ALUMNA:

MARÍA CAROLINA RANGEL HIPÓLITO

MATRICULA:

154864

GRUPO:

SD79 QUERETARO

NOMBRE DE LA MATERIA:

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

NOMBRE DEL DOCENTE ASESOR DE LA MATERIA:

MTRA. BEATRIZ OCHOA RAMÍREZ

NÚMERO Y TEMA DE LA ACTIVIDAD:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

CIUDAD Y FECHA:
QUERETARO, 7 DE FEBRERO DEL 2022
INTRODUCCION

Hax y Majluf presentan un modelo basado en la estrategia pues su perspectiva en

el diseño organizacional es resultado de las estrategias de la organización por
tanto la posición de este modelo es dinámica dando importancia a los aspectos
culturales normativos y valóricos. (Rodríguez, 2016)

El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntalarse en la

cultura de la misma. La cultura muestra la identidad de la organización y es la que
garantiza el traspaso de las creencias que comparten todos los miembros de la
organización a los nuevos colaboradores en ella.

Los miembros de una organización actúan no sólo como individuos, sino también
como grupo. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales
van a influir en su comportamiento.

Como resultado de esto se genera un clima organizacional que puede colaborar al

logro de los objetivos particulares y los de la organización.

La gestión estratégica además debe buscar un permanente desarrollo, lo cual

implica un aprendizaje organizacional, mediante la capacitación y el desarrollo
para todos los miembros de la organización.

SELECCIÓN DEL ENFOQUE ADMINISTRATIVO

De acuerdo con French y Bell (1995) el cambio ha sido estudiado desde diferentes
perspectivas y tiene también diferentes facetas, siendo una de ellas el que sea
planeado (deliberado o intencionado) o accidental (no planeado).

Para Kotter (1996) el proceso de cambio atraviesa una serie de fases que, en
total, usualmente requieren de un tiempo considerable, por lo que puede caerse
en la tentación de saltarse pasos, creando la ilusión de ir más rápido sin que
produzca resultados satisfactorios. Errores críticos en cualquiera de las fases
tienen un impacto devastador, desacelerando el ímpetu y anulando logros que
implica mucho trabajo conseguir.
Este plan se inspira en los tres pasos de Lewin al observar los errores comunes de
los gerentes, implementando ocho pasos secuenciales para superar los problemas
e implementar el cambio.

Kotter presenta sus primeros cuatro pasos como la etapa de descongelamiento

que marca Lewin, los pasos cinco seis y siete corresponden a la etapa del
movimiento en el modelo de Lewin, y la última etapa se relaciona con el re
congelamiento que presenta Lewin.

Kotter propone un modelo de 8 pasos que se describen a continuación:

Crear un sentido de urgencia al cambio

ELIMINANCION DEL
Fomentar la coalicion
STATUS QUO
Crear vision para el cambio
Comunique la vision

Eliminar los obstaculos

INTRUDUCCION DE Asegurarse de triunfos a corto plazo
NUEVAS PRACTICAS
Construir sobre el cambio

Anclar el cambio a la cultura de la unidad

CONSOLIDAR

IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE ELEGIDO

ETAPA 1: Crear un sentido de urgencia al cambio

Esto se comienza analizando la situación competitiva de la organización, su

posición ante otras organizaciones, su desarrollo financiero y su ámbito
tecnológico. En el inicio de la transformación se requiere de la cooperación y
participación de muchos individuos, puntualizando que, sin motivación, la gente
nos estará dispuesta a ayudar ya que el esfuerzo no tendrá ningún destino.

ETAPA 2: Fomentar la coalición

Crear un grupo con poder suficiente para dirigir los esfuerzos de cambio, enfrentar
al grupo a trabajar juntos y como equipo. El cambio no será posible a menos que a
la cabeza de la organización haya un respaldo activo.

ETAPA 3: Crear visión de cambio

Una visión siempre debe de ir mas allá de los números que se pueden encontrar
en los planes a futuro. Se deberá crear una visión que ayude a los esfuerzos de
cambio, así como desarrollar métodos y estrategias para alcanzarla. Los esfuerzos
de transformación se pueden disolver fácilmente en una lista de proyectos
confusos que pueden llevar a la organización hacia una dirección equivocada sin
una visión sensible.

ETAPA 4: Comunique la visión

La comunicación viene en palabras como en hechos y este último es

generalmente la forma más poderosa. Nada dificulta más los cambios que cuando
el comportamiento de los individuos importantes es inconsistente con sus
palabras. Su conductor el fácil, ya que se utilizará cualquier canal posible.

