Planeación Estratégica Almacén el Muelle

María José Torres Mancera

Julio Adrián Orozco Guevara

Gustavo David Vergara Hoyos

Jorge Iván Méndez Barreto

ING. Yony Del Cristo Benedetti Romero

Electiva III
Decimo Semestre

Corporación Universitaria del Caribe “CECAR”

Facultad de Ciencias Básicas, Ingenierías y Arquitectura.

Programa Ingeniería Industrial

Sincelejo

10/06/2019
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Tabla de contenido
1. Aspectos Generales..................................................................................................3

1.1. Quienes Somos..................................................................................................3

1.2. Misión...............................................................................................................3

1.3. Visión................................................................................................................4

1.4. Valores Corporativos........................................................................................4

1.5. Políticas de Calidad...........................................................................................4

1.6. Historia Almacén el Muelle..................................................................................5

2. Evaluación Externa...................................................................................................6

2.1. Fuerzas Económicas..........................................................................................6

2.2. Fuerzas Demográficas.....................................................................................13

2.3. Fuerzas Ambientales.......................................................................................14

2.4. Fuerzas Sociales............................................................................................15

2.5. Fuerzas Culturales...........................................................................................16

2.6. Fuerzas Políticas.............................................................................................16

2.7. Fuerza Tecnológica.........................................................................................17

3. Evaluación Interna..................................................................................................18

4. Fuerzas de Porter....................................................................................................20

4.1. Barreras de Entrada.........................................................................................21

4.2. Rivalidad del Sector........................................................................................21

4.3. Servicios sustitutos..........................................................................................21

4.4. Poder negociador de consumidores.................................................................21

5. Matriz de Evaluación de Factores Externos...........................................................23

6. Matriz DOFA Almacén el Muelle..........................................................................25

7. Instrumentos para la recolección de información...................................................27

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7.2. Auditoria Proceso de Selección de Personal...................................................28

7.3. Auditoria Proceso de Formación y Desarrollo................................................29

7.4. Auditoria Proceso Medición del Desempeño..................................................30

7.5. Auditoria Proceso de Mantenimiento de Personal..........................................31

8. Componentes de la auditoría de marketing.................................................................32

9. Objetivos organizacionales.....................................................................................42

10. Plan de acción.........................................................................................................43

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1. Aspectos Generales
1.1. Quienes Somos

Somos una empresa del sector comercial de repuestos para maquinaria pesada, expertos

1.2. Misión

Contribuir al desarrollo sostenible del transporte, ofreciendo soluciones de calidad,

ligadas a un trabajo honesto y transparente, para seguridad y tranquilidad de nuestros
clientes en sus rutas del día a día e incentivando el uso eficiente de sus vehículos.

1.3. Visión

Ser el aliado estratégico en el sector de equipos pesados, consolidándonos como el

distribuidor referente, eficiente y líder en el mercado de repuestos de diferentes marcas,
orientados a brindarle al cliente asesoría, servicios con calidad y despachos a nivel
departamental con la mayor rapidez.

1.4. Valores Corporativos

 Respeto Actuamos con integridad atendiendo a nuestros clientes, proveedores y

los miembros de nuestra compañía defendiendo el respeto mutuo, dignidad y la
armonía en las relaciones interpersonales, laborales y comerciales.

 Responsabilidad trabajando con principios de Disciplina y Equidad, logramos

ofrecer nuestro mejor servicio, para nuestros clientes, al igual que contribuimos
a mejorar las condiciones de vida en las zonas aledañas a la empresa, con el fin
de favorecer el bienestar laboral.

 Honestidad prestamos el servicio a través de prácticas transparentes y correctas,

prefiriendo la verdad en cualquier situación que se genere.
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 Constancia para cumplir con nuestros indicadores de gestión pensando siempre

en nuestros colaboradores y empresa.

1.5. Políticas de Calidad

Almacén el muelle, se compromete con sus clientes a ofrecer productos con los mejores
estándares de calidad, por medio de un equipo humano altamente competente con altos
niveles de calidad y servicio que contribuyen al mejoramiento continuo de la empresa.

1.6. Historia Almacén el Muelle

Nacimos hace cuarenta y dos (42) años en la ciudad de Sincelejo – Sucre, con el nombre de
Almacén el Muelle, bajo la dirección del señor Manuel de la Ossa, el cual ha sido un claro
ejemplo de persistencia, voluntad y mucho esfuerzo para quienes hicieron y hacen parte de
su organización, logrando difundir un espíritu de trabajo solidario en todos sus trabajadores,
reflejando servicios con calidad y transparencia; en el año 1978 empezaron las iniciativas
dirigidas a contribuir en el desarrollo de la región, ofreciendo repuestos para vehículos de
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gama media y para algunos de gama alta, contando en ese entonces con muy poca
diversidad de los mismos.

Los inicios de Almacén el Muelle surgen inicialmente de una relación estratégica, la cual
tenía lugar entre el fundador Manuel de la Ossa y el gerente de una de las empresas con
mayor reconocimiento en la ciudad en materia de transporte masivo de ese entonces, cuya
alianza aporto significativamente en el posicionamiento prematuro de Almacén el Muelle
en su respectivo mercado, ofreciendo restringidamente productos a vehículos DODGE,
FORD Y CHEVROLET, de los cuales solo se era capaz de abastecer platinas y aceites, lo
que originó nuestra actual razón social.

En el 1983, surge un nuevo posicionamiento de la gerencia de esta empresa de transporte,

en la que de igual forma se establecieron alianzas de compras, logrando extender su
portafolio de productos a diferentes referencias de vehículos con sus respectivas marcas,
alcanzando a gestionar mercancías de DODGE, FORD, CHEVROLET, WILLYS, NIZAN,
MAZDA, CATERPILLAR, entre otras, con la ventaja de suministrar adicionalmente parte
de motores, transmisiones y frenos, todo ello edifico la oportunidad de abastecer a otras
empresas de transporte y particulares de la ciudad.

En el 1990 surge la oportunidad de expandir considerablemente nuestras instalaciones,

apropiándonos de la infraestructura que se tenía, además de instalaciones junto a la misma,
se procedió a capacitaciones al personal de trabajo y a la gerencia en sí, orientando la
compañía a la oferta de productos ligados a las nuevas marcas de vehículos que el mercado
consumía, logrando mantener el posicionamiento y estabilizar las fluctuaciones de la
demanda.
Desde entonces hasta hoy día, los cambias han sido pocos pese al gran segmento de
mercado que actualmente abarcamos, sin embargo, la empresa continúa ligada al trabajo
honesto y transparente para con la organización y los clientes, cabe resaltar que a partir del
año 2015 se han venido implementando alternativas para la gestión de inventarios,
apuntando de igual forma a la tecnificación y digitalización de los procesos internos
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2. Evaluación Externa

2.1. Fuerzas Económicas

Dentro del ámbito económico de una empresa podemos identificar los siguientes
factores que inciden directamente a los distribuidores de partes de maquinaria pesada.

 Economía en el sector
 Competencias de otros distribuidores
 Estabilidad de los clientes
La ciudad de Sincelejo ocupa el segundo lugar en Colombia con una tasa de
participación de informalidad de trabajo 66,1% y con un porcentaje de formalidad de
trabajo del 8,9% superada por Bogotá (Mouthon, 2018), estos resultados en la capital
sucreña se ven reflejados por los altos índices de desempleo, pobreza, deterioro de la
calidad de vida y falta de oportunidad de estudio (Mouthon, 2018), siendo esta
problemática la que conlleva a una baja economía en el sector.

