégica: Proveer dirección e ímpetu Alentar nuevas ideas Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. En nuestra empresa cuando se va a montar una serie de estantes en una convención. La administración estratégica es el proceso que envuelve a los administradores de todas las áreas de la organización en la formulación y en la implementación de estrategias y las metas estratégicas. La Administración Estratégica.competitivas sustentables. La estrategia. La plantación estratégica determina no solo las metas a largo plazo para los próximos 5 años sino también como la organización las debe de seguir. En nuestra empresa la plantación es de suma importancia. Nosotros describimos la administración estratégica y la plantación estratégica y porque es importante. y en la innovación permanente. en capital humano inteligente. es un plan de acción en gran escala que marca la dirección para una organización.

Proveer dirección e ímpetu. Mantener el control estratégico Paso 1. . Formular los planes estratégicos 4. 1. ¿Cuándo es un buen momento para comenzar el proceso de administración estratégica? Cuando la organizaron es tocada por una crisis. dice Bryan Barry. que sus cuentas de mas de la mitad de sus empleados han crecido en los años recientes. La plantación estratégica puede ayudar a las personas en los problemas mas críticos. se preocupan de que sus organizaciones pierdas su ímpetu. ¿La administración estratégica sirve igual de bien tanto para las organizaciones grandes como para las pequeñas? Usted debe de esperar que una organización grande con cientos o miles de empleados e incluso con un emporio de accionistas. La administración estratégica provee una sustentable ventaja competitiva. Pero que hay de las pequeñas organizaciones. la cual es la habilidad de una organización para producir bienes y servicios más efectivos que los competidores. Algunas personas se quejan de que la plantación Puede fomentar la rigidez. Los lideres de algunos grupos se preocupan por las presiones de día a día. Los cinco pasos de la Administración Estratégica. Alentar nuevas ideas. Establecer la misión y la visión 2. encontró que la plantación estratégica es apropiada no solo para las grandes organizaciones. Llevar acabo los planes estratégicos 5. en las opciones. que esta crea ceguedad que bloquea la visión periférica que reduce el pensamiento creativo. Establecer la gran estrategia 3. y las oportunidades. Establecer la misión y la visión. Si todo el mundo es involucrado en el proceso también puede ayudar a crear el trabajo en equipo. Por supuesto un plan estratégico pobre puede mandar a la organización en una dirección incorrecta. se beneficia de la administración estratégica y de la plantación. organizaciones con menos de 100 empleados se pueden beneficiar también. Un análisis de muchos estudios. La mala plantación estratégica puede ocasionar dinámicas de grupo inefectivas y mala comunicación. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

en él numero de empleados. que describe la dirección a largo plazo de la organización. en ventas. él numero de clientes. valores. en el mercado. Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas: ¿La dirección clarifica el propósito de la organización? ¿La dirección inspira entusiasmo al comité? ¿La dirección es claramente articulada y entendida? ¿La dirección es ambiciosa? Paso 2 Establecer la gran estrategia. las tres grandes estrategias comunes son: Crecer Estabilidad Defensa . aspiraciones. por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de nuestros productos publicitarios. El Siguiente paso es traducir el Pizarro de la misión y la misión en una gran estrategia. . La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios? ¿En que áreas geográficas competimos? ¿Cuál es nuestra tecnología básica? ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos? ¿Cuáles son nuestras creencias básicas. La estrategia de Crecer es la gran estrategia que envuelve la expansión. Una gran estrategia explica como la misión de la organización tiene que ser cumplida. y prioridades filosóficas? ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas? ¿Cuáles son nuestras responsabilidades publicas y que imagen debemos de proyectar? ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados? Características de una buena declaración de buena visión: La visión de una organización es una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser.Características de una buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la organización o el propósito de existir. Esto es expresado en una declaración de visión.

