Tarea N° 02: CASO PRACTICO

ALUMNO: LUIS ANTONIO SALLERES CASAL

COMPAÑÍA ENLATADORA “PINTAFACIL”

La compañía enlatadora PINTAFACIL, es una empresa dedicada a la producción de pintura para el sector
construcción , cuenta con tres plantas: una en Lima con aproximadamente 400 trabajadores en Planta, otra
en el Norte con aproximadamente 200 trabajadores en Planta y otra en el Sur con aproximadamente 300
trabajadores en Planta; entre sus tres Plantas producen anualmente 20 millones de cajas de latas de
pintura en diferentes tamaños, lo que representa aproximadamente 1,5 millones de cajas de hectolitros de
pintura al año. El proceso de la pintura es un proceso continuo que comienza con la elaboración de los
pigmentos y aceites para luego mezclarlos con aglutinantes, resinas, aditivos y solventes en una máquina
MIXER y enlatadora hasta su almacenaje y distribución. El proceso se caracteriza por utilizar máquina
grandes y costosas, con sistemas de transporte mediante bombas y tuberías para los líquidos,
transportadores de cadena de tablillas para las latas, y transportadores de faja plana, polines, cadena
cardánica, etc. para las cajas y parihuelas.

Debido a lo costoso del equipo, a la producción continua e integral, y a las operaciones de 24 horas
continuas durante los siete días de la semana, las actividades de mantenimiento están dirigidas a una
Producción ininterrumpida. No se tiene un equipo de reserva (stand by) por tener un alto costo.

En las tres Plantas enlatadoras el mantenimiento del equipo mecánico es similar y es responsabilidad
directa de un maestro mecánico, y la parte eléctrica está a cargo de un capataz de electricistas. Estos dos
jefes de grupo son responsables ante un capataz de operaciones, quien a su vez reporta al Jefe de Planta.

El mantenimiento mecánico de las líneas elaboración y enlatado necesita una inspección frecuente y
cuidadosa de todas sus partes, que contienen piñones, engranajes, ejes, rodamientos y otros elementos
mecánicos móviles. Diariamente el maestro mecánico se da una ronda por toda la planta, inspeccionando
los equipos o tratando de descubrir las reparaciones necesarias antes de que ocurran los desperfectos.
No se sigue ninguna ruta predeterminada, ni programa de inspección para registrar sus “descubrimientos”.
El tiempo, frecuencia y contenido de su inspección quedan enteramente a su juicio y experiencia. En
virtud a su antigüedad en la compañía, el maestro mecánico tiene un conocimiento profundo y completo
de todos los equipos. Aunque no se lleven registros formales de fallas ocurridas, las reparaciones
costosas e importantes que podrían ser de interés del capataz de operaciones son anotadas
cronológicamente en un cuaderno de apuntes del mecánico.

El maestro mecánico conoce perfectamente su responsabilidad de mantener los equipos en

funcionamiento, y ha tomado ciertas medidas para asegurarse que las máquinas importantes no paren.
Por ejemplo en la etiquetadora de latas se tiene una cadena de canastos muy grande que es la que
transporta en unos cesteros las latas en todo su recorrido por la máquina, esta cadena necesita de una
inspección correcta, porque a medida que trabaja se va alargando y si llega a valores muy grandes se
puede producir un atracón en el interior de la máquina que ocasionaría una parada muy larga con la
consecuente pérdida de producción. Debido a su larga experiencia él sabe que cada seis meses se debe
compartir en todos los tanques la luz de la cadena con su guía inferior con tal de que no exceda a una
pulgada, a los dos años se debe acortar la cadena en dos pasos y cambiarla los 5 y 7 años. Las fechas y
trabajos realizados en estas máquinas se llevan en un cuaderno que está en el escritorio del maestro
mecánico.

