UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE

APURMAC
FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION

MONOGRAFA:
PLANEAMIENTO DE PERSONAL
AUTORES:
VICTOR JOSEPH ARANA AYMA
JUVER VERA GUTIERREZ

ABANCAY- APURIMAC
2016

PRESENTACIN
2

Contenido
INTRODUCCION.............................................................................................................5
3

PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE

PERSONAL...........................................6

PLANEACION Y PRONSTICO................................................................................6
PRONSTICO DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL.......................................7
PRONSTICO DE LA OFERTA DE CANDIDATOS EXTERNOS.........................12
RECLUTAMIENTO EFICAZ........................................................................................13
DIFICULTADES DEL RECLUTAMIENTO..............................................................14
ORGANIZACIN DE LA FUNCIN DE RECLUTAMIENTO...............................15
MEDICIN DE LA EFICACIA DEL RECLUTAMIENTO.......................................17
FUENTES INTERNAS DE CANDIDATOS..................................................................19
FUENTES INTERNAS...............................................................................................19
RECONTRATACIN..................................................................................................20
PLANEACIN DE LA SUCESIN...........................................................................20
FUENTES EXTERNAS DE CANDIDATOS.................................................................21
RECLUTAMIENTO POR INTERNET......................................................................21
ANUNCIOS.................................................................................................................22
AGENCIAS DE EMPLEO..........................................................................................23
ELABORACIN Y USO DE LOS FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO24
EL PROPSITO DE LOS FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO..........25
LOS FUNDAMENTOS DEL ANLISIS DE PUESTOS..............................................27
USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS.............................29
PASOS DEL ANLISIS DE PUESTOS.....................................................................30
MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE
PUESTOS........................................................................................................................33
LAS ENTREVISTAS..................................................................................................34
CUESTIONARIOS......................................................................................................37
OBSERVACIN..........................................................................................................38
DIARIOS Y BITCORAS DE LOS PARTICIPANTES............................................38
ANLISIS DE PUESTOS POR INTERNET.............................................................39
REDACCIN DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS...................................................39
IDENTIFICACIN DE PUESTOS.............................................................................40
RESUMEN DEL PUESTO..........................................................................................41
RELACIONES.............................................................................................................41
RESPONSABILIDADES Y OBLIGACIONES..........................................................42
ESTNDARES DE DESEMPEO Y CONDICIONES LABORALES....................42
REDACCIN DE LAS ESPECIFICACIONES DE PUESTOS....................................43
4

ESPECIFICACIONES PARA EL PERSONAL CAPACITADO Y PARA EL QUE NO

CUENTA CON CAPACITACIN..............................................................................43
ESPECIFICACIONES BASADAS EN EL CRITERIO.............................................44
ESPECIFICACIONES DE PUESTOS BASADAS EN ANLISIS ESTADSTICOS
.....................................................................................................................................45
ANEXOS.........................................................................................................................46

INTRODUCCION
Sus gerentes saban que deban aumentar su fuerza laboral de 140 a casi 750 empleados.
Por consiguiente, el equipo de recursos humanos deba planear a quin contratara,
5

cmo seleccionara a los candidatos y cundo pondra en prctica los planes. Una
pregunta importante que todos los gerentes de RH, como los de jds Uniphase, deben
contestar

PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE

PERSONAL

PLANEACION Y PRONSTICO
El proceso de reclutamiento y seleccin se inicia con la planeacin de empleo o de
personal, que es el proceso por medio del cual la empresa decide cules puestos cubrir
y cmo lo har. La planeacin de personal abarca todos los puestos futuros, desde el de
empleado de mantenimiento hasta el de director general. Sin embargo, la mayor parte de
las compaas denominan planeacin de la sucesin al proceso de planear cmo se
ocuparn los puestos ejecutivos.
La planeacin del empleo debe surgir de los planes estratgicos de la empresa, tales
como entrar en negocios nuevos, construir plantas o reducir costos, que afectan los tipos
de puestos que la firma necesita cubrir (o eliminar). Por ejemplo, JDS Uniphase (que
disea y fabrica productos de fibra ptica) decidi expandir sus operaciones en Florida.
Sus gerentes saban que deban aumentar su fuerza laboral de 140 a casi 750 empleados.
Por consiguiente, el equipo de recursos humanos deba planear a quin contratara,
cmo seleccionara a los candidatos y cundo pondra en prctica los planes. Una
pregunta importante que todos los gerentes de RH, como los de jds Uniphase, deben
contestar es si cubrirn sus puestos proyectados desde adentro o desde afuera de la
empresa.
Cada opcin tiene su propio conjunto de planes de personal. Es probable que los
empleados actuales requieran capacitacin, desarrollo y asesora, mientras la
contratacin externa implica decidir cules fuentes de reclutamiento se utilizarn, entre
otras cosas. La administracin elabora planes de empleo sobre pronsticos bsicos, en
este caso de tres aspectos: las necesidades de personal, la dotacin de candidatos
internos y la de los externos.

PRONSTICO DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL

Los gerentes deben tomar en cuenta varios factores cuando hacen pronsticos sobre las
necesidades de personal. El proceso comn consiste en pronosticar los ingresos y
despus, a partir de ello, estimar el tamao del personal requerido para alcanzar ese
volumen de ventas. No obstante, en la prctica, el gerente tambin necesita considerar
factores como la rotacin de personal proyectada (renuncias o despidos), las decisiones
de actualizar (o degradar) productos o servicios, los cambios tecnolgicos y los recursos
financieros del departamento. En cualquier caso, los gerentes manejan sencillas
herramientas para proyectar las necesidades de personal de la manera siguiente.
ANLISIS DE LAS TENDENCIAS
Con el anlisis de las tendencias se estudian las variaciones de los niveles de empleo de
la empresa durante los ltimos aos. Por ejemplo, usted podra calcular el nmero de
empleados al final de cada uno de los ltimos cinco aos o tal vez la cantidad en cada
subgrupo (ventas, produccin, secretarias y personal administrativo). El propsito es
identificar las tendencias que podran continuar en el futuro. El anlisis de las
tendencias ofrece un estimado inicial de las futuras necesidades de personal, aunque los
niveles de empleo pocas veces dependen slo del paso del tiempo. Otros factores (como
los cambios en el volumen de ventas y la productividad) tambin afectan las
necesidades de personal.
ANLISIS DE RAZN
Otro mtodo, el del anlisis de razn, sirve para hacer pronsticos basados en la
relacin histrica entre algn factor causal (como el volumen de ventas) y el nmero de
empleados necesarios (como el nmero de vendedores). Por ejemplo, suponga que un
vendedor normalmente produce 500,000 dlares por concepto de ventas. Si la relacin
entre los ingresos por ventas y el porcentaje de vendedores permanece constante, usted
necesitar seis vendedores nuevos el prximo ao (cada uno producir 500,000 dlares
8

ms) para lograr los tres millones de dlares adicionales esperados por concepto de
ventas.
Al igual que el anlisis de las tendencias, el anlisis de razn supone que la
productividad
permanece casi sin cambios; por ejemplo, que no se logre motivar a cada vendedor para
que produzca mucho ms que 500,000 dlares en ventas. Si la productividad por ventas
aumentara o disminuyera, la relacin entre las ventas y los vendedores cambiara.
Entonces, el pronstico que se basa nicamente en las relaciones histricas ya no sera
exacto.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Un diagrama de dispersin muestra grficamente la relacin entre dos variables; por
ejemplo, una medida de la actividad de negocios, como las ventas, y el volumen de
personal de la empresa. Suponiendo que hay una relacin, entonces es posible estimar
los requisitos de personal a partir del pronstico del nivel de actividad de negocios.

USO DE LAS COMPUTADORAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES

DE PERSONAL
Los pronsticos computarizados permiten que el gerente incluya ms variables en sus
proyecciones de personal Estas variables podran ser las horas de trabajo directo
necesarias para generar una unidad de producto (una medida de productividad) y tres
proyecciones de ventas (mnima, mxima y probable) para la lnea de produccin en
cuestin. Con base en esta informacin, un programa tpico genera los niveles promedio
de personal requeridos para cubrir las demandas de productos, as como pronsticos
computarizados separados para el trabajo directo (por ejemplo, trabajadores de
montaje), personal indirecto (como secretarias) y personal exento (como ejecutivos).

