SUPUESTOS PRCTICOS FOL

SUPUESTOS PRCTICOS
DE FOL

Primera edicin, 2015

Autora:
Maquetacin: David Aguilar
Edita: Educlia Editorial
Imprime: Publicep
ISBN: En curso
Depsito legal: en curso
Printed in Spain/Impreso en Espaa.
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Alguna de las imgenes que incluye este libro son reproducciones que se han realizado
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NDICE
RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO
Teora de McClelland
Herzberg
ATkinson
Maslow
Teora de la malla gerencial
Estilos de direccin y nivel de madurez.
La matriz de decisiones
Equipos de trabajo
PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
Coste de accidentes
ndices de siniestralidad.
Riesgo biolgico.
Radiaciones
Ruido
Temperatura
Contaminantes qumicos
Electricidad
Evaluacin de riesgos
Incendios
Primeros auxilios
Seales
Gestin de la prevencin
DERECHO LABORAL
Relaciones laborales
Contrato de trabajo
Condiciones de trabajo
Representantes de los trabajadores y negociacin colectiva
Modicacin, suspensin y extincin del contrato de trabajo
Clculo del niquito
Nminas:
Nmina mensual
Nmina diaria
Nmina de permiso sin retribucin y en alta en la Seguridad Social
Nmina con huelga
Nmina con horas extraordinarias

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Nmina con pagas extraordinarias

Nmina de contrato a tiempo parcial
Clculo de bases de cotizacin en caso de pluriempleo.
Prestaciones de la Seguridad Social:
Incapacidad Temporal
Incapacidad Permanente
Desempleo
Jubilacin
Maternidad
Muerte y Superviviencia
FOGASA
Privilegios del salario
ORIENTACIN LABORAL
Programas Leonardo da Vinci, Erasmus + y Grundtvig.
Programa A.R.C.E
Registro de Preferencias de Kuder
Tasa de Poblacin, tasa de desempleo, tasa de actividad.
Bsqueda de empleo.
Itinerario formativo-profesionales.
Recursos Humanos
ECONOMA Y EMPRESA
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Umbral de Rentabilidad
Valor Actual Neto
Balance
Ratios
Precio de venta
Costes
Periodo Medio de maduracin
Clculo de rentabilidades
Crditos
Amortizaciones
Descuento de letras
Macromagnitudes
Oferta y demanda
Balanza de pagos
Letra de cambio
Facturacin e IVA
Gestin de existencias
Sistema nanciero
Divisas
Forma Jurdica
Empresa y entorno

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RELACIONES
EN EL ENTORNO
DE TRABAJO

1- Teora de McClelland

Necesitamos contratar a un nuevo comercial para nuestro departamento de ventas y se

presentan tres candidatos que tras pasar la entrevista personal demuestran las siguientes
necesidades:
Indalecio: necesidad de logro.
M Carmen: necesidad de aliacin y
Pedro: necesidad de logro.
Siguiendo la Teora de McClelland, a quin elegiras?
Gran parte de las necesidades humanas son aprendidas desde la niez, en el ambiente
social y cultural en el que se desarrollan. Las personas, en funcin de sus vivencias anteriores,
desearn satisfacer, con mayor o menor intensidad, unas necesidades ms que otras.
Distingue:
- necesidades de logro: impulsa a los sujetos a superar las normas y estndares establecidos
al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Los
sujetos con elevada necesidad de logro preeren tareas de dicultad intermedia, que
ofrezcan por una parte, una buena probabilidad de xito pero tambin cierta dicultad
para que el xito tenga una dicultad real.
Preeren tareas con retroalimentacin rpida para conocer los resultados de la
ejecucin y mejorarla y buscan situaciones en las que puedan asumir responsabilidad en
la solucin de problemas. Para McClelland el crecimiento econmico de las empresas
tiene una relacin estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros.
- Necesidad de poder: tener inuencia sobre los otros y posibilidad de ejercer control
sobre ellos. Preeren situaciones competitivas y orientadas hacia el status y suelen estar
ms preocupados por ganar prestigio e inuencia que por una realizacin efectiva.
- Necesidad de aliacin: establecer, mantener o renovar relaciones sociales con
otras personas. Tienden a agradar y a buscar la aceptacin de los otros y preeren
situaciones cooperativas a las competitivas. Dan prioridad a trabajar en grupo, o con
amigos, aunque no sean muy competentes.
Mejoran su rendimiento cuando se les reconoce su trabajo y su colaboracin y odian
trabajar en puestos que les impidan mantener relaciones sociales.
Todas las personas sienten en algn momento cada una de estas necesidades aunque en
cada individuo existe una necesidad que predomina sobre las dems, que depende de la
situacin y de lo aprendido. As la necesidad tambin es aprendida, y vara de un individuo a
otro, al igual que varan las situaciones vividas por cada persona a lo largo de su vida.

