Asignatura Datos del CIPA Fecha

Nombre CIPA:
Integrantes:
SOLMARIA VISVAL BRAVO
CAROLINA MIRLEYS MIELES SOTO
Gerencia de JOHANA PALA RUIZ CEDEÑO Mayo 9 de 2020
Operaciones
DAYANA PATRICA GUZMAN MEDRANO
HEIDER RENJIFO FERNANDEZ
ARLEY DE JESIUS GUTIERREZ OCHOA
VICTOR MENDOZA PADILLA

Actividad
Protocolo colaborativo de la unidad n°: 4

Análisis y síntesis: 
Síntesis e interpretación colaborativa de los temas vistos en la unidad

En los diferentes procesos de producción de una empresa se suceden

habitualmente conflictos que pueden provocar no llegar al objetivo. Toda
organización tiene una serie de limitaciones que impiden el buen desarrollo de la
actividad.
Lograr identificar esos impedimentos es esencial para encontrar la mejor
solución al problema. El sistema de gestión sobre como operar un negocio a
través de la eliminación de todos los desperdicios es conocido como Lean
Manufacturing; esta herramienta permite no solo reducir el tiempo entre el
pedido y él envió del producto, sino que también mejora la calidad y reduce los
costos.
Siendo uno de los modelos más reconocidos de la fabricación moderna, se
puede pensar como un sistema estructural, soportado sobre seis pilares
(principios)
1. La Calidad perfecta a la primera: se espera que no se presenten defectos,
detección y solución de problemas desde el origen.
2. Minimizacion de desperdicios: Eliminar todas las actividades que no
generen valor agregado, se espera optimizar los recursos escasos.
3. Mejora Continua: Reducción de costos es la clave en esta etapa.mejorar
la calidad, aumento de la productividad y compartir información.
4. Procesos “Pull”: Los productos son solicitados por el cliente final, no
empujados por producción.
5. Flexibilidad: Se trata entonces de producir rápidamente diferentes
mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia con
volúmenes menores de producción.
6. Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con
proveedores llegando a acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la
información.
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El Licenciado en física israelí Elyahu Goldratt padre de la Teoría de las

Restricciones y las limitaciones o cuello de botella, están ligadas al concepto de
Meta de continuación. De acuerdo con el autor, las restricciones hacen parte de
las empresas, pero estas no son obstáculo para obtener grandes ganancias.
En torno a esta situación surge la Teoría de las Restricciones (TOC) o Teoría de
las Limitaciones, un conjunto de metodologías que ayuda a identificar aquellos
impedimentos que dificultan la consecución de los objetivos fijados. Se trata
pues de un sistema de mejora continua a implementar en una organización con
problemas de desarrollo o productividad.
Se trata entonces de hacer más con lo mismo, y no de hacer más con menos,
como se suele decir.
Restricción en este caso no es sinónimo de ausencia o escases de recursos, sin
embargo, se debe entender que las empresas no tiene recursos ilimitados, pero
si una mala toma de decisión sobre los recursos para llegar a la Meta. El TOC
(Teoría de las limitaciones) propone los siguientes recursos para gestionar una
empresa:
1. Paso 1. Identificar las restricciones de la empresa (Cuello de botella)
2. Paso 2. Decidir cómo explotar las restricciones de la empresa
3. Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4. Paso 4. Elevarlas restricciones de la empresa
5. Paso 5. Volver al paso 1
La Teoría de las Limitaciones fue desarrollada por el doctor en Física, Eliyahu M.
Goldratt como ya mencionamos, en su Libro ‘La Meta’, donde aborda los
fundamentos de esta metodología de gestión a partir del caso de una empresa
manufacturera cuyo gerente tiene que conseguir que vuelva a ser rentable en un
plazo máximo de tres meses. En su búsqueda para encontrar las causas, el
autor define los factores limitantes como restricciones o “cuellos de botella”.
¿Qué entendemos por “cuellos de botella”? Aquellos elementos del proceso que
por alguna razón suponen un obstáculo que impide o retrasa la realización de
una determinada acción. En este caso, dificulta que la empresa alcance sus
metas como puede ser producir un número determinado de productos antes de
una fecha concreta. Estos recursos son los que marcan el ritmo de la
producción. Y ¿qué tipo de limitaciones podemos encontrarnos?
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Podemos diferenciar entre restricciones internas y externas. En el primer grupo,

