CLASE 6 :Gerencia de RRHH1/Gestión del TH

Clase 6: Planeación de necesidades de personal

/ANÁLISIS DE PUESTOS
 OBJETIVO
Una vez finalizada la unidad el estudiantes estará en la capacidad de :

 Explicar las principales técnicas que se utilizan para la

planeación y el pronóstico de la fuerza laboral.
 INTRODUCCIÓN
Los gerentes deberían determinar las actividades que implica un puesto de
trabajo antes de decidir a quién reclutar y seleccionar para el mismo.

El propósito de este capítulo consiste en mostrarle la forma de determinar las

actividades de un puesto de trabajo al analizarlo y al redactar su descripción.

Los principales temas que se examinan incluyen el proceso de administración del

talento, los fundamentos del análisis de puestos, los métodos para reunir
información para el análisis de puestos, la redacción de descripciones de
puestos, la redacción de especificaciones de puestos, y el uso de modelos y
perfiles en la administración del talento.

Se revisarán los métodos que utilizan los gerentes para encontrar a los
trabajadores que realmente necesitan.
 Reclutamiento de personal: Introducción
 El análisis de puestos de trabajo define las obligaciones y los requisitos
para cada puesto dentro de la organización.

 El siguiente paso consiste en decidir cuáles de esos puestos se deben

cubrir, y reclutar y seleccionar a quienes los cubrirán.

El proceso de reclutamiento y selección consiste en una serie de pruebas que permitirán seleccionar al
mejor candidato para el puesto de trabajo.
 Reclutamiento de personal: Introducción

1. Decida cuáles puestos cubrirá a través de la planeación y el pronóstico del personal o la fuerza laboral.
2. Integre una reserva de candidatos para esos puestos, reclutando candidatos internos o externos.
3. Pida a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y quizá que pasen por una
entrevista de selección inicial.
4. Use herramientas de selección como pruebas, investigación de antecedentes y exámenes médicos
para identificar a los candidatos viables.
5. Decida a quién hará un ofrecimiento, pidiendo al supervisor y quizás a otras personas que entrevisten
a los candidatos.
Mejorar la productividad utilizando sistemas de
información para RH: Planeación de la fuerza laboral
Los consultores de Willis Towers Watson ofrecen una solución para la planeación de la fuerza laboral
que ilustra la manera como los empleadores administran su proceso general de planeación del
personal. El uso de sus sistemas involucra cuatro pasos.

1.Revisar el plan de negocios y los datos de la fuerza laboral (incluyendo datos históricos sobre el
personal).

2.Identificar las brechas, por ejemplo, con la de organizaciones similares, y al realizar proyecciones
sobre la oferta y demanda de la fuerza laboral.

3.Se desarrollan un plan estratégico y un mapa de la fuerza laboral.

4. Se ejecuta el nuevo plan de la fuerza laboral y se miden sus efectos al implementar los cambios
(como nuevas fuentes de reclutamiento y nuevos programas de capacitación y desarrollo), y al
desarrollar medidas y cuadros de mando integral para vigilar el proceso.
Pronóstico de las necesidades de personal (demanda
de mano de obra)
Las necesidades de personal de una empresa reflejan la demanda de sus productos o servicios, ajustada para las
modificaciones que planea hacer en sus metas estratégicas y para los cambios en su tasa de rotación y productividad.

Por consiguiente, el pronóstico de la demanda de la fuerza laboral se inicia calculando cuál será la demanda de los
productos o servicios. A corto plazo, la gerencia debería realizar pronósticos diarios, semanales y por temporada.

FIGURA
Vinculación
de la
estrategia de
la
organización
con sus
planes.
 Estrategia y planeación de la fuerza laboral
• Cualquier plan de la fuerza laboral debería, en primer
lugar, surgir de los planes estratégicos de la empresa.
• De esta manera, los planes para ingresar en nuevos
negocios o para reducir costos afectan los tipos de
puestos de trabajo que se deben cubrir (o eliminar).
• El proceso básico de planeación de la fuerza laboral
consiste en pronosticar la demanda (necesidad) y la
oferta de mano de obra del empleador; luego, se
identifican brechas entre la oferta y la demanda, y se
desarrollan planes de acción para cubrir las brechas
pronosticadas.
• Empezaremos con el pronóstico de las necesidades de
personal.
• El proceso básico para pronosticar las necesidades de
personal consiste en pronosticar primero los ingresos.
Luego se tiene que estimar el tamaño de la fuerza
laboral requerida para sustentar ese volumen de
ventas.
• Sin embargo, los gerentes también deben considerar
otros factores estratégicos como la rotación
proyectada, las decisiones de aumentar (o disminuir) la
calidad de los productos o servicios, los cambios en la
productividad, los recursos económicos, y las
decisiones de entrar o salir de ciertos negocios.
• En cualquier caso, las herramientas básicas para
proyectar las necesidades de personal incluyen el
análisis de las tendencias, el análisis de razón y el
diagrama de dispersión.
 PLANEACIÓN Y PRONÓSTICO : Herramientas
En cualquier caso, los gerentes manejan sencillas herramientas para proyectar
las necesidades de personal de la manera siguiente.
Ejemplo,

Usted podría calcular el número de

empleados al final de cada uno de los
últimos cinco años o tal vez la cantidad
en cada subgrupo (ventas, producción,
secretarias y personal administrativo).