Con programas como los sealados, los patrones logran traducir con mayor exactitud la
productividad proyectada y los niveles de ventas en pronsticos del personal necesario.
Adems, pueden estimar los efectos de diversos supuestos de productividad y los
niveles de ventas sobre las necesidades de personal.
Muchas compaas utilizan sistemas computarizados automticos para el pronstico de
empleados. En las ventas al detalle, por ejemplo, los sistemas automticos de
programacin de mano de obra ayudan a los patrones a estimar la cantidad de personal
necesario a partir del pronstico de ventas y del trfico de tienda estimado. No importa
el mtodo que se utilice, el juicio de los gerentes es un factor de gran importancia. Es
raro que cualquier tendencia histrica, razn o relacin continen simplemente sin
cambios.
Por lo tanto, ser necesario modificar el pronstico basado en factores como la rotacin
de personal proyectado o el deseo de ingresar a nuevos mercados que se consideren
importantes. Pronstico de la oferta de candidatos internos Conocer la cantidad
necesaria de empleados slo satisface la mitad de la ecuacin del personal, Luego se
debe estimar la posible oferta de candidatos internos y externos. La mayora de las
empresas comienzan con los candidatos internos.
La principal tarea consiste en determinar cules de los empleados estn calificados para
los puestos proyectados. Para esto es necesario conocer sus habilidades, es decir, sus
calificaciones. En ocasiones es obvia la manera en que se debe proceder. Por ejemplo,
cuando Bill Gates necesit una persona para dirigir el proyecto de la internase para
nuevo usuario de Microsoft, su primera pregunta fue: Dnde est Kai-Fu?. Sin
embargo, el experto en reconocimiento de voz de su empresa, Kai-Fu-Lee, estaba en
China en ese momento, montando un nuevo laboratorio de investigacin para la
compaa.8 (Ms adelante, Kai-Fu decidi trabajar para Google China.).

10

A veces no es tan obvio, entonces los gerentes recurren a inventarios de calificaciones,

los cuales contienen datos sobre los informes de desempeo de los empleados, los
antecedentes educativos y la viabilidad de un ascenso. Ya sean manuales o
computarizados, ayudan a los gerentes a determinar cules trabajadores son adecuados
para un ascenso o una transferencia.
SISTEMAS MANUALES Y GRFICAS DE REEMPLAZO
Los gerentes de departamento o los propietarios de pequeas empresas an utilizan
sistemas manuales sencillos para determinar las calificaciones de los empleados. Un
inventario de personal y un formulario de registro de desarrollo renen informacin
sobre las calificaciones de cada empleado. La informacin incluye datos sobre el nivel
educativo, la asistencia a cursos patrocinados por la organizacin, los intereses de
carrera y desarrollo, los conocimientos de idiomas, las tareas preferidas y las
habilidades. Las grficas de reemplazo de personal son otra opcin, en especial para los
puestos ms altos de la compaa, pues muestran el desempeo y la viabilidad de
ascender a cada uno de los puestos sustitutos. Como alternativa es posible elaborar una
ficha de reemplazo de puesto. En este caso, se crea una ficha para cada puesto, que
contenga los posibles sustitutos, as como el desempeo de cada candidato, su potencial
de ascenso y la capacitacin que requerir.
SISTEMAS COMPUTARIZADOS DE INFORMACIN
Por lo general, las empresas no manejan manualmente las calificaciones de cientos o
miles de empleados; la mayora utiliza sistemas de software para digitalizar dicha
informacin. Como veremos, cada vez ms vinculan estos datos con sus otros sistemas
de recursos humanos. As, por ejemplo, el inventario de habilidades del empleado se
actualiza de manera automtica durante su evaluacin anual del desempeo o su
capacitacin.
La mayora de los inventarios computarizados de habilidades funcionan ms o menos de
11

la misma forma. Los empleados, sus supervisores y los profesionales de recursos

humanos ingresan informacin acerca de los antecedentes, la experiencia y las
habilidades del empleado, por medio de la intranet de la empresa. Luego, cuando el
gerente necesita una persona para un puesto, describe las especificaciones del mismo
(por ejemplo, en trminos de la preparacin acadmica y las habilidades). Despus de
revisar su base de datos, el sistema elabora una lista de candidatos calificados. Los datos
de inventarios computarizados de habilidades generalmente incluyen cdigos de
experiencia laboral, conocimiento de productos, el grado de familiaridad del empleado
con las lneas de productos o servicios de su empresa y sus experiencias industriales
(pues para algunos puestos el trabajo en industrias relacionadas es muy til), as como la
educacin formal.
LA CUESTIN DE LA PRIVACIDAD
El patrn debe asegurar la informacin del personal de la empresa en bancos de datos
adecuados. En primer lugar, hay mucha informacin de los empleados en la mayora de
los bancos de datos, a menudo de naturaleza personal. En segundo lugar, muchas
personas pueden tener acceso fcilmente a estos datos por medio de Internet o una
intranet. En tercero, las leyes otorgan a los empleados derechos legales sobre quienes
tienen acceso a su informacin. Algunas leyes son la Ley Federal de Privacidad de 1974
(que aplica a trabajadores federales); la Ley de Privacidad Personal de Nueva York de
1985, la Ley de Portabilidad y Responsabilidad del Seguro Mdico (hipaa, por las siglas
de Health Insurance Portability and Accountability Act), que regula el uso de registros
mdicos, y la Ley de Estadounidenses Discapacitados. No es fcil equilibrar el derecho
del patrn de poner esta informacin a disposicin de las personas que la necesitan
dentro de la empresa, con el derecho que tiene el empleado a la privacidad.
Una solucin consiste en incorporar una matriz de acceso al sistema de administracin

12

de bases de datos. Esas matrices definen los derechos de los usuarios (especificados por
nombre, rango o identificacin funcional) a distintos tipos de acceso (como slo
lectura o slo escritura) a cada elemento de la base de datos. As pues, el sistema
autorizara a los empleados de contabilidad leer informacin como la direccin y el
nmero de seguro social del personal. El director de recursos humanos, por otro lado,
leera y escribira todos los elementos.

PRONSTICO DE LA OFERTA DE CANDIDATOS EXTERNOS

Si no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos proyectados (o si se

desea recurrir al exterior por otra razn), el patrn podra pronosticar la disponibilidad
de candidatos externos. Las tasas de desempleo menores al 4% en Estados Unidos, a
principios de 2007, indicaron a los gerentes de RH que quiz tendran que intensificar
su reclutamiento para cubrir sus puestos vacantes. Es fcil encontrar informacin como
sta, tanto en lnea como en formulario impreso. Por ejemplo, busque proyecciones
econmicas en lnea, digamos, de la Oficina del Presupuesto del Congreso (cbo, por las
siglas de Congressional Budget Office) de Estados Unidos.
Es probable que la planeacin tambin requiera que se pronostique la disponibilidad de
candidatos potenciales en ocupaciones especficas como enfermero, programador de
computadoras o maestro. Por ejemplo, recientemente hubo una gran demanda de
enfermeras. O*NET (que estudiamos en el captulo 4) incluye proyecciones en lnea
para la mayora de las ocupaciones.
La Oficina de Estadsticas Laborales del Departamento del Trabajo de Estados Unidos
publica proyecciones ocupacionales anuales, tanto en lnea como en el Monthly Labor
Review y en el Occupational Outlook Quarterly. La National Science Foundation
pronostica las condiciones del mercado laboral en los campos de la ciencia y la
13

tecnologa. Otras agencias federales que proporcionan pronsticos ocupacionales son el

Servicio de Salud Pblica (Public Health Service), el Servicio de Empleo (Employment
Service) y el Departamento de Educacin (Office of Education) de Estados Unidos.

