UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE CHOTA

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO: Administración I

TEMA:

Teorías Modernas de la Administración: Calidad Total, Reingeniería,

Benchmarking, Empowerment, Outsourzing, Dowsizing, Righsizing.

PROFESOR: Medina Vásquez, Juan Martín

INTEGRANTES:

Rojas Díaz, Keyla Analí

Saucedo Cabrera, Isnelda

Tapia Silva, Kely

Tello Pérez, Jorge Luis

Vásquez Barboza, Diana Kely

Vásquez Barboza, Gloria

Vásquez Espinoza, Leyton Yosel

Vásquez Herrera, Brayan Erland

Ydrogo Muños, Didier James

Zulueta Campos, Ronin

Chota – 2019

INDICE

Contenido

1. INTRODUCCIÓN 4

2. DESARROLLO 4

1. TEORIA DE CALIDAD TOTAL 4

1.1 CONCEPTO DE CALIDAD. 4

1.2 ORIGEN DE CALIDAD TOTAL 4

1.6 LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA. 8

2. REINGENIERÍA 10

3. BENCHMARKING 14

3.1 TIPOS DE BENCHMARKING 15

3.2 PASOS PARA APLICAR EL BENCHMARKING 16

3.3 IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING 17

3.4 EMPRESAS QUE USAN EL BENCHMARKING 17

4. EMPOWERMENT 18

5. OUTSOURCING 22

5.1 ¿Cuál es la importancia del outsourcing en las empresas? 23

5.2 Funciones de la empresa que pueden pasar por outsourcing 23

5.3 Funciones de la empresa que no pueden pasar por outsourcing 23

5.4 IMPORTANCIA DEL OUTSOURCING EN LAS EMPRESAS 24

5.5 Ventajas de un outsourcing 25

5.6 Desventajas de un outsourcing 25

5.7 CONCLUSIONES 25

6. DOWNSIZIN 26

6.1 TIPOS DE DOWNSIZING 27

Proactivo 27

6.2 MEDIDAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING 27

6.3 PARA OPTAR POR UN DOWNSIZING ESTRATEGICO SE DEBE

DESARROLLAR ACTIVIDADES COMO LAS SIGUIENTES: 27

6.4 LO NEGATIVO DE LA APLICACIÓN DEL DOWNSIZING 28

6.5 OTROS CONCEPTOS DE DOWNSIZING 29

7. RIGHTSIZING 29

7.1 CONCEPTO 30

7.2 EL SIGNIFICADO LITERAL 30

7.3 RIESGOS 30

7.4 PRINCIPIOS BÁSICOS 32

7.5 Ventajas 32
INTRODUCCIÓN

El presente trabajo trata sobre las teorías modernas de la administración como:

Calidad Total, Reingeniería, Benchmarking, Empowerment, Outsourzing,
Dowsizing, Righsizing; que hoy en día están siendo aplicadas por las empresas.
La finalidad es dar a conocer de qué se trata cada una de ellas, la importancia
que tienen, la manera de aplicarlo a la empresa, saber las ventajas que nos dan
estas teorías. Y de esta manera conocer el estado en el que se encuentra la
entidad, que mejoras podemos implementar dentro de ella, la orientación que se
debe tener en relación al cliente, establecer mejoras en el sistema administrativo
y eliminar aquellos procesos que no están ayudando a los objetivos trazados por
la empresa, entre otros puntos que se especifican en cada una de las teorías.

DESARROLLO

TEORIA DE CALIDAD TOTAL

CONCEPTO DE CALIDAD.

Según López.,G.,(2005).La calidad tiene varios significados que dependen del

contexto en que se utilice. Así existen dos tipos de calidad que son la interna,
entendida como la manera cómo una organización administra la calidad de sus
procesos, productos, servicios y la calidad externa, que es la percepción del
cliente, consumidor o usuario que tiene respecto del producto o servicio que
compra o utiliza. Las organizaciones modernas hacen énfasis mucho más en la
calidad externa a través del refuerzo del concepto de calidad interna.

ORIGEN DE CALIDAD TOTAL

Abreu (S.F.);

Los japoneses fueron los pioneros en la aplicación de la técnica de la Calidad

Total. Cuando la Segunda Guerra Mundial dejó una situación catastrófica en la
economía japonesa, con unos productos pocos competitivos que no tenían
cabida en los mercados internacionales, los japoneses reaccionaron de forma
rápida y adoptando los sistemas de calidad, se lanzaron al mercado obteniendo
como resultado un crecimiento espectacular. Esta iniciativa pronto se transmitió
a otras zonas del planeta. Los europeos que tardaron más tiempo en adoptar
este sistema fueron quienes lo impulsaron de una manera definitiva durante los
años 80.

DEFINICIÓN DE CALITAD TOTAL

Abreu (S.F.);

La Calidad Total es una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y

está focalizada hacia el cliente.