La ciudad de Sincelejo a pesar de su baja economía y falta de empleo es una ciudad que
tiene dos fuentes de movimiento económico muy elevadas por un lado encontramos la
venta de partes de automotores y la venta de suplementos agroquímicos, el almacén el
muelle es una distribuidor de partes de maquinaria pesada, este almacén tiene
aproximadamente 42 años en la venta de partes para motores diésel, este tiene grandes
factores económicos por cual competir entre esos factores tenemos la competencia de
ventas de partes y la adquisición de clientes con otros distribuidores, entre esos
distribuidores tenemos Almacén tractopartes, Tornimuelle de sucre, Tractosucre, Taller
industrial Rafael Cruzado Muños y Agrocat.

Ante esta competencia que enfrenta el almacén el muelle para poder tener una
constancia de parte de sus clientes y mostrarse como el principal almacén de ventas de
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partes de motores diésel debe brindar el mejor servicio y el mejor producto que garantice su
calidad y de igual manera que fidelice a todos sus clientes.

 Disponibilidad de crédito
En Colombia en la actualidad existen diversos bancos que permiten a que una empresa
permita progresar o expandirse por medio de préstamos, para identificar cual sería la mejor
tasa de interés que nos brindan cada uno de ellos, tenemos los siguientes bancos.

Línea de
Banco Plazo Características Tasas
Crédito

• Es un crédito de
mediano o largo plazo para
financiar capital de trabajo o
Plazos a Desde DTF +
Cartera de inversión.
Banco AV partir de 6 6,10% E.A. hasta
ordinaria • Amortización a capital
Villas meses. 17,75% E.A.
según las necesidades
(mensuales o trimestrales
normalmente).

• Las cuotas son fijas

mensuales durante la
Créditos hasta 40
vigencia del crédito.
S.M.M.L.V. (42.15%
Plazos • El ingreso mínimo
Banco Caja Capital de E.A.)  Créditos
hasta 36 requerido es de 1 salario
Social trabajo superiores a 40
meses. mínimo mensual legal
S.M.M.L.V. (32.25%
vigente.
E.A.)
• Existe la opción de débito
automático.

•Amortización mensual.
Plazo de • La vigencia del cupo es de
DTF E.A. (del día
cada máximo un año.
Crédito de corte), + Spread
Banco utilización: • Es un cupo de crédito
rotativo determinado por el
Davivienda hasta 36 destinado a cubrir las
banco
meses. necesidades de capital de
trabajo.

• Monto máximo de
operación de crédito o
Plazo
desembolso hasta
mínimo 15
Cupo múltiple 25SMMLV.
Banco días, plazo 55,28%
de crédito • Relación entre la cuota de
Popular máximo 5
amortización mensual del
años.
crédito y el ingreso bruto
menor o igual al 25%

Capital de De 1 a 7 • Es un crédito que Hasta del 29,04%

Bancolombia Trabajo - Cartera años para permite financiar los E.A.
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Línea de
Banco Plazo Características Tasas
Crédito

proyectos de inversión a
mediano y largo plazo.
• La periodicidad del pago
tasas de intereses puede ser
Ordinaria
variables mensual, trimestral,
semestral o anual,
dependiendo del tipo de
tasa.

•Amortización: mensual
o trimestral Tasas de
Comercio Interés: Tasa Fija y Tasa La tasa variable
Plazo:
Capital de Variable (DTF e IBR*). puede ser hasta
máximo 36
BBVA Trabajo / • Crédito empresarial (DTF+ 15%) La tasa
meses.
Credipyme destinado a atender fija hasta del 17,40%.
necesidades de capital de
trabajo de las empresas.

• Cupo de sobregiro. 
Plazo de • Cupo de tarjeta de crédito
Banco Crédito
12 a 24 empresarial.  39.16 %
Colpatria rotativo Pyme
meses. • Es posible obtener otras
líneas de crédito.

• Permite la financiación
de activos fijos. 
Plazo • Capital de trabajo y
Microcrédito - sujeto a capitalización empresarial.
Banco de 48.14%
Microempresas destino de • Aplica para empresas que
Bogotá inversión tienen más de 100 millones
de pesos en ventas anuales
(Microempresas, Pyme).

Plazo • Monto mínimo de $50

Banco Crédito capital mínimo de 31 MM.
no disponible
Itaú de trabajo días y máximo • Libre destinación de los
de 360 días recursos
Ilustración 1 tasas de interes

FUENTE: (velez, 2018)

Como se puede identificar el mejor banco con menor tasa de interés es el banco de
BBVA este se fija con una tasa de interés para capital de trabajo de 17,40% E.A, siendo
este la mejor opción para solicitar algún préstamo para ampliar nuestra empresa.

 Inflación
Se tiene entendí que la inflación es un factor muy importante en la economía de
cualquier país, esta determina si se sube o disminuye el precio de algún producto o
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servicio o de igual manera nos permite determinar cómo se desvaloriza el valor de

la moneda en algún país esto se refleja en la cantidad de bienes o servicios que se
pueden adquirir con ese dinero.

En Colombia el índice de inflación es medido por el Índice de Precios al

Consumidor (PIB), en el último año hasta el mes de enero del año de 2019 este
índice tuvo un porcentaje de 3,15%, gracias al El Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE) nos permite comparar estas cifras con el año
anterior de que tuvo un porcentaje mayor de 3,68%, identificándose esta cifra como
menor que la del año pasado. (LIZARAZO, 2019)

Ilustración 2 Índice de precios al consumidor

FUENTE: (DANE, 2019)

Como podemos observar el Índice de precios al consumidor (IPC) para el año de 2019
es más bajo que la del año de 2018, esto nos permite concluir que esto afectaría un poco a
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la empresa porque los precios de los productos que ofrecen disminuirán y por consecuencia
tendrán menos ingresos.

 Tasa de desempleo
la gran encuesta integrada de hogares (GEIH) nos brinda la información necesaria para
determinar la tasa de (empleo, desempleo e inactividad) de la población del país. De esta
forma se puede estimar los principales indicadores del mercado laboral colombiano, como
son la Tasa Global de Participación (TGP), la Tasa de Ocupación (TO) y la Tasa de
Desempleo (TD).

Ilustración 3 tasa global de empleo y desempleo

FUENTE: (DANE, 2019)

Según la GEIH en febrero de 2019 la tasa de desempleo en el total de las 13 ciudades y

áreas metropolitanas fue 12,4%, la tasa global de participación 65,8% y la tasa de
ocupación 57,6%. Para el mismo mes de 2018 se ubicaron en 11,9%, 65,8% y 58,0%,
respectivamente. (DANE, 2019)

Estas cifras nos muestran que para el año del 2019 la tasa de ocupación teniendo como
referencia la del año de 2018 tuvo un menor porcentaje lo que nos indica que esto es algo
malo para las empresas ya que cierta cantidad de personas no van a tener ingresos para
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poder adquirir algún producto en particular, lo mismo podemos observar para la tasa de
desempleo.

 Producto interno bruto (PIB)

En el primer trimestre del año 2018, el producto interno bruto (PIB) de la nación,
tuvo un aumento de 2,2% comparado con el año inmediatamente anterior (DANE,
2018).

Según la revista semana, ese comportamiento se debe a que 9 de las 12 actividades

que se analizan, se comportaron de manera positiva, los resultados se encuentran en la
tabla 1.

