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TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIN DEL TALENTO HUMANO

La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera las tcnicas ms complejas son totalmente precisas. Independientemente del mtodo utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos. Los mtodos utilizados pueden ser de carcter estimativo (por ejemplo: mtodo de estimaciones de la gerencia y mtodo Delphi) o de base matemtica. Los mtodos matemticos son de carcter estadstico o de modelizacin. 1. TECNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA: Estas tcnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visin amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayora de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseo que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayora de las organizaciones pequeas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la informacin que se necesita. En organizaciones mucho ms grandes, el mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. Estimaciones de la Gerencia: Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basndose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisin, o una combinacin de ambas modalidades. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qu clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relacin entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, adems de una evaluacin general del impacto de los desarrollos tecnolgicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinacin. Tcnica Delphi: .En esta tcnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimacin independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los dems y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso contina hasta que se alcanza el consenso. Los clculos de los grupos de expertos y gerentes de lnea son analizados mediante la intermediacin del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y as obtener una retroalimentacin Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este procedimiento(por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades. Planificacin Vinculante de la Planilla: La Planificacin Vinculante de la Planilla (PVP) es un mtodo reciente de planeacin de recursos humanos, est dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planeacin de los recursos humanos y a conseguir su participacin en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistmico de la planeacin de recursos humanos. Este mtodo genera tres documentos, que ofrecen la siguiente informacin: a. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocacin de cada uno de ellos. b. Demanda de la organizacin, derivada de los nuevos puestos, de la rotacin del empleo y de las vacantes previstas. c. Equilibrio o situacin de la oferta en relacin con la demanda, con indicacin del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso. Anlisis de Disponibilidades: Esta es una herramienta para la planeacin de recursos humanos. Se basa en dos premisas fundamentales: Una organizacin es vital, desde el punto de vista de los recu rsos humanos,

cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas. Una organizacin se halla estancada cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares. El resultado final del anlisis de disponibilidades es un ndice de vitalidad de la organizacin (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del nmero de personas adecuadas para ser ascendidas y del nmero de reservas disponibles. Anlisis de Capacidades/Experiencia: Es necesario realizar una cuidadosa evaluacin de los cambios futuros que se deriven de los planes estratgicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introduccin de nueva tecnologa que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos. 2.- TECNICAS BASADAS EN LAS TENDENCIAS: Necesidades Futuras: Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es ms sistemtica que las anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y nmeros de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectado luego las necesidades futuras en funcin de los cambios en niveles primarios de actividad o en el nmero de empleados. Dentro de esta actividad puede determinarse si habr o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnologa y mejores mtodos de trabajo en la proyeccin debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir la cantidad de tareas que pueda manejar una persona siempre que sea posible. Estudios de Trabajo: La mejor forma de preparar las proyecciones es basarla en el estudio de trabajo. Esto implica el uso de tcnicas de medicin de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se debe realizar y una operacin o grupos de operaciones y obtener el numero requerido de trabajadores, dando margen para tiempo de descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces puede producirse estndares de trabajo, despus las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estndares a los volmenes de trabajos proyectados. Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medicin de trabajo, es posible adoptar el mismo mtodo de relacionar los niveles de actividad con el estndar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversin al nmero de funcionarios requeridos. En aquellas reas de la empresa en la que es difcil de producir estndares confiables de trabajo, se pueden desarrollar estndares conceptuales para esas actividades, pero en su mayora estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el clculo para esas funciones es utilizar la proyeccin de la tendencia de las proporciones que se requiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estndares de medicin de trabajo. EXTRAPOLACIN: Mediante esta tcnica se proyectan o prolongan la tendencia del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido 20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un ao. INDEXACION: Es uno de los mtodos ms tiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincidan la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Por ejemplo, uno de los ndices ms utilizados es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y a corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecern constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Por otra parte, estos mtodos tambin son muy imprecisos en cuanto a las proyeccin esa largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. METODOS ESTADISTICOS: Los procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelizacin pueden ofrecer una representacin simplificada de las