La Calidad Total no solo se refiere al producto en sí, sino que es la mejoría

continua del aspecto organizacional, gerencial, tomando una empresa
gigantesca, donde cada trabajador desde el nivel jerárquico más alto hasta el
más bajo está comprometido con los objetivos empresariales.

La Calidad Total es el estudio más evaluado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. La
Calidad Total es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con
el concepto de mejora continua y que incluye las fases de inspección y
aseguramiento de la calidad.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL.

Según Navarro.,B.,S.(2011). considera que la gestión de la calidad total se

caracteriza por: su orientación al cliente, el liderazgo de la dirección, la
participación, compromiso y cooperación de los miembros de la empresa, el
enfoque global de la dirección y la búsqueda de la mejora continua.

Principios específicos:

1. Atención a la satisfacción del cliente.

2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.

3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.

4. Cambio cultural.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.

6. Trabajo en equipo.

7. Cooperación con clientes y proveedores.

8. Formación.

9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de

evaluación.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCTIVIDAD.

EDUAR DEMING

Es un grado de uniformidad y confianza previsible a un costo bajo adecuado para

el mercado. Deming, ideó un modelo de gerencia de calidad, fundamentado en
14 principios gerenciales para el mejoramiento de la productividad y la calidad
y en el uso de las herramientas estadísticas de control de procesos. Estos 14
principios son los que se nombran a continuación:

1.- Crear consistencia y continuidad de propósito para mejorar.

2.- Adoptar una nueva filosofía de rechazo al desperdicio.

3.- Eliminar la dependencia de la inspección masiva.

4.- Seleccionar proveedores en base a evidencias estadísticas.

5.- Buscar problemas en el sistema para mejorarlo continuamente.

6.- Adiestrar en el trabajo incluyendo el manejo de las herramientas estadísticas.

7.- Instituir liderazgo, ayudando al personal a trabajar mejor.

8.- Disipar temores y promover la comunicación de doble vía.

9.- Eliminar las barreras interdepartamentales.

10.- Eliminar los lemas y exhortaciones para la fuerza laboral.

11.- Eliminar los estándares de trabajo que prescriban cuotas numéricas.

12.- Eliminar barreras a la autoestima del trabajador.

13.- Instituir programas de educación y auto mejora.

14.- Asegurar la práctica de los 13 principios anteriores.

JOSEPH JURAN

"Aptitud para el uso a nivel de empresas y conformidad con los requerimientos

a nivel individual o de departamento, la calidad es medida por el usuario". Para
lograr un índice elevado de calidad, Juran expone la trilogía de la calidad, la
cual consiste en Planificar, Controlar y Mejorar. Juran propone la creación de
un sistema de contabilidad que mida los costos de los desperdicios y de los
productos defectuosos, denominados por él como Costos de Baja Calidad. Una
de las contribuciones más importantes de Juran es la Secuencia Universal de
Mejoramiento, según la cual toda mejora o descubrimiento sigue la siguiente
secuencia:

1.-Prueba de la necesidad.

2.-Identificación de proyectos.

3.-Organización para la mejora.

4.-Diagnóstico de causas.

5.-Búsqueda de soluciones.

6.-Implantación de soluciones.

7.-Control al nuevo nivel.

WILLIAM CONWAY

"Mejoramiento continuo en todas las áreas de operación, incluyendo

proveedores y distribuidores, para eliminar desperdicio en materiales, capital,
tiempo y ventas". Se tiene mejoramiento continuo cuando:

1.- Cada gerente es miembro de un equipo gerencial.

2.- Cada equipo gerencial administra sus procesos a través del uso de gráficos
de control estadísticos de proceso.

3.- Los recursos de los equipos de proyecto están enfocados están enfocados
hacia el mejoramiento de los procesos que están fuera de control o que no están
operando a un nivel satisfactorio.
4.- El punto focal de todos los procesos es la satisfacción del cliente.

5.-. El trabajo de cada uno es el mejoramiento continuo en calidad y

productividad.

6.- Todas las actividades están incluidas en algún proceso.

7.- Todos los procesos están definidos y sus entradas y salidas son medibles.

8.- Todo el personal ha sido entrenado.

9.- Cada persona conoce a su cliente y cuáles son las formas de satisfacerlo.

LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA.

Cuando la calidad se convirtió en un elemento imprescindible para competir en

los mercados como lo citó Diego.,J.,P.(-) a , H.J. Van Ham, en su condición de
Secretario General de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad,
escribió que “las compañías con éxito han entendido la gestión de la calidad
como un proceso de cambio de cultura a largo plazo y para toda la empresa, y
han aceptado la satisfacción total del cliente como el principio fundamental que
debe guiar todos sus valores y acciones”. Entre las razones de esa afirmación
categórica, de plena validez actualmente y que ningún autor actual pone en tela
de juicio, destacan:

La realidad diaria de las empresas con éxito, evidencia que las estrategias de
calidad son las que mejor aseguran su estabilidad, su crecimiento y su
rentabilidad.