Tabla 1. Comportamiento de las actividades que se analizan en el PIB

Actividad Comportamie %
nto
Act. Financieras y de seguros Aumento 6,1
Administración publica Aumento 5,9
Act. Profesionales, científicas y técnicas Aumento 5.6
Act. Artísticas, de entretenimiento y recreación Aumento 4,0
Comercio al por mayor y al por menor Aumento 3.9
Información y comunicaciones Aumento 3,1
Act. Inmobiliarias Aumento 2,9
Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca Aumento 2,0
Suministro de electricidad, gas, vapor y aire Aumento 0,6
acondicionado
Construcción Disminución 8,2
Explotación de minas y canteras Disminución 3.6
Industria manufacturera Disminución 1,2
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Fuente: elaboración propia a partir de Revista Dinero (2018)

En el departamento de Sucre, según datos entregados por el DANE, el PIB aumentó

4,9% en el 2017, causado principalmente por las actividades económicas de agricultura,
ganadería, caza, silvicultura y pesca con una tasa de crecimiento del 12,5% y a la
construcción con 13,7%. Estas cifras son importantes, pues se consideran unas de las más
altas en el país, a pesar de que la participación del departamento a nivel nacional sea de
0,8%.

2.2. Fuerzas Demográficas

 Ingreso

El ingreso es una variable demográfica que puede afectar a una empresa. Los productos de
una empresa a menudo están dirigidos a ciertos grupos de ingreso, las personas con
ingresos comparativamente más bajos son más sensibles a los precios y, por lo tanto,
pueden preferir los productos con descuento.

 Región geográfica

Las preferencias de compra también varían según la región geográfica, que es otro tipo de
factor demográfico. Quienes satisfacen las necesidades y los requerimientos de los
consumidores en ciertas regiones geográficas pueden obtener ventas e ingresos más altos.
Por ejemplo, las personas prefieren ciertos sabores de alimentos y bebidas en determinados
mercados. Las empresas que venden sabores que los consumidores desean en varias áreas
son más propensas a generar ganancias. Quienes no ofrecen estos sabores están en riesgo de
perder clientes frente a la competencia.
 14

 Información sobre la obtención de factores demográficos

Una de las mejores formar de reunir datos demográficos es a través de estudios de mercado
basados en encuestas. Estas encuestas se pueden realizar por teléfono, correo electrónico,
Internet o en persona. La clave es recopilar la mayor información demográfica posible.
Entre otras variables demográficas además de la edad, el ingreso y la geografía se incluyen
el tamaño de las familias, la educación, la profesión, el género, la raza y el estado laboral.

2.3. Fuerzas Ambientales

 Arquitectura Sustentable

La arquitectura sustentable, surge de las condiciones ambientales con el fin de

aprovechar los recursos renovables sin dañar o comprometer nuestro entorno, de tal modo
que nos permita minimizar el impacto ambiental. (Perozo, 2017)

 Confort Térmico

Las condiciones climáticas favorables actúan en el bienestar físico y psicológico, e spor

ello que se le denomina confort térmico, este es uno de los principales factores que influyen
en el proceso de diseño de dichas edificaciones. (Perozo, 2017)

 Regulaciones ambientales
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Las empresas deben cumplir con ciertas normas que ayuden a reducir cualquier efecto
adverso de las actividades de una empresa sobre el medio ambiente. Como resultado, los
factores ambientales naturales, como el agua limpia y aire limpio, dictan cómo las empresas
llevan a cabo sus operaciones del día a día.

 Requisitos de permiso
Los requerimientos de permisos del negocio permiten a las agencias gubernamentales
poder regular y realizar un seguimiento de las actividades empresariales. Estos permisos
tienen finalidades diferentes, como el establecimiento de normas mínimas para las
emisiones a la atmósfera, con procedimientos para el manejo de residuos y materiales
peligrosos. En efecto, los factores ambientales naturales determinan los tipos de
operaciones en que una empresa puede participar dentro de una localidad o región.

 Los contaminantes ambientales

Las empresas que trabajan con materiales peligrosos de forma regular tienen ciertas
responsabilidades cuando se trata de garantizar que los contaminantes no lleguen o afecten
el medio ambiente natural. La Ley de Respuesta Ambiental, Compensación y
Responsabilidad mantiene que los dueños de negocios son responsables de las actividades
que contaminan los suministros de aire circundante, el suelo o el agua.

2.4. Fuerzas Sociales

 Población o segmento de mercado

La empresa Almacén el Muelle, es uno de los pocos ofertantes de repuestos para
automóviles de gama media y alta en el municipio de Sincelejo y en el departamento de
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sucre, pese a los altos niveles de flujo vehicular dentro de este territorio. Esta empresa
se encuentra fuertemente posicionada en un gran segmento de mercado en todo el
departamento, sin embargo, esta posee la oportunidad de expandirse hacia mercados no
explorados o en su defecto dirigirse a proporciones del mercado en el que participa
actualmente considerando la captación de nuevos clientes; todo ello argumentado por
un informe presentado por (“Correo del Sur, 2015” n.d.), en donde se especifica que
dentro del departamento de sucre el flujo vehicular es de aproximadamente 70.000
vehículos diferentes, de los cuales 57.026 están erradicados con matrícula
departamental, además se especifica que de esta cifra erradicada 3.928 son vehículos
para el transporte público, 11.523 son camionetas y 5.339 son camiones, todo ellos
representan el mercado en el que puede participar Almacén el Muelle.

 Poder adquisitivo
El mercado en el que participa actualmente y podrá participar Almacén el Muelle
es caracterizado por poseer considerables niveles de poder adquisitivo, dado a que estos
generalmente se dedican al transporte masivo o trasporte de carga pesada, lo cual
representan uno de los oficios con mayores márgenes de rentabilidad financiera. Dentro
de estos clientes se encuentran empresas de trasporte público como Torcoroma,
Brasilia, Rápido Ochoa, Transporte Gonzales, entre otras; además empresas de
transporte de cargas o mercancías, empresa de distribución de materiales para la
construcción, sin dejar de lado todos aquellos particulares propietarios de este tipo de
vehículos, representando un gran porcentaje de las empresas del sector privado del
departamento.

2.5. Fuerzas Culturales

 Hábitos de consumo
El segmento de mercado al que se dirige esta empresa presenta hábitos de consumo
totalmente fluctuante y dependientes a otro conjunto de variables; todas estas
consideraciones influyentes en el comportamiento de consumo se encuentran
fuertemente ligadas a movimientos y temporadas comerciales de todas estas empresas,
 17

debido a que la necesidad de compra surge debido al desgaste de sus propiedades o en

este caso de sus vehículos. Generalmente los mayores márgenes de consumos se
presentan a mediados y a partir del último trimestre del año, sin embargo, no existe una
estimación precisa que puede avalar dicha afirmación, se resalta que esta es tomado de
opiniones de los propietarios de Almacén el Muelle.

 Preferencias de consumo
Las preferencias de consumo de este determinado segmentos de clientes sufre
dependencia sujetas al funcionamiento o rendimientos de cada vehículo, debido a la
marca de los que provengan; según consideraciones de la fuerza laboral de esta
distribuidora en estudio, los clientes presentan mayor grado de inclinación de compra
por los productos importados, dejando de lado o en segundo plano todos aquellos
productos nacionales, además afirman que sus productos con mayor rotación a lo largo
de todo el año viene dada por piezas o partes de motores.