demandas de recursos humanos de toda la organizacin. Alterando los datos de entrada puede contrastarse las necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demandas. Entre las tcnicas estadsticas de modelizacin utilizadas para la previsin de las necesidades de recursos humanos tenemos las siguientes: a.- Anlisis de Series Temporales: Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los niveles histricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuacin se extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media mvil, un suavizado exponencial o la tcnica de regresin. b.- Ratios de Personal: Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones histricas entre el nmero de empleados en diversos puestos o categoras de puestos. A continuacin se utiliza el anlisis de regresin o ratios de productividad para proyectar las necesidad es totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar las necesidades totales a diversas categoras de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves. c.- Ratios de productividad: Se utilizan datos histricos para examinar los niveles histricos de un ndice de productividad. Carga de Trabajo P= _______________ Nmero de Personas Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo. d.- Anlisis de Regresin: Se examinan los niveles histricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de produccin y valor aadido, para hallar relaciones estadsticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresin (0 de regresin mltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades de recursos humanos Los modelos de regresin presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientacin de la organizacin, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotacin. Los modelos de regresin dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable. 3.- TECNICAS BASADAS EN OTROS FACTORES Anlisis de Presupuesto y Planeacin: Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos, por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco aos. Nuevas Operaciones: Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se puede emplear el anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras empresas que tienen operaciones similares. Modelos Computacionales: Las tcnicas ms avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una serie de frmulas matemticas que emplean simultneamente la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos en las fuerzas de trabajo. Su actualizacin debe ser peridica para que la informacin resultante sea efectiva. Histricamente las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las de base matemtica. Son ms sencillas y no suelen requerir anlisis complicados.

IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son un conjunto de actividades conscientemente coordinadas formada por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de dicha organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en comn. El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios. El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar. Hoy en da la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga el personal que labora en la organizacin. La tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan ms eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirn comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta funcin, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a da entre las empresas lo cual puede significar una disminucin en las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costara que no sera una empresa lder en el mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costo extras, etc. METODOLOGIA PARA LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DEL TALENTO HUMANO En cumplimiento de lo establecido en los Ttulos I y II del Decreto 1567 de 1998, Ley 909 de 2004 y sus Decreto 1227 y 2539 de 2005, La Corporacin adopta el Plan Estratgico de Desarrollo del Talento Humano, con el objetivo de trazar las directrices educativas y de bienestar laboral y formular los programas a desarrollar durante la vigencia 2010, en lo relacionado con el proceso de formacin integral que debe brindarse a los servidores pblicos. PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO El Plan Estratgico de Desarrollo del Talento Humano, est estructurado por los siguientes: Contenidos esenciales: 1. Marco conceptual 2. Lneas de polticas 3. Estrategias 4. Objetivos 5. Programas 1. MARCO CONCEPTUAL El marco conceptual enfatiza en la necesidad de contribuir a la construccin del Estado que queremos, plasmado en la Constitucin Poltica de 1991; un Estado unitario, pluralista, democrtico, participativo y descentralizado, orientado al cumplimiento de los fines esenciales para garantizar el bienestar general. Lo anterior se logra mediante procesos de formacin y capacitacin y bienestar laboral que se desarrollen en las entidades del Estado con los servidores pblicos, a fin de