RECLUTAMIENTO EFICAZ
Suponiendo que la empresa lo autoriza a cubrir un puesto, el siguiente paso consiste en
formar una reserva de candidatos a travs del reclutamiento. El reclutamiento de
empleados implica encontrar y atraer candidatos para los puestos vacantes del patrn.
Por qu el reclutamiento es importante No podemos dejar de insistir en la importancia
de un reclutamiento eficaz. Si slo dos candidatos solicitan dos puestos, probablemente
no tenga otra opcin que contratarlos. Pero si aparecen 10 o 20, es posible utilizar
tcnicas como las entrevistas y las pruebas para seleccionar a los mejores.
Cada vez cobra ms importancia el reclutamiento eficaz. A menos que haya un cambio
radical, pronto habr poca oferta de trabajadores. La Oficina de Estadsticas Laborales
estima que en Estados Unidos se crearn 22 millones de puestos entre 2003 y 2010, pero
que slo 17 millones de nuevos trabajadores se unirn a la fuerza laboral. Varias cosas
cambiaran este escenario.
Si el pas contina exportando puestos administrativos, entonces el nmero de nuevos
puestos disminuir. Sin embargo, la tendencia de la oferta y la demanda hacia 2010
parece estar a favor del trabajador.
Incluso un alto nivel de desempleo, como ocurri en 2003-2004, no necesariamente
significa que es fcil encontrar buenos candidatos. Por ejemplo, una encuesta que
realiz el Departamento del Trabajo durante ese periodo descubri que casi la mitad de
los encuestados dijo tener dificultades para encontrar aspirantes calificados.
Aproximadamente el 40% mencion que era difcil encontrar buenos candidatos.11

14

Por consiguiente, el reclutamiento eficaz no slo es importante cuando la tasa de

desempleo es baja.

DIFICULTADES DEL RECLUTAMIENTO

El reclutamiento no slo implica colocar anuncios o llamar a agencias de empleo.
Existen varias cosas que lo hacen ms complejo.
En primer lugar, las actividades de reclutamiento deben ser lgicas en trminos
de los planes estratgicos de la empresa. Por ejemplo, la decisin de expandirse
al extranjero o de cubrir un gran nmero de puestos proyectados supone que el
gerente ha pensado con cuidado en cundo y cmo har el reclutamiento.
En segundo lugar, veremos que algunos mtodos de reclutamiento son mejores
que otros, dependiendo del tipo de puesto en cuestin.
En tercer lugar, el xito del reclutamiento depende mucho de temas y polticas
que no estn relacionados con esa actividad. Por ejemplo, el hecho de pagar 10%
ms que la mayora de las empresas en su localidad debe (si todo se mantiene
igual) ayudarle a formar una reserva de candidatos con mayor rapidez.
En cuarto lugar, un buen reclutamiento requiere que, de preferencia, se
preseleccione a los empleados al mismo tiempo, describiendo los requisitos del
puesto en el anuncio o proporcionando una imagen realista del puesto durante la
primera entrevista o el primer contacto. Es intil perder tiempo en candidatos sin
un inters real por el puesto.

En quinto lugar, la imagen de la compaa afecta sus resultados de

reclutamiento. Por ejemplo.
...una mala reputacin en el manejo de la diversidad llegara a provocar que sea
especialmente difcil para las empresas reclutar candidatos talentosos, sobre todo
entre los aspirantes del sexo femenino y de grupos minoritarios.
15

La comunicacin del mensaje correcto podra implicar el uso de medios masivos

dirigidos a minoras, anuncios muy diversos, un nfasis en las polticas de
inclusin y el uso de reclutadores del sexo femenino y grupos minoritarios.
Por ltimo, pero no menos importante, (vea el apartado Conozca su ley
laboral), las leyes del empleo dictan lo que los gerentes de reclutamiento
pueden y no hacer.

ORGANIZACIN DE LA FUNCIN DE RECLUTAMIENTO

En particular las empresas grandes deben decidir si realizarn el reclutamiento para toda
su empresa desde una oficina central de reclutamiento o si descentralizarn dicha
actividad a las diversas oficinas de la organizacin.
La centralizacin del reclutamiento presenta algunas ventajas. Primero, facilita la
aplicacin de las prioridades estratgicas en toda la compaa. Por ejemplo, antes cada
una de las unidades geogrficas de GM, incluyendo sus fbricas, realizaban su propio
reclutamiento. GM decidi centralizar esta actividad porque quera fortalecer su marca
de empleo. Una gran cantidad de candidatos potenciales consideraban errneamente a
GM como una empresa pasada de moda.
Queramos acabar con la vieja imagen y mostrarnos de manera ms realista, afirma el
gerente de adquisicin de talentos de GM. En la actualidad, alrededor de 45
profesionales del departamento de adquisicin de talentos de esa organizacin
manejan el reclutamiento de todas sus plantas en Estados Unidos.
La centralizacin del reclutamiento posee otras ventajas: reduce la duplicacin (el hecho
de tener varias oficinas de reclutamiento en lugar de una), facilita la distribucin del
costo de nuevas tecnologas (como el reclutamiento por Internet y las soluciones de

16

preseleccin) en ms departamentos, crea un equipo de expertos en reclutamiento y

facilita que se identifique por qu los esfuerzos de reclutamiento son eficaces (o
ineficaces). Adems, produce sinergias. Por ejemplo, en lugar de buscar un analista
financiero, es posible hacer el reclutamiento para cinco puestos relacionados a partir de
la misma reserva de candidatos. Los contadores Deloitte & Touche Tohmatsu crearon
recientemente un sitio de reclutamiento global, con lo que eliminaron la necesidad de
mantener 35 pginas Web locales para dicha actividad.2Por otro lado, si las divisiones
de la empresa son autnomas o sus necesidades de

diversas, tal vez sea mejor

descentralizar sus actividades de reclutamiento.

Cooperacin del personal y de la lnea de produccin el profesional de recursos
humanos encargado de reclutar empleados para un puesto vacante pocas veces es
responsable de supervisar su desempeo. Por lo tanto, debe saber exactamente en qu
consiste el trabajo. Para ello es necesario que hable con el supervisor. Por ejemplo
(adems de que necesita saber con exactitud en qu consiste el trabajo y las
especificaciones del puesto), el reclutador podra preguntar acerca del estilo de
liderazgo del supervisor y del grupo de trabajo, con interrogantes como: es difcil
llevarse bien con ese grupo? Probablemente tambin necesite visitar el lugar de trabajo,
revisar la descripcin del puesto con el supervisor, para asegurarse de que ste no ha
cambiado y para obtener cualquier informacin adicional sobre las habilidades y los
talentos que se buscan en el empleado. Por lo tanto, es esencial la coordinacin entre el
personal y la lnea de produccin.

MEDICIN DE LA EFICACIA DEL RECLUTAMIENTO

Es posible que incluso las pequeas empresas gasten decenas de miles de dlares al ao
en el reclutamiento de candidatos, pero pocas compaas evalan la eficacia de tales
17

actividades. Es ms redituable colocar anuncios de empleo en Internet o en el diario

dominical? Se debe recurrir a esa agencia de reclutamiento o a otra? Una encuesta
descubri que alrededor del 44% de las 279 empresas estudiadas, trataban de evaluar
formalmente los resultados de sus actividades de reclutamiento, la poca atencin que se
pone a esto refleja la falta de sentido comn.
MEDICIN DE LA EFICACIA DEL RECLUTAMIENTO
Es posible que incluso las pequeas empresas gasten decenas de miles de dlares al ao
en el reclutamiento de candidatos, pero pocas compaas evalan la eficacia de tales
actividades.
QU SE DEBE MEDIR
La cuestin es qu se debe medir y cmo medirlo. En trminos de lo que se debe medir,
una opcin es: Cuntos candidatos producimos por medio de cada una de las fuentes
de reclutamiento?. Lo anterior tiene sentido. Si se consiguen ms candidatos que
puestos a cubrir, la empresa lograra ser ms selectiva.
CMO SE DEBE MEDIR
Entonces, cmo se medir la eficacia de cada fuente de reclutamiento? Una manera
consiste en evaluar a los aspirantes de cada fuente utilizando dispositivos de
preseleccin probar sus conocimientos sobre el puesto Una vez que se ha evaluado la
calidad de cada una de las fuentes de reclutamiento, el patrn podra redirigir el
presupuesto de reclutamiento de las fuentes que producen ms candidatos, pero con
menor calidad, a las que producen menos candidatos, pero mejores.

LA PIRMIDE DEL RENDIMIENTO DEL RECLUTAMIENTO

18

Algunos patrones utilizan una pirmide del rendimiento del reclutamiento para calcular
el nmero de aspirantes que deben conseguir para contratar la cantidad necesaria de
nuevos empleados.
En la figura 5-7, la empresa sabe que necesita 50 nuevos contadores para el siguiente
ao. Por su experiencia, la compaa tambin sabe que:
La proporcin entre los ofrecimientos hechos y las nuevas contrataciones es de
2a1.
La proporcin entre candidatos entrevistados y ofrecimientos hechos es de 3 a 2.
La proporcin entre candidatos citados para entrevistas y los candidatos
realmente entrevistados es de aproximadamente 4 a 3.
La empresa sabe que de seis contactos que provienen de todas sus fuentes de
reclutamiento, slo uno es citado para una entrevista: una proporcin de 6 a 1.
A partir de tales proporciones, la organizacin sabe que debe conseguir 1,200 contactos
para citar a 200 candidatos viables a una entrevista. Luego, de los candidatos citados,
entrevista a alrededor de 150 y de stos hace 100 ofrecimientos, de los cuales alrededor
de 50 aspirantes aceptan. (Es probable que el patrn tambin desee contabilizar la
cantidad de personas que debe contratar, dado el nmero de empleados que renuncian
durante el primer ao.)

