Actividad Encargada:

Tarea N° 02: CASO PRACTICO

COMPAÑÍA ENLATADORA “PINTAFACIL”

La compañía enlatadora PINTAFACIL, es una empresa dedicada a la producción de pintura para el

sector construcción , cuenta con tres plantas: una en Lima con aproximadamente 400 trabajadores
en Planta, otra en el Norte con aproximadamente 200 trabajadores en Planta y otra en el Sur con
aproximadamente 300 trabajadores en Planta; entre sus tres Plantas producen anualmente 20
millones de cajas de latas de pintura en diferentes tamaños, lo que representa aproximadamente
1,5 millones de cajas de hectolitros de pintura al año. El proceso de la pintura es un proceso
continuo que comienza con la elaboración de los pigmentos y aceites para luego mezclarlos con
aglutinantes, resinas, aditivos y solventes en una máquina MIXER y enlatadora hasta su
almacenaje y distribución. El proceso se caracteriza por utilizar máquina grandes y costosas, con
sistemas de transporte mediante bombas y tuberías para los líquidos, transportadores de cadena
de tablillas para las latas, y transportadores de faja plana, polines, cadena cardánica, etc. para las
cajas y parihuelas.

Debido a lo costoso del equipo, a la producción continua e integral, y a las operaciones de 24

horas continuas durante los siete días de la semana, las actividades de mantenimiento están
dirigidas a una Producción ininterrumpida. No se tiene un equipo de reserva (stand by) por tener
un alto costo.

En las tres Plantas enlatadoras el mantenimiento del equipo mecánico es similar y es

responsabilidad directa de un maestro mecánico, y la parte eléctrica está a cargo de un capataz de
electricistas. Estos dos jefes de grupo son responsables ante un capataz de operaciones, quien a
su vez reporta al Jefe de Planta.

El mantenimiento mecánico de las líneas elaboración y enlatado necesita una inspección frecuente
y cuidadosa de todas sus partes, que contienen piñones, engranajes, ejes, rodamientos y otros
elementos mecánicos móviles. Diariamente el maestro mecánico se da una ronda por toda la
planta, inspeccionando los equipos o tratando de descubrir las reparaciones necesarias antes de
que ocurran los desperfectos.
No se sigue ninguna ruta predeterminada, ni programa de inspección para registrar sus
“descubrimientos”. El tiempo, frecuencia y contenido de su inspección quedan enteramente a su
juicio y experiencia. En virtud a su antigüedad en la compañía, el maestro mecánico tiene un
conocimiento profundo y completo de todos los equipos. Aunque no se lleven registros formales
de fallas ocurridas, las reparaciones costosas e importantes que podrían ser de interés del capataz
de operaciones son anotadas cronológicamente en un cuaderno de apuntes del mecánico.

El maestro mecánico conoce perfectamente su responsabilidad de mantener los equipos en

funcionamiento, y ha tomado ciertas medidas para asegurarse que las máquinas importantes no
paren. Por ejemplo, en la etiquetadora de latas se tiene una cadena de canastos muy grande que
es la que transporta en unos cesteros las latas en todo su recorrido por la máquina, esta cadena
necesita de una inspección correcta, porque a medida que trabaja se va alargando y si llega a
valores muy grandes se puede producir un atracón en el interior de la máquina que ocasionaría
una parada muy larga con la consecuente pérdida de producción. Debido a su larga experiencia él
sabe que cada seis meses se debe compartir en todos los tanques la luz de la cadena con su guía
inferior con tal de que no exceda a una pulgada, a los dos años se debe acortar la cadena en dos
pasos y cambiarla los 5 y 7 años. Las fechas y trabajos realizados en estas máquinas se llevan en
un cuaderno que está en el escritorio del maestro mecánico.

