República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educación

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Núcleo: Maracay

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

INDIVIDUAL Y GRUPAL.

Facilitador: Participantes:

Miriam Mejias Neilubis Herrera

Sección: A Magleidis Lanza

Yeimar Cruz

Genessys Martínez

Maracay, Junio del 2018

1- ¿Qué cambios podrían ocurrir en las relaciones laborales cuando envejecen los
trabajadores ¿por qué?

R: Mientras que la fuerza laboral envejece las organizaciones deben cambios los
criterios y reclutamiento de selección de personal que utilizan. Debe considerar la
posibilidad de incorporar gente de mayor edad en sus organizaciones dando más valor
a su experiencia y a las habilidades que han ido desarrollando a través del tiempo.
También se debe realizar ciertas adecuaciones para dicho personal en sus métodos de
capacitación en la creación de horarios que se adapten a sus necesidades, por ejemplo
con horarios más flexible debe existir respecto a todo.

Los cambios ocurren por que al llegar a una cierta edad el rendimiento no será el
mismo ya que empiezan a tener dificultades en cuanto a la salud, quien jubilarse por la
edad.

2- ¿Cómo conducen las diferencias relacionadas con la discriminación por edad en el

lugar de trabajo?

R: En el ámbito laboral se trata de una situación en la cual la persona recibe un trato

desfavorable en relación con el resto de los trabajadores a causa de algún tipo de
prejuicio bien sea de orden social, religioso, económico o por muchos otras
condiciones que enfatizan las diferencias.

También han aparecido nuevas formas al maltrato laboral, una de los cuales es
discriminación por motivo de edad. Otras formas de discriminación limitan a partir de
cierta edad el acceso a programas de formación y promoción y los obligan a jubilarse
para ser permanentemente relegado en sus funciones y oportunidades de desarrollo.

3- ¿El comportamiento siempre surge de las actitudes por qué?

R: Efectivamente, porque nos pronostican el comportamiento futuro y confirma la

creencia original, por eso las actitudes conllevan a reflejar los valores fundamentales,
el interés propio e identificación de aquellas acciones que tienen a vaticinar
comportamientos concretos. Las investigaciones por lo general concluyen que las
personas buscan que haya consistencia entre sus actitudes divergentes y alinearlas con
sus comportamientos, de modo que parezcan racionales y consistentes. Cuando se da
una inconsistencia, surgen fuerzas que comienzan a regresar al individuo a un estado
de equilibrio en el que las actitudes y el comportamiento son fuerte o más bien
consistente.

4- ¿En qué aspecto influye la satisfacción laboral? Qué implicaciones tiene esto para
la gerencia?
R: Debemos tomar en cuenta la satisfacción laboral en el trabajo siempre será un
punto clave ya q de ello se depende que el empleado se sienta conforme y demuestre
que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básico de modo de
conducta que afectan el comportamiento del empleado y también lo debemos tomar
en cuenta. Que todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la
jerarquía que nosotros damos.

 Entre eso tenemos: satisfacción en el trabajo.

 El compromiso con el trabajo.
 Compromiso organizacional.

5- ¿Si usted es el gerente de la organización y considera que un trabajador le está

mintiendo para no asistir al trabajo sería apropiado investigar? ¿Por qué?

R: Si trabajas en recursos humanos ya sabrás que una de las tareas más complicadas
de abordar es la gestión óptima de las ausencias.

No solo hablamos de aspectos administrativos y burocráticos como proporcionar a los

empleados la información sobre los días libres que les quedan pendientes, organizar al
equipo para cubrir las vacaciones de verano o Navidad, asegurando una correcta
cobertura del negocio, aprobar las peticiones de ausencias, gestionar las bajas por
enfermedad o evitar errores en la realización de las Nóminas.

También es importante, sobre todo, desde el punto de vista organizativo, para poder
trabajar de una manera eficiente y gestionar de manera correcta las ausencias y
vacaciones de todos los equipos. Para hacerlo es importante poder identificar
tendencias que permitan descubrir situaciones de riesgo que pudieran indicar otro tipo
de problemas internos relacionados con el personal.

El primer paso es tratar de averiguar cuáles son las principales razones que causan las
ausencias de la plantilla. Veamos algunas de las más comunes.

Enfermedad:

La primera causa de ausencia es la enfermedad: las personas no van a trabajar porque

tienen un problema de salud, que puede ser -eso sí- más o menos grave. En este caso,
hay que tratar de entender qué pasa, por supuesto, sin invadir la intimidad de las
personas, de qué enfermedad se trata y cuál es el alcance de la misma. Todo ello, nos
permitirá determinar si la inestabilidad que se muestra en el trabajo tiene que ver o
no, con un malestar provocado por los problemas de salud o realmente tienen que ver
más, con un ambiente laboral inadecuado.

