MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

TAREA N°02

INTEGRANTE:

· YARANGA ARVI, GIANELLA RAQUEL

· VILCHEZ PEREZ, JUAN JOEL ANTONY
· VEGA HUANCAHUARI, FRANK ALIBERTH
· PERALTA CORNEJO, ROBERT ALESSANDRO
· GONZALES ZAMATA JORGE NIXON
· MIRAVAL MOLINA ALBERTO

CURSO: GESTION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS

DOCENTE DEL CURSO: ROGELIO FERNANDO GONZALES PEDREROS

ENERO 2024

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 Tarea N° 02: CASO PRACTICO

COMPAÑÍA ENLATADORA “PINTAFACIL”

La compañía enlatadora PINTAFACIL, es una empresa dedicada a la producción de pintura para

el sector construcción , cuenta con tres plantas: una en Lima con aproximadamente 400
trabajadores en Planta, otra en el Norte con aproximadamente 200 trabajadores en Planta y otra
en el Sur con aproximadamente 300 trabajadores en Planta; entre sus tres Plantas producen
anualmente 20 millones de cajas de latas de pintura en diferentes tamaños, lo que representa
aproximadamente 1,5 millones de cajas de hectolitros de pintura al año. El proceso de la pintura
es un proceso continuo que comienza con la elaboración de los pigmentos y aceites para luego
mezclarlos con aglutinantes, resinas, aditivos y solventes en una máquina MIXER y enlatadora
hasta su almacenaje y distribución. El proceso se caracteriza por utilizar máquina grandes y
costosas, con sistemas de transporte mediante bombas y tuberías para los líquidos,
transportadores de cadena de tablillas para las latas, y transportadores de faja plana, polines,
cadena cardánica, etc. para las cajas y parihuelas.

Debido a lo costoso del equipo, a la producción continua e integral, y a las operaciones de 24

horas continuas durante los siete días de la semana, las actividades de mantenimiento están
dirigidas a una Producción ininterrumpida. No se tiene un equipo de reserva (stand by) por tener
un alto costo.

En las tres Plantas enlatadoras el mantenimiento del equipo mecánico es similar y es

responsabilidad directa de un maestro mecánico, y la parte eléctrica está a cargo de un capataz
de electricistas. Estos dos jefes de grupo son responsables ante un capataz de operaciones,
quien a su vez reporta al Jefe de Planta.

El mantenimiento mecánico de las líneas elaboración y enlatado necesita una inspección

frecuente y cuidadosa de todas sus partes, que contienen piñones, engranajes, ejes,
rodamientos y otros elementos mecánicos móviles. Diariamente el maestro mecánico se da una
ronda por toda la planta, inspeccionando los equipos o tratando de descubrir las reparaciones
necesarias antes de que ocurran los desperfectos.
No se sigue ninguna ruta predeterminada, ni programa de inspección para registrar sus
“descubrimientos”. El tiempo, frecuencia y contenido de su inspección quedan enteramente a su
juicio y experiencia. En virtud a su antigüedad en la compañía, el maestro mecánico tiene un
conocimiento profundo y completo de todos los equipos. Aunque no se lleven registros formales
de fallas ocurridas, las reparaciones costosas e importantes que podrían ser de interés del
capataz de operaciones son anotadas cronológicamente en un cuaderno de apuntes del
mecánico.

El maestro mecánico conoce perfectamente su responsabilidad de mantener los equipos en

funcionamiento, y ha tomado ciertas medidas para asegurarse que las máquinas importantes no
paren. Por ejemplo, en la etiquetadora de latas se tiene una cadena de canastos muy grande
que es la que transporta en unos cesteros las latas en todo su recorrido por la máquina, esta
cadena necesita de una inspección correcta, porque a medida que trabaja se va alargando y si
llega a valores muy grandes se puede producir un atracón en el interior de la máquina que
ocasionaría una parada muy larga con la consecuente pérdida de producción. Debido a su larga

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experiencia él sabe que cada seis meses se debe compartir en todos los tanques la luz de la
cadena con su guía inferior con tal de que no exceda a una pulgada, a los dos años se debe
acortar la cadena en dos pasos y cambiarla los 5 y 7 años. Las fechas y trabajos realizados en
estas máquinas se llevan en un cuaderno que está en el escritorio del maestro mecánico.