El trabajo mecánico es realizado por siete cuadrillas de 7 hombres cada una, que trabajan en
turnos rotativos mañana, tarde y amanecida; trabajando diariamente de la siguiente forma: dos
cuadrillas en la mañana, dos en la tarde, dos en la amanecida y la sétima en su día de descanso,
durante todos los días del año. En cada turno una de las cuadrillas se le designa de TURNO y se
encarga de la atención a las líneas de producción, conforme lo requieran. Mientras que la otra se
encarga de realizar trabajos varios en el taller mecánico del departamento.

El trabajo de mantenimiento que requiera la línea de producción puede ser solicitado e iniciado
por el personal de operaciones o por mantenimiento. El solicitante va ya sea donde los jefes de
cuadrilla de TURNO o donde el maestro mecánico a informarle el trabajo que debe hacerse. El jefe
de cuadrilla asigna a su personal y saca el material del cuarto de materiales. Las piezas
importantes tales como piñones grandes, deben ser firmadas por el maestro mecánico. No hay
instrucciones escritas respecto a limitaciones de los gastos, pero están comprendidas por los jefes
de cuadrilla y el maestro mecánico. Si el material que se saca de los depósitos requiere de
maquinado, el almacenero emitirá una orden para el taller de maquinado y envía el material al
taller. Cuando se termina la pieza, se devuelve la orden junto con la pieza a los depósitos. El
formulario de la orden es enviado entonces al maestro mecánico para informarle que la pieza está
lista para su instalación.

Los trabajos de mantenimiento que sean requeridos para la línea de producción, son informados
al capataz de operación del departamento, quien entonces informa al maestro mecánico. Los
capataces registran el trabajo de mantenimiento requerido o parada de máquinas en un informe
diario del departamento. El capataz nocturno llena los pedidos de mantenimiento en un libro en
la oficina. Cuando llega el maestro mecánico en el turno diurno revisa esta libreta para determinar
si hay o no algún trabajo pendiente de la noche anterior. Si durante la noche o amanecida, una
máquina amenaza con pararse, el capataz nocturno llama al maestro mecánico a su casa, dado
que no hay responsable de 19:00 horas que va el maestro mecánico hasta las 06:30 horas del día
siguiente que regresa.
Conforme los pedidos se acumulan durante el día, el maestro mecánico los va registrando en una
hoja de papel que está en su escritorio del jefe de cuadrilla de TURNO. Cuando el jefe de cuadrilla
regresa luego de haber terminado un trabajo, ve otra asignación en el papel y la tacha luego que el
trabajo ha sido terminado. No se hacen órdenes de trabajo ni formulario de termino, y el maestro
mecánico debe verificar con el jefe de cuadrilla o hacer una verificación personal para comprobar
positivamente que el trabajo ha sido terminado. Los materiales y las horas-hombre
correspondientes a cada trabajo no son cargados a la pieza del equipo sino al departamento. Por
lo tanto, no existe ningún registro aparte del cuaderno del maestro mecánico de lo que se ha
hecho a cada máquina; tampoco cuando ha sido hecho, ni cuanto ha costado.

Uno de los principales problemas de mantenimiento es el reemplazo de piñones, cadenas de

rodillos, rodamientos de chumaceras o barra para ejes de 40 mm. de diámetro. Por lo general
estas piezas se tienen en stock, pero algunas veces deben hacerse a pedido. La cantidad que se
tiene en stock es determinada por el almacenero, quien lleva registros de su uso y saldos según lo
crea conveniente. Todas las piezas reciben un número de serie, en muchos casos el número está
impreso en la pieza. El hombre que debe reemplazar una pieza con frecuencia lleva la pieza mala
al almacén, y el almacenero saca un repuesto del depósito. Este procedimiento minimiza el riesgo
de insertar una pieza, tal como un eje, que se parece a las viejas, pero no corresponde
exactamente.

El departamento de mantenimiento no hace ninguna programación de trabajo excepto la que

hace el maestro mecánico mentalmente. En el pasado, las reparaciones de máquinas se
programaban tentativamente para los períodos de menos trabajos, como mayo y junio, pero
durante los últimos años la planta ha funcionado constantemente los doce meses del año.
Algunas reparaciones más grandes han sido diferidas causando un gasto excesivo de ciertas piezas
de equipo. Esta postergación se ha debido a una gran demanda continuada, que recibe
preferencia sobre el mantenimiento.