El propósito es identificar las tendencias

que podrían continuar en el futuro.

Otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) también afectan las
necesidades de personal.
PLANEACIÓN Y PRONÓSTICO
Por ejemplo, suponga que un Pero si ocurren:
vendedor normalmente produce
500,000 dólares por concepto de
Por ejemplo, que no se logre
ventas. motivar a cada vendedor para que

Si la relación entre los ingresos por
ventas y el porcentaje de vendedores
permanece constante, usted
necesitará seis vendedores nuevos el
próximo año (cada uno producirá
500,000 dólares más) para lograr los
tres millones de dólares adicionales
esperados por concepto de ventas.
produzca mucho más que 500,000
dólares en ventas. Si la productividad
por ventas aumentara o disminuyera,
la relación entre las ventas y los
vendedores cambiaría.
Entonces, el pronóstico que se basa

Al igual que el análisis de las únicamente en las relaciones

tendencias, el análisis de razón históricas ya no sería exacto.
supone que la productividad
permanece casi sin cambios.
PLANEACIÓN Y PRONÓSTICO

Por ejemplo, una medida de la actividad de negocios, como las

ventas, y el volumen de personal de la empresa.

Suponiendo que hay una relación, entonces es posible estimar los

requisitos de personal a partir del pronóstico del nivel de actividad de
negocios.
Tamaño de Hopital Número de enfermeras
(No camas) tituladas
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860
 PLANEACIÓN Y PRONÓSTICO
Por ejemplo diagrama de dispersión
Suponga que un hospital con 500 camas planea expandirse
a 1,200 camas durante los siguientes cinco años.
El director de enfermería y el director de recursos humanos
desean pronosticar la necesidad de enfermeras tituladas.
El director de recursos humanos decide determinar la
relación entre el tamaño del hospital (en términos del
número de camas) y el número de enfermeras requerido.
Para ello, visita ocho hospitales de diversos tamaños y
obtiene las siguientes cifras
Si los dos factores están relacionados, entonces los puntos
tenderán a formar una línea recta, como en este caso.
Si se dibuja con cuidado una línea para disminuir al máximo las
distancias entre la línea y cada uno de los puntos, se logrará
estimar el número de enfermeras para cada tamaño de
hospital.
Así pues, el director de recursos humanos determinaría que
para un hospital con 1,200 camas necesita alrededor de 1,210
enfermeras-

Tamaño de Hopital Número de enfermeras

(No camas) tituladas
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860
PLANEACIÓN Y PRONÓSTICO
 Los pronósticos computarizados permiten que el gerente
incluya más variables en sus proyecciones de personal.

 Estas variables podrían ser las horas de trabajo directo

necesarias para generar una unidad de producto (una
medida de productividad) y tres proyecciones de ventas
(mínima, máxima y probable) para la línea de producción
en cuestión.

 Con base en esta información, un programa típico genera

los niveles promedio de personal requeridos para cubrir
las demandas de productos, así como pronósticos
computarizados separados para el trabajo directo (por
ejemplo, trabajadores de montaje), personal indirecto
(como secretarias) y personal exento (como ejecutivos).
 Pronóstico de la oferta de candidatos internos
Conocer la cantidad necesaria de empleados sólo satisface la mitad de la ecuación del personal. Luego
se debe estimar la posible oferta de candidatos internos y externos. La mayoría de las empresas
comienzan con los candidatos internos.
Pronóstico de la oferta de candidatos internos

FIGURA Gráfica de reemplazo de personal (gerencial) que muestra las

necesidades de desarrollo de posibles futuros vicepresidentes de división.
 Pronóstico de la oferta de candidatos externos
Si no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos proyectados (o si
se desea recurrir al exterior por otra razón), el patrón podría pronosticar la
disponibilidad de candidatos externos.