El trabajo mecánico es realizado por siete cuadrillas de 7 hombres cada una, que trabajan en
turnos rotativos mañana, tarde y amanecida; trabajando diariamente de la siguiente forma: dos
cuadrillas en la mañana, dos en la tarde, dos en la amanecida y la sétima en su día de descanso,
durante todos los días del año. En cada turno una de las cuadrillas se le designa de TURNO y
se encarga de la atención a las líneas de producción, conforme lo requieran. Mientras que la
otra se encarga de realizar trabajos varios en el taller mecánico del departamento.

El trabajo de mantenimiento que requiera la línea de producción puede ser solicitado e iniciado
por el personal de operaciones o por mantenimiento. El solicitante va ya sea donde los jefes de
cuadrilla de TURNO o donde el maestro mecánico a informarle el trabajo que debe hacerse. El
jefe de cuadrilla asigna a su personal y saca el material del cuarto de materiales. Las piezas
importantes tales como piñones grandes, deben ser firmadas por el maestro mecánico. No hay
instrucciones escritas respecto a limitaciones de los gastos, pero están comprendidas por los
jefes de cuadrilla y el maestro mecánico. Si el material que se saca de los depósitos requiere de
maquinado, el almacenero emitirá una orden para el taller de maquinado y envía el material al
taller. Cuando se termina la pieza, se devuelve la orden junto con la pieza a los depósitos. El
formulario de la orden es enviado entonces al maestro mecánico para informarle que la pieza
está lista para su instalación.

Los trabajos de mantenimiento que sean requeridos para la línea de producción son informados
al capataz de operación del departamento, quien entonces informa al maestro mecánico. Los
capataces registran el trabajo de mantenimiento requerido o parada de máquinas en un informe
diario del departamento. El capataz nocturno llena los pedidos de mantenimiento en un libro en
la oficina. Cuando llega el maestro mecánico en el turno diurno revisa esta libreta para
determinar si hay o no algún trabajo pendiente de la noche anterior. Si durante la noche o
amanecida, una máquina amenaza con pararse, el capataz nocturno llama al maestro mecánico
a su casa, dado que no hay responsable de 19:00 horas que va el maestro mecánico hasta las
06:30 horas del día siguiente que regresa.
Conforme los pedidos se acumulan durante el día, el maestro mecánico los va registrando en
una hoja de papel que está en su escritorio del jefe de cuadrilla de TURNO. Cuando el jefe de
cuadrilla regresa luego de haber terminado un trabajo, ve otra asignación en el papel y la tacha
luego que el trabajo ha sido terminado. No se hacen órdenes de trabajo ni formulario de termino,
y el maestro mecánico debe verificar con el jefe de cuadrilla o hacer una verificación personal
para comprobar positivamente que el trabajo ha sido terminado. Los materiales y las horas-
hombre correspondientes a cada trabajo no son cargados a la pieza del equipo sino al
departamento. Por lo tanto, no existe ningún registro aparte del cuaderno del maestro mecánico
de lo que se ha hecho a cada máquina; tampoco cuando ha sido hecho, ni cuánto ha costado.

Uno de los principales problemas de mantenimiento es el reemplazo de piñones, cadenas de

rodillos, rodamientos de chumaceras o barra para ejes de 40 mm. de diámetro. Por lo general
estas piezas se tienen en stock, pero algunas veces deben hacerse a pedido. La cantidad que
se tiene en stock es determinada por el almacenero, quien lleva registros de su uso y saldos
según lo crea conveniente. Todas las piezas reciben un número de serie, en muchos casos el

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número está impreso en la pieza. El hombre que debe reemplazar una pieza con frecuencia
lleva la pieza mala al almacén, y el almacenero saca un repuesto del depósito. Este
procedimiento minimiza el riesgo de insertar una pieza, tal como un eje, que se parece a las
viejas, pero no corresponde exactamente.

El departamento de mantenimiento no hace ninguna programación de trabajo excepto la que

hace el maestro mecánico mentalmente. En el pasado, las reparaciones de máquinas se
programaban tentativamente para los períodos de menos trabajos, como mayo y junio, pero
durante los últimos años la planta ha funcionado constantemente los doce meses del año.
Algunas reparaciones más grandes han sido diferidas causando un gasto excesivo de ciertas
piezas de equipo. Esta postergación se ha debido a una gran demanda continuada, que recibe
preferencia sobre el mantenimiento.