preservar e incrementar el mrito, garantizando la actualizacin de conocimientos y el mejoramiento continuo de sus competencias laborales, para responder a las permanentes y crecientes exigencias de la sociedad. Las competencias laborales se constituyen en el eje de la capacitacin, reorientando su enfoque hacia el desarrollo de saberes, actitudes, habilidades y conocimientos que aseguren el desempeo exitoso en funcin de resultados esperados, para responder por la misin institucional y enfrentar los retos del cambio, ms all de los requerimientos de un cargo especfico. El Bienestar Laboral compromete el conjunto de programas y beneficios que se estructuran como solucin a las necesidades del individuo, que influyen como elemento importante dentro de una comunidad funcional o empresa a la que se pertenece; reconociendo adems que forma parte de un entorno social. El Bienestar Laboral de los empleados al servicio del Estado deber entenderse, ante todo, como la bsqueda de la calidad de su vida en general, como corresponde a su dignidad humana, dignidad que armoniza con el aporte al bienestar social ciudadano. Es de tener en cuenta que la calidad de vida laboral es slo uno de los aspectos del conjunto de efectos positivos que el trabajo bien diseado produce tanto en la organizacin como en cada uno de los funcionarios que est a su servicio. La recreacin debe actuar como instrumento de equilibrio para la vida del trabajador, propiciando el reconocimiento de sus capacidades de expresin, imaginacin y creacin conducentes a lograr su participacin, comunicacin e interaccin en la bsqueda de una mayor socializacin y desarrollo. 2. POLTICA GENERAL La Poltica General del proceso de Gestin del Talento Humano es contribuir al fortalecimiento de los conocimientos y competencias de los servidores pblicos de la Corporacin Autnoma Regional del Cauca, C.R.C, en funcin del crecimiento personal, laboral, el mejoramiento del servicio prestado y del Sistema de Gestin de Calidad, coordinando, gestionando, ejecutando y controlando el desarrollo del proceso de gestin del talento humano para implementar estrategias que aseguren la competencia del personal que labora en ele entidad y lograr a si el cumplimiento de la misin. 3. POLTICAS OPERATIVAS Bienestar Social: Propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan tanto el desarrollo de la creatividad, la identidad y la participacin de los empleados, como la eficiencia, la eficacia y la efectividad en su desempeo, igualmente desarrollar valores organizacionales, compromiso institucional y sentido de pertenencia e identidad frente a la entidad, en funcin de una cultura de servicio pblico. Formacin y Capacitacin: debe contribuir con el fortalecimiento de las capacidades, habilidades, destrezas, conocimientos y competencias de los servidores pblicos. Salud Ocupacional: La Corporacin Autnoma regional del cauca promover ambientes que conlleven a un alto grado de bienestar fsico, mental y social de sus trabajadores; para tal efecto ejercer acciones que prevengan toda causa que pueda daar la salud de ellos, adems de procurar la proteccin contra los factores de riesgos resultantes de la existencia de agentes nocivos para la salud, por lo tanto velara por la ubicacin de los funcionarios en empleos acordes con sus aptitudes fisiolgicas y sicolgicas. 4. PROGRAMA DE INDUCCIN. Est dirigido a iniciar al empleado en su integracin a la cultura organizacional, en lo que tiene que ver con el sistema de valores, formacin tica, servicio pblico, la organizacin y las funciones del Estado, la misin de la entidad y las funciones de su dependencia, entre otros aspectos. 5. PROGRAMA DE REINDUCCIN. Se trata de actualizar y enterar a los empleados acerca de reformas en la organizacin del Estado y sus funciones, informarles sobre la reorientacin de la misin institucional, lo mismo que sobre los cambios en las funciones de las dependencias y de su puesto de trabajo. 6. CLIMA ORGANIZACIONAL. La Administracin fortalecer el Clima Organizacional con la ejecucin de algunos proyectos como es el Trabajo en Equipo, Liderazgo, Toma de Decisiones, Motivacin hacia el