19

Ilustracin 1

FUENTES INTERNAS DE CANDIDATOS

El trmino reclutamiento nos hace pensar en Monster.com, agencias de empleo y
anuncios clasificados; sin embargo (al igual que en ge Medical), las fuentes internas (en
otras palabras, los empleados actuales o ascensos dentro de la empresa) son el mejor
recurso para conseguir candidatos.

FUENTES INTERNAS
Ventajas y desventajas Cubrir los puestos vacantes con candidatos internos tiene varias
ventajas. Primero, realmente nada sustituye el hecho de conocer las debilidades y
fortalezas de un candidato, como ocurre despus de trabajar con una persona durante un
tiempo. Tambin es probable que los empleados actuales estn ms comprometidos con
la empresa. El nimo de los empleados puede mejorar cuando ven los ascensos como
recompensas por su lealtad y capacidad. Asimismo, los candidatos
internos requieren menos induccin y (quiz) menos capacitacin que los externos.
Sin embargo, la contratacin interna tambin puede tener desventajas. Los empleados
que solicitan los puestos y no los obtienen podran sentirse descontentos; es crucial

20

explicarles a los aspirantes sin xito las razones del rechazo y las medidas que podran
tomar para ser aceptados en el futuro. Muchos patrones piden a los gerentes que
publiquen de forma interna los puestos vacantes y que entrevisten a todos los candidatos
internos. No obstante, el gerente a menudo sabe de antemano exactamente a quin desea
contratar.
Cmo encontrar candidatos internos Para que sea efectiva, la promocin interna
requiere del uso de anuncios internos de puestos, registros de personal y bancos de datos
de habilidades. Los anuncios internos de puestos avisan a los empleados de un puesto
vacante (con frecuencia mediante un anuncio en el tablero de noticias), enumerando
caractersticas como las habilidades, el supervisor, el horario de trabajo y el salario.

RECONTRATACIN
Se debe recontratar a alguien que dej un empleo? Esto depende. Por un lado, ya se
tiene informacin (ms o menos) sobre los antiguos empleados, y ya estn
familiarizados con la cultura, el estilo y la forma de hacer las cosas de la empresa. Por
otro lado, es probable que los trabajadores que ya se fueron una vez regresen con
actitudes poco positivas. Recontratar en mejores puestos a empleados antiguos que
renunciaron indicara a los trabadores actuales que la mejor forma de avanzar es
saliendo de la organizacin.

PLANEACIN DE LA SUCESIN
El pronstico de la disponibilidad de candidatos ejecutivos internos es en especial
importante para la planeacin de la sucesin, el proceso continuo y sistemtico de
identificar, evaluar y desarrollar el liderazgo organizacional para mejorar el desempeo.
Cuando la planeacin de la sucesin busca identificar y desarrollar empleados para
llenar huecos especficos, la administracin del talento es una actividad ms amplia. La
administracin del talento implica identificar, reclutar, contratar y desarrollar empleados
21

con un alto potencial. Aproximadamente el 36% de los patrones cuentan con programas
formales de planeacin de la sucesin. La planeacin de la sucesin incluye tres pasos:
identificar y analizar puestos clave; obtener y evaluar candidatos, y seleccionar aquellos
que son ms adecuados para los puestos clave.

FUENTES EXTERNAS DE CANDIDATOS

No siempre las empresas logran conseguir de su propio personal a todos los empleados
que necesitan, o en ocasiones no desean hacerlo. A continuacin, estudiaremos algunas
fuentes que las compaas utilizan para encontrar candidatos externos.

RECLUTAMIENTO POR INTERNET

Hoy mucha gente recurre a Internet para buscar empleo. Una encuesta mostr que, en
un da normal, ms de 4 millones de personas ingresan a la red para buscar trabajo. Las
encuestas muestran que para la mayora de los patrones y para la mayora de los
puestos, los anuncios de reclutamiento por Internet son, por mucho, la mejor opcin.The
Cheesecake Factory obtiene alrededor de una tercera parte de sus candidatos
administrativos por medio de la red, En lugar de colocar sus anuncios en lnea en sus
propias pginas o sitios, como Monster. com, muchos gerentes realizan bsquedas por
palabras clave en sitios como la base de datos de currculos HotJob.

1.1.1. VENTAJAS
En general, Internet es una forma rentable de anunciar puestos vacantes; genera
ms respuestas a mayor velocidad, por un tiempo ms largo y a un menor costo que
cualquier otro mtodo.

1.1.2. DESVENTAJAS
22

El reclutamiento por Internet tiene dos problemas potenciales que los patrones
deben resolver.
Primero, son pocas las personas mayores y de ciertos grupos minoritarios que
usan Internet, de modo que la captacin y seleccin automticas de solicitudes
de empleo en lnea puede excluir, de manera inadvertida, un nmero ms alto de
candidatos mayores y de ciertos grupos minoritarios. Para demostrar que estn
cumpliendo con las leyes de la Comisin para la Igualdad de Oportunidades en
el Empleo.
El segundo desafo es que el reclutamiento por Internet a menudo es demasiado
bueno, los patrones terminan inundados de currculos.

ANUNCIOS
Mientras que el reclutamiento por Internet est reemplazando con rapidez a los anuncios
clasificados, un vistazo a cualquier diario o revista profesional o de negocios confirmar
que los anuncios impresos siguen siendo populares. Para utilizar con xito anuncios
clasificados, los patrones tienen que decidir dos cuestiones: el medio para anunciarse y
la construccin del anuncio.

1.2.

LOS MEDIOS

La seleccin del mejor medio, ya sea el diario local, el Wall Street Journal, la
televisin o algn otro, depende del puesto que se quiere cubrir. Por ejemplo, con
frecuencia el diario local es la mejor fuente para buscar obreros, empleados de oficina o
administrativos de nivel bajo. Por otro lado, si se trata de trabajadores con habilidades
especiales (como ebanistas), probablemente debera anunciarse en los diarios de
Carolina o Georgia, sin importar si su fbrica est en Tennessee. Lo importante es
dirigir sus anuncios a los lugares donde llegarn a sus empleados potenciales.

23

1.3.

CONSTRUCCIN DEL ANUNCIO

Los publicistas con experiencia utilizan una gua de cuatro puntos llamada aida
(atencin, inters, deseo, accin) para construir anuncios, Luego, es necesario despertar
el inters por el puesto. Puede hacerlo por medio de la propia naturaleza del puesto, con
frases como quiere impresionar?. Tambin es posible utilizar otros aspectos del
trabajo, como su ubicacin, para crear inters.

AGENCIAS DE EMPLEO
Hay tres tipos principales de agencias de empleo:
1. agencias pblicas operadas por los gobiernos federal, estatal o local.
2. agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro.
3.agencias de propiedad privada.

1.4.

AGENCIAS PBLICAS Y SIN FINES DE LUCRO

Cada estado cuenta con una agencia de servicio de empleo operada por el gobierno. El
Departamento del Trabajo de Estados Unidos apoya a estas agencias en parte por medio
de subvenciones y en parte a travs de otro tipo de asesora, como un banco nacional
computarizado de empleo. El Banco Nacional de Empleo (National Job Bank) permite
que los consejeros de las agencias en un estado informen a los aspirantes acerca de
puestos disponibles, no slo en sus reas, sino tambin en otras zonas.

1.5.

AGENCIAS PRIVADAS

Las agencias de empleo privadas son fuentes importantes de personal de

oficina, administrativo y gerencial. Estas agencias cobran tarifas (establecidas por las
leyes estatales y publicadas en sus instalaciones) por cada aspirante que colocan. La
24

mayora son trabajos con pago de tarifas, en los que el patrn paga la cuota. El pago
de tarifas es la mejor forma de atraer aspirantes que ya estn empleados y que tal vez no
estaran tan dispuestos a buscar otros empleos si tuvieran que pagar las tarifas.
Por qu se debe utilizar una agencia? Algunas de las razones son las siguientes:

1. Su empresa no necesita tener su propio departamento de recursos humanos; adems,

no se ve obligada a hacer reclutamiento y seleccin.
2. Cuando a su compaa le ha resultado difcil en el pasado conseguir un grupo de
aspirantes calificados.
3. Cuando debe cubrir un puesto especfico lo ms pronto posible.

