El 

control estadístico y la mejora de procesos

Este periodo de la calidad surge en la década de los 30"s a raíz de los

trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories.
En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A.
Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como
fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards
W. Deming (Cantú:1997). Estos investigadores cimentaron las bases de lo
que hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad (Statistical
Quality Control, SQC), lo cual constituyó un avance sin precedente en
el movimiento hacia la calidad, comenzando con la aportación de
Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de producción existe
variación (Gutiérrez:1992), puntualizó que no podían producirse dos
partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las
diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de
habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no
proponía suprimir las variaciones, sino determinar cuál era el rango
tolerable de variación que evite que se originen problemas. Para lograr lo
anterior, desarrolló las gráficas de control al tiempo que Roming y Dodge
desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener
que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas
las unidades de un mismo lote de producción. Al inicio de la Segunda
Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se preocuparon por que
sus proveedores les suministraran armamentos con calidad aceptable,
esta fue una oportunidad única para aplicar las técnicas del SQC,
cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de capacitación en
conceptos de control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo
entre el gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus
programas de estudio estos tópicos. Es pues esta etapa, un intento por
concebir la calidad más allá de una simple inspección al final de la línea
de producción; ahora se buscaba el control en todos los proceso de
producción, proporcionando los métodos estadísticos apropiados para
cada caso, aunque su alcance era reducido precisamente a
los procesos de manufactura. "catorce puntos" para que la
administración conduzca a la organización a una posición productiva y
competitiva. El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses
Juran, que introdujo el concepto de costos de calidad como foco de
importantes ahorros si se evaluaban inteligentemente. Para identificarlos
los agrupó en evitables y no evitables, entre los primeros destacan todos
los surgidos dentro de la empresa (retrabajo, reparaciones,
reinspecciones, etc.) y aquellos generados después que el producto es
vendido (gastos de garantía, quejas, devoluciones y otros). En los costos
inevitables (Juran,Gryna:1995) se incurre por mantener los costos
evitables en un nivel bajo, se subdividen en costos
de evaluación (inspección de procesos, mantenimiento productivo) y
costos de prevención (auditorías, evaluación de proveedores,
capacitación). Asimismo, explicó que si los costos evitables se
suprimieran se lograrían ahorros verdaderamente atractivos para
la organización. Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran
en su libro Control de Calidad Total publicado en 1956, su contribución
relevante consistió en visualizar a la calidad no sólo enfocada al proceso
productivo sino también a la administración de la organización. Aunque
esto puede escucharse redundante con respecto a la aportación de
Deming, cabe señalar que lo que planteó fue más bien una filosofía,
Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la organización a
administrar la calidad, por otro lado, introduce por vez primera el concepto
de Control de Calidad Total. En resumen, la calidad es trabajo de todos y
cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso
(Feigenbaum:1983). Más adelante, en los años 60"s, Philip B. Crosby
propuso un programa de 14 pasos a los que denominó  "cero defectos",
a través de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige
perfección ésta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene
que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma planteaba la
importancia de las relaciones humanas en el trabajo. Finalmente, en esta
etapa, se observa uno de los más notables avances hacia la calidad; de
centrarse sólo en el control de proceso de manufactura hasta involucrar a
todos los departamentos de la organización, de enfocarse sólo en
métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los
trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a
una administración participativa, importante en el mantenimiento del
movimiento hacia la calidad. La calidad como estrategia de supervivencia.
En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en
las empresas ya que a través de ésta es posible mejorar la posición
competitiva y el desempeño general. Se consideran los requerimientos
del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en
el diseño de productos y servicios de calidad superior, que satisfagan
plenamente las necesidades de los clientes y superen sus expectativas.
Para posibilitar el logro de estas metas, la administración estratégica de la
calidad incluye conceptos, técnicas, metodologías y procedimientos con
una clara orientación al Control Total de la Calidad en todas
las funciones de la organización. pueden mencionarse dentro de éstas
la reingeniería de procesos, los proceso de comparación competitivos, el
despliegue de la función de calidad y la calidad en el servicio. La
administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de
las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las
expectativas de los distintos grupos de interés, para posteriormente
incorporar esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se
establecen las metas y comportamiento de la organización y que definirán
el marco dentro del cual se establecerá la planeación a largo plazo. En la
actualidad, el modelo de calidad total en la administración está
ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan
su adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura. ¿Un
nuevo paso dentro de la evolución? En nuestros días se esta
experimentando una nueva evolución dentro de este movimiento, sin
embargo, aún es muy temprano para el estudio y discusión, así como
del análisis de las repercusiones de este cambio en el movimiento de
calidad en las organizaciones. Esta evolución ha encontrado sus motivos
en las fallas detectadas que han llevado al cierre de un importante
número de organizaciones en el mundo, los gurús de esta nueva etapa
idealizan las funciones y dinámica de la organización para insertarlas en
un nuevo modelo de comportamiento, relaciones y disciplinas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
- Conocer estrategias gerenciales para la solución de
eventos de calidad.
- Evaluar diferentes enfoques exitosos durante el control
de calidad de un proceso específico.
- Diseñar una visión gerencial de Calidad.
-Comprender conceptos de control de calidad total.
- Identificar las diferentes normas establecidas.
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar la unidad, el alumno tendrá las
competencias para desarrollarlos criterios
gerenciales de la calidad.
 Teoria gerencial cero defectos