ETAPA 5: Eliminar los obstáculos

Es necesario eliminar los obstáculos para el cambio, cambiar estructuras que

dificulten la visión y enfrentar riesgos tomando ideas no tradicionales, actividades
y acciones. Los directivos deberán autorizar a otros para tomar decisiones
simples, pero exitosas comunicando los nuevos planes. La renovación también
requiere la remoción de obstáculos.

ETAPA 6: Asegurarse de triunfos a corto plazo

En un cambio organizacional exitoso los directivos buscan maneras de obtener

mejoras claras en el desarrollo establecido de metas en el sistema de
planificación, alcanzando objetivos y protegiendo a las personas involucradas con
reconocimiento, ascensos o tiempo de descanso.

ETAPA 7: Construir sobre el camino

Hacer usos de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no
se ajustan a la visión. Es necesario de revigorizar nuevos proyectos, temas y
agentes de cambios.

ETAPA 8: Anclar el cambio a la cultura de la unidad

Los elementos más importantes en el cambio de la cultura organizacional son: el

intento de mostrar a la persona como los nuevos acercamientos comportamientos
y aptitudes han ayudado a mejorar el desarrollo; tomarse el tiempo para observar
que los nuevos altos cargos personifiquen estos ideales. La toma de decisión
pobre puede ocurrir si los directores no son parte integral del esfuerzo de
renovación.

SELECCIÓN DEL MODELO ESTATEGICO

Según González (2018) los modelos estratégicos de desarrollo organizacional son

cuatro: 1) Situacional-contingencial, 2) idealístico educacional, 3) dialéctica
síntesis, 4) tecno estructural.

1) SITUACIONAL-CONTIGENCIAL
Se desarrolla a través de actividades de diagnóstico específicas, utiliza
estrategias apegadas a la realidad de la organización, controles constantes,
con retroinformación, acciones pragmáticas para implementarlas a corto
plazo. Este modelo se realiza en tres pasos: recopilación de datos,
retroinformación, planeación de actividades relacionados a la información
recopilada.
2) IDEALISTICO EDUCACIONAL
Indica que todo el empeño de la organización se basa en los cambios
individuales y del grupo de trabajo necesitándose de una aprendizaje
cognitivo y vivencial.
3) DIALECTICA SINTESIS
Se basa en una visión de aplicar nuevas actividades ajustadas a la realidad
organizacional considerando sus limitaciones reales cimentada en una
visión futurista
 4) TECNO ESTRUCTURAL
Busca implantar cambios sistemáticos a partir de modificaciones
sistemáticas en la estructura de la empresa, diseño funcional, procesos
organizacionales, medio ambiente empresarial, alcanzando ajustes del
comportamiento social y psicológico de los colaboradores de la empresa.

La implementación de cambios en las organizaciones hospitalarias es difícil,

desafiante y a menudo, los resultados son de corta duración. Plsek y Greenhalgh,
citados por Parkin (2009), afirman que la prestación de servicios de salud opera en
sistemas complejos, donde la colección de individuos actúa de maneras
impredecibles y diversas, donde las tensiones y paradojas se crean a través de las
fuerzas opuestas de la competencia y la cooperación y donde las decisiones y
acciones sobre el cuidado de la salud están dominadas por el contexto,
prioridades y opciones de quienes lo practican.

Para el desarrollo organizacional del hospital H+ Querétaro se ha creído

conveniente aplicar el método Tecno-Estructural dado que en una unidad
hospitalaria la mayoría de sus colaboradores cuentan con preparación profesional
se ve conveniente analizar el comportamiento social y psicológico de los directivos
hacia sus trabajadores.

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTRATEGICO

Se busca implantar cambios sistemáticos a partir de modificaciones sistemáticas

en la estructura de la empresa, diseño funcional, procesos organizacionales,
medio ambiente empresarial, alcanzando ajustes del comportamiento social y
psicológico de los colaboradores de la empresa.

Como técnica de investigación se utilizó la encuesta, con método de aplicación

personal, es un instrumento de medición diseñados y adecuados al personal de
salud y a la organización. El otro propósito de usar esta técnica es debido al
limitante del tiempo, ya puede ser contestada inmediatamente. Para el análisis de
los datos se utilizó estadística descriptiva y otras pruebas buscando niveles de
significancia. La técnica de recolección usada fue asesoría externa, ya que se
buscará analizar el comportamiento entre los procesos de interacción de los
directivos y las demás personas, para realizar mejoras en la organización o
cambios de comunicación organizacional.