2.6. Fuerzas Políticas

Las decisiones políticas para las empresas afectan directamente a las mismas como por
ejemplo las leyes de creación de empresas, tasas de impuestos, aranceles, las
economías, los mercados, entre otros. los gobiernos generan un efecto en las variables
políticas como los presupuestos gubernamentales, elecciones locales, quienes afectan
directamente a la empresa.

2.7. Fuerza Tecnológica

Las implementaciones de aparatos tecnológicos o el avance del mismo conllevan a

afectar a la empresa, ya que por ejemplo las políticas de facturación electrónica hacen que
las empresas tengan que implementar cambio con respecto a la utilización de estas.
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3. Evaluación Interna
Matriz del Perfil Competitivo
RESUMEN
Criterio Calificación Calificación
Excelente 4
Bueno 3 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Regular 2 ALMACEN EL ALMACEN Y TALLER
Malo 1 TRACTO CAMIONES
FACTORES CLAVES DE PONDERAC MUELLE UNICO
ÉXITO IÓN CALIFICAC PUNTA CALIFICAC PUNTA CALIFICACI PUNTAJ
IÓN JE IÓN JE ÓN E
Diversidad de productos 0,15 3 0,45 4 0,6 2 0,3
Manejo de distintas marcas 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15
Servicios comercialización
0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,05
digital
Oferta de servicios
Complementarios (Montaje 0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,2
de repuestos)
Nivel publicitario y
promocional de sus 0,1 2 0,2 3 0,3 1 0,1
productos
Servicio de atención al
0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3
cliente
Flexibilidad de precios 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Innovación 0,15 2 0,3 3 0,45 1 0,15
Localización de la empresa 0,15 2 0,3 4 0,6 4 0,6
TOTAL 1 22 2,55 28 3,15 19 2,15
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Análisis

Debilidades:

 Almacén el muelle presenta considerables falencias en los servicios de

comercialización digital y los servicios complementarios, identificándose como
unas de sus principales debilidades.
 Se identifica que Almacén el Muelle invierto pocos esfuerzos en herramientas de
publicidad y promoción, absteniendo a la empresa a nueva captación de clientes o
expansión de segmentos de mercados.
 La localización de la empresa es poco favorables para la empresa almacén el
muelle, dado que está en una zona en la que los accesos y cercanía a los principales
talleres de este tipo de gamas de vehículos es escasa.

Fortalezas:

 La empresa Almacén el Muelle se caracteriza por ofrecer un Excelente servicio al

cliente, lo que ha sido de gran importancia para el posicionamiento de la misma.
 Almacén el Muelle invierto esfuerzos en la satisfacción de sus clientes en términos
de precios, ajustándolos a la comodidad y capacidad de los mismos.
 La diversidad de productos es uno de los criterios con mayor relevancia dentro del
margen de competitividad de la empresa Almacén el Muelle, siendo capaz de suplir
en proporciones considerables los requerimientos de los clientes.
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4. Fuerzas de Porter
Barreras de entrada Rivalidad del sector
 Innovación Competencia o  Estrategias de publicidad
 Capacitación participantes  calidad en los servicios prestados
 Publicidad nuevos
 Ubicación  Tiempo de entrega, precios y
experiencia
Riesgo de
participantes
nuevos

Proveedores
Poder de Clientes
Poder de negociación
Empresas de negociación Competidores
de los - Empresas
de los actuales si existen
repuestos compradores
proveedores - El estado
Vehículos
- Sector privado
Pesados

Riesgo de
sustitutos

Poder de negociación de los Poder de negociación de los

Sustitutos
consumidores proveedores

 Múltiples opciones de  Costos

empresas con el mismo  Calidad
servicio (on line).  Tiempo de entrega
 Diferenciación de marcas.
 21

4.1. Barreras de Entrada

La capacitación técnica exigida para realizar una mejor gestión de inventarios, La

innovación es una barrera de entrada muy alta debido a que las nuevas tecnologías,
materiales y procesos dependen de las nuevas exigencias legales para el manejo de
facturación electrónica. Las decisiones gubernamentales referentes a programas de
apoyo al sector de transporte de carga pesada que faciliten la movilidad de este tipo de
vehículos.

4.2. Rivalidad del Sector

En cuanto al sector de refracciones se divide en tiendas físicas y tiendas virtuales a

contra entrega, para el transporte de carga ya sea aéreo, terrestre y fluvial, en este caso el
terrestre tienen un grado de concentración y equilibrio entre los competidores antes
mencionados. De este modo la rivalidad de los productos es significativo, ya que las tiendas
se dedican a promocionar y ofrecer las especificaciones técnicas que a menudo son
selectivas por los clientes. Lo que conduce a que la diferenciación se direccione a otros
factores como precios, tiempo de entrega, experiencia en el servicio, entre otros.

4.3. Servicios sustitutos

Para el negocio de Refracciones vehiculares, no existen productos sustitutos

considerables que faciliten que esta fuerza tenga una intensidad muy limitada en este
sector. Existen múltiples soluciones para satisfacer las necesidades de repuestos por
ejemplo compras directas, nacionales o importaciones, .

4.4. Poder negociador de consumidores

En la solicitud de repuestos el cliente puede administrar su poder de decisión
con respecto a las distintas alternativas que se les ofrece en el mercado, lo que lleva
a tener un elevado poder de negociación de precios y marcas en los productos.
 22

Además, las facilidades que el mercado genera que este tenga más opciones a la
hora de elegir.
 23

4.5. Poder negociador de los proveedores

Las empresas de este sector son muy surtidas, los proveedores son muy
heterogéneos, es decir, muchos te ofrecen un producto en específico y otros te
ofrecen varios productos dado el elevado número de suministradores, el poder de
negociación de los proveedores, la fuerza no será muy significativa.
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5. Matriz de Evaluación de Factores Externos

         
Importancia Clasificación Val
Factores externos clave
Ponderación Evaluación or
Oportunidades
0,2
1 Apertura de nuevas sucursales 7% 4
8
0,2
2 Aplicación para créditos empresariales 7% 4
8
Tendencia al aumento de demanda 0,2
3 6% 4
interna de vehículos en el departamento 4
Aumento de nuevos proveedores y 0,2
4 8% 3
menores precios 4
Afiliación de establecimientos de créditos 0,1
5 4% 4
(tarjetas de crédito) 6
0,1
6 Tratados de libre comercio 6% 3
8
0,3
7 Ofrecimiento de servicios de garantía 8% 4
2
0,2
8 Servicios comercialización digital 8% 3
4
Amenazas
0,0
1 Entrada de competidores nacionales 3% 1
3
0,0
2 Mayor regulación gubernamental 4% 1
4
0,0
3 Inestabilidad económica 5% 1
5
0,0
4 Inestabilidad política 4% 1
4
El contrabando vehicular del mercado
6 5% 2 0,1
interno
Compra directa de importación a través 0,0
7 8% 1
de páginas web y otros importadores 8
0,0
8 Aumento de los costos de los repuestos 7% 1
7
0,1
9 Nuevos competidores locales 7% 2
4
1 Crecimiento de poder de negociación de 0,0
3% 1
0 los clientes 3
2,5
Total 100%
2
 25

Concluyendo se puede decir que, el resultado de la matriz de factores externos fue de

2.52, lo que ubica Almacenes en Muelle en una posición ligeramente aceptable frente a
los factores externos, debido a que se encuentra por estrictamente en el promedio, se
sugiere a la empresa aprovechar eficientemente sus oportunidades de las cuales se
pueden destacar.
 26

Análisis

Oportunidades:

 Almacén el muelle presenta oportunidades de aumento de nuevos proveedores y

menores precios
 Se identifica que Almacén el Muelle puede utilizar herramientas de publicidad y
promoción electrónica de su servicio.
 Apertura de nuevas sucursales en diferentes puntos de la ciudad en cercanía a los
principales Zonas de Comercio o talleres de este tipo de gamas de vehículos es
escasa.