El capataz de mantenimiento eléctrico es la contraparte del maestro mecánico, y sus

responsabilidades con respecto al equipo eléctrico son similares. En general, el equipo eléctrico
requiere una atención más cuidadosa que el equipo mecánico, y el departamento del
mantenimiento eléctrico se adhiere a la inspección diaria. Sin embargo, no existe una rutina
específica y el trabajo y los registros quedan a discreción del capataz electricista.

En la mayoría de los casos, se tienen motores de reserva en stock, pues sería prohibitivo el costo
de esperar la reparación de un motor en caso de un desperfecto. Pero esta precaución no es
general, y la falla de ciertos motores podría resultar en un cierre de planta.

El personal de operaciones es responsable de la lubricación y limpieza del equipo, y en cada

departamento se han asignado trabajadores para que se encarguen de estas funciones. Sin
embargo, hay poca evidencia de una verdadera conciencia del mantenimiento. El trayecto de los
transportadores con frecuencia está cubierto de polvo, chapas, tiras de rafia, pedazos de cartón,
pedazos de plástico. Muchas de las estructuras de acero se han oxidado y corroído,
particularmente las estructuras exteriores tales como el punte por donde atraviesan los
transportadores de cajas hacia el almacén de producto terminado.
Esta descripción corresponde a la planta de Lima, pero se sabe que en las de provincias la cosa es
muy similar salvo que no existe turno de amanecida, el maestro mecánico toma todo a su cargo,
tanto mecánica como electricidad y el personal en número es menor.

PREGUNTAS:

1. ¿Qué quiere decir Mantenimiento?, para este caso en particular.

Para este caso en particular el mantenimiento se ha tomado como una manera en que la
producción nunca se detenga en lugar de buscar la mejor eficiencia y rentabilidad de los equipos.
No se realiza un mantenimiento adecuado ya que dan prioridad a no detener los trabajos sobre no
sobrecargar de trabajo los equipos. Eso se nota cuando mencionan que en los últimos años se ha
trabajado los doce meses del año sin realizar el mantenimiento que hacían antes cuando bajaba la
producción en los meses de mayo y junio lo que les ha ocasionado mayores gastos en piezas
nuevas y reparaciones.

2. ¿En qué forma el procedimiento de estas Plantas no llega a ser un programa de

mantenimiento verdaderamente efectivo?
No se puede hablar de un mantenimiento efectivo sino existe una Gestión de Activos y de
mantenimiento. Si no existe un manual de procedimientos ni formatos de reportes o
documentación que registre las actividades que se realizan ya que dependen demasiado de la
experiencia empírica de los trabajadores, principalmente de los capataces, que, aunque puede
tener mucha experiencia técnica no se puede dar abasto en revisar todos los equipos y en
programar un mantenimiento adecuado. Si existen procedimientos normalizados y
documentación adecuada se podría organizar mejor los trabajos, por ejemplo, no haría falta que
se le llame al capataz a su casa fuera de su horario de trabajo para que vaya a atender las fallas.

Existen diversas técnicas que sirven para para verificar la eficacia del programa de Mantenimiento
que se esté utilizando. Uno de ellos es el Proceso de Backfit, que consiste en una serie de
preguntas sobre una máquina o la serie de máquinas. Estas son:
 Identifique el modo (s) de falla asociado con este componente o sistema. 
 ¿Existe un índice significativo de la degradación del desgaste?
 Identifique la falla funcional
 ¿La tarea de mantenimiento es realmente efectiva?
 Identificar las consecuencias de la falla
 Haga recomendaciones para los cambios (si es necesario)
 Si usted decide recomendar el cambio de procedimiento, describa cualquiera cambio y
la base detrás de los cambios