El trabajo mecánico es realizado por siete cuadrillas de 7 hombres cada una, que trabajan en turnos
rotativos mañana, tarde y amanecida; trabajando diariamente de la siguiente forma: dos cuadrillas en la
mañana, dos en la tarde, dos en la amanecida y la sétima en su día de descanso, durante todos los días del
año. En cada turno una de las cuadrillas se le designa de TURNO y se encarga de la atención a las líneas
de producción, conforme lo requieran. Mientras que la otra se encarga de realizar trabajos varios en el
taller mecánico del departamento.

El trabajo de mantenimiento que requiera la línea de producción puede ser solicitado e iniciado por el
personal de operaciones o por mantenimiento. El solicitante va ya sea donde los jefes de cuadrilla de

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TURNO o donde el maestro mecánico a informarle el trabajo que debe hacerse. El jefe de cuadrilla
asigna a su personal y saca el material del cuarto de materiales. Las piezas importantes tales como
piñones grandes, deben ser firmadas por el maestro mecánico. No hay instrucciones escritas respecto a
limitaciones de los gastos, pero están comprendidas por los jefes de cuadrilla y el maestro mecánico. Si
el material que se saca de los depósitos requiere de maquinado, el almacenero emitirá una orden para el
taller de maquinado y envía el material al taller. Cuando se termina la pieza, se devuelve la orden junto
con la pieza a los depósitos. El formulario de la orden es enviado entonces al maestro mecánico para
informarle que la pieza está lista para su instalación.

Los trabajos de mantenimiento que sean requeridos para la línea de producción, son informados al
capataz de operación del departamento, quien entonces informa al maestro mecánico. Los capataces
registran el trabajo de mantenimiento requerido o parada de máquinas en un informe diario del
departamento. El capataz nocturno llena los pedidos de mantenimiento en un libro en la oficina. Cuando
llega el maestro mecánico en el turno diurno revisa esta libreta para determinar si hay o no algún trabajo
pendiente de la noche anterior. Si durante la noche o amanecida, una máquina amenaza con pararse, el
capataz nocturno llama al maestro mecánico a su casa, dado que no hay responsable de 19:00 horas que
va el maestro mecánico hasta las 06:30 horas del día siguiente que regresa.
Conforme los pedidos se acumulan durante el día, el maestro mecánico los va registrando en una hoja de
papel que está en su escritorio del jefe de cuadrilla de TURNO. Cuando el jefe de cuadrilla regresa luego
de haber terminado un trabajo, ve otra asignación en el papel y la tacha luego que el trabajo ha sido
terminado. No se hacen órdenes de trabajo ni formulario de termino, y el maestro mecánico debe
verificar con el jefe de cuadrilla o hacer una verificación personal para comprobar positivamente que el
trabajo ha sido terminado. Los materiales y las horas-hombre correspondientes a cada trabajo no son
cargados a la pieza del equipo sino al departamento. Por lo tanto, no existe ningún registro aparte del
cuaderno del maestro mecánico de lo que se ha hecho a cada máquina; tampoco cuando ha sido hecho, ni
cuanto ha costado.

Uno de los principales problemas de mantenimiento es el reemplazo de piñones, cadenas de rodillos,

rodamientos de chumaceras o barra para ejes de 40 mm. de diámetro. Por lo general estas piezas se tienen
en stock, pero algunas veces deben hacerse a pedido. La cantidad que se tiene en stock es determinada
por el almacenero, quien lleva registros de su uso y saldos según lo crea conveniente. Todas las piezas
reciben un número de serie, en muchos casos el número está impreso en la pieza. El hombre que debe
reemplazar una pieza con frecuencia lleva la pieza mala al almacén, y el almacenero saca un repuesto del
depósito. Este procedimiento minimiza el riesgo de insertar una pieza, tal como un eje, que se parece a
las viejas pero no corresponde exactamente.

El departamento de mantenimiento no hace ninguna programación de trabajo excepto la que hace el

maestro mecánico mentalmente. En el pasado, las reparaciones de máquinas se programaban
tentativamente para los períodos de menos trabajos, como mayo y junio, pero durante los últimos años la
planta ha funcionado constantemente los doce meses del año. Algunas reparaciones más grandes han sido
diferidas causando un gasto excesivo de ciertas piezas de equipo. Esta postergación se ha debido a una
gran demanda continuada, que recibe preferencia sobre el mantenimiento.

