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Introduccion A La Administracion
Introduccion A La Administracion
ADMINISTRACIÓN
Manual del estudiante
Los docentes
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ÍNDICE
Presentación ........................................................................................................................... 3
Índice ...................................................................................................................................... 4
UNIDAD I: ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN, ESCENARIOS,
GRUPOS DE INTERÉS Y RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
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UNIDADES, COMPETENCIA, CAPACIDADES Y ACTITUDES DE LA ASIGNATURA
Reconoce los
rasgos científicos de
la administración, su
Unidad II: La importancia y los
administración como roles de la empresa
ciencia, importancia en el contexto del
Asume una visión y roles de la proceso de
Respeto a la
integral de la empresa en el mejoramiento
persona
Administración en la contexto actual continuo de los
Compromiso
organización social, productos y
considerando la servicios en relación Conservación
contribución de la al mercado ambiental
empresa al Valora el desarrollo Búsqueda de la
desarrollo del País. de la empresa como excelencia
organización que
Unidad III: La aprende, en
empresa como respuesta a los
organización cambios de los
inteligente escenarios y el rol
de la autoridad en la
toma de decisiones
Aprecia la
importancia de la
visión estratégica de
Unidad IV: Visión la empresa en el
estratégica de la mundo cambiante
empresa en el marco de la
conducta ética y el
desarrollo
sostenible.
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UNIDAD I
SEMANA
1 Tema: Historia y evolución de la administración. Línea de
tiempo. Teorías administrativas parte1: Científica y Clásica
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materiales, funciones de administración de recursos humanos para controlar la
fuerza laboral y un sistema contable para llevar la cuenta de ingresos y costos.
En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes.
Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The Wealth of
Nations), donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la
sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral),
es decir, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas. Con la
industria de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10 individuos, cada uno
con una tarea especializada, producían aproximadamente 48,000 alfileres por
día. Sin embargo, si cada persona trabajara sola, realizando cada tarea de
forma individual, sería todo un logro producir incluso ¡10 alfileres diarios! Smith
concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se
mejoraba la habilidad y destreza de cada trabajador, se evitaba la pérdida de
tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con inventos y maquinaria se
ahorraba en mano de obra. La especialización laboral sigue siendo popular. Por
ejemplo, piense en las tareas especializadas que realizan los miembros de un
equipo de cirugía en un hospital, las labores que llevan a cabo los empleados
de cocina de los restaurantes o las posiciones de los jugadores de un equipo de
fútbol.
El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del
siglo XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se
volvió más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los
hogares. Estas grandes y eficientes fábricas necesitaban a alguien que previera la
demanda, que garantizara que los materiales necesarios para la fabricación de
productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera
actividades diarias, etc. Ese "alguien" era un gerente, y ese gerente necesitaría
teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los
primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX.
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sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de
éstos.
Figura 1.1. Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques. Idalberto Chiavenato.
La adecuación e integración entre esas seis variables son los principales desafíos de la
Administración. Las diferentes teorías administrativas dan énfasis a una o más de estas
variables citadas por Idalberto Chiavenato.
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Figura 1.2. Variables básicas de la Administración. Idalberto Chiavenato.
Figura 1.3.
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1.3. Teoría Científica
El enfoque de la teoría científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta
escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas
de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales
métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar
de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las
empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la
aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.
Cuando Taylor trabajaba en Midvale Steel Company, fue testigo de muchas
ineficiencias. Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y
de los gerentes, al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la
producción. Taylor, trabajó como ingeniero mecánico en las empresas Midvale y
Bethlehem Steel en Pennsylvania; con una formación muy diligente,
continuamente se horrorizaba con las ineficiencias de los trabajadores. Los
empleados utilizaban técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo.
Con frecuencia "tomaban con calma" el trabajo, y Taylor creía que sólo producían
alrededor de un tercio de lo que en realidad se podía lograr. Prácticamente no
había estándares laborales. A los empleados se les asignaban tareas sin importar
que tuvieran o no las habilidades y aptitudes para realizarlas. Taylor se propuso
remediar lo anterior aplicando el método científico al trabajo de los obreros.