. esto significa que los altos directivos necesitas checar los bloqueos en la estructura de la organización y ver si las personas adecuadas y el control adecuado de los sistemas están disponibles. Paso 4. Si la plantación estratégica no es efectiva debe de ser traducida en planes de bajo nivel. este lleva mucho tiempo. Poner los planes estratégicos en marcha es la implementación estratégica. La formulación de las Estrategias es el proceso de escoger entre diferentes estrategias y alternas entre ellas para el beneficio de la organización. que deben de determinar las metas a largo plazo de la organización de 1 a 5 años. temprana y rápida cuando las cosas se empiezan a poner mal. que es una búsqueda por las fortalezas. Llevas a cabo los planes estratégicos. . La estrategia de la Estabilidad es la gran estrategia que envuelve el cambio pequeño o significante. Debido a que el proceso de formular estrategias es muy importante. El análisis SWOT 2. El control estratégico consiste de la ejecución del monitoreo de la estrategia y hacer ajustes si es necesario. Es la estrategia que envuelve la reducción de los esfuerzos de la organización. Paso 3. Las compañías deben decidir entre no cambiar o la estrategia de cambiar un poco. y las amenazas que afectan la organización. las oportunidades. Para mantener los planes estratégicos Bryan Barry sugiere: Contratar Gente Mantener el plan simple Mantenerse Concentrado Mantenerse en Movimientos Dos maneras de herramientas de plantación estratégica son: 1. Un análisis SWOT debe de proveer un entendimiento realistico de la organización en los ambientes internos y externos. La estrategia de la defensa. Paso 5. los administradores necesitan sistemas de control para monitorear el proceso y llevar acabo una acción correctiva. Para mantener los planes estratégicos en monitoreos. para poder formular mejores estrategias para buscar la misión de la organización. El pronostico Análisis SWOT El análisis SWOT también es conocido como un análisis de la situación. Formular los planes estratégicos. las debilidades. La gran estrategia debe de ser traducida en planes estratégicos más específicos. Mantener el control estratégico. .

Lo externo importa. Las cuatro estrategias competitivas de Porter son: . Las oportunidades de la organización son los factores ambientales que la organización puede explotar para la ventaja competitiva. El análisis de tendencia es una extensión hipotética de a más allá de la serie de acontecimientos en el futuro. Análisis de las fortalezas y debilidades internas. Las cuatro estrategias competitivas de Porter. La Planificación de urgencia también conocida como el escenario de planificación y el escenario de análisis. es una visión proyectada del futuro.- Fortalezas: Lo interno importa Debilidades: Lo interno importa Oportunidades: Lo externo importa Amenazas: Lo externo importa El análisis SWOT es dividida en 2 partes. Las fortalezas organizacionales son las capacidades que le dan a la organización capacidades especiales y ventajas competitivas en ejecutar estrategias en busca de la misión de la organización. lo interno importa y lo externo importa. Un pronostico. El profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard “Michael Porter” es simplemente el estratega mas importante trabajando actualmente y talvez de todos los tiempos. Las amenazas de la organización son los factores ambientales que obstaculizan una organización que alcanza una ventaja competitiva Pronostico: Prediciendo el Futuro. Dos tipos de pronóstico son el análisis de la tendencia y la planificación de urgencia. Las debilidades de la organización son las desventajas que obstaculizan una organización en ejecutar estrategias en búsqueda de su misión. es la creación de condiciones futuras hipotéticas pero igualmente probables alternativas . Análisis de las oportunidades y amenazas externas. Lo interno importa.

Mantener los costos y precios bajos para un mercado estrecho. 2. La diferenciación de un mercado es ofrecer productos y servicio que son únicos que tienen un valor único Costo de la concentración. La estrategia del costo de concentración es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio para alcanzar un mercado estrecho. 3. Diferenciación. Ofrecer valor único y superior para un mercado ancho. Costo de la dirección Diferenciación Costo de la concentración Concentración de la diferenciación Costo de la Dirección: Mantener los costos y precios bajos para un mercado ancho. . Ofrecer una estrategia única y un valor superior para un mercado estrecho. Concentración de la diferenciación. El costo de la dirección es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio contra los competidores para el mercado. La estrategia de la concentración de la diferenciación es ofrecer productos o servicios que son únicos y superiores en valor comparados con los competidores para alcanzar un mercado estrecho.1. 4.

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