Gestió n Estratégica del Capital Humano I 2020

UNIDAD 1. PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

1.5 Pronósticos del Capital Humano.

Dentro de la gestión del capital humano, existe un área que con frecuencia es desatendida y la
cual, paradójicamente, es el inicio de la gestión del talento: El Pronóstico de Requerimientos de
Capital Humano o Manpower Planning por su nombre en inglés.

Manpower: mano de obra.

Esta situación normalmente no es un problema relevante en empresas pequeñas, o en aquellas

muy horizontales, donde no se requiere de talento calificado y por ende se facilita el proceso de
dotación. Ahora bien, en empresas grandes y/o con operaciones diversificadas, una carencia en
esta materia redunda tarde o temprano en ineficiencias dentro del proceso de dotación, e
inclusive en el “desabastecimiento” de talento.

De la misma forma que se planifican los requerimientos financieros, o los requerimientos en

equipo y tecnología, también es necesario planificar los requerimientos de personas dentro de la
organización, a partir de los planes y proyectos existentes y resultantes de la definición del rumbo
y la estrategia organizacional.

Hablar de Manpower Planning realmente es hablar de varios elementos, dentro de los cuales se
pueden destacar:

a) El pronóstico de requerimiento futuro

b) El programa de carrera y sucesión

c) El programa de “trainnees”

Trainnee Program: Se trata de una oportunidad laboral para estudiantes recién graduados de
titulaciones relacionadas con la administración empresarial, los negocios, las ingenierías, etc.

Es un programa de desarrollo profesional en la que los candidatos seleccionados tendrán la

oportunidad de incorporarse a un proyecto empresarial donde predomina la gente joven
dinámica, la multiculturalidad y el espíritu innovador y una elevada motivación.

Los Trainee Program consisten en contratos de entre uno y dos años de duración en las que se
ofrece experiencia práctica conociendo las funciones de varios departamentos relacionados con su
interés profesional.

¿QUÉ ES EL PRONÓSTICO DE REQUERIMIENTO FUTURO?

Hablar de pronóstico de requerimiento, se refiere a una estimación de personas que deberemos

tener a un plazo determinado. Este proceso debe calcularse bajo una mecánica muy acuciosa, a

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manera de obtener estimaciones confiables, las cuales se conviertan en la base para la
formulación del plan de dotación anticipada.

Un pronóstico de requerimientos debe considerar las siguientes variables:

1. Tendencia en la rotación de personal.

2. Rotación conocida (jubilaciones / traslados).
3. Proyectos de crecimiento, diversificación y ampliación de operaciones.

El pronóstico de los recursos humanos cumple una función de planeamiento. De ésta manera, el
pronóstico sirve de premisa importante para la calendarización y programación de las actividades
de reclutamiento y selección que deben realizarse para llenar las vacantes. Al realizar el
pronóstico, los gestores de capital humano anticipan en el tiempo la búsqueda de recursos y
procesan candidatos con suficiente tiempo para poner a disposición de la organización a
candidatos que reúnen el perfil de la posición vacante.

EL PROCESO DE PRONÓSTICO.

El análisis del plan estratégico de la organización permitirá contar con un estimado grueso de
áreas críticas para la política de empleo, no solamente en cuanto al número de personas, sino
también en cuanto a nuevos requerimientos de calificación y especialidad que será necesario
prever. Específicamente, a través del estudio del Plan Estratégico:

a) Se define la política y estrategia general de empleo y contratación que tendrá vigencia para el
período anual o plurianual correspondiente.

b) Se anticipan los requerimientos críticos e importantes de personal especializado tanto en las

categorías de personal directivo y gerencial, como en el de apoyo administrativo y operativo, que
reclaman la implementación de estrategias.

c) Se pueden hacer proyecciones realistas de necesidades futuras de recursos humanos

especializados, en cuanto a número, habilidades, conocimiento y mezcla ocupacional.

d) Se determina la forma en que las habilidades, conocimientos, experiencias, productividad,

potencial, versatilidad, adaptabilidad, movilidad, actitudes y aspiraciones de los empleados
actuales llenan las necesidades proyectadas, es decir, se analiza el inventario presente de recursos
humanos en la organización.

