REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT”
CORO – FALCÓN
PROGRAMA: ADUANA
ASIGNATURA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

UNIDAD I: LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Profesor: Integrantes:
Ernesto Tadeo Eliney Romero C.I.: V-26.310.456 Sección 331521

Schnaider Hernández C.I.: V-28.289.999 Sección 321511

Jiovanny Oviol C.I.: V-18.049.467 Sección 331511

Denisse Bracho C.I.: V-26.874.260 Sección 321521

Herkelys Prieto C.I.: V-30.017.007 Sección 331511

Santa Ana de Coro, junio de 2021.

 INTRODUCCIÓN

El desarrollo de la tecnología ha generado mercados globalizados, las

empresas para poder ser exitosas deben satisfacer las necesidades de los
clientes, necesidades que cambian constantemente. La estructura
organizacional comprende un conjunto de relaciones formales, que buscan
facilitar el trabajo de los empleados de la organización y buscar ser más
eficientes y eficaces. El adecuado diseño de una estructura organizacional
puede convertirse hoy en día en un medio que permita lograr satisfacer las
necesidades dinámicas de los mercados globalizados, consolidando el
servicio al cliente como elemento estratégico y diferenciador que apunte al
éxito de las mismas.
La siguiente presentación tiene por objetivo el desarrollo de lo relacionado
a la estructura de la organización, principalmente el concepto de estructura
organizacional según: Robbins y Coulter, Jones y George, Daft, Gibson,
Ivancevich, Donnelly y Konopaste y otros autores. Así como también, los
elementos claves para diseñar la estructura desde el punto de vista
contemporáneo, que abarca tanto la dimensión horizontal, como la vertical.
En este mismo orden de ideas, se requiere el desarrollo de los diseños
organizacionales tradicionales que se encuentran conformados por la
estructura simple, estructura funcional, estructura de divisiones y estructura
burocrática, de las cuales es necesario conocer su concepto, fortalezas y
debilidades. Y, por último, de los diseños organizacionales contemporáneos
como la estructura en equipo, estructura de proyecto de matriz, estructuras
sin límites, estructura de organización que aprende y de ellas sus conceptos,
ventajas y desventajas.
 UNIDAD I: LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN AUTORES:

Robbins y Coulter (2005:234): Ellos definen a la estructura organizacional

como la distribución formal de los empleos dentro de una organización,
proceso que involucra decisiones sobre especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización
y formalización.

Jones y George (2006): Exponen que la arquitectura organizativa incluye la

estructura organizacional, la cultura, los sistemas de control y los sistemas
de administración de recursos humanos.

Daft (2005): A su vez, Daft, defiende que la estructura organizacional son

relaciones formales de mando (número de niveles jerárquicos y el tramo de
control de los gerentes). Describe cómo están agrupados los individuos en
los departamentos y éstos en la organización total. Incluye el diseño de
sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración efectiva
de los esfuerzos en todos los departamentos.

Gibson, Ivancevich (1996): La estructura organizacional, según Gibson e

Ivancevich, es la forma en la que se divide, organiza y coordina las
actividades de la organización a partir de la relación de sus miembros entre
sí. Involucra decisiones sumamente importantes, como, por ejemplo, la
división del trabajo y asignación de puestos, la creación de grupos, unidades
y departamentos, y, sobre todo, cómo realizar la coordinación requerida para
alcanzar los objetivos establecidos.

Donelli y Konopaste (2006): Sostiene que la estructura organizacional

corresponde a un patrón de labores o grupos de labores bajo el cual se lleva
a cabo el trabajo en una organización.
Otros autores:

Strategor (1988): Exponía que la estructura organizacional es el conjunto de

las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones
que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad.