1) DESCONGENLAMIENTO

Para determinar que se debería cambiar se deberá elaborar un plan de acción

a través de un grupo de trabajo conformado por los supervisores de las
unidades. Se reconocerá la importancia de estar involucrados con sus
subordinados. Y mediante el diagnostico situacional se observa la problemática
de los trabajadores al no tomar sus participaciones, esto realzo una clara
necesidad de cambio, así como sus razones por lo cual no fueron difundidas, ni
se abrieron los canales necesarios para conocer las preocupaciones del
personal.

2) CAMBIO

De las entrevistas realizadas y demás herramientas utilizadas, se determinó

que, si bien el cambio fue comunicado entre mandos altos del hospital, el
mensaje no trascendió hacia los mandos operativos, de forma que no se
preparó al personal para el cambio, quienes identificaron atravesar un cambio
en la organización no tuvieron claridad de las afectaciones del mismo, por lo
que, en términos del marco del modelo, la comunicación formal y el
entendimiento del cambio no se dio de manera exitosa

El análisis de la percepción de cambio arrojó que poco personal percibe un

cambio significativo o sustancial, para la mayoría el cambio es simplemente las
variaciones del proceso que se dan de manera natural para poder llevar a cabo
su labor principal de atención a la salud; quienes perciben que el cambio les
afecta negativamente, expresan sentimientos claros de tolerancia, resiliencia y
disgusto, sin embargo, insuficientes para provocar una acción manifiesta de
rechazo.

De igual manera el modelo sugiere

3) CONGELAMIENTO
 Dados los resultados encontrados, en esta fase si bien hay que identificar a las
personas que apoyan el cambio, se debe tener especial cuidado en las que lo
obstaculizan. El cambio percibido no es igual en su totalidad al cambio
planeado, ya que como se mencionó previamente, no fue comunicado a todas
las partes involucradas.

A pesar de que el proceso de cambio se asuma positivo y con beneficios,

queda implícita la posibilidad de que pudiera ser mejor.

CONCLUCION

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no

el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el
resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.

Además, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en

continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.

Se identificó un fallo evidente en la etapa de descongelamiento y en la de cambio,

específicamente en relación con los canales de comunicación e intención de
cambio. Si bien en algunos casos, el personal ha detectado un cambio, no logra
entender que es lo que se pretende con el mismo; los colaboradores
organizacionales principalmente perciben una implementación de controles
administrativos, pero estos no se ven como algo positivo sino como una medida de
restricción que en la práctica no es eficiente ni llevada a cabo como fue planeada.
A partir de la experiencia del estudio llevado a cabo es pertinente señalar algunas
recomendaciones que pudieran dar mayor viabilidad a futuras propuestas de
cambio planeado en el Hospital. Es conveniente que desde el inicio la propuesta
de cambio se comunique y que la necesidad de cambio sea trasmitida desde un
nivel alto de la organización.

El apoyo de los líderes es más probable si se mantienen involucrados e

informados sobre el proyecto, desde una perspectiva cultural, deben sentirse parte
del proceso de cambio. El esfuerzo de cambio debe ser consistente y contribuir
con los objetivos de la organización, esto con la finalidad de lograr mayor
compromiso y participación. Será menos probable que el personal se oponga si ve
poderosas ventajas al cambio propuesto. Se debe fomentar el compromiso y
reducir la resistencia.

La identificación y apoyo de líderes informales podría ser de gran importancia. Si

bien es importante el involucramiento de la alta dirección, no es de descuidar a los
mandos medio los cuales pueden ser más propensos a apoyar un cambio si creen
que con ello promoverán sus propios objetivos.

Fuentes de apoyo:

https://mtr.ieu.edu.mx/pluginfile.php/156955/mod_resource/content/3/GCO_ApunteB4.pdf

French, W. L. & Bell, C. H. (1995). Desarrollo Organizacional (5th ed.). México, D.F: Prentice Hall.

Kotter, J. P. (1996). Liderando el cambio: por qué los esfuerzos de transformación fracasan.
Boston: Escuela de Negocios de Harvard Prensa: MA.
Gioia, D. A., & Pitre, E. (1990). Multiparadigm perspectives in theory building. Academy of
Management Review, 15: 584-602.
González, A. (2018). Desarrollo organizacional de la A a la Z. Madrid: Publicaciones Administrativas
y Contables Juridicas