En base a la política y estrategia de contratación del período de planificación y la identificación de

las áreas críticas de empleo antes señaladas, los gestores de capital humano deben coordinar las
siguientes acciones: a) Cada uno de los directores y gerentes de la empresa debe hacer una
proyección de las necesidades de plazas según proyectos específicos demandados de parte de la
organización, así como de su propio plan de trabajo, definiendo para ello los organigramas
proyectados para el final del período, conteniendo ésta proyección todos los puestos actuales, así

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como los puestos nuevos previstos por cambios, proyectos o expansiones. Estos se deben someter
a la dirección ejecutiva para su ratificación.

b) Aprobadas las proyecciones organizativas, cada director y gerente debe preparar un "Plan de
Requerimientos de Capital Humano”, en el cual se detallan las necesidades predecibles de
requerimientos de personal. Estas normalmente serán:

 Necesidades en razón de vacantes vigentes a la fecha de la planificación de

requerimientos.
 Necesidades en razón de vacantes ocasionadas por nuevos puestos contemplados en su
organización.
 Necesidades en razón de vacantes por salidas predecibles o programa-das de personal,
previstas a la fecha de la elaboración del pronóstico: renuncias jubilaciones, entre otros.

Con el Plan de Requerimientos antes mencionado, los gestores de capital humano tendrán un
insumo importante para poder trabajar un estimado viable de requerimientos de personal,
complementando este insumo con su propio análisis de la rotación de personal de la empresa y la
información que arroja el plan estratégico.

EL ANÁLISIS DE LA ROTACIÓN.

Como se menciona anteriormente, los gestores de capital humano son los responsables de
analizar la rotación histórica y emitir proyecciones razonables que formen parte del plan integral
de requerimientos de capital humano.

En este sentido, se recomienda que el análisis de las separaciones se clasifique según ocupación:
Gerentes, Ingenieros, Analistas, Asistentes Administrativos, entre otros, e idealmente, según
motivo: renuncia, despido, jubilación u otras causas. Este análisis debe elaborase para cada año
del cual se posea información histórica (entre más historia mejor).

Se debe realizar un análisis de las causas de separaciones para determinar dónde sucede el mayor
porcentaje de salidas, es decir, en qué ocupaciones y por qué causas. El índice de rotación se debe
determinar mediante la división del total de separaciones del año en determinada ocupación,
entre el promedio total de empleados en la empresa (suma del total de plazas ocupadas en cada
fin de mes dividido entre 12).

En base a la información anual de rotación por ocupación, es necesario realizar proyecciones

futuras mediante la identificación de curvas de tendencia que nos permitan estimar el porcentaje
de rotación para el período de planificación correspondiente.

En este punto, el uso de hojas electrónicas de cálculo es muy práctico.

A partir de esta información, deberá aplicarse este promedio al total de plazas ocupadas con que
se iniciará el año para el cual se desea una proyección. Esto dará como resultado el número

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estimado de contrataciones que se esperan por motivos de rotación histórica. Este dato debe
calcularse para cada una de las ocupaciones.

EL PLAN INTEGRAL DE REQUERIMIENTOS DE CAPITAL HUMANO.

En concreto, para contar con un plan integral de requerimientos, los gestores de capital humano
deben basarse en los siguientes insumos:

a) Información proporciona por cada dirección y gerencia respecto a requerimientos previstos a

raíz de sus planes y proyecciones.

b) El plan estratégico de la empresa y las implicaciones que puede tener en requerimientos de

capital humano.

c) Las proyecciones de la rotación de personal que se hayan realizado.

Con lo anterior, se debe construir una matriz que incluya, cuando menos, la siguiente información:

 Plantilla Presente
 Aumentos por Planes y Proyectos Futuros
 Disminuciones por Planes y Proyectos Futuros
 Cambio Neto en Planilla
 Separaciones por Rotación
 Promociones

Lo anterior permitirá establece el número estimado de personas que deberán incorporarse a la

organización para suplir la demanda. En el ejemplo se puede observar un cuadro ilustrativo con la
información sugerida.

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BENEFICIOS DEL PLAN.

La implantación de un programa formal de requerimientos de capital humano facultará a los

gestores de recursos humanos para anticiparse al proceso de dotación, asegurando que los
procesos de reclutamiento se realicen antes de que se presenten las necesidades de cobertura de
plazas, logrando una base de datos de mejor calidad y disminuyendo los tiempos de respuesta de
forma significativa. Ahora bien, debe tenerse presente que este es un proceso dinámico, por lo
que siempre se recomienda una revisión mensual para ajustes y afinamientos en los que se trabaje
de cerca con directores y gerentes.