Reclutamiento de RECLUTAMIENTO EFICAZ

empleados
• Suponiendo que la empresa lo autoriza
a cubrir un puesto, el siguiente paso
Encontrar o atraer consiste en formar una reserva de
candidatos a través del reclutamiento.
candidatos para los
puestos vacantes
• El reclutamiento de empleados implica
del patrón. encontrar y atraer candidatos para los
puestos vacantes de la empresa.
 Desarrollo de un plan de acción para ajustar el suministro de
mano de obra proyectada con la demanda de mano de obra
La planeación de personal debería culminar lógicamente en un plan de la fuerza laboral, el cual describe la
fuerza laboral proyectada y la falta de trabajadores con habilidades, así como los planes para cubrir esa
escasez.

Planeación de la sucesión

El proceso continuo y sistemático de identificar, evaluar y desarrollar el liderazgo organizacional para

mejorar el desempeño.
Comprende tres pasos:

1. Identificar necesidades clave

2. Desarrollar candidatos internos, y
3. Evaluar y seleccionar a aquellos que sean más adecuados para los puestos
claves.
Desarrollo de un plan de acción para ajustar el suministro de
mano de obra proyectada con la demanda de mano de obra
Por qué es importante un reclutamiento efectivo
Suponiendo que la empresa autoriza a cubrir un puesto de trabajo, el siguiente paso consiste en formar
una reserva de candidatos mediante el reclutamiento.

El reclutamiento de personal implica encontrar y atraer a candidatos para los puestos vacantes del
empleador.

Insistir en la importancia de un reclutamiento eficaz.

No es fácil lograr un reclutamiento eficaz.

En primer lugar, algunos métodos de reclutamiento son mejores que otros, dependiendo del puesto.

En segundo lugar, el reclutamiento depende de temas ajenos como las escalas salariales.

En tercer lugar, las leyes laborales determinan lo que el empleador puede hacer.
Por qué es importante un reclutamiento efectivo

Pirámide de rendimiento del reclutamiento

Las relaciones aritméticas históricas entre los reclutados y

los candidatos citados, los candidatos citados y los
candidatos entrevistados, los candidatos entrevistados y
los ofrecimientos de trabajo, y los ofrecimientos hechos y
los aceptados.

EL ROL DEL SUPERVISOR

El profesional de recursos humanos encargado de cubrir un puesto vacante pocas veces está muy
familiarizado con las características del mismo.
Así, por ejemplo, deberá hablar con el supervisor para conocer la descripción y las especificaciones del
puesto, así como cuestiones informales como el estilo de liderazgo del supervisor y la relación que hay
entre los miembros del equipo.
Fuentes internas de candidato
Los trabajadores actuales o “los ascensos dentro de la organización” menudo son el mejor recurso para
conseguir candidatos.

Cubrir los puestos vacantes con candidatos internos tiene varias ventajas.
 Cómo encontrar candidatos internos
En un mundo ideal, el empleador seguirá las políticas y los procedimientos formales para el reclutamiento
interno, los cuales se basan en anuncios de puestos de trabajo y en los inventarios de habilidades de la
empresa.
De manera ideal el sistema del empleador encuentra al candidato
interno que sea más adecuado para el puesto.

En la práctica, esto no siempre ocurre. Para bien o para mal, las

políticas internas y el hecho de contar con las relaciones correctas
podrían dar como resultado colocaciones que parezcan (y quizás
sean) injustas y poco óptimas.
 Fuentes externas de candidatos
Reclutamiento informal y el mercado laboral oculto
Muchas (la mayoría) de las vacantes no se anuncian; los puestos se crean y quedan disponibles
cuando los empleadores se tropiezan de manera fortuita con los candidatos correctos.
Se estima que quizá la mitad de los puestos se cubren de manera informal (sin un reclutamiento
formal).

De manera similar, una encuesta descubrió que 28 por ciento de los participantes encontró su trabajo
más reciente por medio de la comunicación interpersonal.

Diecinueve por ciento utilizó un tablero de anuncios en línea, 16 por ciento usó agencias de
colocación o fue abordado directamente por los empleadores, 7 por ciento respondió a anuncios
impresos y tan sólo 1 por ciento recurrió a sitios de medios sociales (aunque 22 por ciento utilizó
sitios como LinkedIn para buscar empleo)
Fuentes externas de candidatos
Reclutamiento por internet Otras prácticas de Reclutamiento en línea
La mayoría de los empleadores reclutan mediante sus Existen muchas otras herramientas de este tipo
propios sitios web, o utilizan tableros de anuncios de en línea. (ResumePal,Moster, Facebook)
trabajo.
Otra opción son las ferias de empleo virtuales
El reclutamiento en línea se está volviendo cada vez más (que se realizan totalmente en línea
sofisticado

Los medios sociales y RH

El reclutamiento también está cambiando de los tableros

de anuncios de empleos en línea a sitios de redes sociales
como Facebook y Linkedin.
El anuncio de una vacante
 Mediante la publicación o anuncio de una vacante, una
organización busca hacer conocer al mayor número
posible de candidatos que tengan las calificaciones
requeridas, que un puesto está actualmente disponible o
que lo estará.