La calidad se traduce, a medio y largo plazo, en un menor coste operativo para

las empresas (el coste de los errores producidos por la no calidad desaparece
progresivamente hasta estabilizarse en el nivel mínimo económico, se
aprovechan más y mejor las materias primas, se eliminan tiempos muertos, etc.).
La calidad substituye la reacción a problemas habidos por la prevención de los
problemas futuros evitando que se materialicen (prevenir antes que curar).

La calidad incrementa la buena imagen de la empresa y de sus productos, y

prestigia a sus empleados.

La calidad fortalece la fidelidad de los clientes, y simultáneamente consigue que

clientes y consumidores, al hablar bien de los productos de la empresa, se
conviertan en la publicidad positiva más barata y más eficaz.

La calidad a través de la participación de todos los trabajadores en la mejora

continua, incorpora al know-how de la empresa toda la creatividad, toda la
iniciativa y toda la experiencia de sus Recursos Humanos.

La calidad a través del benchmarking (análisis comparativo con las mejores

empresas) permite identificar e incorporar total o parcialmente a la empresa las
principales fortalezas de otras compañías líderes.

La importancia de la calidad como estrategia competitiva para las empresas

actuales, obliga a su implantación en todos los ámbitos, comenzando por los
niveles de dirección y procediendo gradualmente hasta las últimas actividades,
prestando especial atención a:

1.- Determinación de las necesidades y expectativas de los clientes actuales y

potenciales.

2.- Traducción de esas necesidades y expectativas en requerimientos para el

diseño de los productos.

3.- Relaciones con los clientes antes, durante y después de la venta.

4.- Selección y relaciones con proveedores.

Procesos administrativos, operativos y de gestión que se desarrollan en la

empresa siendo además imprescindible mantener permanentemente su
vigencia, lo que exigirá:

• Continuidad y permanencia.

• Innovación constante.
• Asignación de todos los recursos requeridos.

• Formación preventiva y sistemática de sus Recursos Humanos en todos los

niveles.

• Formación preventiva y sistemática de sus Recursos Humanos en todos los

niveles.

REINGENIERÍA

Está en un amplio campo de actividades, podemos encontrarla en la

administración de: negocios, cultura, política, deportes entre otros. Las
organizaciones han utilizado con gran éxito a esta herramienta para optimizar el
trabajo y mejorar la competitividad.

La reingeniería se ha convertido en una herramienta muy importante para el

trabajo administrativo; sin embargo, su metodología de aplicación sin ser
conocida se descarta o bien se usa desconociéndola, produciendo resultados no
esperados y por lo tanto generando una especie de rechazo a esta técnica.

“Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo
que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”. A pesar
de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para
alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de
entre las cuales destacamos:

• “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones” (T. H. Davenport)

• “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de

negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones
externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus
términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de
Procesos, Hammer y Champy:

• “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Profundizando en esta definición observamos que contiene tres conceptos

claves:

Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un

negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa
y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay
una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a
cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se
lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error
muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento
la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser”
y no en lo que “es”.

Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la

palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio
y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que
implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales
o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos
asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una
compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos,
si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una
empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los
costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido
que se decida introducir la BPR en la compañía.

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la

BPR. En primer lugar, se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad
de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque
no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras
inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se
opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el
negocio conozca su fin en breve.

3.1 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la

consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave
en los que se basa la BPR:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que

debe liderar el programa1.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

3. El objetivo último es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando

aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay
que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción

son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué
punto se están cumpliendo los objetivos.

7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son

necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen
las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada

negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos
negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado

de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no
es el más adecuado.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la

resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en
el programa.

11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una
única vez dentro de la organización, sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos
los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema político, etc.).

La reingeniería en nuestro país

La reingeniería de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven;

de hecho, a principios de la década de los 90’s se comenzaron a emprender
esfuerzos internacionales por lograr mejoras en las organizaciones, aunque los
primeros proyectos formales en nuestro país se dieron a partir de 1995.

Dentro del ámbito de la consultoría de empresas las inversiones que comienzan

a realizar las organizaciones en esta materia se centran principalmente en las
tecnologías de información, comunicaciones, automatización, maquinaria y
equipo entre otros, lo cual lleva a la obtención de mejoras en el servicio a los
clientes, reducción de costos de administración, distribución, producción, tiempo
de respuesta y calidad de productos (Hernández, 2001).

No se debe olvidar que ante la llegada del modelo económico “neoliberal”

muchas empresas en México cerraron sus operaciones o fueron vendidas, la
libre competencia y la caída de fronteras comerciales.

A lo largo de los últimos 10 años empresas y gobierno han puesto su mirada en

la reingeniería, lamentablemente no siempre se documentan los casos, siempre
ha existido una resistencia a mostrar o dar a conocer la técnica utilizada en la
mejora de la empresa.

BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa, posteriormente realizar mejoras e
implementarlas. (Espinosa, 2017)

Nos da entender que no se trata de copiar lo que hacen otras empresas; sino
que se trata de aprender, estudiar sus estrategias, métodos, técnicas, de los
campos que ellos destacan para que posteriormente lo mejores e implementes
en tu empresa; logrando así un nivel alto de competitividad.

Según Robert C. Camp (2002) el benchmarking es un proceso de

establecimiento de metas, pero también contempla un valor motivacional
significativo, pues cuando es implementado de manera integrada en las
responsabilidades, en los procesos y en el sistema de premiación de la
organización, habilita e incita a buscar metas realistas y a efectuar cambios en
prácticas existentes que, de lo contrario, tendrían que ser impuestas.

TIPOS DE BENCHMARKING

Hay tres tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Tiene como finalidad medir los productos, servicios, procesos y funciones de los
principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y
llevar a cabo las mejoras.

Considerado como el más complicado de llevar a cabo puesto que se realiza un

estudio y análisis de los principales competidores y muchos de ellos no están
dispuestos a colaborar, haciendo que se usen más recursos para la recopilación
de datos.

Según Robert C. Camp, aunque pueda ser difícil la obtención de información a

través de este tipo de benchmarking, aun así merece la pena y se debe intentar.

BENCHMARKING INTERNO.

Se lleva a cabo dentro de la misma empresa, usado por lo general en empresas

grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se
identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos
resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos
internos de la compañía. Además es el más fácil de realizar dentro de las
grandes empresas y el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que
la información se obtiene de la propia empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL.

Compara las diversas actividades funcionales como prácticas de transporte,

políticas de remuneración de personal, almacenaje, control de existencias,
programas de calidad, y de diferentes organizaciones.

Es el tipo de benchmarking con mayor potencial para revelar prácticas

innovadoras y no depende del tipo de negocio que la organización estudiada
realiza. Además se ofrece la información necesaria para el estudio ya que en su
mayoría se trata de empresas no competidoras.

PASOS PARA APLICAR EL BENCHMARKING

Según (Espinosa, 2017), considera cuatro pasos para la aplicación del

benchmarking.

PLANIFICACIÓN

Es el paso principal ya que acá determinaremos que es lo que se quiere

investigar, surgiendo así tres preguntas.

¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de la empresa que se quiere mejorar.

¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de

plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.

¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo
de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del
mismo.

RECOPILACIÓN DE DATOS

Es un paso fundamental para la aplicación del benchmarking, de ello dependerá

en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso de investigación.
Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones
profesionales o investigaciones propias entre otras.

ANÁLISIS
Una vez hemos recopilado la información necesaria, debemos analizar los
elementos que causan las diferencias entre nuestra empresa y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado el volumen de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

ACCIÓN

Después de analizar la información y de lograr identificar los mejores aspectos

de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de
referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna
mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

SEGUIMIENTO Y MEJORA

En este último paso se trata de que los resultados obtenidos se conviertan en un

ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

Es importante porque:

Permite medir a tu empresa con otras, para así desarrollar una estrategia que te
ayude a mejorar, asimismo sabrás en que nivel esta tu empresa en relación a la
competencia.

Nos ofrece un contexto de comparación inmediato con respecto a nuestros

iguales (competidores directos e indirectos) permitiéndonos saber si estamos
haciendo bien las cosas o bien tenemos motivo para mejorarlas. Además, es
perfecto para detectar oportunidades, amenazas, así como debilidades y
fortalezas que provienen del entorno de nuestros competidores.

EMPRESAS QUE USAN EL BENCHMARKING

A continuación, se mencionan algunas de las empresas que usan el

benchmarking:
PEPSI – COCA COLA: entre los productos coca cola y Pepsi a pesar de que
ambas empresas son de refrescos, Coca-Cola tiene más innovación y
creatividad que lo que es la marca Pepsi. The Coca-Cola Company que viene
siendo coca cola es la líder en el mercado.

ADIDAS Y NIKE: en el mercado deportivo estas dos marcas son las mas usadas.

APPLE Y MICROSOFT: a pesar de que ambas son potencialmente usadas en

el ámbito de la tecnología y que se diferencian por muchas cosas como una de
ellas puede ser que Apple es diseñado para cuestiones de reproducción de
música y diseña programas para computadoras como lo es software y equipos
electrónicos siendo estos productos más utilizados en el sistema operativo
Microsoft Windows y Microsoft office.

EMPOWERMENT

Conceptos

En este mundo globalizado hemos venido observando como las economías

fluctúan tratando de regular el mercado que cada vez es más globalizado es por
eso que al tratar de mejorar estos altibajos que ocasiona la globalización han
llevado a las empresas en todo el mundo a buscar soluciones empresariales
basados en nuevas y modernas teorías que mejoren su desempeño de manera
global.