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McClelland establece un modelo que pretende predecir el comportamiento en el trabajo o

el rendimiento de cada persona en una determinada situacin.
El predominio de una u otra necesidad hace que las personas tengan diferentes expectativas
laborales, razn por la que esta teora se aplica a la seleccin y promocin de los individuos
en la empresa.
La conducta laboral sera el resultado de:
1. la intensidad de la motivacin (la ms intensa la de poder)
2. la atraccin que produce en el individuo la motivacin(el ascenso, el poder dirigir y tener
el control de los dems)
3. la expectativa que tiene el individuo de que determinada conducta conducir al
resultado esperado (trabajar muchas horas= ascenso)
Para cubrir un puesto de comercial no parecera lgico incorporar a alguien con una
necesidad de relacin prcticamente nula. Si no alguien con una marcada necesidad de
aliacin.
Aunque las necesidades estn presentes en mayor o menor medida en las personas, el
ambiente en el que cada individuo se desarrolla desde la niez hace que aprenda modelos de
conducta distintos para cada una de las necesidades. Cada persona valora las caractersticas
del trabajo de forma distinta de acuerdo con su perl de necesidades. As que la persona ms
indicada en este caso sera M Carmen.

2. Herzberg

La empresa Cestala S.L ha decidido aumentar el salario de sus trabajadores en un 3 %, sin

embargo la produccin no ha aumentado y varios trabajadores incluso han abandonado la
empresa.
Explica esta situacin siguiendo las teoras de Herzberg.
Herzberg seala dos tipos de factores relevantes para la motivacin en el trabajo:
- factores higinicos: aspectos extrnsecos al propio trabajo ejercen una funcin de
mantenimiento o de higiene dado que eliminan las preocupaciones de los trabajadores
respecto a algunos problemas pero que, realmente no motivan para la realizacin del
propio trabajo. Entre estos factores se agrupa el trabajo, los aumentos econmicos, la
supervisin tcnica, relaciones humanas, planes de la compaa, condiciones de trabajo
y seguridad en el trabajo, etc.
- factores motivacionales: son propiamente motivadores para el trabajo y derivan de
la relacin del sujeto con su trabajo. Entre ellos enumera el logro, el reconocimiento, la
responsabilidad y el ascenso o la promocin.
Los factores higinicos satisfacen necesidades biolgicas bsicas y las que han sido asociadas
a ellas por aprendizaje (ej. dinero). Los factores motivacionales satisfacen necesidades
propiamente humanas de logro y autorrealizacin.
Si los directivos quieren motivar realmente a sus empleados lo han de hacer mejorando
los factores asociados con el propio trabajo, hacindolo ms interesante y menos rutinario,
reconociendo y valorando el trabajo bien hecho, aumentando la autonoma del trabajo y
promocionndolo de acuerdo con el rendimiento (enriquecimiento del trabajo).
Los factores de higiene, como los incrementos salariales, la mejora de las condiciones de
trabajo, no son, en s motivadores y lo ms que pueden lograr es un cierto estado neutral de

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mantenimiento del empleado en que las necesidades bsicas de supervivencia dejan de

resultarle un problema.
Los factores higinicos cuando se dan en sentido negativo provocan una alta insatisfaccin
laboral y cuando se dan en sentido positivo, nicamente producen una moderada satisfaccin.
Los factores higinicos cuando se dan en sentido negativo producen una insatisfaccin
moderada, y en cambio, si se dan en sentido positivo provoca elevada satisfaccin.
Esta empresa tendra que hacer ms hincapi en factores motivadores y no basar toda su
poltica de recursos humanos slo en el salario, ya que con ello no consigue un aumento de la
satisfaccin, sino simplemente reducir el nivel de insatisfaccin.