 Además de motivar a la acción, el anuncio de empleo

puede también servir para hacer mercadeo de la
organización y de su gestión de recursos humanos.

 Por esta razón, se trata de una actividad estratégica que

no tendrá que tomarse a la ligera.

 Para utilizar con éxito anuncios clasificados, los

empleadores tienen que decidir dos cuestiones: el medio
para anunciarse y el diseño del anuncio
¿CONSTRUCCIÓN (REDACCIÓN) DEL ANUNCIO?
o Concebir un anuncio atractivo que de ganas a los buscadores de empleo de
someter su candidatura, pero únicamente si tienen las calificaciones
requeridas.
o Difundir el anuncio de empleo en el lugar y el momento más susceptibles de
alcanzar a los candidatos buscados.
o Asegurar que el anuncio de empleo respeta las leyes y reglamentos vigentes.
o Asegurar que el anuncio de empleo da a los buscadores de empleo todas las
informaciones que necesitan para hacer llegar su candidatura al lugar y en el
momento apropiados.
o Asegurar que el anuncio de empleo proyecta una imagen realista del puesto a
ocupar (tareas, responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.).
o Asegurar que el anuncio de empleo estipula correctamente las exigencias
requeridas para poder ocupar el puesto vacante.
 ¿CONSTRUCCIÓN (REDACCIÓN) DEL ANUNCIO?

• En caso de duda podemos consultar a firma

especializada en reclutamiento o en mercadeo .

• Los publicistas con experiencia utilizan una

guía de cuatro puntos llamada AIDA
(atención, interés, deseo, acción) para
construir anuncios.

• Primero, usted debe atraer la atención hacia

el anuncio o los lectores lo ignorarán.
Fuentes externas de candidatos
 Fuentes externas de candidatos

Solicitudes hechas directamente en la oficina.

En ocasiones, el simple hecho de colocar un letrero que diga “Se solicita personal” en un lugar
visible es una forma rentable de atraer a buenos aspirantes.

Se debe tratar a los aspirantes espontáneos con cortesía, por el bienestar de la reputación de la
organización en la comunidad y por la autoestima del solicitante.

Muchas empresas entrevistan brevemente a los aspirantes espontáneos, incluso si tan sólo es para
obtener información sobre el candidato “en caso de que haya un puesto vacante en el futuro”.
También es común que las organizaciones reciban solicitudes de empleo de aspirantes profesionales
y administrativos aun sin haber anunciado un puesto vacante.

La buena práctica de negocios también requiere que se respondan con prontitud y cortesía todas
las cartas de consulta de los aspirante.
 Elaboración y uso de los formularios de solicitud de
empleo
Una vez que se cuenta con una reserva de aspirantes, se puede iniciar el proceso de preselección.
El formulario de solicitud de empleo es en general el primer paso de este proceso (algunas empresas
requieren primero de una entrevista breve de preselección o una prueba en línea)

Formulario de solicitud de empleo

Formato que contiene información acerca del nivel

académico, trabajos anteriores y habilidades.
 CONCLUSIONES
 El proceso de reclutamiento y selección incluye cinco pasos principales: decidir qué puestos de
trabajo se cubrirán; reunir a una reserva de candidatos para estos puestos; solicitar a los candidatos
que llenen los formularios de solicitud de empleo; utilizar herramientas de selección; y decidir a
quién se le hará una oferta laboral, al pedir al supervisor y a otros ejecutivos de la organización que
entrevisten a los candidatos.

 El reclutamiento y la selección inician con la planeación y el pronóstico de la fuerza laboral. La

planeación de la fuerza laboral es el proceso mediante el cual la empresa decide cuáles puestos
cubrirá y cómo lo hará. Por lo general, el proceso inicia al determinar las necesidades futuras de
personal utilizando análisis de las tendencias, análisis de razón, diagramas de dispersión o paquetes
de software.
 CONCLUSIONES
 También es importante el pronóstico de las fuentes de
candidatos externos, sobre todo durante los periodos de
expansión económica, cuando el desempleo es bajo y es más
difícil conseguir buenos candidatos.

 Los gerentes tienen que entender por qué es importante

realizar un reclutamiento efectivo. Sin el número suficiente de
candidatos, las compañías no pueden hacer una selección
efectiva ni contratar a los mejores. Algunas organizaciones
utilizan una pirámide del rendimiento del reclutamiento para
estimar el número de aspirantes que necesitan generar para
cubrir los puestos vacantes que se pronosticaron.