Pasó más de dos décadas buscando intensamente la "mejor forma" de realizar
dichos trabajos.
Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:
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2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor,
en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las
máquinas y los equipos de producción.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor
posible.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que
el trabajo se realice con disciplina.
Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los
compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar
la misma tarea, así como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada
operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los
demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis
científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos. Ese intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el
nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).
9. Supervisión funcional.
Figuras 1.4 Supervisión funcional
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Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban
la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría
clásica de la administración, que se difundió con rapidez en Europa. Si la administración
científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría
clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para
lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la
eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se
lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la
eficiencia individual. En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su
estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos
(secciones, departamentos, etc.) o personas (ocupantes de cargos o ejecutores de
tareas).
1.4. Teoría Clásica
Henri Fayol fue un ingeniero francés y también fundador de la teoría clásica de la
administración. Fayol expuso su teoría en su libro “Administración Industrial y
General”
Según Fayol, las seis funciones básicas que toda empresa cumple son:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios
de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de
capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación
de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones en la dirección. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima
de ellas.
Para Fayol, las funciones administrativas abarcan los elementos de la
administración, es decir, las funciones del administrador (gerentes).
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Henri Fayol también estableció 14 principios generales para la administración, la cual
consideramos un asidero y comprobamos que en su mayoría, son muy importantes para
el cumplimento de los objetivos de cualquier tipo de organización. Estos principios son:
1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar
la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es
el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para
conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene
un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca
una persona en un cargo, tanto mejor para la
empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan
y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión
entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
Figura 1.5 Henri Fayol con empresarios
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ACTIVIDAD 01
CONOCIENDO LAS TEORÍAS BASE DE LA ADMINISTRACIÓN
Objetivo
Reconocer las teorías básicas de la administración y su importancia.
Orientaciones
De manera individual responda según lo señalado en cada uno de los ítems.
PROPOSICIÓN
Concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica
1. Frederick Taylor
de la organización.
Construir las estructuras material y social de la
2. Funciones financieras
empresa.
Se ganó el título de "padre" de la administración
3. Principio de planeación
científica. Énfasis en las tareas.
Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
4. Organización planeación del método de trabajo.
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1. ¿Estás de acuerdo con esta afirmación? ¿Qué opinas?
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NIVEL Pregunta Nº3
De acuerdo a la estudiado en ambas teorías, clásica y
científica, sintetice la información más significativa de
SÍNTESIS
cada una de acuerdo al siguiente esquema:
TAYLOR FAYOL
Administración
Científica
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UNIDAD I
SEMANA 2 Tema: Teorías Administrativas: Relaciones humanas,
Comportamiento organizacional y Desarrollo organizacional
El experimento de Hawthorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos
hizo una investigación para verificar la correlación entre
productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo los
supuestos de la Administración Científica. Poco antes, Mayo
había realizado una investigación en una industria textil que tenía
una elevadísima rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que había probado
inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de
descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios de producción y contrató
una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la
rotación de personal disminuyó. En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició
un experimento en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en
Chicago, para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios,
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medida a través de la producción. Elton Mayo
coordinó el experimento, y se amplió al estudio de
la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la
rotación de personal (turnover) y del efecto de las
condiciones de trabajo sobre la productividad del
personal. Los investigadores se dieron cuenta de
que los resultados del experimento eran
afectados por variables de naturaleza psicológica.
El experimento contaba con cuatro fases y se
suspendió el año 1932 por motivos financieros. Su
influencia sobre la teoría administrativa fue fundamental, y sacudió los principios de la
teoría clásica, que era la dominante. Este experimento proporcionó un esbozo de los
principios básicos de la Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las
siguientes:
1. El nivel de producción es resultado
de la integración social
2. Comportamiento social de los
empleados
3. Recompensas y sanciones sociales
4. Grupos informales
5. Relaciones humanas
6. Importancia del contenido del cargo
7. Énfasis en los aspectos
emocionales
2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los
cambios tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de
amistad en el trabajo y a privar al operario del espíritu gregario.
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establecidas.