El capataz de mantenimiento eléctrico es la contraparte del maestro mecánico, y sus

responsabilidades con respecto al equipo eléctrico son similares. En general, el equipo eléctrico
requiere una atención más cuidadosa que el equipo mecánico, y el departamento del
mantenimiento eléctrico se adhiere a la inspección diaria. Sin embargo, no existe una rutina
específica y el trabajo y los registros quedan a discreción del capataz electricista.

En la mayoría de los casos, se tienen motores de reserva en stock, pues sería prohibitivo el
costo de esperar la reparación de un motor en caso de un desperfecto. Pero esta precaución no
es general, y la falla de ciertos motores podría resultar en un cierre de planta.

El personal de operaciones es responsable de la lubricación y limpieza del equipo, y en cada

departamento se han asignado trabajadores para que se encarguen de estas funciones. Sin
embargo, hay poca evidencia de una verdadera conciencia del mantenimiento. El trayecto de los
transportadores con frecuencia está cubierto de polvo, chapas, tiras de rafia, pedazos de cartón,
pedazos de plástico. Muchas de las estructuras de acero se han oxidado y corroído,
particularmente las estructuras exteriores tales como el punte por donde atraviesan los
transportadores de cajas hacia el almacén de producto terminado.
Esta descripción corresponde a la planta de Lima, pero se sabe que en las de provincias la cosa
es muy similar salvo que no existe turno de amanecida, el maestro mecánico toma todo a su
cargo, tanto mecánica como electricidad y el personal en número es menor.

Preguntas:

1. ¿Qué quiere decir Mantenimiento?, para este caso en particular.

2. ¿En qué forma el procedimiento de estas Plantas no llega a ser un programa de
mantenimiento verdaderamente efectivo?
3. ¿Qué formas o formularios podrían utilizarse con beneficio? ¿Debería existir una tarjeta de
registros de activos?
4. ¿Qué programa de mantenimiento recomendaría Ud. a estas Plantas?
5. ¿Bajo qué criterios podría justificarse económicamente un programa de Mantenimiento
Efectivo?
6. En cuanto a la organización, ¿qué podría Ud. observar y qué sugerencias haría?
7. En cuanto al personal, ¿Qué podría Ud. observar y qué sugerencias haría?
8. Conclusiones y recomendaciones.

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Desarrollo

1. Para este caso particular de la compañía enlatadora PINTAFACIL su departamento de

mantenimiento mecánico no hace ninguna programación de trabajo excepto la que hace
el maestro mecánico mentalmente, quien diariamente se da una ronda por toda la
Planta, inspeccionando los equipos o tratando de descubrir las reparaciones necesarias
antes de que ocurran los desperfectos. No se sigue ninguna ruta predeterminada, ni
programa de inspección para registrar sus “descubrimientos”. El tiempo, frecuencia y
contenido de su inspección quedan enteramente a su juicio y experiencia. De igual
manera el departamento del mantenimiento eléctrico se adhiere a la inspección diaria.
Sin embargo, no existe una rutina específica y el trabajo y los registros quedan a
discreción del capataz electricista

2. Al no existir una Planeamiento y Programación del Mantenimiento en la compañía

enlatadora PINTAFACIL, no se puede tener tampoco establecido un Mantenimiento
Preventivo ni una Logística debidamente organizada para poder tener monitoreos de
condiciones de los activos, inspecciones diarias y semanales, pruebas de diagnósticos ni
análisis de insumos para los activos. Por otra parte, la falta de una Planificación y
Programación del Mantenimiento imposibilita ejecutar una Administración de Backlogs y
Problemas, imposibilita poder reaccionar efectivamente ante las fallas, emergencias de
campo y hacer reparaciones de componentes de los activos antes de la falla, inclusive
teniendo una producción continua en Planta.
La metodología de mantenimiento aplicada en estas instalaciones no constituye un
programa efectivo por las siguientes razones:
 Ausencia de una estrategia planificada: No existe un enfoque claro y estructurado
para el mantenimiento de maquinarias y equipos. Las acciones de mantenimiento y
reparación se efectúan de forma reactiva, lo que podría conducir a un incremento en
el desgaste y en los costos a largo plazo.
 Carencia de un sistema de registro y seguimiento: No se mantiene un registro
pormenorizado de las actividades de mantenimiento realizadas, dificultando la
monitorización de las tareas efectuadas, los gastos relacionados y la periodicidad de
mantenimiento necesaria para cada equipo.
 Retraso en las reparaciones críticas: A menudo, las reparaciones más significativas
se posponen debido a la presión por cumplir con la demanda de producción, lo que
puede resultar en un desgaste acelerado y en costos elevados para ciertos equipos
a lo largo del tiempo.
 Ausencia de procedimientos establecidos: En lo que respecta al mantenimiento
eléctrico, no se cuenta con un procedimiento específico para las inspecciones y el
mantenimiento diario, dejando estas tareas y sus registros a la discreción del
supervisor eléctrico.