Por ejemplo, una persona que se ausenta al más mínimo indicio de resfriado o gripe,
podría estar tratando de aprovechar la oportunidad para no ir a trabajar, poniendo
como excusa, encontrarse mal; es el caso típico de ausencia en el corto plazo. En
muchas ocasiones se trata, como digo, de una excusa para disfrutar de un día de
descanso extra sin gastar días de vacaciones y sin tener que declarar abiertamente que
lo que quiere es tomarse 24 horas de relax y distancia del trabajo.

Cuidado de terceros:

Cada vez son más frecuentas las ausencias que identificamos relacionadas con la
atención de personas a cargo. Es decir, con los recortes actuales en políticas de
bienestar social lo cierto es que muchos empleados se ven en la dinámica de mentir en
su trabajo porque necesitan algún tiempo extra para cuidar de familiares
dependientes, ya sean niños o ancianos, que no pueden valerse por sí mismos.

Es más común de lo que pensamos recurrir a la mentira para abordar estas situaciones:
piensa por ejemplo en los trabajadores que tienen niños en edad escolar y que aún son
pequeños para quedarse solos. Si se ponen malos, o son los abuelos los que se
encargan, o la niñera o, si ambas opciones fallan o son inviables, son los padres los que
deben ausentarse del trabajo para hacerse cargo. Lo mismo sucede en el caso de los
padres o cualquier otro pariente mayor, que empiezan a ser más dependientes y
necesitan que alguien les acompañe para una visita médica, para la limpieza de la casa
o para hacer la compra.

Síndrome del lunes:

Otra de las causas de ausencia laboral -muy comunes, por cierto- que se pueden
enumerar es lo que se conoce como el “Síndrome del Lunes”: las faltas de aquellos que
pasaron un fin de semana divertido o una noche de fiesta, y, al día siguiente, tienen
que recuperarse de la resaca, del cansancio, de no dormir.

Está claro que todos tenemos derecho a disfrutar de nuestras vacaciones y días libres
como queramos, pero esto se convierte en un problema cuando deja de ser un hecho
aislado para convertirse en la norma.

El famoso “Síndrome del Lunes” es el que hace que la gente se ausente precisamente
los lunes que son los días en los que encontrar el empuje y la motivación necesaria
para volver al trabajo después del fin de semana, se hace, realmente complicado.

Problemas en el trabajo:

El último motivo del que quiero hablar, y el que quizá sea más importante para tener
en cuenta en el área HR, es el que tiene que ver con la falta de motivación porque
detrás de multitud de excusas banales, se puede esconder realmente un problema
serio en el trabajo: conflictos con otros compañeros del equipo o con sus directivos,
evaluación del desempeño deficiente que ha hecho perder la motivación y el
entusiasmo, falta de estímulo para sacar el trabajo adelante, etc.
Todas estas situaciones claramente merman el ánimo y el compromiso de los
empleados que cada vez encontrarán menos motivos para trabajar y más razones para
tomarse un tiempo extra fuera o dentro de la oficina.

Definitivamente, no es fácil identificar todas estas dinámicas o situaciones complejas,

pero es importante que trabajar en ello. Un Software para la Gestión de Ausencias y
Vacaciones puede ser un gran aliado.

A través de informes detallados se pueden recopilar datos de interés relacionados con

las ausencias de la plantilla, para analizarlos y comprender mejor las causas que las
provocan. Identificar tendencias determinadas a corto plazo puede, por ejemplo,
ayudar a saber si existe una concentración preocupante en ciertos días de la semana
que pudieran estar relacionadas con reuniones o proyectos concretos o saber si la
ausencia es mayor -considerablemente mayor- en unos equipos o departamentos
específicos que en otros.

Comparar los datos estructurados permite tomar nota sobre estas dinámicas y, por
tanto, estudiar estrategias de intervención rápidas para resolver los problemas
relacionados con la ausencia de los empleados, antes de que sean más graves.

Porque si yo sería el gerente de la empresa y un trabajador está mintiendo le haría un

seguimiento y me haría por las leyes ya que tienen deberes y derechos porque si yo
estoy pagando un sueldo y no me está cumpliendo debo hacer el seguimiento
constante indagar por qué no asiste al trabajo ya sea por desmotivación laboral o no
está de acuerdo con el sueldo que gana o por que ya tiene una cierta edad que le está
afectando la salud y no quiere seguir laborando y quiere.

6- ¿Qué impacto tiene el trabajo emocional en los empleados?

R: Tomando en cuenta que toda organización deben existir excelentes relaciones

interpersonales al impacto que tiene el trabajo emocional en los empleados, es que si
las relaciones interpersonales son efectivas, tendrán mejores resultados, mayor
eficiencia y se cumplirán las metas propuestas por la organización; ya que sus
empleados se sienten bien y disfrutan realizar y estar en su lugar de trabajo, están
motivados y centrados en ser exitosos.

7- ¿Qué es la teoría de los eventos y cuáles son las aplicaciones?