Amenazas:

 La empresa Almacén el Muelle posee potenciales competidores locales

 Almacén el Muelle posee amenazas de compra directa de importación a través de
páginas web y otros importadores
 El contrabando de refracciones vehicular del mercado interno
 27

Fortaleza
F1. La empresa Almacén el Muelle
se caracteriza por ofrecer un
Excelente servicio al cliente, lo que
6. Matriz DOFA
ha sido de gran importancia para el
Almacén el Muelle posicionamiento de la misma.
F2. Almacén el Muelle invierto
esfuerzos en la satisfacción de sus
clientes en términos de precios,
ajustándolos a la comodidad y
capacidad de los mismos.
F3. La diversidad de productos es
uno de los criterios con mayor
relevancia dentro del margen de
competitividad de la empresa
Almacén el Muelle, siendo capaz de
suplir en proporciones
considerables los requerimientos
de los clientes.
Oportunidades Estrategia FO
Debilidades
D1. Almacén el muelle presenta
considerables falencias en los
servicios de comercialización
digital y los servicios
complementarios,
identificándose como unas de
sus principales debilidades.
D2. Se identifica que Almacén el
Muelle invierto pocos esfuerzos
en herramientas de publicidad y
promoción, absteniendo a la
empresa a nueva captación de
clientes o expansión de
segmentos de mercados.
D3. La localización de la empresa
es poco favorable para la
empresa almacén el muelle,
dado que está en una zona en la
que los accesos y cercanía a los
principales talleres de este tipo
de gamas de vehículos es escasa.
Estrategia DO

O1. Almacén el (F1; F2; F3; O1; O2; O3) (D1; D2; D3; O1; O2; O3)
muelle presenta Conservar el buen desempeño de Realizar investigaciones de
oportunidades de los trabajadores para aumentar la mercados para saber cómo
aumento de nuevos eficiencia en la prestación de planear la publicidad y llevar el
proveedores y servicios, Aprovechando la seguimiento de las tendencias
menores precios competitividad del personal para del mercado en cuanto a
adquirir mayor reconocimiento en productos, proveedores entre
O2. Se identifica que el mercado. otros. Realizar jornadas de orden
Almacén el Muelle y aseo para disponer de la mejor
puede utilizar manera los repuestos.
herramientas de Mejorar la infraestructura del
publicidad y almacén para mejorar aspectos
promoción de los puestos de trabajo de
electrónica de su manera que sean beneficiosos
servicio. para los trabajadores y los
clientes
 28

O3. Apertura de
nuevas sucursales en
diferentes puntos de
la ciudad en cercanía
a los principales
Zonas de Comercio o
talleres de este tipo
de gamas de
vehículos es escasa.
Amenazas Estrategia FA Estrategia DA
A1. La empresa (F1; F2; F3; A1; A2; A3) (D1; D2; D3; A1; A2; A3)
Almacén el Muelle Mejorar la calidad de los servicios, la Realizar con los directivos y
posee potencialesinfraestructura, y herramientas.empleados juntas continuas para
competidores locales organización y desarrollo de programas de elaborar planes de acción de ventas que
capacitación al personal en metodologías contribuyan a la disponibilidad de
A2. Almacén elde mantenimientos y medios electrónicos. inventarios, promociones, publicidad,
Muelle posee manejo de medios electrónicos y demás
amenazas de compra equipos para el crecimiento del de la
directa de empresa.
importación a través
de páginas web y
otros importadores

A3. Bajas en las

Ventas de
refracciones
 29

7. Instrumentos para la recolección de información

7.1. Auditoria de la cultura organizacional

Auditoria de la
cultura organizacional SI OBSERVACIONES
1 x Se sugiere efectuar e
¿Se tiene claramente definido el concepto de implementar una
Cultura organizacional en la empresa? planeación estratégica
¿La cultura organizacional influye en la gestión en la empresa para
2empresarial y en la gestión del talento humano? desarrollar planes que
conlleven a alcanzar los
¿Existe una misión y una visión reconocida por los objetivos, como también
3empleados? tender los puntos de
Misión, visión, políticas
¿La organización tiene claramente definidos los
y valores corporativos.
4valores corporativos?
¿Existe un plan estratégico de desarrollo
5organizacional?
El plan estratégico de desarrollo está acorde con el
6sector
¿Existen indicadores que midan la gestión de la
7Organización?
 30

7.2. Auditoria Proceso de Selección de Personal

Auditoria      
N
SI
Proceso de Selección de Personal O OBSERVACIONES
Se sugiere a la
empresa la creación
¿Se tiene en cuenta la cultura organizacional para y la implementación
x
definir las competencias de la empresa? del manual de
funciones. Para
conocer las
competencias de su
¿Se tiene un mapa de competencias establecido
recurso humano,
acorde al objetivo y las estrategias corporativas de la x
según el cargo en
organización?
cada proceso de la
¿Se definen o elaboran los perfiles del cargo con empresa
base en las competencias establecidas por la x
empresa?
 Se recomienda que
un agente externo al
x gerente, sea quien
¿El seleccionador tiene las competencias requeridas realice las
para el desempeño idóneo del cargo? contrataciones
 Se sugiere realizar
un formato donde se
estipule el proceso
¿Está definido el proceso de comunicación para la
x de comunicación y
divulgación del proceso de selección?
divulgación del
proceso de selección
de personal
 31

7.3. Auditoria Proceso de Formación y Desarrollo

Auditoria
Proceso de formación y Desarrollo SÍ NO OBSERVACIONES
Se propone a la empresa
realizar el proceso de
x formación y capacitaciones
El proceso de formación y desarrollo contempla un en cuanto al desarrollo de las
diagnóstico de necesidades de competencias de necesidades de mediciones
1 productividad y ¿Competitividad? de productividad y
competitividad. Para el
cumplimiento de los
objetivos
¿Para los programas de formación y desarrollo se x
hace un reconocimiento de las situaciones externas e
internas y su incidencia en el logro de los objetivos
2 de la organización?

¿Los procesos de formación y desarrollo garantizan x

el compromiso del personal con el Logro de
3 indicadores de gestión?