3. ¿Qué formas o formularios podrían utilizarse con beneficio? ¿Debería existir una tarjeta de
registros de activos?
Debería haber manuales de uso, reportes históricos, órdenes de trabajo, formularios de término,
ATS, certificados de los equipos y materiales que van a utilizar.
Todo proceso debería de contar con la siguiente información:
 Codificación
 Objetivo
 Alcance
 Definición y abreviaturas
 Roles y responsabilidades
 Herramientas y equipos utilizados
 Precauciones de seguridad.
 Aspectos ambientales
 Descripción de actividades
 Criterios de aceptación y cierre
 Documentos de referencia
  Registro de aprobación

Una tarjeta de registro de activos sería de gran ayuda para poder administrar los activos de
manera adecuada y debería formar parte de la documentación relacionada con el mantenimiento.

4. ¿Qué programa de mantenimiento recomendaría Ud. a estas Plantas?

Existen 4 tipos de mantenimiento:
Mantenimiento preventivo es el que nos permite proyectar y/o planificar en una línea de tiempo
las actividades que serán necesarias para mantener una maquinaria.
Mantenimiento predictivo, es un programa sistemático de revisiones al que cada maquinaria se
debe someter periódicamente, antes de fallar. De esta manera, se logra cambiar las piezas
desgastadas antes de que se rompan y optimizando el número de revisiones.
Mantenimiento planificado o programado que consiste en la revisión de los puntos más débiles de
la maquinaria en momentos marcados dentro de un calendario.
Mantenimiento correctivo el cuál se realiza en el momento en que ocurre una falla o el
rendimiento del equipo baja.

Recomendaría que prioricen el mantenimiento predictivo y el programado, de esta manera

reducen al mínimo el mantenimiento correctivo ya que este último conlleva a parar una máquina
lo que podría llegar a paralizar la obra hasta que se concluya.
El mantenimiento preventivo algunos especialistas han comenzado a considerar que no se debería
de considerar en un plan de mantenimiento ya que no es tan eficiente como el predictivo, e
incluso que puede tener un efecto negativo en la confiabilidad de las máquinas, es decir, que al
hacer mantenimiento preventivo se hace mantenimiento a cosas que no lo necesitan,
desperdiciando dinero y provocando la falla de la máquina.

El mantenimiento preventivo está más común, ya que es más fácil de implementar y menos
costoso. El mantenimiento llamado predictivo o condicional requiere instrumentos de medición
muy caros y la intervención de un equipo de técnicos altamente cualificados para interpretar
correctamente los datos y obtener la información correcta en el momento adecuado.
No se puede aplicar a todas las aplicaciones. Con el fin de limitar los costes previos a un programa
de seguimiento del estado de las máquinas, algunas empresas tienden a limitar este tipo de
mantenimiento a las aplicaciones más esenciales.
Aunque la implementación de un programa de mantenimiento condicional y predictivo sea una
tarea costosa, se trata de una estrategia rentable a largo plazo, ya que permite ahorrar tiempo y
dinero en el mantenimiento de los equipos. Supervisando una máquina en funcionamiento, el
sistema predictivo pone de manifiesto los problemas a medida que aparecen, y garantiza que la
máquina sólo esté puesta fuera de servicio justo antes de que aparezca la avería.
Seguiría los siguientes pasos:
 Determinar metas y objetivos
 Establecer un presupuesto
 Realizar un inventario de los equipos existentes
 Revisar los mantenimientos previos realizados
 Consultar los manuales de los equipos
 Revisar obligaciones legales

Las inspecciones diarias, y las medidas que han estado tomando se deben mantener, pero
complementándolas con planificación y registros históricos de cada actividad. Todas estas mejoras
deben ir de la mano con una correcta capacitación del personal y de las Gerencias ya que si no se
recibe apoyo de todos los trabajadores y los líderes no se podrá lograr los objetivos propuestos.