Teoría de los cero defectos:

herramienta mejora de procesos
Publicado por Adriana Gómez Villoldo
Una de las herramientas más importantes y utilizadas en la
industria manufacturera es la de conseguir en su línea de
producción cero defectos. Es decir, que ningún producto que
se fabrique salga con defectos. Todos los productos se
fabrican correctamente, sin generar desperdicios y sin
aumentar los tiempos y los costes de producción. En este
artículo os explicaré  ¿En qué consiste la teoría de los cero
defectos? ¿Cómo surgió esta teoría? ¿Cómo se
desarrolla la teoría cero defectos?Conclusiones.

¿En qué consiste la teoría de los cero defectos?

La teoría de los cero defectos consiste en fabricar productos
con cero defectos, es decir, que todos los productos fabricados
cumplan con todos los requisitos de calidad exigidos y
diseñados, evitando así desperdicios. 

Esta teoría ha sido aplicada por numerosas y conocidas

empresas manufactureras (Toyota, Martin, Motorola,
empresas farmacéuticas...), ya que evitando los defectos en la
cadena de fabricación, evitamos desperdicios y errores,
disminuyendo los costes de producción. 

El cero defectos es un problema de mejora de la calidad que

tiene como objetivo principal que las cosas se hagan bien
desde la primera vez, y evitar a toda costa que se tengan que
repetir porque el producto fabricado no cumple con los
requisitos establecidos.

Para ello de sebe tener en cuenta la capacitación del operador

y evaluar su desempeño de las diferentes tareas. Se debe
analizar cómo se involucra en el producto y el proceso. De
este modo se puede llegar a entender y analizar las
consecuencias que puede traer algún error. Si por parte de la
Dirección y un equipo de expertos se analiza cada proceso y
se soluciona cada incidencia detectada, se puede llegar a cero
defectos.

¿Cómo surgió esta teoría?

Crosby desarrolló por primera vez el programa cero defectos

en la planta de la compañía Martin en Orlando (Florida) como
gerente de calidad. Los resultados obtenidos fueron
extremadamente buenos, llegando alcanzar el objetivo
propuesto y disminuyendo los costes de fabricación
considerablemente. A partir de ese momento, se fueron
desarrollando diferentes metodologías, como puede ser
el método Jidoka, entre otros, muy extendido en la industria
y con muy buenos resultados, cuya finalidad es la de cero
defectos.

¿Cómo se desarrolla la teoría cero defectos?

Crosby desarrolla 3 componentes básicos para establecer y

operar con programas de solución de problemas y mejora de
la calidad. 

Primer componente: los cuatro fundamentos

complementarios

1. Involucrar a la Dirección
2. Administración profesional de la calidad
3. Programas originales
4. Reconocimiento

Segundo componente: Los cinco principios de la

Dirección de la Calidad

1. La Calidad significa cumplir con los requisitos del

funcionamiento del producto.
2. No existen problemas de calidad en el producto.
3. No existen ahorros al sacrificar la calidad.
4. La calidad es la medida de desempeño, es el coste de la
calidad.
5. El único estándar de desempeño es el cero defectos.