Es en esto que, el empowerment surge como una solución a los viejos problemas
del taylorismo y de la burocracia en los locales de trabajo, donde la creatividad
era reprimida y los trabajadores se convertían en objetos de venta.

La teoría del empowerment se ha abordado desde diferentes áreas de las

ciencias como la sociología, psicología y la administración, ésta última tiene sus
inicios en el trabajo etnográfico de Kanter en 1977 Men and Woman of the
Corporation donde se establecen las bases sobre las cuales se ha desarrollado
el enfoque estructural del empowerment. De acuerdo con estas ideas los
individuos de los niveles bajos de la organización se sentirán empoderados si
tienen acceso a las herramientas de poder que se identifican como
oportunidades, información, soporte y recursos.

Esto es, que en la medida que las estructuras organizacionales con sus políticas
y procedimientos de operación proporcionen acceso a oportunidades de
crecimiento y desarrollo al trabajador, la información e instrucción adecuada para
el desarrollo de sus tareas, el soporte organizacional y técnico para la solución
de problemas y aquellos recursos necesarios para su correcta ejecución,
entonces se tienen las condiciones estructurales para que el trabajador sienta el
empowerment (Marquez y Hernández , 2016).

Liden & Arad (1996) establecen las bases del empowerment estructural en la
idea de que el poder para la toma de decisiones se comparte en los niveles de
supervisión con los subordinados en la organización, alineados por sus metas y
objetivos. Esto implica un cambio en los roles tradicionales de la administración,
tanto para los supervisores como subordinados. A los primeros les reclama
delegación de autoridad en sus subordinados y a los segundos asumir autoridad
y responsabilidades por las metas y objetivos de la organización.

Así mismo, Murrell y Meredith (2002) expresan que el empowerment es la

distribución creativa del poder y que es necesario diferenciar este término porque
el poder es a veces entendido como fuerza o autoridad, lo cual implica que
alguien tiene el control sobre un tercero, y en términos de empowerment
empresarial, esto no tiene nada que ver sobre la fuerza de un individuo sobre
otro, sino la suma de poder individual para que sume en beneficios comunes.

Empowerment es un término en inglés que quiere decir potenciación o

empoderamiento, el cual se traduce al hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de ser dueños de su propio trabajo
(Koontz & Weihrich, 1998).

Así, el empowerment significa dar poder a los empleados para aprovechar al

máximo el talento colectivo, el secreto consiste en utilizar todo el personal, todas
las habilidades, todo el tiempo, dar autoridad y recursos a las personas y dejarlas
actuar (Chiavenato, 2009).
Bases del empowerment (Chiavenato, 2009, p.195).

PODER
Dar poder a las
personas.
Delegar autoridad y
responsabilidad en
las personas.
LIDERAZGO
DESARROLLO
Brindar liderazgo.
Desarrollar
Orientar a las personas. competencias.
Definir metas y FACULTAMIENTO Entrenar y desarrollar
objetivos. EN LA TOMA DE
a los talentos.
DECISIONES
Habrir nuevos Brindar informacion.
horizontes.
Compartir el
Evaluar el desempeño. MOTIVACIÓN conocimiento.
Proporcionar Motivar. Crear vencedores
retroalimentacion.
Incentivar a las personas.
Reconocer un buen
trabajo.
Recompensar a las
personas.
Festejar que alcancen las
metas.
Participacion de los
resultados.

Beneficios.

Román & Ribeiro, (2017), dice:

Para Schultz (2008), el empowerment mejora la inversión en capital humano y el

rendimiento en el trabajo de tres formas:

La primera es directa: resulta probable que los individuos autónomos, provistos

de información y libres para hacer su trabajo, rindan mejor que otros trabajadores
estrechamente controlados y menos informados.

La segunda: es que la libertad y el control de trabajo que acompañan a la

autonomía constituye un beneficio intrínseco de la inversión en capital humano
que, en la mayor parte de los casos, determina un incremento del esfuerzo. En
consecuencia, tanto el trabajador como la compañía progresarán cuando
aumente la autonomía (poder y responsabilidad).
La tercera: sobreviene como un coste asociado con la gestión. Toda
organización que en determinado momento decida otorgar a sus colaboradores
una mayor capacidad de decisión y autogestión, ha de realizarla mediante la
adopción de una filosofía general que sea fácil de entender y que se comunique
de manera sencilla. Esto es fundamental debido a la importancia que tiene el
hecho de que los empleados deben ser conscientes de los cambios que se
ejecutan, para que los valoren de manera positiva y puedan llevarlos a cabo en
el menor tiempo posible y de la forma más eficiente (Wilson, 1996).