2. SERVICIOS DE RECLUTAMIENTO POR ENCARGO (SRPE)

Los servicios de reclutamiento por encargo (SRPE) proporcionan una breve asesora
especializada de reclutamiento para apoyar proyectos especficos, sin el costo que
conlleva la contratacin de empresas tradicionales de bsqueda. Se trata bsicamente de
reclutadores a los que se les paga por hora o por proyecto, en lugar de honorarios por
porcentaje. Por ejemplo, cuando el gerente de recursos humanos de una empresa de
biotecnologa se vio en la necesidad de contratar varias docenas de personas con ttulos
cientficos y experiencia en temas farmacuticos, decidi que su mejor opcin era una
compaa de SRPE.

ELABORACIN Y USO DE LOS FORMULARIOS DE SOLICITUD DE

EMPLEO

25

EL PROPSITO DE LOS FORMULARIOS DE SOLICITUD DE

EMPLEO
Una vez que se cuenta con una reserva de aspirantes, se puede iniciar el proceso de
preseleccin. El formulario de solicitud de empleo es el primer paso de este proceso
(algunas empresas requieren primero de una entrevista breve de preseleccin o una
prueba en lnea).
Un formulario lleno proporciona cuatro tipos de informacin.
En primer lugar, es posible hacer juicios sobre cuestiones sustantivas, como si el
aspirante tiene los estudios y la experiencia necesarios para desempear el
trabajo.
En segundo lugar, sacar conclusiones respecto al avance y el crecimiento
anteriores del aspirante, lo que es muy importante para los candidatos a gerentes.
En tercer lugar, tambin se pueden sacar conclusiones tentativas respecto a la
estabilidad del aspirante, con base en su historial laboral (aunque se debe tener
cuidado en este punto, por los recortes y las fusiones que se realizan desde hace
muchos aos).
En cuarto lugar, tal vez se puedan usar los datos de la solicitud para predecir
cules candidatos lograrn el xito en el trabajo y cules no. En la prctica, la
mayora de las organizaciones necesitan varios formularios de solicitud.
Para el personal tcnico y gerencial, ste podra requerir respuestas detalladas a
preguntas relativas a los estudios y la capacitacin del aspirante. El formulario para los
obreros que trabajan por hora en una fbrica se centrara en las herramientas y en el
equipo.

2.1.

LOS FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO Y LAS LEYES

26

Los patrones deben revisar cuidadosamente los formularios de solicitud de empleo para
asegurarse de que obedecen las leyes de igualdad en el empleo. Por desgracia, muchos
formularios de solicitud de empleo an no lo hacen. Es necesario cuidar el momento de
plantear preguntas como las siguientes:
a) Preparacin acadmica. Hacer preguntas a sobre la fecha de asistencia y
graduacin de varias escuelas (acadmicas, vocacionales o profesionales) podra
violar las leyes. Tales preguntas llegaran a ser ilcitas siempre y cuando reflejen
la edad del aspirante.
b) Antecedentes penales. Los tribunales generalmente establecen que los patrones
violan el Ttulo VII al descalificar a los aspirantes a un empleo debido a un
arresto. Este tema produce un impacto negativo sobre los grupos minoritarios;
ante esto, muchas veces las empresas no logran demostrar que es una necesidad
para el negocio.
c) Notificacin en caso de emergencia. Por lo general, es legal pedir el nombre, la
direccin y el nmero de telfono de otra persona para llamarle en caso de
emergencia. Sin embargo, preguntar la relacin que tiene esta persona con el
aspirante podra indicar su estado civil o su origen.
d) Membresas en organizaciones. En muchos formularios de solicitud de empleo
se pide al aspirante que enumere sus membresas en clubes, organizaciones o
sociedades, junto con los cargos que ocupa. Los patrones deben incluir
instrucciones de no nombrar organizaciones que podran revelar la raza, la
religin, los impedimentos fsicos, el estado civil o la ascendencia.
e) Impedimentos fsicos. Por lo general es un acto ilcito solicitar una lista de los
impedimentos fsicos, los defectos o las enfermedades pasadas de un aspirante, a
menos que se pidan especficamente aquellos que podran interferir con el
desempeo de su trabajo. De igual manera, casi siempre es ilegal preguntarle al
aspirante si alguna vez ha recibido una indemnizacin.

27

f) Estado civil. En general, el formulario de solicitud de empleo no debe preguntar

si el aspirante es soltero, casado, divorciado, separado o vive con alguna
persona; tampoco debe incluir preguntas sobre los nombres, ocupaciones y
edades del cnyuge o los hijos.
g) Vivienda. Preguntar al aspirante si posee, renta o alquila una vivienda tambin
puede ser discriminatorio, porque podra afectar negativamente a grupos
minoritarios y es difcil de justificar en trminos de las necesidades del negocio.

USO DE LOS FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO PARA PREDECIR EL

DESEMPEO LABORAL

Es posible utilizar la informacin de los formularios de solicitud de empleo para

predecir cules candidatos tendrn xito y cules no, de manera muy parecida a como
los patrones usan las pruebas para seleccionar. El proceso bsico consiste en llevar a
cabo estudios estadsticos para analizar la relacin entre. las respuestas de los datos
biogrficos en el formulario de solicitud (por ejemplo, la distancia del hogar al trabajo)
y las medidas de xito en el trabajo.
Tambin es importante elegir los reactivos de los datos biogrficos (como no posee
automvil propio o no vive en su casa) con dos ideas en mente. Primero, desde
luego, las leyes de la igualdad en el empleo limitan los activos que podr utilizar (no
utilice la edad, la raza o el gnero, por ejemplo); es mejor utilizar preguntas que no
invadan la privacidad.

28

LOS FUNDAMENTOS DEL ANLISIS DE PUESTOS

Las organizaciones consisten de puestos que deben ser ocupados por personas. El
anlisis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones de stos y las
caractersticas de la gente que se contratar para cubrirlos. El anlisis proporciona
informacin que se utiliza para elaborar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del puesto (CLIFORD). Generalmente el supervisor o especialista de
recursos humanos rene uno o ms de los siguientes tipos de informacin a travs del
anlisis de puestos:
a) Actividades laborales. Primero recaba la informacin acerca de las actividades
del puesto actual, como limpiar, vender, ensear o pintar. Esta lista tambin
indicara cmo, por qu y cundo se desempear cada actividad.
b) Conductas humanas. El especialista tambin habr de reunir informacin sobre
las conductas humanas, como percibir, comunicar, decidir y redactar. En tal caso
se incluiran datos acerca de las exigencias del trabajo, como levantar cargas
pesadas o caminar largas distancias.
c) Mquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo. Esta categora rene
informacin referente a las herramientas utilizadas, los materiales procesados,
los conocimientos manejados o aplicados (como finanzas o derecho) y los
servicios prestados (como asesora o reparacin).
29

d) Estndares de desempeo. Es probable que el patrn tambin quiera reunir

informacin sobre los estndares de desempeo del puesto (por ejemplo, en
trminos de la cantidad o los niveles de calidad para cada tarea). La gerencia
utilizar tales estndares para evaluar a los empleados.
e) Contexto del puesto. Incluye informacin respecto a cuestiones como las
condiciones fsicas para trabajar, el horario laboral y el contexto social y
organizacional; por ejemplo, la cantidad de personas con las que el empleado
interactuar normalmente. Tambin se podra anotar informacin relativa a los
incentivos.
f) Requisitos humanos. Se refiere a la informacin acerca de los requisitos
humanos para el puesto, como los conocimientos o las habilidades relacionadas
con el trabajo (estudios, capacitacin, experiencia laboral) y los atributos
personales necesarios (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses).

USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

Los patrones utilizan la informacin del anlisis de puestos para respaldar varias
actividades de la administracin de recursos humanos.
a) Reclutamiento y seleccin: El anlisis de puestos proporciona informacin
acerca de lo que entraa el puesto y las caractersticas humanas que se requieren
para realizar esas actividades. Dicha informacin, a travs de la descripcin y la
especificacin del puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que
se reclutarn y contratarn.
b) Remuneracin o compensacin: La informacin del anlisis de los puestos es
indispensable para estimar el valor de cada posicin y la remuneracin
correspondiente. La remuneracin o compensacin (como el salario y los bonos)
en general depende de aspectos como el grado de estudios y habilidades
30

requeridos para el puesto, las amenazas para la seguridad, el grado de

responsabilidad, etctera; esto es, todos los factores que se pueden evaluar por
medio del anlisis de puestos.
c) Capacitacin: La descripcin del puesto enumera las obligaciones especficas y
las habilidades requeridas para el trabajo; por lo tanto, la capacitacin necesaria.
d) Evaluacin del desempeo: La evaluacin del desempeo compara la actuacin
real de cada empleado con los estndares para su desempeo. Para hacerlo es
necesario conocer las obligaciones y los estndares del puesto; para ello, los
gerentes utilizan el anlisis de puestos.
e) Descubrimiento de obligaciones no asignadas: El anlisis de puestos tambin
sirve para identificar obligaciones no asignadas. Dando un ejemplo, el gerente
de produccin de la empresa afirma ser responsable de una docena o ms de
actividades, como la programacin de la produccin y la compra de materia
prima. Sin embargo, no hay referencia sobre la administracin de los inventarios
de la materia prima. En un estudio posterior descubre que ningn otro empleado
de manufactura es responsable de dicha tarea. El gerente sabe, debido a la
revisin de otros puestos como se, que alguien debe encargarse de administrar
el inventario, por lo que descubre una obligacin esencial no asignada gracias al
anlisis de puestos.
f) Cumplimiento de la igualdad de oportunidades en el empleo: El anlisis de
puestos tambin juega un papel muy importante en el cumplimiento de la
igualdad de oportunidades.

PASOS DEL ANLISIS DE PUESTOS

El anlisis de puestos debe seguir los siguientes seis pasos:
31

Paso 1: Decida cmo utilizar la informacin, pues esto determinar cules datos
debe recabar y cmo hacerlo. Algunas tcnicas para recoleccin de datos, como
entrevistar al empleado y preguntarle qu actividades implica el trabajo son
buenas para redactar descripciones de puestos y para seleccionar a los empleados
para el mismo. Otras tcnicas, como el cuestionario para el anlisis del puesto,
que se describe ms adelante, no proporciona informacin cualitativa para las
descripciones de los puestos, ms bien producen rangos numricos para cada
posicin, que se usan para comparar los puestos entre s con propsitos de
remuneracin.
Paso 2: Revise la informacin bsica importante como organigramas, grficas de
procesos y descripciones de puestos.3 Los organigramas muestran la divisin del
trabajo en toda la organizacin, la manera en que se relaciona el puesto en
cuestin con otros puestos y dnde encaja dentro de toda la organizacin. El
organigrama debe indicar el nombre de cada posicin y, por medio de las lneas
de interconexin, quin informa a quin y con quin habr de comunicarse el
empleado.
Paso 3: Seleccione puestos representativos. Es posible que sea necesario analizar
muchos puestos similares. Por ejemplo, no se requiere analizar los puestos de
200 trabajadores de montaje, porque con una muestra de 10 es suficiente.
Paso 4: Analice el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, las
conductas requeridas de los empleados y las condiciones de trabajo, as como las
caractersticas y habilidades humanas necesarias para desempear el trabajo. En
este paso utilice uno o varios de los mtodos para el anlisis de puestos que se
explicarn ms adelante en este mismo captulo.

32

Paso 5: Verifique la informacin del anlisis de puestos con el empleado que

realiza el trabajo y con su supervisor inmediato; lo anterior le ayudar a
confirmar que la informacin es correcta y est completa. Dicha revisin
tambin servir para que el empleado acepte los datos y las conclusiones del
anlisis del puesto, pues le brinda la oportunidad de revisar y modificar la
descripcin que usted ha hecho de sus actividades laborales.
Paso 6: Prepare una descripcin y una especificacin del puesto. Se trata de dos
productos tangibles del anlisis de puestos. La descripcin del puesto
(repetimos) es una declaracin escrita que describe las actividades y las
responsabilidades del puesto, as como algunas caractersticas importantes del
mismo; entre ellas, las condiciones laborales y los peligros para la seguridad. La
especificacin del puesto resume las cualidades, los rasgos, las habilidades y los
antecedentes personales que se requieren para desempear el trabajo. Puede ser
un documento separado o en el mismo en que se presenta la descripcin del
puesto.
En algunas empresas el anlisis de puestos sigue siendo un proceso tardado, Sin
embargo, el mismo proceso ahora puede tomar de tres a cuatro horas; los pasos seran
los siguientes:
a) Saludar a los participantes y hacer una breve introduccin.
b) Explicar brevemente el proceso del anlisis de puestos y los papeles que juega el
participante en ese proceso.
c) Dedicar alrededor de 15 minutos para determinar el mbito del puesto que se va
a analizar, al llegar a un acuerdo sobre el resumen bsico del puesto;
d) Identificar las reas funcionales u obligaciones generales del puesto, como
administrativo y de supervisin;
e) Identificar tareas dentro de cada rea funcional, con el uso de un portafolio o de
un software de colaboracin;
33

f) Imprimir la lista de tareas y pedirle al grupo que la firme.4

MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN PARA EL

ANLISIS DE PUESTOS
Hay varias formas (entrevistas o cuestionarios, por ejemplo) para recabar informacin
sobre las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto. En la prctica es
posible utilizar cualquiera o combinar varias. La regla bsica consiste en usar las ms
adecuadas para sus propsitos. As pues, una entrevista sera apropiada para crear la
lista de obligaciones de un puesto y la descripcin del mismo, mientras que el
cuestionario para anlisis de puestos, que es un instrumento ms cuantitativo, servira
mejor para determinar el valor de cada puesto con propsitos de remuneracin o
compensacin.
Algunos lineamientos para el anlisis de puestos, en aspecto prctico pueden ser:
Primero: el anlisis del puesto generalmente implica un esfuerzo conjunto por
parte de un especialista en recursos humanos, el trabajador y el supervisor del
empleado. El especialista en recursos humanos podra observar y analizar el
puesto, para despus elaborar una descripcin y una especificacin del mismo.
Con frecuencia el supervisor y el trabajador responden cuestionarios con listas
de obligaciones y actividades del subordinado. Luego, el supervisor y el
trabajador pueden revisar y verificar la conclusin del analista de puestos y
respecto a las actividades y obligaciones laborales.
Segundo: un anlisis de puestos casi siempre requiere que se recabe informacin
de varias personas familiarizadas con la posicin (llamadas expertos en la

34

materia), como los propios trabajadores y sus supervisores, utilizando

cuestionarios y entrevistas, cuando, por ejemplo, la informacin de estas
personas no es suficiente.
Tercero: si algunos empleados realizan el mismo trabajo, la informacin para el
anlisis de puestos se rene de varios de ellos, pertenecientes a diferentes
departamentos, y luego se promedian los resultados para determinar el tiempo
que un empleado estndar en ese puesto dedica a cada tarea.
Cuarto: uno se debe asegurar de que las preguntas y las encuestas sean claras y
comprensibles para los encuestados.
Quinto: de ser posible, se debe observar y cuestionar a los entrevistados al inicio
del proceso del anlisis de puestos para descubrir cualquier problema, mientras
an hay tiempo para corregir el procedimiento (por ejemplo, las preguntas) que
se est utilizando. Los mtodos ms populares para reunir datos del anlisis de
puestos son las entrevistas, los cuestionarios, las observaciones y los diarios o
bitcoras. Todos proporcionan informacin realista sobre lo que en realidad
hacen los empleados; adems, los gerentes los utilizan para elaborar
descripciones y especificaciones de puestos.

LAS ENTREVISTAS

Las entrevistas son mtodos populares para obtener informacin acerca de los puestos.
Hay un amplio rango de tipos de entrevistas, que van desde las no estructuradas, hasta
las muy estructuradas, en las que el analista de puestos utiliza cuestionarios detallados
para plantear las preguntas.