5. ¿Bajo qué criterios podría justificarse económicamente un programa de Mantenimiento

Efectivo?
Hay que demostrar que se trata de una inversión y no de un gasto. Si se logra ver que, haciéndolo,
la empresa será capaz de hacer más dinero o de disminuir lo que está gastando actualmente en
mantenimiento correctivo entonces la Gerencia aceptará invertir en ello. 
Se puede demostrar utilizando parámetros con los que se medirá la rentabilidad de la
implementación del programa. Estos serían:
 Rentabilidad
 Ingresos
 Costos
 Eliminación o reducción de costo
 Posibilidad de evadir futuros gastos
 Beneficios intangibles como la moral de los trabajadores o imagen empresarial

Convirtiendo estos parámetros en información que puede ser cuantificable se demostrará que se
cumplirá con obtener el mayor retorno de la inversión.

6. En cuanto a la organización, ¿qué podría Ud. observar y qué sugerencias haría?

Al revisar los distintos casos planteados se aprecia que ya tienen registros de que la manera en
que se está trabajando no es eficiente por lo que sorprende que aún no intenten implementar
mejoras a su sistema de mantenimiento, más aún, tratándose de una empresa con tres locales en
distintas provincias cuya producción es bastante alta.
La organización no cuenta con una Gestión de activos, mientras que el Departamento de
Mantenimiento parece realizar sus actividades sin planificación dedicándose más a reaccionar a
situaciones que van apareciendo.
Se delega demasiada responsabilidad al personal técnico, no existe un personal que se dedique a
la gestión de los activos y el mantenimiento.
Sugeriría que se implemente la Gestión de activos y que se modifique la manera en que se realizan
los procesos en el departamento de Mantenimiento.

7. En cuanto al personal, ¿Qué podría Ud. observar y qué sugerencias haría?

En cuanto experiencia técnica el personal parece estar bien capacitado, pero no cuenta con
habilidades y herramientas de gestión ni de logística que son necesarias para realizar tareas de
planificación, seguimiento y control.
Sugeriría contar con un área o personal encargado de brindar estas herramientas de gestión como
son formatos, formularios, reportes, manuales, protocolos de trabajo y otros para que trabajen en
conjunto con el personal técnico.
También sería recomendable que el personal reciba orientaciones y capacitaciones sobre cómo
Planificar las estrategias de Mantenimiento, Gestionar que los trabajos sean bien ejecutados y
gestionar el desempeño de los activos.

8. Conclusiones y recomendaciones.
  La inversión en mantenimiento se transforma en ahorros en costes, eliminación de costes,
aumento de la productividad e incremento de los ingresos.
 El mantenimiento en la actualidad tiene que ver no con reparar, sino en incrementar el
tiempo en que las máquinas permanecen en operación. 
 La documentación puede considerarse tediosa al principio, pero si se realiza de manera
correcta puede ser una fuente de información que facilite el trabajo diario y se pueda
tomar medidas de prevención que reduzcan la posibilidad de paralizaciones.
 Se debe uniformizar los procesos y los formularios que forman parte de ellos. Cuando se
planifican controles estos deben de ser respetados y realizados como fueron planeados.
 Las piezas y repuestos también deben ser considerados como activos y gestionados como
tales.
 Se recomienda:
o Contar con un plan de mantenimiento
o Implantar un sistema de gestión documental en proyectos de gestión de activos
para poder centralizar los datos.
o Definir los roles y responsabilidades
o Tener claro los objetivos de la empresa
o Orientar el mantenimiento al predictivo

FUENTES:

https://www.datadec.es/blog/pasos-plan-mantenimiento-preventivo
https://tecnologiaparalaindustria.com/como-justificar-la-inversion-en-mantenimiento-predictivo-
2/
https://www.vanguardia-industrial.net/cual-es-el-impacto-economico-del-mantenimiento/
https://mobility-work.com/es/blog/mantenimiento-predictivo-caro-pero-eficiente/
https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/su-programa-de-mantenimiento-es-efectivo...-no-es-
asi/