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 En conclusión, el método de mantenimiento en estas plantas adolece de falta de
planificación estructurada, registros detallados, seguimiento apropiado y procedimientos
específicos, limitando su efectividad como un programa de mantenimiento integral.

3. En la compañía enlatadora PINTAFACIL no se llevan registros formales de fallas

ocurridas, las reparaciones costosas e importantes que podrían ser de interés del
capataz de operaciones son anotadas cronológicamente en un cuaderno de apuntes del
mecánico. Además, los pedidos se acumulan durante el día y el maestro mecánico los
va registrando en una hoja de papel que está en su escritorio del jefe de cuadrilla de
TURNO. No se hacen órdenes de trabajo ni formulario de termino, y el maestro
mecánico debe verificar con el jefe de cuadrilla o hacer una verificación personal para
comprobar positivamente que el trabajo ha sido terminado. Los materiales y las horas-
hombre correspondientes a cada trabajo no son cargados a la pieza del equipo sino al
departamento. Por lo tanto, no existe ningún registro aparte del cuaderno del maestro
mecánico de lo que se ha hecho a cada máquina; tampoco cuando ha sido hecho, ni
cuánto ha costado. En cuanto al Almacén, la cantidad que se tiene en stock es
determinada por el almacenero, quien lleva registros de su uso y saldos según lo crea
conveniente. Todas las piezas reciben un número de serie, en muchos casos el número
está impreso en la pieza. El hombre que debe reemplazar una pieza con frecuencia lleva
la pieza mala al almacén, y el almacenero saca un repuesto del depósito. Este
procedimiento minimiza el riesgo de insertar una pieza, tal como un eje, que se parece a
las viejas, pero no corresponde exactamente. Ante lo mencionado, se debe contar de
preferencia con software de Gestión de Mantenimiento (CMMS) Gestión de Activos
(EAM) y Big Data para tener un registro de datos con el historial de los equipos. El 100%
de los equipos deben estar registrados, así como los repuestos y consumibles. Además
de contar con Órdenes de Trabajo. Por otra parte, hacer Análisis de Rendimiento del
Sistema de Mantenimiento mediante medidas de rendimiento KPI y contar grupos de
trabajo RCM con personal de operaciones y mantenimiento que guiados por facilitadores
apliquen procedimientos sistematizados para:  Definir las funciones que deben cumplir
los equipos que operan y mantienen.  Identificar sus fallas potenciales.  Encontrar sus
causas raíz.  Analizar los efectos que producirían y su nivel de criticidad.  Proponer
acciones de mejora (que se incorporan a los programas cíclicos de mantenimiento, a los
procedimientos de operación o a los de rediseños a cargo de Ingeniería).
Tener la revisión de Programas de Mantenimiento (PMO) ya establecidos aplicando los
criterios de RCM, de tal manera que se presente resultados de forma clara, comunicar
los resultados y hacer participar finalmente a la organización en el análisis de la situación
y plan de acción.

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4. Una recomendación grupal es la puesta en marcha de un programa de mantenimiento
preventivo en las tres fábricas de producción de pintura, que abarque un esquema
detallado para el cuidado de los equipos mecánicos y eléctricos. Este programa debería
comprender la elaboración de formularios y registros de activos para mejorar la gestión
del mantenimiento, y la definición de responsabilidades específicas para la supervisión y
realización de estas tareas de mantenimiento. Asimismo, resulta crucial establecer un
cronograma de mantenimiento regular para cada equipo, que incluya inspecciones
rutinarias, lubricación, ajustes y reparaciones preventivas cuando sea necesario.
Implementar este método contribuiría significativamente a asegurar el buen
funcionamiento de los equipos y a evitar posibles fallos operativos.