35

Los gerentes pueden realizar entrevistas individuales con cada empleado, o grupales o
con conjuntos de empleados que tienen el mismo puesto, as como entrevistas con uno o
varios supervisores que conocen las labores del puesto. Las entrevistas grupales se usan
cuando un gran nmero de empleados desempean actividades similares o idnticas,
porque es una forma rpida y poco costosa de reunir informacin. Por regla general, el
supervisor inmediato de los trabajadores asiste a la sesin grupal; si no es posible, se
entrevista al supervisor por separado para conocer su perspectiva sobre las obligaciones
y responsabilidades del puesto.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Es probable que la entrevista sea el mtodo ms utilizado para identificar las
obligaciones y responsabilidades de un puesto, lo cual refleja sus ventajas. Se trata de
un mtodo rpido y sencillo para reunir informacin, incluyendo datos que no podran
aparecer nunca de forma escrita. Un entrevistador hbil descubrira actividades
importantes que slo se presentan de manera ocasional o contactos informales que no
seran evidentes en el organigrama.
La entrevista tambin brinda la oportunidad de explicar la necesidad y las funciones del
anlisis de puestos, en tanto el empleado lograra desahogar frustraciones que de otra
manera pasaran desapercibidas para la administracin.

El principal problema es la distorsin de informacin, ya sea debido a la falsificacin

franca o a malos entendidos.5 A menudo el anlisis de puestos es el preludio para un
cambio del salario que se paga por ese trabajo. Por lo tanto, a veces los empleados
consideran, de forma legtima, que la entrevista es un tipo de evaluacin de la
eficiencia que tal vez afecte su salario. Por lo cual podran exagerar ciertas
responsabilidades y al mismo tiempo restar importancia a otras.

36

Los entrevistados eran ms propensos a incluir las versiones basadas en habilidades que
las que incluan enunciados sencillos. Es comn que la gente tienda a exagerar la
importancia de su trabajo cuando se ve obligada a incluir sus habilidades, lo cual hace
para impresionar a los dems.6
La obtencin de informacin vlida puede ser un proceso lento, pero el analista
prudente se basa en mltiples fuentes.

Para el desarrollo de una entrevista las preguntas ms frecuentes son:

Cul es el puesto desempeado?
Cules son las principales obligaciones de su puesto? Qu es lo que hace
exactamente?
En cules lugares trabaja?
Cules son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades, certificacin y
licencias?
En cules actividades participa?
Cules son las responsabilidades y obligaciones del puesto?
Cules son las responsabilidades y los estndares de desempeo que tipifican su
trabajo?
Cules son sus responsabilidades? Qu condiciones ambientales y laborales implican?
Cules son las exigencias fsicas del puesto? Las exigencias emocionales y mentales?
Cules son las condiciones de salud y seguridad?
Est expuesto a algn peligro y a condiciones laborales poco comunes?
Este cuestionario incluye una serie de preguntas detalladas acerca de aspectos como el
propsito general del puesto, las responsabilidades de supervisin y las obligaciones, as
como los estudios, la experiencia y las habilidades necesarias para el puesto.
37

Entrevistas estructuradas Muchos entrevistadores siguen formularios o cuestionarios

estructurados. El detalle de las entrevistas estructuradas se muestra en el ANEXO 1
Hay detalles que debemos de tener en cuenta para realizar una encuesta, estos son:
Primero: el analista de puestos y el supervisor deben trabajar en conjunto para
identificar a los trabajadores que conocen mejor el puesto, pero de preferencia
aquellos que sern los ms objetivos para describir sus obligaciones y
responsabilidades.
Segundo: establezca rpidamente una buena relacin con el entrevistado.
Indague su nombre, utilice un lenguaje sencillo, resuma brevemente el propsito
de la entrevista y explique a la persona por qu fue elegida para la entrevista.
Tercero: utilice una gua o un cuestionario estructurados, que incluyan preguntas
y cuenten con un espacio para las respuestas. Lo anterior le asegura con
antelacin la identificacin de preguntas cruciales y que los entrevistadores (si
hay ms de uno) cubran todas las preguntas requeridas. (Sin embargo, tambin
asegrese de darle cierta libertad al trabajador para responder; adems, plantee
preguntas abiertas como: Hay algo que no hayan cubierto nuestras
preguntas?.)
Cuarto: cuando las tareas no se realizan de forma regular, por ejemplo cuando el
trabajador no realiza las mismas actividades una vez y otra, muchas veces al da,
pdale una lista de sus obligaciones en orden de importancia y segn la
frecuencia con la que las realiza.
Lo anterior asegura que no pase por alto actividades importantes, pero que se
realizan con poca frecuencia, como las obligaciones ocasionales de un enfermero
de urgencias.

38

Quinto: cuando termine la entrevista, revise y verifique los datos. En especfico,

analice la informacin con el supervisor inmediato del trabajador y con el
entrevistado.

CUESTIONARIOS
Otra forma popular de obtener informacin para el anlisis de puestos consiste en pedir
a los empleados que respondan cuestionarios que describen las obligaciones y
responsabilidades relacionadas con su puesto.
Aqu se debe decidir qu tan estructurado ser el cuestionario y cules preguntas se
incluirn.
Algunos cuestionarios son muy estructurados, por lo que el empleado recibe un
inventario extenso obligaciones y tareas, adems de que se le pide que indique si realiza
cada tarea y el tiempo que de manera normal le toma llevarla a cabo. En el otro
extremo, los cuestionarios pueden ser abiertos; con ellos se le pide al empleado que
simplemente describa las principales obligaciones de su puesto. En la prctica, el
mejor cuestionario es aquel que est entre esos dos extremos.
Ya sean estructurados o no estructurados, los cuestionarios tienen ventajas y
desventajas. Un cuestionario es un mtodo rpido y eficiente para obtener informacin
de un gran nmero de empleados; por ejemplo, es menos costoso que entrevistar a
cientos de trabajadores. No obstante, elaborar y probar un cuestionario (quizs
asegurarse de que los trabajadores entiendan las preguntas) puede ser costoso en tiempo
y dinero.

OBSERVACIN
La observacin directa es especialmente til cuando los puestos consisten sobre todo de
actividades fsicas observables (por ejemplo, un trabajador de la lnea de montaje y un

39

auxiliar de contabilidad). Por otro lado, la observacin no es apropiada cuando el puesto

conlleva una gran cantidad de actividad mental (abogado, ingeniero de diseo); tampoco
es til si el empleado

DIARIOS Y BITCORAS DE LOS PARTICIPANTES

Otro mtodo consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o una bitcora de
lo que hacen durante el da. El empleado registra por escrito cada una de las actividades
que realiza (as como el tiempo que tarda). Lo anterior proporciona un panorama muy
completo del puesto, en especial si se complementa posteriormente con entrevistas con
el trabajador y su supervisor.
Desde luego, es probable que el empleado trate de exagerar algunas actividades y restar
importancia a otras. Sin embargo, el carcter cronolgico y detallado de la bitcora lo
compensa.

ANLISIS DE PUESTOS POR INTERNET

La mayora de los mtodos de anlisis de puestos tienen una o varias desventajas. Las
entrevistas cara a cara y las observaciones pueden ser lentas y largas. Es difcil
actualizar la informacin con rapidez (por lo general la que se rene de manera oral o
escrita). Es todo un desafo reunir informacin de empleados distribuidos por todo el
mundo.11
El anlisis de puestos por Internet puede ser una solucin: El uso de metodologas en
lnea para encuestas, incluyendo encuestas de anlisis de puestos, se ha incrementado
drsticamente en los ltimos aos, en tanto la mayora de las organizaciones eligen el
uso de Internet o de intranet para reunir este tipo de datos.12 De este modo, el
departamento de recursos humanos podra repartir cuestionarios estandarizados para el
anlisis de puestos a empleados ubicados en diferentes puntos geogrficos a travs de la

40

intranet de su compaa, con las instrucciones para llenar los formularios y devolverlos
en una fecha especfica.
Aun cuando se ha extendido su uso, dicha prctica tiene sus propios problemas. El ms
importante es que, debido a que el analista de puestos o facilitador no est sentado ah
interactuando con el empleado o el supervisor, siempre existe la posibilidad de que no
se cubran o se malinterpreten puntos importantes y afecten los resultados.
REDACCIN DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS
El patrn que casi siempre utiliza el anlisis de puestos para (al menos) producir la
descripcin de stos, la cual consiste en un texto que explica lo que hace en realidad la
persona que ocupa el puesto, cmo lo hace y en qu condiciones desempea su labor.
Dicha informacin se utiliza para redactar la especificacin del puesto, donde se
enumeran los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se requieren para
efectuar el trabajo de manera satisfactoria.
No hay un formulario estndar para redactar la descripcin de un puesto. Sin embargo,
la mayora contiene secciones que cubren los siguientes aspectos:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Identificacin del puesto

Resumen del puesto
Responsabilidades y obligaciones
Autoridad del titular
Estndares de desempeo
Condiciones laborales
Especificaciones del puesto

IDENTIFICACIN DE PUESTOS
La seccin de la identificacin del puesto, contiene diversos tipos de informacin. El
nombre del puesto especifica el ttulo del mismo, como el de un supervisor de
operaciones para el procesamiento de datos, un gerente de marketing o un oficinista que

41

controla inventarios. La seccin del estatus permite identificar rpidamente si el puesto

est o no exento. La fecha se refiere al da en que se redact la descripcin del puesto.
Tambin puede haber un espacio para indicar quin autoriz la descripcin y, tal vez, un
espacio que indique la ubicacin del puesto en trminos de la planta o la divisin y el
departamento o la seccin. Aqu adems se incluira el ttulo del supervisor inmediato e
informacin acerca de la escala de sueldos o salarial. En ocasiones se incluye espacio
para el grado o nivel del puesto, si existe esta categora. Por ejemplo, una empresa
clasificara a los programadores como programador II, programador III y as
sucesivamente.