¿La formación del personal está orientada al logro de x

objetivos cuantitativos, metas Operacionales y
4 posicionamiento sostenido?

x
¿La organización implementa programas de
formación orientados a alinear Las competencias
5 personales con las de la Organización?

x
¿Se verifica la competencia de las instituciones y
6 profesionales que prestan el servicio de Formación?
 32

7.4. Auditoria Proceso Medición del Desempeño

Auditoria
Proceso de Medición del Desempeño SI NO OBSERVACIONES
1 x Se sugiere a la empresa
¿Se tienen parámetros anteriores o planes de realizar un plan para medir el
Mejoramiento para medir el desempeño? desempeño de su equipo
2 laboral orientado.
El cual este acompañado de
¿Se tienen claramente definidos los x formatos, documentos, guías
procedimientos para la medición del
Desempeño con base en competencias? y procedimientos que le den
claridad para la medición del
3 x mismo con base en las
¿Se tienen definidos instrumentos para medir el competencias de cada
Desempeño? persona.
4
¿La medición del desempeño garantiza la x
efectividad en los procesos productivos y la
Calidad del servicio?
5
¿La medición del desempeño está orientado a x
elevar la rentabilidad y a garantizar la
Permanencia y el desarrollo organizacionales?
6
¿La medición del desempeño evalúa iniciativa y x
aportes para el mejoramiento, y la innovación en
los procesos?
 33

7.5. Auditoria Proceso de Mantenimiento de Personal

Auditoria
Proceso de mantenimiento de personal SI NO OBSERVACIONES
1 Compruebe si se identifican necesidades en la Se sugiere realizar un
x
gestión de mantenimiento de personal programa para identificar las
necesidades en la gestión del
2 Constatar la existencia y grado de ejecución del mantenimiento de su
programa de mantenimiento, verifique si hay x personal, y evaluar mediante
indicadores indicadores para comprobar
el grado de su ejecución
3 verificar y constatar encuestas de clima Se sugiere realizar un formato
organizacional de encuesta de clima
organizacional para conocer si
x
su trabajador se encuentra a
gusto en el recinto laboral

4 constatar la existencia de un plan general de riesgo Se recomienda Realizar una

planificación de riesgos para
x mantener la seguridad de los
activos de la empresa, de sus
trabajadores y contratistas
5 Verificar la existencia de instrumentos que midan la Se recomienda realizar
satisfacción del personal formatos de encuestas para
medir el grado de satisfacción
x y de motivación del personal,
para mejorar y lograr que la
empresa sea más eficiente
con mejores resultados
6 verifique la existencia de un plan de incentivos Se recomienda que la
documentados empresa realice un plan
documentado de incentivos
x para mantener a su personal
activo en cuanto a sus
actividades
 8. Componentes de la auditoría de marketing

COMPONENTES DE LA AUDITORÍA DE MARKETING

Parte I. Auditoría del Entorno de Marketing
Macro entorno

A. Demográfico ¿Cuáles son los principales acontecimientos y tendencias demográficas que plantean oportunidades o amenazas para la
empresa? ¿Qué medidas ha tomado la empresa en respuesta a estos acontecimientos y tendencias?

B. Económicos ¿Cuáles son los principales acontecimientos en materia de ingresos, precios, ahorro y créditos que afectarán a la empresa?¿Qué
medidas ha tomado la empresa en respuesta a estos acontecimientos y tendencias?

¿Cuál es la perspectiva que necesita adoptar la empresa en relación con el costo y la disponibilidad de recursos naturales y
C. Ambiental energéticos? ¿Cuáles son las preocupaciones que se han expresado acerca del papel de la empresa en relación con la
contaminación y la conservación del ambiente, y qué medidas ha tomado al respecto?

D. Tecnológico ¿Cuáles son los principales cambios que ocurren en la tecnología de productos y procesos? ¿Cuál es la posición de la empresa
en relación con estas tecnologías? ¿Cuáles son los principales sustitutos genéricos que podrían reemplazar los productos de la
empresa?

¿Qué cambios en la legislación podrían afectar la estrategia y las tácticas de marketing? ¿Qué está ocurriendo en el control de la
E. Político contaminación, las oportunidades de empleo, la seguridad de los productos, publicidad, el control de precios, entre otros
factores que afectan la estrategia de marketing?
 F. Cultural ¿Cuál es la actitud del público hacia el negocio y hacia los productos de la empresa? ¿Qué cambios en los estilos de vida y
valores de los clientes podrían afectar a la empresa?

COMPONENTES DE LA AUDITORÍA DE MARKETING

Parte II. Entorno de las Actividades

Mercados ¿Cuáles son los principales segmentos del mercado?

R/. EL PRINCIPAL SEGMENTO ES EL DE MAQUINARIA PESADA O VEHICULOS PESADOS.
¿Cuáles son las necesidades y procesos de compra de los clientes?¿Cómo califican los clientes reales y potenciales a la empresa y a sus
competidores en cuanto a reputación, calidad del producto, servicio, fuerza de ventas y precio? ¿Cómo toman sus decisiones de compra
Clientes los diferentes segmentos de clientes?
R/. EL PROCESO DE VENTA CONSTA DE UN PEDIDO DE PRODUCTOS Y SU POSTERIOR PAGO AL MONTO REPRESENTADO.
LA EMPRESA SE CARACTERIZA POR OFRECER DIVERSOS NIVELES DE CALIDAD DE SUS PRODUCTO EN TODAS SUS
REFERENCIAS.
LASson
¿Quiénes DECICONES DE competidores?
los principales COMPRA DE ¿CuálesSU SEGMENTO ESTA SUJETO
son sus objetivos, A LAS
estrategias, NECESIDADES
fortalezas, QUEtamaños
debilidades, POSEEAN, NO EXISTE
y participaciones
Competidores en el mercado? ¿Qué tendencias afectarán a la futura competencia y a los sustitutos de los productos de la empresa?
R/. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO.
Distribución e ¿Cuáles son los principales canales comerciales para llevar los productos hasta los consumidores? ¿Cuáles son los niveles de eficiencia
intermediarios y potencial de crecimiento de los diferentes canales comerciales?
R/. LA EMPRESA NO CUENTA CON CANALES D DISTRIBUCION DE SUS PRODUCTOS. SUS VENTAS SON REALIZADAS POR
COMERCIALIZACION POR POSICION FIJA.

Proveedores ¿Qué tendencias se manifiestan entre los proveedores?

R/. SE PERSIBE MAYOR COMPROMISO CON LOS PEDIDOS REALIZADOS.
 Facilitadores y ¿Cuál es la perspectiva del costo y de la disponibilidad de los servicios de transporte, instalaciones de almacenamiento y recursos
compañías de financieros? ¿Qué tan eficaces son las agencias de publicidad y las compañías de marketing de la empresa?
marketing R/. N/A

COMPONENTES DE LA AUDITORÍA DE MARKETING

Parte III. Auditoría de la Organización de Marketing
¿El vicepresidente o el director de marketing tienen el nivel de autoridad y responsabilidad que ameritan las actividades de la empresa que
Estructura formal afectan la satisfacción de los clientes? ¿Las actividades de marketing están estructuradas de manera óptima a lo largo de las líneas
funcionales, de producto, de segmento, de usuarios finales y geográficos?

R/. NO SE CUENTA CON DEPARTAMENTOS DE MERCADEO. SE DEBEN REALIZAR ACCIONES DIRIGIDAS A

FOMENTAR LAS VENTAS A TRAVÉS DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING
¿Existen buenas relaciones de trabajo y buena comunicación entre los departamentos de marketing y de ventas? ¿El sistema de gestión de
EficienciA producto funciona de manera eficaz? ¿Los gerentes de producto son capaces de planificar las utilidades o sólo el volumen de ventas? ¿En
functional el departamento de marketing hay grupos que necesiten más capacitación, motivación, supervisión o evaluación?
R/. NO SE CUENTA DEPARTAMENTO DE MARKETING Y VENTAS. LAS ACCIONES DE ESTAS AREAS SON TOMADAS POR EL
GERENTE A CARGO.
SE DEBEN ESTRUTURAR ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS.