Tercer componente: Los 14 pasos de Crosby

Crosby considera sus 14 pasos como la receta para mejorar la

calidad y conseguir cero defectos.
1. Compromiso de la Dirección: la Dirección de la empresa
es la que tiene que definir y comprometerse con una Política
de mejora de la calidad.

2. Equipos de mejora de la calidad: Estos equipos son

formados por los representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad: consiste en reunir datos y

estadísticas para analizar tendencias y problemas de la
organización. Este punto, es la base del concepto de la
norma ISO 9001. 

4. El coste de la calidad que es el coste de hacer las cosas

mal y de no hacerlo bien a la primera. La calidad es gratis lo
que cuesta es no tener calidad. Este es un punto complicado,
ya que analizar y evaluar los costes de la calidad es muy
difícil. Si que sabemos que si se generan desperdicios a la
hora de fabricar, podemos cuantificar el coste directo, es
decir, el tiempo utilizado por el empleado, el coste del
material supervisado entre otros. Pero existen otros aspectos
derivados que son muy difíciles de evaluar. os facilito el enlace
a una herramienta de gestión, llamada COC, que nos facilita
estimar los costes que intervienen en un proceso derivados de
la calidad. 

5. Tener consciencia de la calidad: enseñar a la

organización el coste de la no calidad para que la Dirección
encuentre la manera de evitarlo.

6. Acción correctiva. Se aplicarán acciones correctivas sobre

posibles desviaciones, problemas o incidencias detectadas.
Cuando se diseña y planifica realizar cambios en los procesos,
es importante que se tenga en cuenta a la hora de hacerlo, de
eliminar definitivamente o bien reconducir de una forma
contundente aquellas causas que causan el defecto.

7. Planificación cero defectos. Se debe definir un plan de

actuación para la prevención de errores que puedan llegar a
suceder. En este caso, existen numerosas herramientas que
nos permiten hacer la planificación y el seguimiento de la
misma. Para mí, la que os recomiendo, es el Diagrama de
Gantt.

8. Capacitación del supervisor. la Dirección recibirá la

preparación de cómo elaborar y de como se llevará a cabo el
programa de mejora.

9. Día cero defectos. Se considera una fecha para llevar a

cabo el cambio en la organización.

10. Establecer las metas. Se deben fijar objetivos para

reducir los errores. La Dirección deberá planificar las medidas
y recursos que debe tomar para reducir los defectos, y por lo
tanto, se deben establecer objetivos y plazos de tiempo para
ejecutar las acciones correctivas a tomar.

11. Eliminación de las causas del error que es eliminar las

barreras que impiden el desarrollo óptimo del programa cero
defectos. Naturalmente, que al aplicar cambios, existen
muchas barreras, entre ellas los propios trabajadores, que
muchas veces no se adaptan al cambio. Pero existen otras,
como son la adecuación de la maquinaria, los materiales que
intervienen...

12. Reconocimiento. Se deben ofrecer recompensas para

aquellos que ayuden a cumplir las metas. Para llevar con éxito
cualquier cambio en la empresa, se debe implicar a los
trabajadores, y para hecerlo la mayor parte de veces se debe
recompensar, primero porque un cambio, inicialmente, supone
una carga extra de trabajo, y segundo un esfuerzo extra por
parte del trabajador para adaptarse a los cambios.
Naturalmente, a medio y largo plazo, puede suponer todo lo
contrario, pero inicialmente es un problema para el trabajador
y hay que entenderlo.

13. Consejos de Calidad. Se pretende unir a todos los

trabajadores con comunicación.

14. Empezar de nuevo. La mejora de la calidad es un ciclo

por el que nunca se deja de tener un  cambio continuo. Todos
los procesos de la empresa deben revisarse y mejorarse
continuamente, con la finalidad de optimizar los costes y los
beneficios. (Concepto base de la norma ISO 9001).

Podéis encontrar un resumen en la tabla siguiente:

Conclusiones:

Cuando no revisamos las actividades y procedimientos de la

empresa, así analizar cómo hacen cada una de las actividades
los operarios, es muy normal que tengamos que trabajar el
doble o triple, haciendo repeticiones del mismo trabajo,
porque el realizado por primera vez no ha salido bien.