RESUMEN DEL PUESTO

El resumen del puesto debe sintetizar, desde luego, su esencia e incluir nicamente sus
principales funciones o actividades. As pues (en la figura 4-8) el representante de
ventas por telfono
...es responsable de vender libros de texto universitarios.... Para el puesto de gerente
de materiales, el resumen establecera que el gerente de materiales hace compras en las
tiendas, regula su entrega y distribuye todo el material necesario en la lnea de
produccin. Para el puesto de supervisor de la sala de correos, el supervisor de la sala
de correos recibe, ordena y entrega de manera apropiada toda la correspondencia que
ingresa, adems de manejar toda la correspondencia que sale, incluyendo el envo
exacto y a tiempo de la misma.
Para evitar cualquier ambigedad en caso de que la tarea no se determine, es
aconsejable dejar claro en el resumen del puesto que el patrn espera que el empleado
realice sus obligaciones de forma eficiente, atenta y escrupulosa.

42

RELACIONES
Es posible que se incluya una descripcin de relaciones (no en el ejemplo), que
indique las relaciones que tiene el ocupante del puesto con otras personas, dentro y
fuera de la organizacin.
En el caso de un gerente de recursos humanos, la descripcin sera similar a la siguiente:
Informa a: Vicepresidente de relaciones de empleados.
Supervisa a: Oficinista de recursos humanos, al administrador de pruebas, al
director de relaciones laborales y a una secretaria.
Trabaja con: Todos los gerentes de departamento y con la administracin
ejecutiva.
Fuera de la empresa: Agencias de empleo, empresas de reclutamiento de
ejecutivos, representantes sindicales, agencias estatales y federales de empleo,
as como con diversos
distribuidores.21

RESPONSABILIDADES Y OBLIGACIONES
sta es la parte central de la descripcin del puesto, y debe incluir una lista de sus
principales obligaciones y responsabilidades. Las obligaciones principales de cada
puesto se deben enumerar por separado, describindolas con unas pocas frases. En la
figura, por ejemplo, las obligaciones incluyen alcanzar la meta cuantitativa de
ventas... y determinar las prioridades de ventas.... Las obligaciones tpicas de otros
puestos podran ser el mantenimiento de inventarios controlados y equilibrados, la
presentacin de informes exactos a cuentas por pagar, el mantenimiento de variaciones
favorables de los precios de compra, as como la reparacin de herramientas y equipo de
la lnea de produccin.
43

En esta seccin tambin es posible definir los lmites de la autoridad del empleado que
ocupa el puesto, incluyendo su autoridad para la toma de decisiones, la supervisin
directa de otros miembros del personal y la autoridad para elaborar presupuestos
ESTNDARES DE DESEMPEO Y CONDICIONES LABORALES
Algunas descripciones de puestos contienen una seccin de estndares del
desempeo, donde se establecen los estndares que debe alcanzar el empleado en cada
una de las obligaciones y responsabilidades principales de la descripcin del puesto.
Nunca es fcil establecer estndares. Sin embargo, la mayora de los gerentes aprenden
muy pronto que el simple hecho de pedir a sus subordinados que hagan su mejor
esfuerzo no es suficiente para garantizar un buen desempeo. Una forma ms directa
de establecer estndares
REDACCIN DE LAS ESPECIFICACIONES DE PUESTOS
La especificacin del puesto recurre a la descripcin del mismo para responder la
pregunta: Cules rasgos humanos y experiencia se necesitan para desempear bien
este trabajo?. La especificacin indica qu tipo de persona se debe reclutar y qu
cualidades se deben evaluar.
La especificacin del puesto puede ser una seccin de la descripcin del puesto o un
documento completamente separado.

ESPECIFICACIONES PARA EL PERSONAL CAPACITADO Y PARA EL QUE NO

CUENTA CON CAPACITACIN

La redaccin de especificaciones del puesto para empleados capacitados es

relativamente sencilla.
44

Por ejemplo, suponga que desea cubrir el puesto de contador (o consejero o

programador).
En estos casos, las especificaciones del puesto podran enfocarse sobre todo en rasgos
como el tiempo que trabaj en otra empresa, la calidad de la capacitacin relevante y el
desempeo laboral previo. As pues, por lo general no es demasiado difcil determinar
los requisitos humanos para colocar personal previamente capacitado en un puesto. Los
problemas son ms complejos cuando se cubren puestos con personal sin capacitacin
(con la intencin de capacitarlos en el puesto). Aqu es necesario especificar las
cualidades, como rasgos fsicos, personalidad, intereses o habilidades sensoriales, que
representan cierto potencial para desempear el trabajo o recibir capacitacin para
realizarlo.
Por ejemplo, suponga que el puesto requiere de una manipulacin detallada en una lnea
de montaje de tarjetas de circuitos. Tal vez querra asegurarse de que la persona obtenga
una calificacin alta en una prueba de destreza digital. En otras palabras, su meta
consiste en identificar los rasgos personales (los requisitos humanos) que predicen con
validez cules candidatos desempearn bien el trabajo y cules no. Los patrones
identifican tales requisitos humanos por medio de un mtodo de evaluacin subjetivo o
a travs de anlisis estadsticos (o ambos). Veamos cada uno de los mtodos.

ESPECIFICACIONES BASADAS EN EL CRITERIO

La mayora de las especificaciones de puestos provienen de las opiniones de individuos
conocedores, como supervisores y gerentes de recursos humanos. El procedimiento
bsico consiste en preguntar: Qu se requiere, en trminos de estudios, inteligencia,
capacitacin y otros para desempear bien este trabajo?.

45

Uso del sentido comn En cualquier caso, utilice el sentido comn para
elaborar una lista de los requisitos humanos del puesto. Es cierto que los rasgos
humanos especficos que se descubren a travs del anlisis de puestos (la
destreza manual o el nivel educativo, por ejemplo) son importantes, pero no
ignore el hecho de que algunas conductas laborales se aplican a casi cualquier
puesto (aunque por lo general no surgen por medio de un anlisis de puestos).
ESPECIFICACIONES DE PUESTOS BASADAS EN ANLISIS ESTADSTICOS
El mtodo para las especificaciones de puestos con ms argumentos de defensa es aquel
que se basa en anlisis estadsticos, aunque tambin es ms difcil. El objetivo es
determinar estadsticamente la relacin entre
1. algn predictor o rasgo humano, como la estatura, la inteligencia o la destreza
digital, y
2. algn indicador o criterio de la eficacia laboral, como la calificacin que asigna
el supervisor al desempeo.
El procedimiento incluye cinco pasos:
1. analizar el puesto y decidir la manera de medir el desempeo laboral.
2. seleccionar rasgos personales, como la destreza digital, que se crea pueden
predecir un desempeo exitoso;
3. poner a prueba a los candidatos respecto a esos rasgos;
4. medir el desempeo laboral posterior de esos candidatos, y
5. analizar estadsticamente la relacin entre el rasgo humano (destreza digital)
y el desempeo laboral. El objetivo consiste en determinar si el primero predice
al segundo.

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Este mtodo es ms adecuado que el enfoque del criterio porque las leyes de igualdad
de derechos prohben el uso de rasgos que no se pueden distinguir entre los trabajadores
con un alto y un bajo desempeo.

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ANEXOS
ANEXO 1

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Bibliografa
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