4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad
social. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos
técnicamente competentes como en ninguna otra época de la historia, y eso se combina
con una total incompetencia social”. Es necesaria la formación de una élite social capaz
de recobrar la cooperación.
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2.2. Teoría del Comportamiento Organizacional
La Teoría del comportamiento de la administración y su inicio con Herbert Alexander
Simón. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores
muy importantes de esa teoría. Dentro del campo de la motivación humana sobresalen
Abraham Maslow, Frederick Herzbrg y David McClelland.
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1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las necesidades
humanas sobresalen las necesidades gregarias, es decir, el hombre desarrolla relaciones
cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organizaciones
sociales y convivir con otras personas.
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Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow
Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de
influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la
base de la pirámide se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas)
y en la cima, se encuentran las necesidades más elevadas (las necesidades de
autorrealización):
Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las
personas en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la
conducta de las personas:
1. Factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las
personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo.
Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, estos factores se
encuentran fuera del control de las personas. Los principales son: sueldo, beneficios
sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores,
condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de
relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
De manera tradicional únicamente los factores extrínsecos se utilizan en la motivación de
los empleados: el trabajo se consideraba como una actividad desagradable y, para hacer
que las personas trabajaran más, se hacía necesario el recurso de premios e incentivos
salariales, supervisión, políticas empresariales abiertas y estimuladoras, es decir,
incentivos situados externamente al individuo a cambio de su trabajo.
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2. Factores intrínsecos, se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de
las tareas que la persona ejecuta. Los principios de eficiencia y economía,
eliminando el desafío y la creatividad individual. Con esto, perdían el significado
psicológico para el individuo que los ejecutaba y creaban un efecto de
"desmotivación", provocando apatía, desinterés y falta de sentido psicológico. El
efecto de los factores motivacionales sobre las personas es profundo y estable.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en
las personas. Sin embargo, cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción.
Debido al hecho de que están relacionados con la satisfacción de los individuos.
Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino la ausencia de
satisfacción profesional. También lo opuesto de la insatisfacción profesional es su
ausencia y no la satisfacción.
Teoría X y Teoría Y
McGregor, compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado,
un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la
denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en
relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y).
a. Teoría X
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones
erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y
sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus
objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la organización.
- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad
y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las
personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.
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personas trabajen dentro de esquemas y estándares planeados y organizados,
tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organización. Se visualiza a las
personas como meros recursos o medios de producción.
Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:
- La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa
(dinero, materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos
económicos.
- La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las
necesidades de la empresa.
- Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían
pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los
objetivos de la empresa.
- Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa
debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen
trabajador) o de sanción (para el empleado que no se dedique suficientemente a la
realización de su tarea).
La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la
organización pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u
objetivos personales. Cuando un administrador impone arbitrariamente, de arriba hada
abajo, un esquema de trabajo y controla la conducta de los subordinados, este
administrador estará llevando a cabo la Teoría X.
b. Teoría Y
Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La
Teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la
naturaleza humana, que son:
- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas
condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando
se desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita
siempre que sea posible). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es
tan natural como jugar o descansar.
- Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de
la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en
otras empresas.
- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar
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autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de
la empresa. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de
obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
- El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a
procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la
preocupación exagerada con la seguridad personal son consecuencias de la
experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una característica humana inherente
a todas las personas. Tal conducta no es causa: es efecto de experiencia negativa en
alguna empresa.
- La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de
problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las
personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas
son únicamente parcialmente utilizadas.
Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la
organización. Se busca la motivación en conjunto con el compromiso, el compartir
objetivos comunes y el incremento de lealtad.
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2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las
personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad
de facilitar la adaptación de toda la organización.
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Clima organizacional
El clima organizacional constituye el medio interno o la atmósfera psicológica
característica de cada organización. El clima organizacional se relaciona con la moral y la
satisfacción de las necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo,
puede ser caliente o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo
de cómo los participantes se sienten en relación con la organización. El concepto de
clima organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organización,
tecnología utilizada, políticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos
internos, además de actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a
través de los factores sociales.
Concepto de cambio
Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia
a otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El
mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de
las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de
sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización significan cambio.