El hecho que se tenga que repetir un trabajo representa,

básicamente:
- El material y tiempo utilizado en el realizar el producto
defectuoso se pierde.
- Se ralentiza o se para la producción debido a que se tiene
que repetir un trabajo.
- El operario tiene que dedicar más tiempo y más trabajo en
solucionar el problema que ha ocasionado el defecto y en
volver a repetir el proceso otra vez.
- Los costes de producción aumentan, y el beneficio
disminuye. 

Por lo tanto, si tenemos la posibilidad de analizar los

diferentes procesos productivos de nuestra empresa, y ver
dónde fallan, es decir, en qué punto se atasca la línea de
producción y es donde se originan los defectos del mismo;
podremos actuar sobre ellos y disminuir así los defectos hasta
alcanzar los cero defectos.

Los cero defectos, es la meta óptima, para muchas empresas

inalcanzable, ya que supone un coste e inversión, tan
importante que no se puede realizar. En algunas grandes
compañías japonesas, que ya llevan muchos años aplicando
mejoras en sus procesos, casi han alcanzado la perfección.
Pero, realmente, para las empresas pequeñas y medianas,
que son la mayoría, es necesario marcarse un objetivo y
reducir al máximo los productos defectuosos para disminuir
los costes de producción.

La mayor parte de veces, únicamente con revisarse, por un

equipo técnico cualificado, los diferentes procedimientos y
actividades que se realizan, pueden llegar a saber el
problema, e implicar a la Dirección para que a corto o medio
plazo se tomen medidas y se pueda mejorar. En algunos
casos, se simplificarán los pasos de fabricación, evitando
algunas actividades que se repiten sin que sean necesarias,
ahorrando tiempo del personal, y otras se detectarán
incidencias de realización, o errores en la maquinaria que se
puedan solucionar de una manera fácil.

Otro aspecto importante a tener en cuenta, es convencer e

implicar a los trabajadores respecto al cambio. Es decir, si se
hacen mejoras en los procesos, es muy habitual que se
modifiquen algunas tareas que se estaban realizando de forma
incorrecta o en una fase que no era la adecuada. Se tendrá
que formar y convencer a los trabajadores que la mejora es
buena para ellos y para la empresa. Hay que tener tacto,
dando la formación adecuada para que realicen las tareas
según se establezcan y ayudarles a superar los miedos del
cambio. Los trabajadores deben implicarse en la empresa.
Desde mi experiencia, es lo más difícil de llevar y solucionar.
El programa de cero defectos
Este programa de mejora de calidad tiene como objetivo principal
que las cosas se hagan bien desde la primera vez. Rompe de
cierta manera con el sistema de detección de errores en los
productos y ciertos sistemas de fabricación, ya que todo debe
estar perfecto desde el primer momento. 
 
El programa de cero defectos incluye una fase de familiarización
de los operadores con el producto para puedan comprender su
relación, y mediante su evaluación comprender las
consecuencias que puede traer  algún error.  
 
Este programa toma en cuenta la participación del operador, así
como su forma de involucrarse con el producto y su proceso, la
aportación de ideas es importante para este programa de mejora
de calidad. 
 
El programa cero defectos pone a disposición de los operadores
los resultados obtenidos durante la inspección de calidad. 
 
Las campañas de sensibilización también se incluyen como un
fuerte aspecto motivacional. 

Seis Sigma
Seis Sigma o Six sigma es una metodología de mejora de
procesos que se enfoca a reducir su variabilidad tal que se
reduzcan o eliminen los defectos o fallas en la entrega de un
producto o servicio al cliente.   
 