Fundamentos y Aplicaciones

Román & Ribeiro, (2017), manifiesta:

De acuerdo con Spreitzer (2008), actualmente, más del 70% de las

organizaciones adoptan algún tipo de iniciativa de empowerment en por lo menos
una parte de su fuerza de trabajo. Para alcanzar el éxito en el contexto
competitivo actual, las organizaciones necesitan del conocimiento, de las ideas,
de la creatividad y de la energía de cada colaborador.

El empowerment permite que los colaboradores sean motivados por los gerentes
para actuar, posibilitando así un mayor comprometimiento con la organización,
niveles más elevados de confianza en la gestión, una mayor responsabilidad por
el propio trabajo y menor propensión al estrés laboral y, como consecuencia,
serán capaces de realizar el trabajo con mayor calidad, éxito y confianza. En
otras palabas, cuando el trabajo está estructurado de tal forma que los
colaboradores sientan el empowerment, estos responden en conformidad a la
altura de los desafíos de la organización, observándose una mejoría en las
actitudes de los trabajadores y un aumento de la eficacia y productividad
organizacional.

Círculo del empowerment (Wilson, 1996, p. 24).

 ETAPA 4
Aprendisaje
de nuevas
habilidades.
ETAPA 3
ETAPA 5
Mayor
Conseguir
identificació
metas y
n en el
resultados.
trabajo.

CÍRCULO DEL EMPOWERMENT

ETAPA 6
Incrementar ETAPA 2
competencia Autonomía
y autoestima. (Confianza)

ETAPA 7
Aceptar ETAPA 1
trabajos más Deseo de
dificiles con cambiar y
mayores mejorar.
riesgos.

OUTSOURCING

El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, se trata más

bien de establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes
nuestras tareas no fundamentales, (Campos , y otros, 2017).

Según (Campos , y otros, 2017) Este surge como respuesta a la crisis de muchas
de las empresas que venían operando bajo una determinada teoría de la
administración, que hizo necesario un serio análisis y revisión de su modo de
operar. Busca para la empresa ganar espacios de productividad y eficiencia que
se habían perdido, en buena medida, por el gran tamaño de la administración y
por la burocracia empresarial.

Desde un punto de vista de Negocios, significa Contratar a terceras personas o

empresas, para la prestación de un servicio relacionado con los procesos
productivos, administrativos o de comercialización de una empresa y que estos
den valor agregado a sus productos o servicios. Cabe resaltar este último
enfoque "Dar un valor agregado", lo que significa contratar a empresas
especializadas para mejorar la satisfacción de los clientes, (Campos , y otros,
2017).

5.1 ¿Cuál es la importancia del outsourcing en las empresas?

Aumentar la capacidad de la empresa para desenvolverse en las actividades en

donde la cual no está especializada, permitiendo dar dicho desarrollo en
personas o empresas especializadas en dicho trabajo.

Reducir el tiempo de trabajo y el costo de máquinas tecnológicas ya que serán

asumidas por el contratista.

Reducir la inversión para adquirir activos que pueden convertirse en un lastre

para la organización, (Campos , y otros, 2017)

Según (Montoya, 2010) existe funciones en la que un outsourcing puede

desempeñarse para hacer eficiente su trabajo y en otras no.

5.2 Funciones de la empresa que pueden pasar por outsourcing

Sistemas financieros

Sistemas contables

Actividades de mercadotecnia

Recursos humanos

Sistemas administrativos

Actividades secundarias

Están funciones si pueden pasar por outsourcing ya que puede generar gran
eficiencia dentro de la empresa.

5.3 Funciones de la empresa que no pueden pasar por outsourcing

Administración de la planeación estratégica.

Tesorería.

Control de proveedores.

Administración de calidad.
Servicio al cliente.

Distribución y ventas.

Estas funciones de la empresa no podrían pasar por outsourcing ya que podría

causar un gran daño en el desempeño de la misma.

5.4 IMPORTANCIA DEL OUTSOURCING EN LAS EMPRESAS

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente

tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de
información a proveedores. Esta figura aparece cuando “la compañía decide que
hay ciertas actividades realizadas tradicionalmente por sus empleaos, que
podrían ser desempeñadas mejor, más rápido o más barato por otras empresas
externas”, (Montoya, 2010) citado de (Muñoz y Nevado 2007, p.166).

La importancia del outsoursing radica en que éste descongestiona de trámites

operativos y administrativos a las empresas, lo cual ayuda a que las compañías
se enfoquen en su actividad principal.

Adquirir un servicio por outsoursing ayuda a las empresas a:

Evitar la complejidad en los procesos administrativos y operativos.

Mejora la estructura organizativa de la empresa

La empresa concentra las inversiones en los procesos principales

Reducir costos

Simplificar los procesos de negocio

Según Schneider (2004 citado por (Montoya, 2010)), el Outsourcing no debe de

considerarse solo como una herramienta para rebajar costos en las empresas,
sino como una forma de potenciar las mejores capacidades de una organización,
aquellas que deben ser sus capacidades distintivas.