R: Es aquella en que cada vez que se da o se alcanza un logro o meta se activa la

búsqueda de hacerlo mejor y superarlo, con la finalidad de obtener grandes éxitos en
lo propuesto como: graduarse, ser el mejor deportista, el mejor cantante, el mejor
trabajador, entre otros; ya que estos eventos efectivos nos dejan aprendizajes
significativos para aplicar en todas nuestras experiencias diarias.

Aplicaciones:
  En el logro de metas.
 Para obtener grandes beneficios en la organización.
 Para buscar mejorar cada día en lo que nos propongamos.
 Para ser creativos o creadores en grandes inventos.

8- ¿Qué factores hacen que algunas organizaciones sean poco eficaces en el manejo
de las emociones?

R:

 La ausencia de buenas relaciones interpersonales.

 Capacitación del talento humano a través de charlas, talleres con especialistas
(psicólogos, que los preparen en el manejo de las emociones.)
 Falta de incentivos y motivación.
 Falta de compromiso.
 Falta de sentido de pertenencia con la organización en la cual laboran.

9- ¿Cuáles son los cinco grandes rangos de la personalidad?

R:

 Responsabilidad.
 El respeto a sí mismo y hacia los demás.
 Tolerancia.
 Humildad.
 Honestidad.

10- ¿Qué son los valores y porque son importantes?

R: Son reglas morales inculcadas en el hogar, con la finalidad de preparar seres

humanos capaces de desenvolverse en cualquier entorno, sin que penetren en el los
anti valores como: el odio, la envidia, la ira, la intolerancia, el egoísmo, entre otros.

Su importancia radica en que estos si están bien fortalecidos ningún antivalor podrá
cambiar la personalidad de una persona para que esta cause daño así mismo o a otra
persona.

11- ¿Cuál es la relación entre la percepción y la toma de decisiones? ¿Cómo se

influyen entre sí?

R: La percepción puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan
e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a si ambiente.

La percepción es fundamental para el comportamiento organizacional, ya que en base

a esta será el rendimiento que tendrán los trabajadores dentro de una empresa. Hay
diferentes factores que influyen en la percepción y es por eso que cada persona puede
llegar a tener una diferente percepción de una misma cosa.
El principal factor es el perceptor, que es quien interpreta lo que está viendo, pero
siempre estos razonamientos serán influidos por nuestras experiencias personales las
cuales pueden tener como características principales las actitudes, motivaciones,
intereses, experiencias pasadas y las expectativas.

Las características del objetivo que se está observando pueden afectar lo que la gente
percibe. La relación de un objetivo con su pasado influencia la percepción, como lo
hace nuestra tendencia a agrupar las cosas iguales o similares.

12- ¿Las decisiones carentes de ética dependen más de quien toma la decisión o de
su ambiente laboral? ¿Explique su respuesta?

R: Considero que es ambiente de trabajo, lo considero de esta manera porque si bien

los lineamientos para una decisión ética están expuestos y es el líder el que toma la
decisión a veces el ambiente de trabajo propicia una decisión no ética, en el caso de un
gerente quizás considere inapropiado reducir su plantilla de trabajo un 15% pero si se
le ha mencionado que lo debe hacer o de lo contrario perderá su trabajo, pues la
respuesta es. Esa es la manera en que nos afecta el medio de trabajo para tomar una
decisión no ética.

13- ¿Cuáles son los tres elementos fundamentales de la motivación?

R: La motivación se define como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y

persistencias del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Los tres
elementos fundamentales de esta son la intensidad, dirección y la persistencia.

 Intensidad: cantidad de esfuerzo que hace alguien.

 Dirección: intensidad del esfuerzo y como esta va dirigida.
 Persistencia: por cuanto tiempo la persona será capaz de mantener su
esfuerzo.

Estos tres mencionado son muy importantes para la motivación.

14- ¿Cuáles son las competencias esenciales de un trabajador en las organizaciones?

R: Las competencias laborales son los conocimientos, habilidades, experiencias y

actitudes que poseen los colaboradores y que intervienen en su desempeño dentro de
la organización. Estos son inherentes a las personas y pueden ser evaluados y
desarrollados con el fin de optimizar el rendimiento del trabajador y la empresa.

Las competencias pueden ser clasificadas dentro de dos grandes grupos: generales y
específicas. Las primeras, también conocidas como competencias organizacionales o
transversales, se aplican a todos los trabajadores indistintamente de su cargo o el área
en el que se desempeñan. Estos atributos están asociadas a la misión, visión y valores
de la organización, y que, además, le permiten a la persona desempeñarse de manera
adecuada en diferentes espacios, no solo laborales. Por otro lado, las competencias
específicas pueden clasificarse de acuerdo al cargo o área del colaborador.

Mientras que las competencias generales están relacionadas a las habilidades y

actitudes, las específicas suelen determinarse en función de los conocimientos y
capacidades.

Algunas competencias del tipo general son:

Trabajo en equipo: capacidad para desenvolverse proactivamente y cooperar con otros

miembros de la organización con el fin de alcanzar una meta común.