La metodología se llama 6 Sigma ya que busca tener máximo de
3.4 defectos por millón de eventos u oportunidades,
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto
o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
 Los absolutos de la gestión de
calidad
De acuerdo con Miranda et.al. (p.39), para Crosby
la mejora de la calidad debe basarse en lo que
denominó los absolutos de la gestión de la
calidad:
1. El primer absoluto se basa en definir la calidad
como el cumplimiento de los requisitos establecidos,
de forma que la mejora de la calidad se alcanzará
logrando que todo el mundo haga bien las cosas
a la primera. Para ello se hace necesario que todos
los trabajadores conozcan dichos requisitos
establecidos y que la dirección suministre los
medios necesarios para alcanzarlos.
2. El segundo absoluto afirma que el sistema
que causa la calidad es la prevención. Aquí todos
los expertos están de acuerdo. La idea no es
encontrar errores, sino evitarlos. Si nos basamos en
la inspección masiva para detectar errores, los
costos crecerán aún si nada está mal; a los
inspectores se les debe pagar su salario, y si
encuentran un error, se debe agregar el costo de
tener que elaborar el producto de nuevo. Para
reducir costes, se debe hacer que el sistema por sí
mismo produzca productos de calidad de forma que
no sea necesaria la inspección del producto final.
3. El tercer absoluto dice que el único estándar
de rendimiento válido es el cero defectos. Una
de las continuas batallas de Crosby con los
métodos estadísticos de calidad. es que todos
aceptan como inevitable que en ocasiones algunas
cosas no saldrán bien. Crosby dice que las
 empresas pueden y deben producir siempre
productos libres de defectos. Los errores se
producen por dos razones principalmente: por falta
de cono cimiento o por falta de atención. En ambos
casos la formación puede generar el cambio de
mentalidad necesario para hacer las cosas bien a la
primera y lograr el estándar de cero defectos.
4. El cuarto absoluto afirma que la única medida
válida de la actuación de la organización es el
costo de calidad. La calidad se mide por el costo
de hacer las cosas mal o costo de calidad. Este
costo puede dividirse en precio del incumplimiento
(se correspondería con el costo de fallos) y precio
del cumplimiento (incluiría los costos de
prevención). El cálculo del precio de incumplimiento
pondrá de manifiesto la relevancia cuantitativa de
los defectos y la importancia de implantar un
sistema de mejora de la calidad.

Los 14 pasos para el mejoramiento

de la calidad
Los cuatro absolutos son la base para el desarrollo
del proceso de mejoramiento de la calidad que se
compone de los siguientes 14 pasos, resumidos
perfectamente por Miranda et.al. (p.41) así:
1. Compromiso de la dirección. Los directivos
deben manifestar de forma clara su compromiso
con la mejora de la calidad fijando una política de
calidad en la organización, comunicando de forma
reiterada su compromiso y dando importancia a la
calidad en las reuniones periódicas de la dirección.
2. Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC.
Debe crearse un equipo que dirija el proceso de
mejora con un liderazgo bien definido y una
comunicación fluida con la alta dirección.
3. Medición de de la calidad. Con objeto de
cuantificar los problemas existentes y la eficacia de
las medidas correctoras.
4. Evaluación del costo de calidad. Se trata de
identificar los distintos elementos integrantes del
costo de calidad y formar a los directivos en la
utilización de esta herramienta de gestión.
5. Conciencia de calidad. Se debe contar con un
buen sistema de comunicación que fomente la
preocupación de los trabajadores por los problemas
de calidad y transmita el compromiso de la dirección
con la mejora de la calidad.
6. Acción correctiva. Se debe contar con un
procedimiento sistemático para la identificación y
resolución de problemas, partiendo de un análisis
de las causas que los generan.
7. Establecer un comité ad hoc para el
programa de cero defectos. Se debe elaborar un
plan de actividades preparatorias a la inauguración
formal del programa de cero defectos (día cero
defectos), para ello debe contarse con las opiniones
de todos los implicados en el proceso de mejora.
8. Entrenamiento de los supervisores. Habrá
que determinar el programa de formación más
adecuado para cada trabajador con vistas a
alcanzar la mejora de la calidad deseada.
9. Día de cero defectos. Debe fijarse un día de
comienzo formal del plan que transmita a todo el
cambio cultural en la organización y el compromiso
general para alcanzar dicho objetivo.
10. Fijar metas. Todos los trabajadores deben
establecer objetivos individuales de mejora y metas
a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11. Eliminación de la causa de los errores. Debe
implantarse un sistema de comunicación fluido entre
trabajadores y dirección para que estos puedan
transmitir los problemas que se enfrentan de cara a
lograr sus objetivos individuales de mejora.
12. Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar
un sistema de reconocimiento para empleados y
directivos por igual, que no esté basado
exclusivamente en incentivos económicos.
13. Encargados de mejorar la calidad. Se trata
de reuniones periódicas de los distintos
responsables de calidad para poder compartir sus
experiencias y conocimientos.
14. Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la
calidad no tiene fin, sino que siempre existen
posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