3. Atkinson

Alberto presenta una gran motivacin de logro y sin embargo preere aquellas tareas de
dicultad media. Por qu sucede esto?
Segn Atkinson la Tendencia a aproximarse al xito (Te) es igual a la Expectativa percibida
de lograr el xito, multiplicada por el valor concedido a dicho xito
Ie = (1 - Pe) donde Ie = valor incentivo del xito y Pe es la probabilidad de xito
As que Te = Pe x (1 - Pe)
Si graduamos la probabilidad de xito de 0 a 1 y se elige una tarea fcil (Pe = 0.8), la
satisfaccin ser poca, ya que:
(Ie = 1 - 0.8 = 0.2),
Si se elige una tarea ms difcil la probabilidad de xito ser mucho menor,
Por ejemplo Pe = 0.2
Pero aumentar la satisfaccin ya que (Ie = 1 - 0.2 = 0.8)
La mejor combinacin de Pe e Ie es aquella en la que ambos tengan el mismo valor (0.5)
Atkinson tambin explica de forma la tendencia a evitar el fracaso (Tf).
A veces las personas trabajan en una tarea, no tanto por triunfar, sino por evitar las
consecuencias negativas de fracasar.
La Tf sera igual a la expectativa percibida de fracaso (Pf) por el valor incentivo negativo de
fracaso (If). If se inere de la probabilidad de xito, a mayor probabilidad de triunfo peor se
sentir si fracasa (If = - Pe).
La tendencia ms fuerte a evitar el fracaso se encuentra en las tareas de dicultad media.
Las personas que slo buscan evitar el fracaso, se inclinarn por tareas extremas (las ms
fciles o las ms difciles que lo justicaran).
Por eso las personas con baja motivacin de logro, estn ms orientados a evitar el fracaso.
Atkinson utiliza la motivacin de logro resultante (MLR) para expresar el equilibrio entre la
tendencia al xito y la tendencia al fracaso
MLR = Te Tf
Cuando MLR es positivo la persona estar ms motivada al xito, y cuando es negativo est
ms motivada en evitar el fracaso.

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4. Maslow

Explica siguiendo la teora de la motivacin de Maslow por qu una persona estara dispuesta
a poner en peligro su vida para conseguir alimento para l y su familia.
Para Maslow el pensamiento es activado por las necesidades bsicas que resultan de
la privacin de los objetos que normalmente la satisfacen. Maslow distingue 5 tipos de
necesidades:
1- necesidad siolgica: para la supervivencia bsica del organismo (hambre, sed,
necesidad de oxgeno, vivienda, etc). En el mbito laboral sera el sueldo, los servicios de
asistencia mdica, descansos, vacaciones, calefaccin, etc.
2- necesidad de seguridad: proteccin contra peligros o amenazas fsicas, de tranquilidad,
orden. En el mbito laboral corresponde a unas condiciones mnimas de seguridad e
higiene en el trabajo, un plazo aceptable de contrato de trabajo, etc. En el mbito laboral
sera las condiciones mnimas de seguridad e higiene, un plazo aceptable de contrato,
seguridad de una jubilacin.
3- necesidades sociales: de pertenencia y aceptacin por algn grupo y de recibir y
proporcionar afecto (aliacin, amistad, cario). En el mbito laboral correspondera con
el sentimiento de pertenencia a la empresa y al departamento en que se trabaja, grupos
de trabajo, reuniones, etc.
4- necesidad de autoestima: incluye factores internos de estimacin como respeto de
s mismo y tambin factores externos de estima como estatus, reconocimiento, respeto.
En el mbito laboral correspondera con el status que se disfruta y las caractersticas y
comodidades del puesto de trabajo, premios, promociones, ttulos, homenajes, etc.
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5- necesidad de autorrealizacin: desarrollo de las potencialidades personales (dar de