Eficiencia de ¿Existen problemas entre departamentos de marketing, producción, investigación y desarrollo, compras, finanzas, contabilidad y jurídico que
contactos requieran atención?
R/. SE PRESENTAN PROBLEMATICAS EN AREAS DE CONTABILIDAD, FINANZAS YGESTION DE INVENTARIOS.
Parte IV. Auditoria de los Sistemas de Información de Marketing
 ¿El sistema de información de marketing genera información precisa, suficiente y oportuna acerca de los acontecimientos del mercado
respecto de los clientes reales y potenciales, los distribuidores e intermediarios, los competidores proveedores y diversos públicos? ¿Los
Sistemas de encargados de tomar las decisiones dentro de la empresa cuentan con suficiente investigación de mercados y hacen uso de ella? ¿La empresa
información de utiliza los mejores métodos a su alcance para valorar el mercado y hacer pronósticos de ventas?
marketing
R/. NO SE CUENTA CON INFORMACION DE NINGUNA INDOLE PARA TOMAR DECISIONES DE MERCADEO.
SE DEBEN INVENTARIAR LOS MOVIMIENTOS DE VENTAS INDIVIDUALES DE LOS PRODUCTOS PARA FUTUROS
ESTUDIOS.

Sistemas de ¿El sistema de planificación de marketing está bien diseñado y es empleado de manera eficaz? ¿Los especialistas de marketing disponen de
planificación de sistemas de apoyo para la toma de decisiones? ¿El sistema de planificación da como resultado metas y cuotas de ventas aceptables?
marketing
R/. NO SE CUENTA DEPARTAMENTO DE MARKETING Y VENTAS. LAS ACCIONES DE ESTAS AREAS SON TOMADAS POR EL
GERENTE A CARGO.
SE DEBEN ESTRUTURAR ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS.
¿Los procedimientos de control son adecuados para garantizar el logro de las metas planteadas en el plan anual? ¿La dirección analiza de
Sistema de control de forma periódica la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales d e distribución? ¿Se examinan con periodicidad los costos
marketing de marketing y los niveles de productividad?

R/. NO SE CUENTA DEPARTAMENTO DE MARKETING Y VENTAS. LAS ACCIONES DE ESTAS AREAS SON TOMADAS POR EL
GERENTE A CARGO.
SE DEBEN ESTRUTURAR ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS.
Sistema de desarrollo ¿La empresa está bien organizada para reunir, generar y analizar las ideas de nuevos productos? ¿Realiza la investigación de conceptos y los
de nuevos productos análisis de negocio adecuados antes de invertir en nuevas ideas? ¿Lleva a cabo pruebas de producto y de mercado antes de lanzar los nuevos
productos?

R/. NO SE CUENTA DEPARTAMENTO DE MARKETING Y VENTAS. LAS ACCIONES DE ESTAS AREAS SON TOMADAS POR EL
GERENTE A CARGO.
SE DEBEN ESTRUTURAR ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS.
SE DEBEN INVENTARIAR LOS MOVIMIENTOS DE VENTAS INDIVIDUALES DE LOS PRODUCTOS PARA FUTUROS
ESTUDIOS.

Parte V. Auditoría de la Productividad del Marketing

Análisis de rentabilidad ¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales de distribución de la empresa? ¿Debería la empresa
entrar, expandir, contraer o retirarse de alguno de sus segmentos de negocio?
R/. NO SE CUENTA DEPARTAMENTO DE MARKETING Y VENTAS. LAS ACCIONES DE ESTAS AREAS SON TOMADAS POR EL
GERENTE A CARGO.
SE DEBEN ESTRUTURAR ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS.
SE DEBEN INVENTARIAR LOS MOVIMIENTOS DE VENTAS INDIVIDUALES DE LOS PRODUCTOS PARA FUTUROS
ESTUDIOS.
Análisis de costo – ¿Alguna de las actividades de marketing parece tener costos excesivos? ¿Se han tomado medidas para reducir los costos?
eficacia R/. NO SE CUENTA DEPARTAMENTO DE MARKETING Y VENTAS. LAS ACCIONES DE ESTAS AREAS SON TOMADAS POR EL
GERENTE A CARGO.
SE DEBEN ESTRUTURAR ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS.
SE DEBEN INVENTARIAR LOS MOVIMIENTOS DE VENTAS INDIVIDUALES DE LOS PRODUCTOS PARA FUTUROS
ESTUDIOS.
COMPONENTES DE LA AUDITORÍA DE MARKETING
Parte VI. Auditoría de las Funciones de Marketing
¿Cuáles son los objetivos de la línea de productos de la empresa? ¿Son adecuados? ¿La línea de productos actual satisface los
objetivos?¿Cuáles productos deberían retirarse del mercado?
¿Cuáles productos deberían agregarse a la línea? ¿Los compradores conocen los productos de la empresa y de la competencia? ¿Cuáles
son sus actitudes hacia la calidad, las características, los estilos, las marcas, etc., de los productos de la empresa y de la competencia?
Productos ¿Qué áreas de producto y estrategia de marca necesitan mejorarse?

R/. LA EMPRESA NO CUENTA CON INFORMACION DEBIDAMENTE PLASMADA QUE LE PERMITA REALIZAR SEGUIMIENTOS
AL COMPORTAMIENTO DEL MERCADO, SIN MEBARGO, POR SIMPLE PERCEPCION SE MANEJAN UN CONJUNTO DE
PRODUCTOS CON MAYORES DEMANDA, EL CUAL SE ACTUALIZA CADA VEZ SE PERCIBA.
SE DEBEN INVENTARIAR LOS MOVIMIENTOS DE VENTAS INDIVIDUALES DE LOS PRODUCTOS PARA FUTUROS
ESTUDIOS.

¿Cuáles son las metas, políticas, estrategias y procedimientos de fijación de precios de la empresa?¿Los clientes consideran que los precios de
Precio la empresa concuerdan con el valor de su oferta?
R/. NO SE TIENE POLITICAS O PRECEDIMIENTOS DE FIJACION DE PRECIOS, TAN SOLO SE MANEJAN PORCENTAJES
DE GANANCIAS IMPUESTOS A CONVENIENCIA.
LA EMPRESA ES CARACTERIZADA POR ACOMODAR LOS PRECIOS A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
SE DEBEN FIJAR ESTRATEGIAS DE ASIGNACION DE PRECIOS SUJETAS A LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA.

¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución de la empresa? ¿Existe una cobertura adecuada del mercado? ¿Qué tan eficaces son los
distribuidores, intermediarios, representantes de los fabricantes, comisionistas y agentes? ¿La empresa deberá considerar la posibilidad de
Distribución cambiar sus canales de distribución?

R/. NO SE CUENTAN CON INTERMEDIARIOS EN LA CADENA DE DISTRIBUCION, LA EMPRESA ESTA

SUJETA A VENTAS DIRIGIDAS AL CLIENTE FINAL CON POCISION FIJA.
 ¿Cuáles son los objetivos de publicidad de la organización? ¿Son adecuados? ¿Se invierte lo suficiente en publicidad? ¿Los temas y el
texto de los anuncios son eficaces? ¿Qué piensan los clientes y el público en general de la publicidad? ¿Es apropiada la selección de los
Publicidad, promoción medios publicitarios?
de ventas, relaciones ¿Es competente el personal interno de publicidad? ¿Es adecuado el presupuesto de promoción de ventas? ¿Se hace uso suficiente y eficaz
públicas y marketing de las herramientas de promoción de ventas, como las muestras, los cupones, los exhibidores y los concursos de ventas? ¿El personal de
directo relaciones públicas es competente y creativo? ¿La empresa hace suficiente uso del marketing directo, del marketing online y del
marketing de bases de datos?