5.5 Ventajas de un outsourcing

Según (Viega, 2002) nos presenta las siguientes ventajas:

Reducir y controlar los costos operativos

Concentrarse en el foco de la compañía

Tener acceso a la última tecnología

Liberar recursos internos para otros propósitos

Contar con recursos que no están disponibles internamente

Acelerar los procesos de ingeniería

Funciones difíciles de manejar o fuera de control

Tener un plan y una visión estratégica

Seleccionar el proveedor adecuado

5.6 Desventajas de un outsourcing

No alcanzar los objetivos marcados

Costos mayores de los esperados

Calidad inferior a la acordada

Insatisfacción del personal interno de la empresa

Riesgo de pérdida de control del servicio y perdida del conocimiento interno

Dependencia del proveedor

Conflictos con el proveedor

Conflictos internos

Riesgo de la elección del proveedor

5.7 CONCLUSIONES
Utilizar servicios de outsourcing para la empresa es muy importante porque se
ahorra tiempo y dinero.

Dejar en manos de un experto en outsourcing las funciones operativas, generan

valor a las empresas.

Al tener un outsourcing será beneficioso para la empresa ya que podrá cubrir las
falencias de la misma y dar solución a tal problema.

DOWNSIZIN

Down= Bajar o Disminuir. - Sizing= Tamaño.

Concepto De Downsizing

El downsizing surge en los años 80’ en una empresa de los Estados Unidos
como una necesidad de recortar personal para evitar la desaparición y
posteriormente replantear sus objetivos para combatir a la competencia y lograr
la permanencia.

De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004)

downsizing es la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el
rediseño de los procesos de trabajo.

Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el

mercado y con la necesidad de innovar tecnológicamente, buscan alcanzar los
siguientes objetivos:

• Salvar a la empresa en un momento de crisis

• Disminuir costos de personal

• Aumentar el rendimiento del personal

 6.1 TIPOS DE DOWNSIZING

Reactivo

“Responde al cambio, a veces, sin un estudio minucioso de la situación”

Los problemas que se derivan de esta situación son:

• Reducción de la planta de personal solo por respuesta sin un diagnóstico adecuado.

• Ambiente y clima laboral inadecuado

• Daños costosos y de impactos negativos en la eficiencia de la empresa.

Proactivo

“Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno,

este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y

requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa”.

6.2 MEDIDAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING

✓ Establecer si va dirigido a un proceso o a un objetivo

✓ Revisar condiciones

✓ Emplear claramente el cambio

✓ Definir un plan estratégico

✓ Pensar el proceso de planificación

6.3 PARA OPTAR POR UN DOWNSIZING ESTRATEGICO SE DEBE

DESARROLLAR ACTIVIDADES COMO LAS SIGUIENTES:

✓ Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada

✓ Determinar si el Downsizing va dirigirse hacia los procesos o a verificar resultados

✓ Desarrollar un plan de administración de cambio

✓ Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional

✓ Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

De acuerdo al avance de la materia y aplicación de la investigación dentro de las

organizaciones se dirá que el Downsizing viene siendo una estrategia para mejorar
en la competencia o alternativa de solución de los problemas que en cierto momento
aquejan a las organizaciones.

Para realizar un Downsizing diremos que previamente se deberá de evaluar si la

organización está alcanzando sus objetivos, para posteriormente revisar las
condiciones para llevar a cabo dicho proceso analizando cuales serían las
herramientas para aplicar, un plan estratégico desarrollando el cambio de la visión
futura clara de la empresa, su misión, sus valores, su identidad organizacional, su
estructura (Manuales de funciones, perfiles de cargo), diremos también que se debe
de tener cuidado en la ejecución de esta herramienta ya que podrá afectar la vida y
la productividad de los colaboradores, cuando uno de los motivos es la disminución
en la fuerza laboral reemplazando esta por tecnologías (máquinas), no obstante, el
diagnostico la planificación y la comunicación serian elementos esenciales que deben
de ser utilizados en este proceso de downsizing. Una aplicación del Downsizing
Proactivo diremos que sería el más sugerido para de esta manera evitar
complicaciones en la productividad de los colaboradores.

6.4 LO NEGATIVO DE LA APLICACIÓN DEL DOWNSIZING

• Aumento de desempleo

• Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa

• Perdida del capital económico y social de la empresa, por deterioro de su

talento humano

• Baja moral de los empleados que permanecen, por preocupación de su

estabilidad laboral.
• Los colaboradores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido.
(htt3)

6.5 OTROS CONCEPTOS DE DOWNSIZING

Gómez-Mejía y Balkin (2002) definen este término como la estrategia de gestión

usada para reducir el tamaño y el ámbito de un negocio y mejorar así su
rendimiento financiero; fue adoptado por Estados Unidos a finales de la década
de los ochenta, con la intención de identificar determinadas prácticas
empresariales de gestión, destinadas a la reducción de personal, con mucha
frecuencia acompañadas de reestructuraciones (Magán y Céspedes, 2007). Las
características de ese momento en donde se observaba una mayor competencia
internacional, liberalización de la industria y rápidos cambios tecnológicos, época
conocida como el “nuevo capitalismo” (Budros, 1997), dieron lugar a
organizaciones más pequeñas, estructuras organizacionales más simples.
(JOSEFA MELGAR BAYARDO, 2008)

Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido masivo de

empleados, sino que va más allá, destacando tres tipos, en función de la
estrategia seguida:

• Reestructuración numérica: Es una estrategia a corto plazo la cual se basa

en la reducción del número de efectivos.