s todo lo posible), ser creativo, descubrir la verdad y el sentido de las cosas, etc. en el
mbito laboral correspondera con la satisfaccin personal por el trabajo desarrollado,
investigaciones, trabajos creativos, etc.
Estas 5 necesidades estn ordenadas jerrquicamente, en funcin de su importancia. El
comportamiento est controlado, principalmente, por el tipo de necesidad ms bajo an
no satisfecho. Por ej. Si una persona est muriendo de hambre es improbable que intente
satisfacer su necesidad de consideracin y estima. Tampoco le interesara su seguridad,
ya que sera capaz de correr riesgos para conseguir alimentos. Sin embrago, obtenidos los
alimentos, necesitara asegurarse el abastecimiento continuo (necesidad de seguridad).
Despus se preocupara por llevarse bien con sus semejantes y obtener su estima (necesidad
social, de consideracin y de estima).
Segn Maslow, cuando una de estas necesidades se encuentra razonablemente
satisfecha en un individuo, comienzan a predominar en su conducta las necesidades
de nivel inmediatamente superior. Por esto una necesidad satisfecha no es motivador del
comportamiento, por ej. La necesidad de alimento no tiene un efecto motivador apreciable
sobre la conducta hasta que el alimento falta.
La aceptacin de la ordenacin jerrquica ha llevado a establecer, en cada caso, el nivel
de motivacin de los miembros de la organizacin con el n de atender a las necesidades del
nivel ms bsico que an estn sin satisfacer. La satisfaccin de las necesidades ms bsicas
obliga a cambiar la estrategia organizacional tradicional para responder a las necesidades
superiores de autoestima y autorrealizacin.

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5- Teora de la malla gerencial

Los trabajadores se quejan porque dicen que su jefe slo se preocupa por la produccin,
sin importarle otras circunstancias que tambin afectan al resultado como son el nmero
de trabajadores de baja, excesiva rotacin de trabajadores por la escasa duracin de los
contratos de trabajo, falta de experiencia, etc.
Qu estilo de direccin utiliza el jefe de la empresa segn la teora de la malla gerencial?
La teora de la malla gerencial propuesta por Blake y Mounton en 1964. Parten del supuesto
de que existen los siguientes intereses en funcin de la conducta del lder:
intereses por la produccin: el jefe orienta su comportamiento a la consecucin de los
objetivos de la empresa
inters por la persona: el jefe da a sus subordinados la oportunidad de satisfacer los
objetivos personales dentro del puesto de trabajo. Estos objetivos personales no tienen por
qu estar necesariamente vinculados con los de la empresa. Con este comportamiento se
consigue un buen ambiente de grupo y una gran cohesin.
Estas dimensiones son independientes entre s, por lo que un determinado jefe puede obtener
calicaciones altas o bajas en ambas dimensiones o altas en una y bajas en otra.

INTERS
PERSONAL

Blake y Mouton representan estas dos dimensiones en forma de escala de 9 puntos sobre ejes
de un sistema de coordenadas:
Estilo 1.9 Club de
amigos

Estilo 9.9 Direccin de

equipos
Estilo 5.5 punto medio

Estilo 1.1 Direccin

empobrecida

Estilo 9.1 Direccin de

tarea

INTERS POR LA TAREA

De este sistema se pueden diferencias 81 tipos de comportamiento, pero podemos destacar
como puntos de orientacin los siguientes:
estilo 1.9. Dbil inters por la produccin y acentuacin fuerte de los intereses de los
subordinados. La prioridad es que las condiciones de trabajo permitan al personal conseguir
sus intereses personales dentro de la actividad laboral. Se consigue un ambiente y ritmo de
trabajo amistoso.
estilo 9.9 Tiene un inters mximo por las personas y por el cumplimiento de los objetivos.
Slo es posible si lo objetivos personales de los trabajadores son compatibles con los de la
empresa. Se consigue un mximo de productividad, pues la realizacin de los objetivos
empresariales va unida a la consecucin de los objetivos personales
estilo 5.5 Se busca un equilibrio entre ambos tipos de intereses, pero sin aspirar a los mximos.
Es el estilo de quienes prima en ellos la seguridad: nos e comprometen y a la vez quieren
ser afectivos.
Estilo 1.1: No se puede llamar propiamente direccin, ya que se caracteriza por un fuerte
desinters hacia ambas dimensiones (produccin y personas). Se hace el mnimo esfuerzo
para permanecer en la organizacin.
Estilo 9.1 el jefe tiene un alto inters por la produccin y escaso inters por las personas.
Planica, organiza, dirige y controla. Los subordinados se limitan a ejecutar la actividad
enteramente planicada. Es un comportamiento marcadamente autoritario, donde la
orden y la obediencia son sus dos principales elementos. Este es el estilo de nuestro Jefe.