Trabajo, manejo del estrs, calidad del servicio, al igual que aspectos de tipo recreacional y de motivacin artstica. 7. EVALUACIONES PROGRAMAS DE CAPACITACIN. Adicionalmente, se establece que frente a todos los programas de capacitacin se llevar a cabo una evaluacin, tanto del material del programa, como de la asimilacin y aplicacin de contenidos por parte de los participantes, de igual manera cada participante deber remitir a la Oficina de Talento Humano las evidencias en el logro de los objetivos de la capacitacin. 8. PROGRAMAS DE BIENESTAR Se quiere coadyuvar en el proceso de capacitacin, implementar programas de bienestar para el fortalecimiento individual y colectivo de los funcionarios, con la formacin de actitudes artsticas, deportivas, de recreacin y de buenos hbitos de higiene, seguridad industrial y medicina preventiva, que vincule tanto al funcionario, como a su familia. 9. BENEFICIARIOS. Sern beneficiarios de las polticas, planes y programas de capacitacin, los empleados que pertenecen a la planta de personal de la Corporacin. De esta manera se aspira tener una cobertura de capacitacin del 80% del personal, contando para ello con las asignaciones presupuestales correspondientes. En ningn caso, podr ser beneficiario, salvo cuando se trate de procesos de induccin, el empleado que haya sido objeto de sancin disciplinaria en el ltimo ao. 10. HORARIO. Este plan de capacitacin tambin contiene unas polticas de manejo del tiempo en los que tanto el empleador como el servidor pblico aporten un espacio de atencin que podr distribuirse en horario dentro y fuera de la jornada laboral establecida. 11. ESTRATEGIAS Para cumplir con sus propsitos, es preciso que la formacin y capacitacin obedezca a una serie de condiciones o directrices bsicas: .- Formacin en Conocimientos a travs de Programas de Educacin para el Trabajo y Desarrollo Humano. .- Formacin y Desarrollo de Competencias Laborales, mediante la aplicacin de distintas tcnicas pedaggicas. .- Obligatoriedad de asistencia a los programas de formacin, Capacitacin y Bienestar Laboral. .- Participacin en programas tcnico- acadmicos, relacionados con las funciones del respectivo cargo. .- Cumplimiento de la intensidad horaria establecida para cada programa de formacin, Capacitacin y Bienestar Laboral. .- Puntualidad. .- Aplicacin y transferencia del conocimiento en el desempeo de sus funciones o responsabilidades. .- Seguimiento y verificacin de la transferencia del conocimiento. .- Participacin activa en las evaluaciones de los programas de formacin, Capacitacin y Bienestar Laboral. .- Justificacin de Inasistencias. .- Cofinanciacin de Programas de formacin, Capacitacin y Bienestar Laboral. .- Programas de Formacin con aplicaciones prcticas. .- Participacin de Docentes Internos y Externos. 12. OBJETIVOS GENERALES Contribuir al fortalecimiento de los conocimientos y competencias de los servidores pblicos de la Corporacin, en funcin del crecimiento personal, laboral, el mejoramiento del servicio prestado y del Sistema de Gestin de la Calidad. A travs de los programas de bienestar laboral, se busca crear, mantener y mejorar en el mbito del trabajo las condiciones que favorezcan el desarrollo personal, social y laboral del servidor pblico, permitiendo desarrollar sus niveles de participacin e identificacin con su trabajo y con el logro de la misin de cada una de las entidades estatales. ESPECFICOS Capacitar a los servidores pblicos en conocimientos especficos que les permitan el mejoramiento en el desempeo del cargo, teniendo en cuenta el diagnstico de necesidades, efectuado como producto del proceso de autoevaluacin y evaluacin de los conocimientos y de las competencias. Generar, mediante las acciones de formacin y capacitacin, competencias en los servidores pblicos, con el objeto de incrementar la efectividad en sus prcticas laborales. Realizar procesos que propicien

autonoma, participacin, creatividad, sentido de pertenencia y satisfaccin en los funcionarios de la Corporacin. Desarrollar acciones que se ocupen de situaciones y condiciones de la vida laboral de los empleados, de manera que permitan la satisfaccin de sus necesidades para el desarrollo personal, profesional y organizacional. Promover el desarrollo integral del recurso humano y el afianzamiento de una tica del servicio pblico. Desarrollar acciones enfocadas a actividades artsticas, ecolgicas, intelectuales, artesanales y deportivas para que el servidor pueda tener alternativas variadas y diversas, que respondan a necesidades de integracin, identidad cultural institucional y pertenencia, a las cuales les pueda dedicar su energa y potencialidad para obtener esparcimiento que lo integre con su grupo familiar y social. 13. DIAGNOSTICO Y PROGRAMAS Para el desarrollo del Plan se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos para su elaboracin: Se parti de un diagnstico realizado con base en la evaluacin del desempeo, encuestas realizadas a los funcionarios de la Entidad, establecieron las necesidades de capacitacin, se tuvieron en cuenta las sugerencias de los funcionarios de las distintas dependencias en cuanto a necesidades grupales de capacitacin, especialmente en manejo del stress, trabajo en equipo, atencin al cliente CONCLUSIN La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente. ...

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