Comunicación: capacidad de transmitir información de forma clara y convincente.

Planificación: capacidad para organizar las tareas asignadas a su persona con

eficiencia.

Por otro lado, dentro de las capacidades específicas, podemos encontrar las siguientes:

Negociación: capacidad para lograr acuerdos ventajosos a través del uso eficaz de la
información y argumentos convincentes.

Liderazgo: capacidad de influir sobre las personas de manera empática para la

consecución de un objetivo común.

Las competencias laborales permiten identificar las necesidades de capacitación

dentro de la organización, con la finalidad de obtener los perfiles de cargo deseados,
contribuyendo, de esta manera, a la competitividad y productividad de los
colaboradores.
15- ¿Cuáles son las Etapas en el desarrollo de los grupos?

R: En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia

estandarizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo.
Aunque las investigaciones indican que no todos los grupos siguen dicho patrón, es un
marco teórico útil para entender su desarrollo. El modelo de desarrollo de cinco etapas
plantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas: formación, tormenta,
normalización, desarrollo y terminación.

 La formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el

propósito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros "prueban el agua"
para determinar cuáles tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa
termina cuando los miembros piensan de sí que son parte de un grupo.
 La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste
impone a la individualidad. Además, hay conflicto acerca de quién controlará el
 grupo. Cuando esta etapa termina, hay una jerarquía relativamente clara de
liderazgo dentro del grupo.
 La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo
demuestra cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradería en
grupo. Esta etapa de normalización termina cuando la estructura del grupo se
solidifica y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que define lo
que constituye el comportamiento correcto de sus miembros.
 La cuarta etapa es la de desempeño. En este punto, la estructura es funcional
aceptada por completo. La energía del grupo se ha transferido de conocer y
entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.
 Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa
desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de tarea
grupos similares que tienen una labor específica por cumplir, hay una etapa de
terminación. En ésta, el grupo se prepara para la desbandada, el alto
rendimiento en su trabajo ya no es su prioridad principal sino que la atención
se dirige a terminar las actividades. En esta etapa las respuestas de los
miembros del grupo varían, al nos están elogiando los logros del grupo, otros se
encuentran deprimidos por pérdida de camaradería y amistad ganadas durante
la vida del grupo.

16- ¿La influencia del grupo en el comportamiento del individuo?

R: El individuo vive en un entorno social y esto le obliga a una relación y condiciona su

comportamiento.

Un grupo está constituido por varias personas con objetivos y necesidades comunes,
que pueden satisfacer cooperando entre ellos.

La interdependencia de estas personas y la toma de conciencia de cada uno en la

participación común, es lo que constituye un grupo. Para poder cooperar, es necesario
que los miembros del grupo compartan sus creencias, sus valores y las normas que
regulan su relación.

El taller en la fábrica, los compañeros en la oficina, los amigos, los vecinos, son grupos
diferentes entre sí. Cada persona pertenece o forma parte de un importante número
de grupos.

A) Normas, estatutos y comportamiento:

El grupo ejerce sobre los individuos una presión con el fin de que cada individuo tenga
un comportamiento conforme a las normas. Esta coherencia se realiza de dos
maneras: por una parte, el individuo tiende a asociarse con gente con la que le une un
tipo de comportamiento, por consecuencia, él quiere aprobar.
Por otra parte, si el individuo piensa conseguir al pertenecer a un grupo ventajas
personales, éste deberá ser aceptado por el grupo y seguir las normas establecidas en
su funcionamiento.

Los grupos para atender sus objetivos, realizan entre sus miembros una cierta división
del trabajo, cada miembro tendrá sus funciones. En todo grupo se desarrolla una
estructura jerárquica informal y cada miembro tendrá su estatus diferente. El prestigio
de un individuo en un grupo, puede depender de la aptitud por hacer prevalecer, en el
comportamiento del conjunto de los miembros, los valores más fundamentales del
grupo, o simplemente, por un criterio de antigüedad en la defensa de esos valores.

Francis S. Bourne ha estudiado ciertos determinantes de la tendencia de los miembros

de un grupo a conformarse con las normas establecidas.

Ha demostrado que la tendencia está en función del estatus que el individuo tiene
dentro del grupo. Los que poseen un estatus débil tienden a conformarse con las
normas y por tanto, a aceptarlas, por lo menos en su comportamiento público. Los
miembros del grupo con un estatus medio, reaccionan y piensan, tanto en público
como en privado, en conformidad con el grupo, donde se sienten plenamente
integrados y lo que es más importante, parte de él.

Cuando un miembro tiene un estatus privilegiado, se muestra, en general, conforme

con las normas establecidas, aunque dispuesto a cambiarlas si alguien le demuestra las
ventajas que para el grupo podrían derivarse de una nueva manera de entender o
establecer sus normas. Son estos, más que ningún otro, los que crean las normas del
grupo, no pocas veces influenciados por otras personas o grupos exteriores al suyo.