R/. LA EMPRESA NO INVIERTE ESFUERZOS EN ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCION.

SE DEBEN CONSIDERAR Y ESTRUCTURAR METODOS DE MERCADEO QUE CONTRIBUYAN AL CRECIMIENTO DE
LA EMPRESA.

¿Cuáles son los objetivos de la fuerza de ventas? ¿La fuerza de ventas es lo suficientemente grande como para lograr las metas de la
empresa? ¿La fuerza de ventas está organizada de acuerdo con los principios de especialización adecuados (territorios, mercados,
productos)? ¿Hay suficientes (o demasiados) gerentes de ventas para coordinar a los vendedores? ¿El nivel y la estructura de remuneración
brindan los incentivos y las recompensas adecuados? ¿La fuerza de ventas manifiesta un elevado nivel de entusiasmo, capacidad y
Fuerza de ventas esfuerzo? ¿Los procedimientos para establecer las cuotas de ventas y para evaluar los resultados son adecuados? ¿Cómo se compara la fuerza
de ventas de la empresa con la fuerza de ventas de la competencia?

R/. LA EMPRESA NO INVIERTE ESFUERZOS EN ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCION.

LA FUERZA DE VENTA DE LA EMPRESAS SON SUS TRABAJADORES, LOS CUALES NO CUENTAN CON ORIENTACION
PROFECIONAL EN EL AREA.
SE DEBEN CONSIDERAR Y ESTRUCTURAR METODOS DE MERCADEO QUE CONTRIBUYAN AL CRECIMIENTO DE
 Debilidades

 La empresa no posee medios de comercialización digital.

 La empresa no registra información del comportamiento de la demanda.
 La empresa no posee un departamento de marketing y ventas definido.
 La empresa no cuenta con una fuerza de venta debidamente capacitada.
 La empresa no publicita y no promociona sus productos.
 No se cuenta con estrategias para la estructuración de precios a los productos.

 Fortalezas

 Se cuenta con alta variabilidad de productos para ofrecer.

 La empresa cuenta con altos niveles de flexibilidad en precios de ventas.
 Se cuenta con mano de obra experimentada en la manipulación y conocimiento de
sus productos.
 La empresa cuanta con la infraestructura propia y necesaria para el almacenamiento
de sus productos.
 La empresa cuenta con proveedores clasificados y bien referenciados por ambas
partes.
 No se cuenta con intermediarios de comercialización, lo cual genera menores costos
por producto.
 IMPORTAN CALIFICACI
CIA ÓN VAL
FACTORES INTERNOS
PONDERACI EVALUACI OR
ÓN ON
FORTALEZAS
La empresa cuenta con altos niveles de
1 6% 4 0,24
flexibilidad en precios de ventas.
Se cuenta con alta variabilidad de productos
2 7% 4 0,28
para ofrecer
La empresa cuenta con la infraestructura
3 propia y necesaria para el almacenamiento de 8% 3 0,24
sus productos.
La empresa cuenta con proveedores
4 clasificados y bien referenciados por ambas 9% 4 0,36
partes
No se cuenta con intermediarios de
5 comercialización, lo cual genera menores 4% 3 0,12
costos por producto
Se cuenta con mano de obra experimentada
6 en la manipulación y conocimiento de sus 6% 4 0,24
productos.
la empresa cuenta con un nivel de servicio al
7 9% 4 0,36
cliente muy bien referenciado por los mismo
DEBILIDADES
La empresa no posee medios de
1 7% 1 0,07
comercialización digital
La empresa no registra información del
2 8% 1 0,08
comportamiento de la demanda
La empresa no posee un departamento de
3 8% 2 0,16
marketing y ventas definido.
La empresa no publicita y no promociona sus
4 9% 1 0,09
productos
No se cuenta con estrategias para la
5 4% 2 0,08
estructuración de precios a los productos
La empresa no cuenta con una fuerza de venta
6 8% 2 0,16
debidamente capacitada
La empresa no cuenta con herramientas
7 7% 1 0,07
computarizadas de control contable
TOTAL 100%   2,55

A partir de la informacion anterior es posible identificar que la empresa Almacen El

Muelle, lleva a cabo sus procesos internos con un ligero margen de aceptabilidad, contando
con un nivel de evaluacion promedio de (2,55), por lo que se recomienda estructurar
estrategias que contribuyan al mejoramiento de sus debilidades y a un mayor
aprovechamiento de sus recursos.
 9. Objetivos organizacionales

 Integrar los estándares de calidad para asegurar la prestación del servicio y un

producto que supere las expectativas de los clientes, mediante la disminución de
servicios de garantías, la constitución de equipos de trabajo de excelencia, con un
claro compromiso con la Seguridad y el clima organizacional.

 Prestar un oportuno servicio de ventas y asesoría en cuanto a refracciones para

maquinaria pesada con el fin de mantener fidelidad el cliente, y propiciando la
incorporación de nuevas tecnologías e innovaciones en los procesos de inventarios y
ventas.

 Utilizar estrategias enfocadas en la penetración del mercado las cuales sean

destinadas a incrementar la participación de la empresa en el sector de repuestos
para maquinaria pesada a largo plazo.

 Ser competitivos en el sector del comercio de repuestos de maquinaria pesada

reconocida como una empresa seria, con capacidad para proveer productos de
calidad, en el tiempo estipulado y por su compromiso con el buen manejo de
recursos naturales y el cuidado del medio ambiente.
 10.Plan de acción

OBJETIVOS ESTRATEGIA TACTICAS RESPONSABLE TIEMPO INVERSION

S
Utilizar estrategias Penetración de Aumentar la actividad Se debe realizar un estudio
enfocadas en la penetración mercados publicitaria para y un análisis para
del mercado las cuales sean promocionar sus Se debe
establecer el precio
destinadas a incrementar la productos. realizar un
participación de la empresa adecuado.
Contar con alta estudio y un
en el sector de repuestos
variabilidad de Almacén el Muelle análisis para
para maquinaria pesada a
productos para ofrecer
largo plazo. establecer el
con flexibilidad de
precios Tiempo
adecuado.
Desarrollar Estrategias para Control de Desarrollar estrategias Se debe Se debe realizar un estudio
el crecimiento para la
inventarios realizar un evaluando las diferentes
organizacional, por medio implementación de
Capacitaciones tecnologías que estudio y un tecnologías que ofrece el
permanentes a los brinden un mejor Almacén el Muelle análisis para mercado para establecer un
trabajadores, propiciando la control y seguimiento
incorporación de nuevas establecer el costo mínimo de inversión.
de los inventarios y las
tecnologías e innovaciones
ventas, en búsqueda de Tiempo
en los procesos de
inventarios y ventas. la mejor alternativa adecuado.
económica para sus
clientes.
Prestar un oportuno Servicio post venta Se debe Se debe realizar un estudio
servicio de ventas y para asegurar el realizar un y un análisis para
asesoría en cuanto compromiso de la estudio y un establecer el precio
refracciones para empresa con la análisis para adecuado.
maquinaria pesada con el prestación del servicio Almacén el Muelle establecer el
fin de mantener fidelidad el y brindar un producto Tiempo
cliente y maximizar las que supere las adecuado.
utilidades del negocio expectativas de los
clientes.