Las 6 C de la calidad
Guajardo (p.71) indica que, de acuerdo con lo
planteado por Crosby, toda organización que aplica
la administración por calidad atraviesa por seis
etapas de cambio llamadas las 6 C:

1. La Comprensión comienza en el nivel
directivo, con la identificación y comprensión total
de los cuatro principios fundamentales de la
administración por calidad, y termina con la
comprensión de todo el personal.
2. En el Compromiso, la organización, liderada
por la administración, establece un compromiso con
 la calidad y con sus cuatro principios
fundamentales.
3. Para lograr la Competencia, se define un
método o plan en la organización, que garantice que
todos entienden y tienen oportunidad de participar
en el mejoramiento de la calidad.
4. La organización debe contar con un plan
de Comunicación que ayude a documentar y
difundir las historias de éxito.
5. La Corrección implica contar con un sistema
formal que incluya a todos los departamentos y
empleados, para que ataquen los problemas de
incumplimiento.
6. Para garantizar la Continuidad se debe dar a
la calidad la prioridad número uno entre los
aspectos importantes del negocio.

Las tres T de Crosby

Tiempo:

El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa

de calidad.

Talento:

Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en las

actividades de calidad.

Tesoro:

Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones

propuestas por los equipos de acción en calidad
 Crosby nos aporta además, que todo trabajo es un proceso. Este
concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada
no como algo aislado; sino como parte de una cadena
interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente trilogía:

 Proveedor e insumos que él proporciona.

 Proceso realizado a través de trabajo de
cada persona.
 Clientes o usuarios que reciben el producto
o servicio.

Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el

trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos
establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo.
La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los
principios propuestos por Crosby

La vacuna pro calidad

En Calidad sin lagrimas propuso los siguientes
elementos (ingredientes) para la elaboración de un
mecanismo diseñado para promover la prevención
de defectos en las organizaciones.

1. Integridad
a. El Director General esta empeñado en que
todo cliente reciba lo que se la ha prometido; cree
que la compañía solo va a prosperar cuando todo el
personal piense de esa manera; y esta decidido a
que ni los clientes ni los empleados tengan que
sufrir molestias.
b. El Director de Operaciones piensa que la
acción gerencial es una fusión integral que requiere
que la calidad se coloque en primer lugar entre sus
iguales, que son la programación y los costos.
c. Los altos ejecutivos responsables ante los
de A y B, toman tan en serio los requisitos que no
admiten desviaciones.
d. Los gerentes que trabajan bajo la
dirección de los altos ejecutivos saben que el futuro
depende de su capacidad para lograr que el
personal realice sus tareas y quelas haga bien
desde la primera vez.
e. Los empleados profesionales saben que la
precisión e integridad de su trabajo determinan la
eficiencia de toso el personal.
f. El conjunto de los empleados reconoce
que su compromiso individual con la integridad de
los requisitos, es lo que da solidez a la empresa.