No solamente el estatus condiciona el comportamiento del individuo en el grupo. El

análisis de Francis S. Bourne dice que el carácter público o privado del consumo
determina, de una forma importante, el grado de influencia que el grupo ejerce sobre
cada uno de sus miembros.

El grupo es pues, un punto a tener en cuenta para la difusión de la innovación y de la

manera de comportarse.

B) Grupos de referencia o grupos afines:

Todos los grupos a los que un individuo pertenece, tienen influencia desigual en él.

Por otro lado, grupos a los que el individuo no pertenece pueden influir de una manera
importante en su comportamiento.

Se entiende por grupo de "referencia", el grupo que en un momento dado sirve de

referencia en la determinación de las creencias, actitudes y comportamiento de un
individuo, pertenezca o no al grupo.
Al mismo tiempo, es evidente que con frecuencia los individuos están influenciados
por sus semejantes (los niños por sus compañeros de colegio, los adultos por sus
colegas o vecinos). A éste fenómeno se le denomina "influencia de grupos afines.

C) Los líderes de opinión:

Una vez vista la influencia que sobre el comportamiento de compra de un individuo

tiene el grupo, pasamos a comentar, profundizando, cuál es el papel del "líder" en el
seno de un grupo y la relación de esta influencia.

Con el fin de poder utilizar la dinámica de grupos para desarrollar el consumo de

ciertos productos o ideas, es necesario encontrar las personas, que por diferentes
causas, pueden influenciar e innovar en el comportamiento del grupo.

Los líderes de opinión son individuos con una situación de alto estatus en su grupo de
pertenencia, contribuyendo, en gran medida, a establecer las normas de
comportamiento de éste.

Será suficiente convencerles del interés que puede tener un nuevo producto o una
nueva idea para que adopte una posición favorable y con más fuerza, si ese producto o
esa idea están relacionados con los valores y actitudes que ellos representan. Tres
rasgos pueden caracterizar por separado o conjuntamente la posición del líder en el
grupo: es el más querido del grupo, es el más inteligente del grupo, la mayoría de las
veces se encuentran representando al grupo en su seno mismo. En efecto, su poder de
líder se fundamenta por su aptitud a personalizar los valores representativos del
grupo, por su experiencia, o por su situación privilegiada en el circuito de
comunicación del grupo.

Estos tres aspectos se pueden reunir en la misma persona o pueden ser repartidos
entre algunos miembros del grupo.

Se ha demostrado que ante un grupo muy conexionado, es decir, que cada uno de sus
miembros participaba o estaba orgulloso de pertenecer al mismo, la elección en el
consumo decidida por el líder era la misma que la de la mayoría del grupo.

El liderazgo puede basarse en la competencia. Es evidente que, según del producto de

que se trate, el líder no tiene por qué ser el mismo. Hay que admitir que las
investigaciones realizadas para identificar las características de los líderes de opinión y
conocer su influencia son, todavía, muy poco esclarecedoras. Fuera de los "líderes
profesionales" y de celebridades, es muy difícil identificar los líderes en los grupos, y
mucho más difícil, la influencia que sobre el grupo ejercen.

17- Ventajas Y Limitaciones:

R:
  Por programas y actividades

Ventajas

A) Todas las del presupuesto tradicional.

B) Existe una mejor planeación del trabajo, puesto que se hacen estimaciones sobre la
actividad de cada programa, los funcionarios deben seguir la cantidad de servicios, que
deberán presentar en el ejercicio, indicando además el costo de cada uno de ellos.

C) Se acumula información indispensable, para hacer revisiones constantes, en donde

se puede apreciar si los planes se están cumpliendo.

D) A través de los índices de aprovechamiento, que se desprenden de sus actividades,

se evalúa la eficiencia en operación de cada una de las dependencias encargadas de la
ejecución de los proyectos.

E) También por medio de los índices de rendimiento, se facilitan las decisiones

tendientes a disminuir los costos.

F) Es más fácil detectar las funciones que se duplican, en cuanto a que todos los
programas, se encuentran debidamente controladas.

G) Y por último, por su estructura, es más comprensible para el público en general, y

hasta la misma persona que lo elabora.

2.- Limitaciones.

A) Todas las del presupuesto tradicional.

B) Debido a que la medición de resultados, está basada en aquellas actividades

gubernamentales, que pueden catalogarse como cosas hechas, puede presentarse a
confusiones por parte del programador del presupuesto, bien porque las metas que
elija no sean representativas, o por las cosas realizadas no sean aplicables a algún
programa.

C) Ocasiona que se pueda pensar que todas las actividades estatales son medibles, aun
cuando muchas de ellas sean realmente inmateriales, haciendo que pueda dársele
demasiado interés a algo que no lo tiene, o por el contrario, despreocuparse de las
actividades de vital importancia.

 Base cero

Ventajas

A) Perfeccionamiento de planes y objetivos Identificación, evaluación, y justificación de

las actividades propuestas, considerando los diferentes niveles.
18- ¿Cuáles consideras que sean las implicaciones de la diversidad para la eficacia de
un grupo?