El capataz de mantenimiento eléctrico es la contraparte del maestro mecánico, y sus responsabilidades

con respecto al equipo eléctrico son similares. En general, el equipo eléctrico requiere una atención más
cuidadosa que el equipo mecánico, y el departamento del mantenimiento eléctrico se adhiere a la
inspección diaria. Sin embargo, no existe una rutina específica y el trabajo y los registros quedan a
discreción del capataz electricista.

En la mayoría de los casos, se tienen motores de reserva en stock, pues sería prohibitivo el costo de
esperar la reparación de un motor en caso de un desperfecto. Pero esta precaución no es general, y la falla
de ciertos motores podría resultar en un cierre de planta.

El personal de operaciones es responsable de la lubricación y limpieza del equipo, y en cada

departamento se han asignado trabajadores para que se encarguen de estas funciones. Sin embargo, hay
poca evidencia de una verdadera conciencia del mantenimiento. El trayecto de los transportadores con
frecuencia está cubierto de polvo, chapas, tiras de rafia, pedazos de cartón, pedazos de plástico. Muchas

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de las estructuras de acero se han oxidado y corroído, particularmente las estructuras exteriores tales
como el punte por donde atraviesan los transportadores de cajas hacia el almacén de producto terminado.
Esta descripción corresponde a la planta de Lima, pero se sabe que en las de provincias la cosa es muy
similar salvo que no existe turno de amanecida, el maestro mecánico toma todo a su cargo, tanto
mecánica como electricidad y el personal en número es menor.

Preguntas:

1. ¿Qué quiere decir Mantenimiento?, para este caso en particular.

En este caso el mantenimiento no es ni preventivo ni predictivo, es más reactivo. Y el riesgo es que

no se tiene un control real de los activos pudiendo de un momento a otro generar perdidas onerosas
por paralizaciones e incumplimiento de pedidos.

2. ¿En qué forma el procedimiento de estas Plantas no llega a ser un programa de mantenimiento
verdaderamente efectivo?

No es efectivo pues no se lleva ningún registro de costos por maquina y además no se tiene
indicadores de uso que permitan establecer correlaciones de eficiencia.

3. ¿Qué formas o formularios podrían utilizarse con beneficio? ¿Debería existir una tarjeta de registros
de activos?

Podrían utilizarse ordenes de trabajo donde se indique las horas hombre invertidas en las tareas de
mantenimiento y los costos asociados. Asimismo, se debe tener un listado de activos con el despiece
de cada uno de ellos, costo de repuestos, costo de consumibles.

4. ¿Qué programa de mantenimiento recomendaría Ud. a estas Plantas?

Por las condiciones descritas lo requerido es un programa de mantenimiento preventivo, con

mantenimientos programados de la línea de producción. Asimismo se debería evaluar la
modernización de la planta por etapas a fin de garantizar la eficiencia de las operaciones por
obsolescencia de los equipos actuales.

5. ¿Bajo que criterios podría justificarse económicamente un programa de Mantenimiento Efectivo?

Se necesita un análisis del tipo simulación de escenarios o árbol de decisiones. Analizando escenarios
con el formato : ¿Qué pasa, si …? En la lógica de que un mantenimiento efectivo reduce los riesgos
de paralización de la operación.

6. En cuanto a la organización, ¿qué podría Ud. observar y qué sugerencias haría?

Recomiendo implementar los lineamientos del ISO 55001.

7. En cuanto al personal, ¿Qué podría Ud. observar y qué sugerencias haría?

Recomendaría incorporar un ingeniero industrial con especialidad en gestión de operaciones que

audite los procesos actuales a fin de determinar la dotación exacta de activos.

8. Conclusiones y recomendaciones.

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