pueden suceder situaciones como contar con pocos recursos. Que una
determinada maquinaria no funcione correctamente o que varíe la política de
ventas o de contratación. Por su parte, entre las limitaciones externas,
destacamos las necesidades que requieran el mercado y nuestra adaptación a
éste.
Fundamentos del DBR:
La metodología de la TOC.
La aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC) en una cadena de
producción, para lograr que una empresa consiga sus objetivos, se realiza a
través de la metodología DBR (Drum, Buffer, Rope). Esta técnica permite
identificar las limitaciones a partir de 5 pasos:
Identificar el cuello de botella. Para saber qué elemento es el que provoca ese
conflicto podemos tener en cuenta parámetros como: la carga de trabajo y el
tiempo que tiene para realizar la tarea o si es el elemento de la cadena con más
inventario a procesar.
Decidir cómo explotar el cuello de botella. Un error muy común es intentar
parar el cuello de botella, en su lugar, debemos saber explotarlo para evitar que
la producción se detenga. ¿Cómo lograrlo? Si el sistema no es capaz de fabricar
todos los productos que se demandan habrá que elegir cuáles son los que
mayor beneficio aporta a la empresa. Por ejemplo, si fabricamos dos productos y
uno de ellos no utiliza la máquina que produce la limitación, debemos apostar
por éste: en caso de que ambos lo usen debemos decantar por el que mejor
aproveche el tiempo del cuello de botella.
Subordinar todo a la decisión anterior. Una vez sepamos qué queremos
hacer con el cuello de botella, debemos convertirlo en el centro de la producción,
en el tambor (drum) para que el resto de máquinas trabajen para garantizar que
nunca se pare. Para lograrlo se recurre al Buffer, un amortiguador, que en lugar
de crear una cantidad adicional de material para evitar el desfase del cuello de
botella, hace llegar material a los puntos críticos con antelación. Así protege el
proceso de las interrupciones habituales y asegura que el tambor no se queda
sin material. Tanto el Buffer como el tiempo de preparación y ejecución de
aquellas piezas que son anteriores al cuello de botella determinan cómo será la
cuerda (Rope)
Elevar el cuello de botella. Si necesitamos aumentar la producción de todo el
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sistema habrá que aumentar también la capacidad del cuello de botella. Para
ello podremos mejorar toda la eficiencia del equipo, buscar maquinaria nueva,
subcontratar.
Una vez eliminado el cuello de botella, Empezar De Nuevo. Si se ha aumentado
la capacidad de producción, ya no será necesario mejorar esa máquina o punto
del proceso. Eso sí, esta metodología está basada en la búsqueda de la mejora
continua por lo que debemos reiniciar el proceso para analizar todo el sistema.
Algo que se debe tener en cuenta de TOC es que busca mejorar internamente la
empresa, sus procesos de producción y distribución, por ejemplo; pero esto no
es del todo cierto, porque se puede implementar la RESTRICCION en el
Mercado.
Para llegar al punto siguiente es necesario hacer mención que Sigma es una
letra del alfabeto griego, que se usa para representar la desviación estándar,
variabilidad o dispersión en un conjunto de datos.

Dicho lo anterior, nos basaremos en entender que Seis Sigma (Six Sigma) es
una metodología creada por Bill Smith para Motorola a fin de mejorar sus
procesos en la década de los 80s. Centrada en la reducción de variabilidad,
consiguiendo reducir o eliminar defectos o fallos en la entrega de productos o
servicios a los clientes, esta metodología logre posicionarse. El objetivo al usar
Seis Sigma es un máximo de error de 3.4 defectos por millón de eventos u
oportunidad (DPMO), siendo el defecto aquellos eventos en que no se satisface
el cumplimiento de los requisitos del cliente.

Los límites de especificación en seis Sigma son valores máximos y mínimos que
un guarismo puede tener para cumplir las expectativas del cliente. Este se
determina revisando cuantas desviaciones estándar caben entre los límites de
especificación del proceso y el objetivo.

De otro lado es importante saber que el nivel sigma es una medida para
establecer que tan favorables son los procesos y su relación con los defectos
por millón de oportunidades (DPO)

Six Sigma trae un manual de instrucciones llamado ciclo DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar) lo que lo hace un proceso de mejora continuo,
sistematico, científico y basado en
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hechos. Es un sistema cerrado que elimina pasos improductivos aplicando

tecnologías de mejoramiento.

Algunas metodologías derivadas de Seis Sigma son DMADOV (Definir, Medir,

Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar) y PDCA-SDCA (Planificar, Ejecutar,
Verificar y Actuar) –(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
DMADOV

Con relación a Lean Manufacturing se halla que es una filosofía o sistema de

gestión sobre como operar un negocio, sobre la base de la eliminación de los
desperdicios (MUDA) permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y
el envió del producto, mejorando la calidad y reduciendo costos.

Tomado de http://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/

Discusión: 

Dudas, desacuerdos, discusiones

Cuando tú negocio o empresa tengas problemas en su cadena de producción o
distribución. Debemos conocer de técnicas como la Teoría de las Restricciones
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y sobre todo, saber cómo actuar en situaciones así, te permitirá sacar mayor
rendimiento a tu producción. Ya que como líderes de proceso debemos hallar
soluciones y tomar decisiones acertadas a lo largo del proceso.