2. Sistemas
a. La función de la administración de la
calidad esta orientado a medir el cumplimiento con
los requisitos, así como también a informar con
precisión sobre cualquier diferencia existente.
b. El Sistema de Educación en Calidad
(SEC) garantiza que todos los empleados de la
compañía hablen un lenguaje común y comprendan
su posición personal en propiciar que la calidad se
convierta en un asunto de rutina.
c. El método financiero para medir los costos
del incumplimiento y del cumplimiento con los
requisitos sirve para evaluar los procesos.
d. El uso de los servicios o los productos de
la compañía por parte de los clientes se mide y se
describe de manera que permita la acción
correctiva.
e. El énfasis de toda la compañía en la
prevención de defectos sirve de base para la
revisión y la planeación continuas que utilizan la
experiencia presente y pasada para evitar que el
pasado se repita.
3. Comunicaciones
a. Se proporcionan de manera constante a
todo el personal, informaciones sobre el proceso
para el mejoramiento de la calidad y las
realizaciones logradas en ese campo.
b. Los programas de reconocimiento
aplicables a todos los niveles de responsabilidad
forman parte de las operaciones normales de la
empresa.
c. Cada persona de la compañía podrá, con
muy poco esfuerzo, identificar con rapidez y
comunicar los errores los despilfarros, las
oportunidades o cualquier otra preocupación, a la
alta dirección, recibiendo una respuesta inmediata.
d. El primer punto de la agenda de toda
reunión sobre la situación de la empresa es el
análisis objetivo de la calidad, en términos
financieros.
4. Operaciones
a. A los proveedores se les educa y respalda
para que entreguen servicios y productos confiables
y en el plazo convenido.
b. Los procedimientos, los productos y los
sistemas se evalúan y se prueban antes de su
implantación. Después, se analiza en forma
continua y se modifican oficialmente cada vez que
se aprecia una oportunidad de mejoramiento.
c. La capacitación es una actividad de rutina
en todas las tareas y se integra, en especial, en los
nuevos procesos o procedimientos.
5. Políticas
a. Las políticas sobre la calidad deberán de
ser claras e inequívocas.
b. La función de la calidad se encuentra al
mismo nivel jerárquico que aquellas funciones que
están sometidas a medición y posee plena libertad
de acción.
c. La publicidad y las comunicaciones
externas están en su totalidad de acuerdo con los
requisitos que los productos y los servicios han de
cumplir.
Para terminar, te dejamos con un breve video, de
Educatina, en el que se condensan los principales
aportes de Philip B. Crosby a la gestión de la
calidad.
Conclusiones

Según la teoría de Philip Crosby la Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos,

donde el sistema es la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del
incumplimiento.

Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus
estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al
cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones
con una empresa.

La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los principios propuestos por Crosby. Otro
principio establece que "el sistema de la calidad es la prevención, y no la corrección". - Crosby defiende que:
"El estándar de la realización es cero defectos".
 Bibliografía
 Crosby B., Philip. Calidad sin lagrimas: el arte
de administrar sin problemas. CECSA, 1991.
 Crosby B., Philip. La calidad no cuesta. El arte
de cerciorarse de la calidad. Compañía Editorial
Continental, S.A. de C.V. 1987.
 Crosby B., Philip. Reflexiones sobre
calidad. 295 máximas del gurú mundial de calidad.
McGraw Hill, 1996.
 Guajardo Garza, Edmundo. Administración de
la calidad total. Editorial Pax México, 2008.
 Miranda González, J.F.; Miranda González,
Francisco Javier; Chamorro Mera, Antonio, Rubio
Lacoba, Sergio. Introducción a la gestión de la
calidad. Delta Publicaciones, 2007.
Crosby, carismatico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha
distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total
en las empresas. Presidente de su propia empresa de consultoria y del
Colegio de calidad, y trabajo con la compañia telefonica ITT. como
Director de calidad y vicepresidente conporativo, responsable de la calidad
de todas las dependencias de la compañia en todo el mundo.

Su Filosofia

Cero defectos,  se enfoca a elevar las expectativas de la administración y

motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. 

¿Qué es Calidad?
 Hacerlo bien a la primera vez. 
 Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de
cualquier forma tiene que hacer.
 Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a
la primera vez.
  
Cero defectos
 Calidad como conformidad con las especificaciones.
 Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente
procesos y repitiéndolos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
 Una decisión fuerte de implantación.
 Cambio de cultura o del entorno de trabajo.  
 Actitud de apoyo de la dirección 
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:
1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de desempeño es cero defectos. 
4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento. 
 
Los 14 pasos de la administración por calidad
 Para aplicar los cuatro principios fundamentales de la calidad a todas las
acciones de la organización, es necesario que los empleados formen parte
de un programa de mejora de la calidad y sigan los 14 pasos de la
administración por calidad:

1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad

2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC)
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de calidad
6. Crear conciencia sobre la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el "día cero defectos"
9. Festejar el "día cero defectos"
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimiento
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir todo el proceso

Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por

seis etapas de cambio llamadas las 6 C's.

1. Comprensión
2. Compromiso
3. Competencia
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad

Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres 1's: Tiempo,

Talento, Tesoro:

1.       El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de

calidad.
2.      Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el EMC, en
algunos EAC's y en actividades de calidad.
3.      Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones propuestas
por los equipos de acción en calidad.