Figura 2.3 El clima organizacional nos refiere a la atmósfera psicológica de cada organización
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ACTIVIDAD 02
CONOCIENDO LAS TEORÍAS BASE DE LA ADMINISTRACIÓN
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NIVEL Pregunta Nº2
De acuerdo a la teoría de Frederick Herzberg,
APLICACIÓN identifica cuáles son los factores intrínsecos y
extrínsecos considerando las condiciones familiares,
personales y las condiciones académicas
FACTORES FACTORES
CRITERIO
EXTRÍNSECOS INTRÍNSECOS
CONDICIONES
FAMILIARES
CONDICIONES
PERSONALES
CONDICIONES
ACADÉMICAS
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UNIDAD I
SEMANA 3 Tema: Teorías Administrativas: Burocrática, Estructuralista
Neoclásica – Modelo APO
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autoridad, un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos
capaces de imponer la disciplina. Así, la burocracia es una estructura social legalmente
organizada.
2. Carácter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas,
decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito.
De allí se origina el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y
procedimientos se hacen para proporcionar comprobación y documentación adecuadas,
así como asegurar la interpretación unívoca de las comunicaciones. Como las
comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la burocracia se vale de rutinas y
formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su
formalización.
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Todos los cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que encierra privilegios y
obligaciones, definidos por reglas específicas. La autoridad (el poder de control
resultante de una posición) es inherente al cargo y no al individuo que desempeña el
papel oficial. La distribución de autoridad sirve para reducir al mínimo las fricciones, por
vía del contacto (oficial) restrictivo, en relación con las formas definidas por las reglas
de la organización. De esa forma, el subordinado está protegido de la acción arbitraria
de su superior, pues las acciones de ambos se procesan dentro de un conjunto
mutuamente reconocido de reglas.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo que
quiere, sino lo que la burocracia impone que él haga. Las reglas y normas técnicas
regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se ejecutan de
acuerdo con las rutinas y procedimientos. La disciplina en el trabajo y el desempeño en
el cargo se aseguran a través del conjunto de reglas y normas que ajustan al
empleado a las exigencias del cargo y a las exigencias de la organización: la máxima
productividad. Esa racionalización del trabajo encontró su forma más extrema en la
Administración científica, con el condicionamiento y la capacitación racionales del
desempeño en el trabajo. Las actividades de cada cargo se desempeñan según los
estándares definidos relacionados con los objetivos de la organización. Los estándares
facilitan la evaluación del desempeño de cada participante.
7. Competencia técnica y meritocracia
La burocracia es una organización en la cual la elección de las personas se basa en el
mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales. La selección, la
admisión, la transferencia y la promoción de los empleados son basadas en criterios de
evaluación y clasificación válidas para toda la organización y no en criterios particulares y
arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el
mérito y la capacidad del empleado en relación con el cargo. De donde se origina la
necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para admisión y promoción de los
empleados.
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Disfunciones de la Burocracia
Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:
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4. Despersonalización de la relación
La burocracia tiene como una de sus características la impersonalidad en la
relación entre los empleados. De donde se origina su carácter impersonal, pues
enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. Eso lleva a una disminución de las
relaciones personalizadas entre los miembros de la organización: frente a los demás
empleados, el burócrata no los toma como personas más o menos individualizadas, sino
como ocupantes de cargos, con derechos y deberes previamente especificados. De donde
se origina la despersonalización gradual de la relación entre los empleados de la
burocracia. Los empleados conocen a sus colegas no por sus nombres personales, sino
por los títulos de los cargos que ocupan. Algunas veces el conocimiento se hace por el
número de registro del colega o por cualquier otra forma de identificación de las
personas, identificación impuesta por la organización.
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toda su flexibilidad, pues el empleado se restringe al desempeño mínimo. Pierde la
iniciativa, la creatividad y la innovación.
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3.2. Teoría Estructuralista
La Teoría estructuralista surgió por alrededor de la década de 1950, como un
desdoblamiento de los análisis de los autores enfocados para la Teoría de la burocracia
que intentaron conciliar las tesis propuestas por la Teoría clásica y por las Relaciones
Humanas.