R: Observando la cantidad de aspectos en los que la diversidad puede manifestarse,

podemos entender fácilmente que esta realidad cambia radicalmente la manera en la
que los grupos venían funcionando. Partir de una definición como la que acabamos de
exponer supone reconocer la influencia de las diferencias visibles entre los individuos
(edad, género, origen.) pero al mismo tiempo, también evidencia la importancia de un
segundo tipo de factores, no directamente observables, pero que afectan al desarrollo
del trabajo en equipo incluso más intensamente que los anteriores. ¿Podemos esperar
que todos los tipos de diversidad influyan igualmente?, o, planteando la pregunta de
una forma alternativa… ¿funcionarán de igual manera dos grupos heterogéneos en
características diferentes de sus miembros? Parece claro que la respuesta a ambas
preguntas es no. Será necesario, por tanto, analizar en cada caso los aspectos en los
que los trabajadores difieren, para comprender las implicaciones reales de la
diversidad y analizar cómo la organización puede aprovecharla. A pesar de que éste
Diversidad de Capital Humano Diversidad Demográfica Diversidad de edad Diversidad
de género Diversidad de origen Diversidad educativa Diversidad formativa Diversidad
de antigüedad Diversidad funcional Diversidad de conocimientos Diversidad cognitiva
Diversidad de experiencia Diversidad de valores 9 es un tema del que se habla desde
hace relativamente poco tiempo, tanto en la investigación académica como entre los
profesionales de gestión de recursos humanos, se han descrito muchos posibles
efectos de la heterogeneidad sobre el funcionamiento de los grupos. Tratando de
reorganizar todas estas explicaciones, Millliken y Martins publicaron en 19961 uno de
los trabajos más influyentes sobre diversidad de la fuerza de trabajo que se han escrito
recientemente, en el que presentaron una revisión muy completa de las
investigaciones realizadas hasta el momento. En base al trabajo de estos autores,
podemos agrupar las consecuencias de la diversidad en tres grandes tipos de efectos:
(1) cognitivos, (2) afectivos y, (3) sobre la comunicación. a) Efectos cognitivos o sobre
el proceso de toma de decisiones: En el desarrollo de su trabajo, por rutinario que
pueda parecer, cualquier grupo necesita recoger información e interpretarla para, a
partir de ella, tomar decisiones y resolver problemas. Esta dinámica, que recibe el
nombre de proceso cognitivo, se desarrolla de una manera muy especial cuando el
colectivo es muy heterogéneo, especialmente en aquellas características que hemos
denominado “de capital humano”. Cada individuo aporta un “esquema mental”
diferente, es decir, una manera particular de percibir y utilizar la información. Esto
hace que, ante un mismo dato, por objetivo que sea, puedan darse múltiples
interpretaciones. Hasta hace no mucho, esto se veía como un riesgo para los equipos
de trabajo, ya que podía desencadenar en conflictos innecesarios que entorpecerían su
funcionamiento, restando agilidad y capacidad de respuesta al grupo. Por el contrario,
se defendía la cohesión y el establecimiento de lo que se conocían como “significados
compartidos” como principios básicos. Sin embargo, un análisis más profundo de los
efectos de la diversidad revela que, aunque es cierto que la igualdad de
planteamientos garantiza unos niveles mínimos de eficiencia en la toma de decisiones,
desaprovecha otros beneficios que pueden resultar mucho más interesantes. De
hecho, se ha demostrado suficientemente que las diferencias entre los miembros de
un grupo de trabajo en cuanto a sus esquemas mentales, valores o conocimientos
provoca mejoras sustanciales en aspectos como: 1 MILLIKEN, F.J. Y MARTINS, L.L.
(1.996). “Searching for Common Threads: Understanding the Multiple Effects of
Diversity in Organizational Groups”, Academy of Management Review, 21. Págs. 402-
433. 10 la eficacia de las decisiones, que resultan de mayor calidad y más adecuadas a
los problemas que se pretenden abordar (Cox, 1993). La eficiencia de las soluciones,
que se toman con menores costes o a mayor velocidad que en grupos homogéneos
(Knight et al., 1.999). La creatividad o el grado de novedad de las soluciones que se
plantean (Rosenzweig, 1.998). Para comprender cómo se producen estos efectos,
analizaremos las fases del proceso de toma de decisiones, con la intención de ver en
cada una de ellas de qué manera influye la diversidad de los miembros del grupo. (1)
Percepción e interpretación. La resolución de todo tipo de problema debe comenzar
con la recogida de información relevante, que podríamos definir como la “materia
prima” de cualquier decisión mínimamente compleja. Esta capacidad es especialmente