5. Debido a que las actividades de mantenimiento están dirigidas a una producción

ininterrumpida y no se tiene un equipo de reserva (stand by) por tener un alto costo.
Además, de tener motores de reserva en stock, pues sería prohibitivo el costo de
esperar la reparación de un motor en caso de un desperfecto, pero esta precaución no
es general, y la falla de ciertos motores podría resultar en un cierre de planta. Es urgente
contar con un programa de mantenimiento ya que las pérdidas económicas que
ocasionaría la para de la producción por fallas serían muy considerables.
Por otra parte, el hecho de que el personal de operaciones sean los responsables de
la lubricación y limpieza del equipo, y en cada departamento se han asignado
trabajadores para que se encarguen de

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 estas funciones con poca evidencia de una verdadera conciencia del mantenimiento
agudiza el problema y sólo un plan de mantenimiento podrá capacitar, delegar y
obtener los resultados necesarios para tener una cultura preventiva.

6. La principal observación a la organización sería que no se haya plateado objetivos claros

en cuanto a la Gestión de los Activos y que no haya un soporte ante problemas que
puedan surgir con los equipos. Por otra parte, se debe tener claro que, para cumplir los
objetivos de la organización, la Visión y Misión de esta deben ser coherentes con un
planeamiento y programación del mantenimiento de sus activos para tener un buen
desempeño a nivel logístico, administrativo y operativo.
Es importante tener en cuenta que la Gestión de la Calidad y la aplicación de normas
como ISO (9000, 14000), OSHA 18000, etc. han traído grandes beneficios cuando
se han aplicado correctamente, sin embargo, pueden dejar vacíos que con una
buena Gestión de Activos alineada a la Norma ISO 55000 se pueden cubrir.

7. La principal observación al personal sería que el departamento de mantenimiento

dependa sólo de la capacidad resolutiva del maestro mecánico y del capataz electricista
y si bien hay cuadrillas en cada turno que se dedican a ver los temas de mantenimiento
estos no obedecen a una planificación y delegación de funciones programada. De igual
manera, es importante tener en cuenta que la Gestión de la Calidad, SSOMA es
beneficiosa para el correcto desempeño del personal, pero, específicamente, la Gestión
de Activos implica asignar trabajo suficiente a los grupos de mantenimiento para las
horas disponibles durante la semana, permite reconocer los requerimientos y recursos
necesarios para elaborar un programa realista, reconocer el nivel de habilidad requerido,
medir el porcentaje de uso efectivo de la mano de obra, entre otros.

8. Como conclusión y recomendación final podemos decir que el programa y

mantenimiento es una inversión, que genera grandes beneficios entre los que podemos
enumerar los siguientes:
a. Previenes y evitas accidentes laborales aumentando así la seguridad para las
personas que intervienen en el proceso productivo.
b. Evitas y disminuyes pérdidas por paradas de la producción.
c. Permite contar con una documentación y seguimientos de los mantenimientos
necesarios para cada equipo.
d. Impide que surjan daños irreparables en las instalaciones industriales.
e. Aumenta la vida útil de tus equipos
f. Reduce costes
g. Conserva los bienes de equipo en buenas condiciones
h. Mejora la calidad de la actividad industrial

En otro punto de las conclusiones y recomendaciones, podemos encontrar la

necesidad de implementar una correcta capacitación del personal. Que permite
planear, mejorar y realizar de manera más eficiente sus actividades, en colaboración
con los demás integrantes de la compañía; por lo tanto, es relevante constituir un
equipo de trabajo de alto rendimiento y realizar una labor profesional con los mejores
estándares de calidad de la compañía enlatadora PINTAFACIL

En general, los principales beneficios que la compañía obtiene de la capacitación son los
siguientes:

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Aumentar la productividad y la calidad del trabajo.
Incrementar la rentabilidad.
Disminuir la rotación de personal.
Mejorar los estándares de reclutamiento y selección de personal.
Levantar la moral de los trabajadores.

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