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6. Estilos de direccin y nivel de madurez.

Alfonso tiene serios problemas con dos de sus trabajadores. Fernando a pesar de tener
formacin suciente est desmotivado por su situacin personal y no quiere trabajar. Alberta
aunque le pone mucha voluntad, el resultado obtenido no es el deseado por Alfonso.
Alfonso puede utilizar el mismo estilo de direccin con sus dos trabajadores?
La teora de Hersey y Blanchard se basa en la interaccin entre la cantidad de direccin o
conducta de tarea que ofrece el lder, la cantidad de apoyo socioemocional o conducta de
relacin que proporciona y el nivel de madurez que demuestra el subordinado.
Se entiende por madurez la capacidad y voluntad de las personas para orientar su conducta
en relacin a una tarea especca que deben llevar a cabo.
La madurez tiene dos dimensiones:
laboral: experiencia previa, conocimientos del trabajo y capacidad para cumplir los
objetivos
psicolgica: voluntad y motivacin para nacer algo sin necesidad de estmulos externos
Estas variables de madurez deben considerarse en relacin con la tarea especca que tiene
que cumplirse.
Segn esta teora a medida que la madurez del empleado aumenta en referencia al logro
de un objetivo especco el jefe debe ir reduciendo la conducta de tarea y aumentar la
conducta de relacin.
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Existen 4 niveles de madurez:

M1: nivel ms bajo de madurez laboral y psicolgica. No se sabe y no se quiere realizar la
tarea
M2: elevada madurez psicolgica pero escasa madurez laboral. Se quiere pero no se
puede
M3: escasa madurez psicolgica y elevada madurez laboral. Sabe trabajar pero no quiere
M4: es el nivel superior. Elevada madurez psicolgica y laboral. Sabe y quiere trabajar.
A cada uno de estos 4 niveles le corresponde un estilo de mando, que a su vez resulta de la
combinacin de las dos dimensiones que forman las conductas de tarea y de relacin.
Nivel de madurez M1- Estilo de liderazgo S1
Se caracteriza por dar rdenes y dirigir y por una conducta de tarea alta y relacin baja.
La comunicacin es unilateral, descendente y en ella el lder dene los papeles y ordena a
los subordinados qu deben hacer, cmo, cundo y dnde.
Nivel de madurez M2- estilo de liderazgo S2
Consiste en persuadir e implica, unas conductas de tarea y de relacin altas. La mayor
parte de las rdenes continua dndolas el lder a travs de la comunicacin bilateral y del
respaldo socioemocional.
Nivel de madurez M3- estilo de liderazgo S3
Implica participar y una conducta de relacin alta y de tarea baja. El lder y los subordinados
colaboran en la tarea de decisin mediante la comunicacin bilateral, siendo su funcin
principal conseguir la comunicacin y facilitar el trabajo.

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Nivel de madurez M4- estilo de liderazgo S3

Se caracteriza por delegar y por una conducta de relacin y de tarea bajas. Las personas
estn en el mximo nivel de madurez, con capaces y quieren realizar su tarea y adems
tienen conanza en s mismas. Por ello es el estilo que mayor probabilidad de xito tiene al
proporcionar poca direccin y apoyo.
Segn lo dicho el estilo de direccin a utilizar con Fernando ser el S3 y con Alberta el S2.

7. La Matriz de Decisiones

Un agricultor est pensado si plantar maz o trigo. Como no sabe qu tiempo har este ao
ha calculado los resultados que obtendra con cada una de las alternativas:
Alternativas/ Estado

Seco

Hmedo

Intermedio

Maiz

2.000 toneladas

6.000 toneladas

3.500 toneladas

Trigo

7.000 toneladas

1.500 toneladas

2.500 toneladas

Toma una decisin aplicando diferentes teoras:

Segn la teora de Wald nos pondremos en la peor de las situaciones pensando que se
escoja la opcin que se escoja siempre obtendremos el peor resultado, as que se elegir
la opcin que en el peor de los casos proporcione la mayor utilidad. Los peores resultados
nos los ofrecen el maz con clima seco (2.000 toneladas) y el trigo con clima hmedo (1.500
toneladas). Escogeramos el maz.
La teora de Plunger seala todo lo contrara, independientemente de la alternativa
que escojamos, siempre nos encontremos el estado ms benecioso para nosotros. Los
mejores resultados se obtienen con el trigo en seco (7.000 toneladas) y maz hmedo (6.000
toneladas). Se elegira el trigo.
Para Laplace todos los estados son equiparables .Se suman los resultados de cada opcin
y se divide entre el nmero de estados, eligiendo el de mayor valor.
As maz = 2.000+6.000+3.500/3 = 3.833,33
Trigo = 7.000+1.500+2.5000= 3.666,66
Se elegira el maz

8. Equipo De Trabajo
El VerdeMar Club de Ftbol un equipo de ftbol 7 este ao est triunfando en su categora con
todos los partidos ganados a dos semanas para terminar la liga, es el primero para el ascenso.
El xito radica en la cohesin del grupo. Francisco es el entrenador. Lleva 15 aos entrenando
equipos de jvenes. Manolo es el portero, scar y Mario delanteros, Luis y Antonio se encargan
de la defensa, Avelino es centrocampista y Pascual por su polivalencia puede jugar tanto de
defensa en el centro del campo.
Todos mantienen muy buenas relaciones personales. Celebran siempre juntos los triunfos
logrados con una cena y los nes de semana que no hay partido se van de acampada o a
hacer montaismo, su gran pasin, despus del ftbol.
Entrenan todos los das al menos dos horas y asisten a todas las conferencias organizadas por
la Federacin de Ftbol.

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Francisco como entrenador es el encargado de disear la estrategia y estudiar al adversario.

Ante cualquier problema la ltima palabra la tiene siempre l. Pero previamente se consulta
a los jugadores y la opinin de la mayora es la que se pone en prctica.
scar y Mario ocupan la misma posicin, pero scar al llevar ms tiempo en el equipo es el
capitn y quien decide la tctica a ejecutar de forma inmediata.
Cada jugador respeta las funciones propias de su posicin.
Cules seran las claves del xito de este equipo?
- Funciones claras: Cada miembro del equipo tiene asignadas unas funciones que impiden
la injerencia en el campo del compaero. En caso de conicto el Capitn es el que decide
y en ltimo lugar el entrenador por su experiencia.
- Objetivo: Ascender de categora. Objetivo nico que todos han asumido como propio.
- Identicacin con el grupo: Los triunfos son del conjunto no de un miembro en concreto
como queda de maniesto las celebraciones conjuntas al terminar el partido.
- Relaciones personales y comunicacin: Tanto la celebracin como la realizacin de
actividades los nes de semana que no tienen partido indican que las relaciones con los
compaeros son ms que satisfactorias, dejando de ser compaeros para ser amigos. No
hay un circuito cerrado para transmitir informacin, todos hablan con todos.
- Solucin de problemas: Aunque la ltima palabra la tenga el entrenador, se tiene en
cuenta la opinin del resto de los miembros lo que les hace partcipes de la decisin nal
y la asuncin como propia de la misma.

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La empresa Lavamatic. S.A se dedica a la fabricacin de lavadoras. Al frente de la misma

est Arturo Snchez, Director General y encargado de establecer la estrategia empresarial.
Marcos Martn es el Jefe de Produccin y Laura Vallina lleva la Jefatura de Ventas.
Federico, Lus, Sandra y Macarena trabajan en la cadena de montaje de las lavadoras.
Susana se encarga del Servicio Jurdico.
Identica a qu estamento pertenecen cada uno de ellos segn la organizacin de la empresa
de Mintzberg.
Arturo Snchez es pertenece al pice estratgico, pues se encarga de la direccin,
organizacin y coordinacin de la empresa.
Marcos Martn y Laura Vallina forman parte de la lnea intermedia unen a la base con el
pice estratgico. Ocupan puestos de mando pero ms especializados que en el caso de
Arturo y organizan al ncleo de operaciones.
Federico, Lus, Sandra y Macarena forman el ncleo de operaciones al encargarse
directamente de la produccin de bienes y servicios.
Su representacin grca a travs de un organigrama sera la siguiente:
Arturo Snchez
Director General
pice estratgico
Marcos Martn
Jefe de Produccin
Lnea Media
Federico
Ncleo de
operaciones