Los autores estructuralistas procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la sociedad más grande. De donde se origina, la sociedad de
organizaciones caracterizadas por la interdependencia entre las organizaciones. Surge un
nuevo concepto de organización y un nuevo concepto del hombre: el hombre
organizacional que desempeña papeles simultáneos en diversas organizaciones
diferentes.
El movimiento estructuralista fue predominantemente europeo y tuvo un carácter más
filosófico en el intento de hacer las ciencias interdisciplinarias. Viene del concepto de
estructura (del griego struo - ordenar) como una composición de elementos visualizados
en relación con la totalidad del cual son parte integrante. Las partes se reúnen en un
arreglo estructurado y se subordinan al todo (estructura). Cualquier modificación en una
de las partes implica modificaciones en las demás partes y repercute en las relaciones
entre ellas.
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad
moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e
interdependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida. Las
organizaciones suavizan todos los aspectos de la vida moderna e involucran la
participación de innumerables personas. Cada organización está limitada por recursos
escasos y por esta razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que
surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribución de recursos. La
eficiencia se obtiene cuando una organización aplica sus recursos en aquella alternativa
que produce el mejor resultado.
Las burocracias constituyen un tipo específico de organización: las llamadas
organizaciones formales. Las organizaciones formales constituyen una forma de
agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un
objetivo específico. La organización formal se caracteriza por reglas, reglamentos y
estructura jerárquica para ordenar las relaciones entre sus miembros. La organización
formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana
(diferencias individuales entre las personas), sacar ventajas de los beneficios de la
especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las
decisiones tomadas. Ese esquema formal "que intenta regular la conducta humana para el
alcance eficiente de objetivos explícitos hace de la organización formal la única entre las
instituciones de la sociedad moderna y digna de estudio especial".
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La organización formal se creó pura alcanzar objetivos explícitos y constituye un
sistema preestablecido de relaciones estructurales impersonales que resultan en una
relación formal entre personas, o que permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad y
aumentar la previsibilidad de la conducta. Entre las organizaciones formales se
encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto
grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamaño (proporciones
mayores) o a la naturaleza complicada de las operaciones (como hospitales y
universidades). En las organizaciones complejas, la convergencia de los esfuerzos
entre las partes componentes (departamentos, secciones, etc.) es más difícil por la
existencia de innumerables variables (como tamaño, la estructura organizacional, las
diferentes características personales de los participantes) que complican su
funcionamiento. Los estructuralistas enfocan las organizaciones complejas por causa
de los retos que ésas imponen al análisis organizacional. Las organizaciones formales
por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la Teoría estructuralista tiene
como exponentes, figuras que se iniciaron con la Teoría de la burocracia.
El hombre organizacional
Mientras la Teoría clásica caracteriza el homo económicas y la Teoría de las relaciones
humanas "el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca al "hombre
organizacional" el hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se encuentra la figura
del hombre organizacional que participa simultáneamente en varias organizaciones.
El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones, necesita tener las siguientes características de personalidad:
1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así como la
diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones, que pueden
llegar a la inversión, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas
relaciones.
2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del
conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación
se hace a través de normas racionales, escritas y exhaustivas, que buscan involucrar a
toda la organización.
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Conflictos organizacionales
Los estructuralistas no están de acuerdo con que haya armonía de intereses entre
patrones y empleados (como afirmaba la Teoría clásica) o en que la administración deba
preservar esa armonía a través de una actitud comprensiva y terapéutica (como
afirmaba la Teoría de las relaciones humanas). Ambas teorías ponían fuera de
discusión el problema del conflicto que se deriva de su carácter prescriptivo. Para los
estructuralistas, los conflictos (a pesar de que no todos son deseables) son elementos
generadores de los cambios y de la innovación en la organización.
Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,
consentimiento, consistencia o armonía, se debe recordar que esas palabras presuponen
la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación,
disensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposición (lo
que significa conflicto). El conflicto es condición general del mundo animal). El ser
humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar
de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilización (requisito básico de la
vida humana) son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las
personas a través de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades
negativas y destructivas del conflicto (tanto interno como externo) sean más visibles. No
existe mejor forma de comprometer la salud de una organización que promover un
conflicto interno. También el conflicto externo, provocado por fuerzas que vienen de
fuera de la organización puede ejercer presión fuertemente desintegradora. Aún más,
el conflicto puede presentar potencialidades positivas, permitiendo el fortalecimiento de
la cohesión grupal y de la organización informal, bien, como el sentimiento de
pertenecer a la organización.
Figura 3.4 Para los Estructuralistas, los conflictos tienen su lado positivo
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3.3. Teoría Neoclásica
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2. Reafirmación de los postulados clásicos
La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del
comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los aspectos
económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Dado que
los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del
material desarrollada por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo
con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y
flexible. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura
de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema
de autoridad y responsabilidad, y departamentalización.
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Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente,
se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de
los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada Administración Por
Objetivos (APO), que se estudiará más adelante.
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criterios, y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la
estructura organizacional.
3. Jerarquía
Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la
diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la
especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir
las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa
que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí
surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda
organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad.
A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del
administrador.
4. Amplitud administrativa
Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad,
los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o
amplitud de control), que indica el número de subordinados que un administrador puede
supervisar. Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando
es amplia. En la práctica, la amplitud de mando promedio establecida por una
organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una
amplitud promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos, produce una estructura
organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos
niveles jerárquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa
horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la
estructura organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.
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La APO presenta las siguientes características:
1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. participación activa de las gerencias y de los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.
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5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de
los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se
establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO
que involucra las etapas descritas.
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define
los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso. El proceso
se torna mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.
7. Apoyo intensivo del personal
La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y
preparado. No se aconseja el abordaje del tipo "hazlo tú mismo" en la APO, pues ésta
exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el
personal.
La "administración por objetivos” es un modelo de administración por medio del cual las
gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones al
principio de cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la
empresa y en contacto con las metas generales de la organización establecidas por los
accionistas, a través la dirección "Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los
resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser
cuantificable, difícil, relevante y compatible. Lo más posible en números. Son
números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado que pueda
medirse, difícil, importante y compatible con los resultados restantes".
La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes aspectos:
a. Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad
común.
b. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias
egocéntricas de grupos existentes en la organización.
c. Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos
a la omisión.
d. Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. La
organización debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las
fatalidades o a la casualidad.
e. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a
orientar y a prever su distribución con criterio.
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Ciclo de la APO
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ACTIVIDAD 03
CONOCIENDO LAS TEORÍAS BASE DE LA ADMINISTRACIÓN
PROPOSICIÓN
Exceso de formalismos y papeleos
1. El estructuralismo
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NIVEL Pregunta Nº3
Formar grupos de trabajo para elaborar un cuadro
APLICACIÓN/ANALISIS comparativo de las teorías: Burocrática, estructuralista y
neoclásica. Analizar ventajas y desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
BUROCRÁTICA
ESTRUCTURALISTA
NEOCLÁSICA
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UNIDAD I
SEMANA 4 Tema: Teorías Administrativas: Sistemas, Situacional o
Contingencial, nuevos enfoques de la Administración
Tipos de sistemas
Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas
son:
1. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. Se denominan hardware. Pueden describirse en términos
cuantitativos de desempeño.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías,
planes, hipótesis ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que
muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. Se denominan
software.
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cerrados en la acepción exacta del término. La denominación sistemas cerrados
se da a los sistemas cuya conducta es determinística y programada y que
operan con pequeño y conocido intercambio de materia y energía con el medio
ambiente.
b. Sistemas abiertos: También el término se utiliza para los sistemas
estructurados, en donde los elementos y las relaciones se combinan de forma
peculiar y rígida, produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas
mecánicos, como las máquinas y los equipos deben reajustarse constantemente
a las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su
estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema a través de
una operación de adaptación.
Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros de
los sistemas son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y ambiente.
1. Entrada o insumo (input) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del
sistema que provee material o energía o información para la operación del sistema. El
sistema recibe entrada (inputs) o insumos para poder operar, es todo lo que el sistema
importa o recibe de su mundo externo. Puede constituirse de información, energía y
materiales.