relevante en entornos como los actuales, en los que el volumen de datos que están a
disposición de los decisores es espectacularmente elevado. En este sentido, los grupos
diversos demuestran tener una capacidad mucho mayor para desarrollar análisis más
completos de la realidad, ya que son capaces de recoger datos de un espacio mucho
más amplio. Cada individuo, aplicando sus valores, sus conocimientos y sus
experiencias identificará aquellas fuentes en las que, a su juicio, se encuentra la
información relevante. Así, para resolver un mismo problema, es probable que dos
individuos con diferente bagaje recojan informaciones de muy diferente tipo, algo que,
en última instancia, enriquecerá el proceso de toma de decisiones. Pero además, las
diferencias personales pueden influir también sobre la forma en la que se interpreta
esta información. Una vez recogidos los datos, es necesario categorizarlos, es decir,
etiquetarlos y dotarlos de significado y, también en este proceso, podemos decir que la
diversidad presenta beneficios notables ya que, al generar un número mayor de
interpretaciones alternativas, permite identificar más fácilmente problemas y 11
oportunidades que podrían haber escapado del análisis en grupos más homogéneos y
cohesionados (Fiol, 1994) (2) Formulación del problema. Una vez seleccionada la
información relevante, será necesario definir los elementos que componen el
problema, así como sus implicaciones más importantes. También en este sentido
podemos decir que la diversidad presenta efectos positivos ya que la coincidencia de
maneras diferentes de entender el problema hará que, si se integran adecuadamente,
la realidad sobre la que hay que decidir se defina de manera más sistemática y
exhaustiva. Así, será menos probable que se deje sin considerar alguna dimensión
importante del fenómeno. De hecho, es común que personas muy diferentes de los
demás aporten planteamientos que al resto se le hubiesen escapado o a los que nunca
se hubiese concedido la importancia que tienen para estos trabajadores. Por el
contrario, cuando los esquemas mentales de todos los trabajadores son muy
parecidos, el consenso en torno a cómo ha de formularse el problema es muy elevado,
con lo que se corre el riesgo de definirlo de manera precipitada sin un análisis
profundo de todas sus implicaciones, incluso de las que a priori pudieran parecer más
remotas. (3) Propuesta de alternativas de solución. También debido a que, en grupos
diversos, coinciden diferentes patrones de conocimientos y experiencias personales, el
número y la disparidad de soluciones previas al problema que se originan son muy
superiores. Cuando la cuestión sobre la que ha de decidirse es compleja, lo normal es
que no se adopte sin más una de las soluciones iníciales que se han propuesto, sino
que el grupo inicie un proceso de “negociación” en el que se expongan las alternativas
y se llegue a una propuesta final que en cierto sentido recoja elementos de las
diferentes alternativas de las que se partía. Si en un principio cada miembro del grupo
aporta una visión diferente, podemos esperar que puedan barajarse muchas más
alternativas diferentes, que podrán incorporarse o no a la decisión final pero que, por
el simple hecho de haber sido consideradas, habrán enriquecido el proceso
sustancialmente. (4) Consenso. Si en todas las fases anteriores la diversidad
presentaba efectos positivos, en cuanto a la capacidad de los grupos para alcanzar una
solución consensuada la situación es bien diferente. A pesar de que, como acabamos
12 de ver, las diferencias individuales puedan enriquecer el proceso de negociación
con múltiples opciones alternativas que pueden ser sopesadas, es probable que, en
ocasiones, también produzcan desacuerdos irreconciliables, que alarguen
eternamente en la toma de la decisión, o que den lugar a soluciones con las que
ninguna de las partes se sienta cómodas. (5) Definición de la acción. Una vez adoptada
la decisión, el grupo tendrá que llevarla a cabo, para lo que deberá concretar un plan
de acción. En relación con esta última fase, los efectos de la diversidad vuelven a ser
positivos. De hecho, los grupos heterogéneos suelen desarrollar planes más realistas y
factibles ya que, en su definición, analizan un mayor número de posibles riesgos que
pudiesen amenazar el éxito de la implantación. La conclusión que se desprende de
todo lo dicho hasta el momento es que, si se gestiona adecuadamente el proceso de
consenso, la toma de decisiones en grupos caracterizados por la diversidad de sus
miembros puede enriquecerse, debido a la presencia de “pensamientos divergentes” o
“contra-argumentos” que aportan nuevas perspectivas, o nuevas fuentes de
información.