Mintzberg (1984): Por el contrario, este autor decía que la estructura

organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo
en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

ELEMENTOS CLAVES PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA DESDE EL

PUNTO DE VISTA CONTEMPORÁNEO

Toda empresa, organización o institución tiene una estructura que la

configura, la cual dicta la manera en que se desarrollan las dinámicas, se
distribuye el poder y se asignan las tareas. En este sentido, existen dos
formas organizativas: la dimensión vertical y la dimensión horizontal.

Dimensión horizontal:

En esta forma de organización, a los empleados se les otorga la misma

capacidad de tomar decisiones, sin depender de la aprobación ejecutiva. Una
empresa de estructura horizontal posee pocos gerentes, e incluso ninguno,
ya que el enfoque de esta organización es empoderar a sus miembros y
remover cualquier barrera entre los niveles altos y bajos de la organización.
Los valores clave de una empresa horizontal son la colaboración y el
intercambio de ideas. Los elementos claves que lo conforman son los
siguientes:

--Especialización del trabajo: En la actualidad el término especialización

del trabajo se emplea para describir el grado en el que las actividades de una
organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la misma radica
en que no es solo una persona la encargada de realizar todo el trabajo, sino
que este se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente.
Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una
actividad más que toda la actividad.

--Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio de

la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas
comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan
las tareas se denomina departamentalización. Toda organización tiene su
forma específica de clasificar y agrupar las actividades laborales. A su vez, la
departamentalización se divide en las siguientes:

-Departamentalización funcional: Agrupa los trabajos según las funciones

desempeñadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de
organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propósito y el
trabajo de la organización.

-Departamentalización por productos: Agrupa los trabajos por línea de

productos. En este enfoque, cada área importante de productos se coloca
bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que
ver con esa línea de productos.

-Departamentalización geográfica: Agrupa los trabajos con base en el

territorio o la geografía, como las regiones del sur, medio oeste o noreste, o
quizá las regiones estadounidense, europea, latinoamericana y Asia y el
Pacífico.

-Departamentalización de proceso: Agrupa los trabajos con base en el flujo

de los productos o clientes. En este enfoque, las actividades de trabajo
siguen un flujo de procesamiento natural de productos e incluso de clientes.

-Departamentalización de clientes: Agrupa los trabajos con base en los

clientes que tienen necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden
atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.
DIMENSIÓN VERTICAL:

Las estructuras organizativas verticales prevalecen en muchas sociedades, y

sobre todo en empresas grandes. Esta estructura se configura como una
pirámide, en la cual los ejecutivos se encuentran en la punta, los gerentes en
el medio, y los empleados en la base. Se encuentra conformada por los
siguientes elementos:

-Cadena de mando: Es la línea continua de autoridad que se extiende de los

niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a
quién.

-Autoridad y responsabilidad: La autoridad se refiere a los derechos

inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar
que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los
gerentes de una organización forman parte de la cadena de mando y se les
otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.
Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados,
estos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada. Esta
obligación o expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad.

-Unidad de mando: Es un principio de administración que afirma que cada

persona debe informar solo a un gerente, además ayuda a mantener el
concepto de una línea continua de autoridad.

-Amplitud de control: Se refiere al número de empleados que un gerente

puede dirigir de manera eficiente y eficaz.

-Centralización y descentralización: La primera hace referencia al grado al

que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización.
Por el contrario, la segunda corresponde al grado en el que los empleados
de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones. Una
organización nunca es completamente centralizada o descentralizada.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES:

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los
diseños organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser
mecanicistas por naturaleza. Se encuentran compuestos por las siguientes
estructuras:

A. Estructura simple:

Una estructura simple es un diseño organizacional con escasa

departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada
y poca formalización.

-Fortalezas: Rápida; flexible; mantenimiento barato; responsabilidad

definida.

-Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece; la

dependencia en una persona es riesgosa.

B. Estructura funcional:

Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa

especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es un enfoque
funcional hacia la departamentalización aplicado a toda la organización.

-Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debidos a la especialización

(economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo) y los
empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.

-Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que

los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en
general; los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de
lo que hacen otras unidades.

C. Estructura de divisiones:

La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por

unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas.

-Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de división son

responsables de lo que sucede con sus productos y servicios.

-Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y

reduce la eficiencia.

D. Estructura burocrática:

La burocracia es una estructura administrativa y de personal de una

organización. Todas las entidades empresariales, laborales, religiosas,
docentes y oficiales exigen unos abundantes recursos humanos, ordenados
según un esquema jerárquico para desempeñar unas tareas especializadas
basadas en reglamentos internos.

-Fortalezas: El logro de objetivos de la organización en forma coherente y

racional; toma de decisiones ágiles; reconocimiento de parte del empleado
de sus deberes y la de los demás; elimina la discriminación personal.

-Debilidades: Utilización de estrategias no convencionales para demorar

trámites injustificados; nombramientos exagerados en la nómina; nominas
paralelas; demora en el pago de salarios; ausencia de creatividad

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son

adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su
lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es
decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están
encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

A. Estructura en equipo:

Es una estructura en la que toda la organización está integrada por grupos o

equipos de trabajo.

-Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder.

Disminución de las barreras entre áreas funcionales.

-Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre los

equipos para que desempeñen su trabajo.

B. Estructura de proyecto de matriz:

La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes áreas

funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus áreas
cuando el proyecto concluye. La estructura de proyectos es aquella en la que
los empleados trabajan continuamente en ellos. Al terminar un proyecto, los
empleados pasan al siguiente.

-Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios

ambientales. Toma de decisiones más rápida.

-Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflictos

de tareas y personalidades.

C. Estructuras sin límites:

Es una estructura que no está definida ni limitada a márgenes artificiales

horizontales, verticales o externos; incluye los tipos de organizaciones virtual,
de red y modular.

-Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento dondequiera que este se

encuentre.
-Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicación.

D. Estructura de organización que aprende:

Es una estructura que apoya la capacidad de una organización para

adaptarse y cambiar en forma continua.

-Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos

constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuente de
ventaja competitiva sostenible.

-Desventajas: Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus
conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboración.
 CONCLUSIÓN

La estructura de una organización es la forma como se organizan sus

partes y se crean relaciones para desarrollar sus funciones y actividades, lo
que finalmente permite el alcance de sus objetivos. La estructura está
compuesta por elementos formales e informales. Lo formal establece los
lineamientos o normas que debe seguir la organización; mientras que el
campo informal hace referencia al resultado que surge de la interacción
social.
Diseñar es el proceso de elegir e implementar estructuras
organizacionales capaces de organizar y articular los recursos para alcanzar
los objetivos. Implica establecer cuáles serán las áreas en que se dividirá la
responsabilidad y la jerarquía que asegurará la autoridad y la coordinación.
Al emprender el proceso de diseño; es necesario tener claridad sobre
dónde y quién debe dirigir la organización, quién debe tomar las decisiones,
el tipo de entorno en el que se actúa (dinámico, estático) y cuáles son las
reglas necesarias para formalizar los procesos. Dependiendo de las
particularidades propias de la organización; será la estructura que más se
acomode a esta.
En general, las organizaciones basan su estructura en características
propias como la tecnología y el tamaño, el ambiente que la rodea, su
estrategia y los agentes que allí subsisten.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Daft, R. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. (7ma. Ed.). México:

Thomson Editores.
Gibson, J., Ivancevich, J. y Donnelly, J. (2001). Las Organizaciones. (10ma.
Ed.). Chile: McGraw-Hill.
Hellriegel, D. y Slocum, J. (1998). Administración. (7ma. Ed.). México:
Thomson Editores.
Koontz, H. y Weibrich, H. (2004). Administración. (12a Ed.). México: McGraw-
Hill.
Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. (8va. Ed.). México: Pearson
Educación.Stoner, S. (1997). Administración. (5ta. Ed.). México: McGraw-Hill