Lus
Ncleo de
operaciones

Laura Vallina
Jefa de Ventas
Lnea Media
Sandra
Ncleo de
operaciones

Macarena
Ncleo de
operaciones

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Pablo y Pedro trabajan en una empresa de consultora de negocios online. Uno de sus clientes
quiere lanzar una app de mensajera instantnea. Se organiza una tormenta de ideas para dar
una solucin.
Pablo expone la idea. Rpidamente Mara propone un freemium. Durante un ao se podra
usar gratuitamente luego se cobrara una pequea cantidad.
Pedro no lo ve rentable pues se tardara un ao en tener ingresos.
Cristina propone dar capas al producto, por ejemplo si se pasa de 60 caracteres por mensaje
cobrar, o si por el traductor simultaneo.
Pedro se opone pues el cliente podra utilizar servicios gratis sin necesidad de adquirir los de
pago.
Mara dice que eso es otra modalidad de freemium.
Pablo intenta ve ambas posibilidades viables pues ya hay empresas que se han lanzado al
mercado en esas condiciones y triunfan.
Carmen dice que la competencia slo deja una serie de emoticonos prediseados y no se
puede utilizar los personales.
Alfredo no se atreve a decir nada, slo asiente con la cabeza.
Pedro considera que esa idea no es tcnicamente viable.
Pablo cierra el debate y sugiere posponer la reunin para maana.
Identica los roles que desempeaba cada uno de los miembros del equipo.
Pablo es el Lder pues se encarga de coordinar y moderar. Adems hace de conciliador
pues intenta aunar posturas.
Pedro es el obstructor. Se opone a todo y adems es agresor ya que la crtica no aporta
nada al grupo, slo su disconformidad.
Mara Es cerrada, no le importan los puntos de vista de los dems e insiste constantemente
en su idea.
Alfredo es el ausente. No aporta nada ni interviene.
Carmen; organizadora. Opina pero con informacin contrastada.

Matilde es la Directora de GamesSonsulting S.L y desea conoce cul sera la tcnica de

dinmica de grupos ms adecuada para cada caso:
a) Lanzar una nueva aplicacin al mercado.
b) Adiestrar a los Jefes de Equipo sobre resolucin de problemas.
c) Comprobar las habilidades profesionales de un candidato a programador.
d) Resolver las quejas de los clientes sobre las aplicaciones que ya estn funcionando.
a) Lo mejor sera hacer un brainstorming o tormenta de ideas. Esta tcnica es la ms
adecuada para generar gran cantidad de ideas. Es muy utilizada en la creacin de nuevos
productos. Permite liberar la mente de los encorsetamientos tradicionales. Lo importante es
la cantidad pues se ha comprobado que las ideas de mayor calidad surgen tras desechar
muchas ideas no siempre viables. Adems una idea descabellada inicialmente podra
encender la mecha para generar otra ms viable.
b) Estudio de casos, al enfrentarse a casos cticios, los Jefes de Equipo sern capaces de
mejorar su competencia resolver problemas analizando las diferentes fases para ello. Se
trata de ensear el procedimiento a seguir para que cuando se enfrenten en la realizad
con esa situacin ya tengan la estructura para ello.

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c) El role playing permite ver al candidato interactuar en situaciones similares a las que
se encontrar en su `puesto de trabajo. En la actualidad muchas empresas utilizan la
gamicacin para seleccionar personal pues evita los errores que se producan en las
entrevistas tradicionales en las que los futuros trabajadores podran preparase las respuestas
para convencer al entrevistador.
d) Los seis sombreros de Bono permite analizar problemas complejos al ser capaz de
ponerse en la piel del otro. La tcnica consiste asociar a un color determinada manera de
pensar, por ejemplo el rojo los sentimientos, el azul coordinacin, el verde la creatividad,
el blanco objetividad, el negro la crtico y el amarillo el optimismo. La solucin que se
en cada momento al problema depender del color del sombrero que llevemos en ese
momento.

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