19- Grupos y equipos no son lo mismo. En esta sección, definimos y aclaramos la

diferencia entre el grupo de trabajo y equipo de trabajo.

R: Grupo como dos o más individuos relacionados e interdependientes que se reúnen

para alcanzar objetivos particulares. El grupo de trabajo es el que actúa para compartir
información y tomar decisiones para que sus miembros ayuden a desempeñarse en su
área respectiva de responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen la necesidad y la oportunidad de participar en labores

colectivas que requieren esfuerzos conjuntos; así, su desempeño no es sino la suma de
la contribución de cada miembro.

El equipo de trabajo genera unas sinergias positivas merced al esfuerzo coordinado.

Los empeños individuales den lugar a un nivel de desempeño que es mayor que la
suma de las entradas de cada miembro.

Diferencias entre grupo y equipos de trabajo.

Estas definiciones permiten aclarar por qué tantas organizaciones han reestructurado
en los últimos tiempos los procesos de trabajadores alrededor de equipos. La gerencia
busca esa sinergia positiva que aumentará el desempeño de la empresas El uso
generalizado de equipos crear el potencial para que la organización genere más salidas
sin aumento o en las entradas. Pero observé que decimos "potencial". No hay nada
mágico en la creación de equipos que garantice la consecución de una sinergia
positiva. El mero hecho de llamar equipo aún grupo no menta automáticamente en su
desempeño.

Equipos para la resolución de problemas.

La forma que adoptan casi todos era similar: se componían habitualmente de 5 a 12

empleados del mismo departamento que se reunían algunas horas por semana
analizar la manera de aumentar la calidad, eficiencia y el entorno de trabajo.
Llamamos a estas formaciones equipos para la resolución de problemas.

Durante los años 80, una de las aplicaciones prácticas más difundidas de los equipos
para la resolución de problemas fueron los círculos de calidad. Los problemas de
calidad, investigar sus causas, recomendar soluciones y emprender las acciones
correctivas.

Equipos auto dirigidos.

Los equipos para la resolución de problemas estaban en el camino correcto, pero no

adelantaron mucho en comprender a los empleados con los procesos y decisiones
relacionados con el trabajo. Estas deficiencias llevaron a experimentar con equipos
verdaderamente autónomos que podían no sólo resolver problemas, sino también
implantar la solución que asumir toda la responsabilidad por los resultados.

Los equipos auto dirigido se componen de 10 a 15 miembros que adquieren las

responsabilidades de su antiguo supervisor, habitualmente incluye el control colectivo
sobre el trabajo, determinación de asignaciones de trabajo, la organización de los
descansos y la elección conjunta de los procedimientos inspección. Los equipos por
complemento o auto dirigidos escogen incluso a sus miembros y evalúan su propio
desempeño; en consecuencia, los puestos de supervisión pierden importancia y hasta
puede ser eliminados. Las publicaciones recientes sobre administración están repletas
de artículos que refieren las aplicaciones exitosas de equipos auto dirigido.

En la generalidad de la investigación sobre la eficacia de los equipos autos dirigidos no

ha sido por completo positiva; por ejemplo, los miembros tienden a informar de mayor
satisfacción, pero, a diferencia de la noción convencional, también parecen tener
mayores índices de ausentismo y rotación que los empleados en las estructuras
laborales tradicionales. Hace falta más investigación para determinar las razones
concretas de estos descubrimientos.

20- ¿Características de los equipos eficaces?

R:

 Liderazgo.

En primer lugar, los líderes de los equipos eficaces deben ser entrenadores. El buen
liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes
no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Escuchan. Ellos y ellas se
ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite
dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El
líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que
los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.

 Metas específicas, cuantificables.

Una idea fundamental: Sin meta, no hay equipo. ¿Por qué es importante para un
equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia
dónde van. Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de
alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan
su propósito y metas. De existir confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más
difícil de conseguir.

 Respeto, compromiso y lealtad.

El respeto mutuo entre los miembros del equipo es otra característica de los equipos
eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la
lealtad y el compromiso con las metas.

 Comunicación eficaz.

De hecho, son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema
principal que perciben las personas actualmente. El líder de los miembros del equipo
debe intercambiar información y retroalimentación. Por tanto, es necesario que se
pregunten: ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Qué es correcto y qué es incorrecto? ¿Cómo lo
puedo hacer mejor? ¿Qué se necesita para hacer mejor el trabajo?

 Aprendizaje y Mejora.

¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre

el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá
rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el
líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está
trabajando bien y redirigir cuando no es así.

 Pensamiento positivo.

Se ha de permitir que las ideas fluyan libremente. Esto quiere decir ninguna idea debe
ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y
estimulado. Por consiguiente, los errores deben ser vistos como oportunidades de
crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.

 Reconocimiento.

El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra, es el reto, el desafío. El

reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo: “Bien
hecho”. O tener la oportunidad de presentar los resultados a la dirección, o una
mención del trabajo realizado por el equipo hecho al resto de la organización, una
carta de felicitación. En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y
resultados.

 Valoración del trabajo en equipo.

Los equipos eficaces son aquellos cuyos miembros comprenden los principios
asociados al trabajo en equipo. Ellos y ellas aprecian sus beneficios tanto para los
componentes del equipo como para la organización.

 Conciencia del entorno.

Finalmente, un equipo no puede funcionar bien si se encuentra aislado. Ha de ser

consciente de lo que sucede a su alrededor, de los procesos y sistemas que le rodean.
El equipo está integrado en una organización mayor que ejerce su influencia sobre el
grupo. También el equipo puede afectar a la organización. Por ello es necesario tener
conciencia del entorno, cómo se interactúa con la organización y con otros equipos.