• Reestructuración funcional: Es una estrategia a mediano plazo con la cual

se pretende lograr una reestructuración de procesos; esto a través de diversos
métodos tales como: redefinición de tareas, eliminación de niveles, fusión de
unidades y supresión y reconversión de algunas funciones.

• Reestructuración estratégica: Estrategia a largo plazo que tiene como

objetivo la reconfiguración de la organización y de sus parámetros, con la cual
se consideran aspectos como: cambio de las responsabilidades, recomposición
de la fuerza de trabajo, implicación global, mejora continua y una revisión de la
validez del actual sistema de valores y normas de la organización. (JOSEFA
MELGAR BAYARDO, 2008).

RIGHTSIZING
CONCEPTO

Es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el

consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la
creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercados a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos).
Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

EL SIGNIFICADO LITERAL

right (correcto) y sizing(tamaño), es decir tamaño correcto o adecuado.

Es dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado grande,

agrandarla si es demasiado pequeña nos indica, que se distinguen cinco
estrategias básicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad:

• Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o

miniordenador.
• Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las
tareas de soporte a la decisión.
• Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones
de trabajo.
• Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red
local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo.
• Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios
servidores de red y estaciones de trabajo.

La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones

existentes haciendo a los sistemas antiguos más amigables. Las estrategias
segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero
se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las
estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia
sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma
que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban
en sistemas mayores.

RIESGOS
(Freeman & Cameron, Sin Año)A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la
necesidad dentro de una organización, deben tenerse en cuenta los siguientes
factores de riesgo:

• Estabilidad

En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor están

suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratégicas de las
organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como
para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la
consolidación de ésta.

• Seguridad/Respaldo

Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de

seguridad más sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y
recuperación de la información también suelen estar mejor realizados en estos
sistemas.

• Desarrolladores sin experiencia

La mayoría de las organizaciones tienen programadores de grandes

ordenadores que tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas
de desarrollo C/S y programadores de PCs que no están familiarizados con el
entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan
trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente
ambos entornos.

• Estimación de coste y tiempo

Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de

proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones
provisionales.

• Resistencia al cambio

Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su

modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing
deben hacerse llegar a todos los puntos.
PRINCIPIOS BÁSICOS

Analizar y eliminar toda área o actividad de la empresa que no le genere valor.

Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y eficientes.

Favorecer la descentralización de decisiones, modificando la actitud de las

personas hacia una de tipo participativo.

Ventajas

Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalizan, el servicio

ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.

Permite la diversificación de los recursos humanos sin acarrear costos

adicionales a la organización.

Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de

mercado (entorno exterior).

CONCLUSIONES

La Calidad Total es muy importante en la aplicación de ello en la empresa ya que

es una estrategia, un modelo de hacer negocios y permite la mejoría continua
del aspecto organizacional.

La Calidad Total es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado

con el concepto de mejora continua y principalmente orientada al cliente.

La reingeniería se ha convertido en una herramienta muy importante para el

trabajo administrativo ya que es una herramienta para optimizar el trabajo y
mejorar la competitividad.

En el principio de reingeniería hay que concentrarse en los procesos, no en las

funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.

El benchmarking se trata de aprender, estudiar sus estrategias, métodos,

técnicas de otras empresas, para que posteriormente los mejoren e implementes
en la empresa.
El benchmarking incita a buscar metas realistas y a efectuar cambios en
prácticas existentes.

El empowerment son procedimientos de operación que proporcionan acceso a

oportunidades de crecimiento y desarrollo al trabajador.

El empowerment ayuda al soporte organizacional y técnico para la solución de

problemas y aquellos recursos necesarios para su correcta ejecución.

Utilizar servicios de outsourcing para la empresa es muy importante porque se

ahorra tiempo y dinero.

Dejar en manos de un experto en outsourcing las funciones operativas, generan

valor a las empresas.

Al tener un outsourcing será beneficioso para la empresa ya que podrá cubrir las
falencias de la misma y dar solución a tal problema.

El downsizing trata de disminuir personal e implementarle de recursos

tecnológicos.

El rightsizing es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia

y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible.

El rightsizing implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos

servicios y nuevos mercados a partir de las necesidades del cliente.

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