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5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto
recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal
forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción. El sistema
y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que el sistema
sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante
interacción. Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad
para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.
El ambiente sirve como fuente de energía, materiales e información al sistema. Como el
ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptación del sistema debe ser
sensitivo y dinámico. Ese enfoque "ecológico" indica que el ambiente puede ser un
recurso para el sistema como puede también ser una amenaza a su supervivencia.
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Figura 4.2 La empresa como sistema abierto
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no,
dependiendo de las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón. El
enfoque contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un
único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una forma única y mejor para
organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro,
de un ambiente también variado. Los estudios recientes sobre las organizaciones
complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de la organización y su
funcionamiento son dependientes de su interfaz con el ambiente externo. Diferentes
ambientes requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se
hace necesario un modelo apropiado para cada situación.
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que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
Ambiente
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema). Es
la situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la
organización es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente. Eso hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente
en la organización. Mapeo ambiental: Como el ambiente es extremadamente vasto y
complejo, las organizaciones no pueden absorberlo, conocerlo y comprenderlo en su
totalidad y complejidad, pues sería algo inimaginable. El ambiente es un contexto externo
que presenta una enorme variedad de condiciones extremadamente variables y
complejas, difíciles de observarse en su conjunto y analizarse con objetividad. Las
organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente para reducir la
incertidumbre a su respecto. En otros términos, la organización necesita diseñar su
espacio ambiental. La organización no hace la estructura ambiental, sino las personas
sujetas a la subjetividad y a las diferencias individuales (sus dirigentes).
Tecnología
Al lado del ambiente, la tecnología constituye otra variable independiente que influencia
las características organizacionales (variables dependientes). Además del impacto
ambiental (para ciertos autores, imperativo ambiental), existe el impacto tecnológico (para
otros autores, imperativo tecnológico) sobre las organizaciones.
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Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y
realizar sus tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y rudimentaria (como la
limpieza profunda y la limpieza hecha con escobas) como puede ser sofisticada (como el
procesamiento de datos por la computadora). Pero es evidente que las organizaciones
dependen de la tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. Bajo un punto
de vista administrativo, la tecnología es algo que se desarrolla en las organizaciones por
medio de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y la ejecución de
tareas (know-how) y por las manifestaciones físicas (como máquinas, equipos,
instalaciones) constituyendo un complejo de técnicas usadas en la transformación de los
insumos recibidos por la empresa en resultadas, es decir, en productos o servicios.
La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada
está contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o componentes, etc. Así,
una placa de metal se constituye por el metal más la tecnología que hizo posible su
fabricación que se encuentra incorporada en el equipo industrial. En ese sentido, la
tecnología no incorporada se encuentra en las personas (como técnicos, peritos,
especialistas, ingenieros, investigadores) bajo formas de conocimientos intelectuales u
operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones, o en documentos
que la registran y tienen como objetivo asegurar su conservación y transmisión, como
mapas, planos, diseños, proyectos, patentes, reportes.
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lo que se produjo por la empresa en los diversos segmentos del mercado. Es el
nivel que se enfrenta con los problemas de adecuación de las decisiones tomadas
en el nivel institucional (en la cima) con las operaciones realizadas en el nivel
operacional (en la base de la organización). El nivel intermedio se compone de la
media administración, es decir, de las personas u órganos que transforman las
estrategias formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de
acción. La media administración forma una cadena escalar de autoridad.
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4.3 Nuevos enfoques de la Administración
Tal como hemos visto, la teoría administrativa ha ido perfeccionándose a través del
tiempo y de las demandas organizacionales internas como externas. En la actualidad,
muchas empresas aplican en la gestión administrativa enfoques o herramientas que
hacen posible que estas puedan cumplir con sus metas y objetivos. A continuación,
detallaremos algunas de ellas.
4.3.1. Reingeniería
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. Según
Champy y Hammer (1994) “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Profundizando en esta definición observamos que contiene los siguientes conceptos
claves:
Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica
la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar
el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía
analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no
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emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita
alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida
introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar
otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de
incrementos de mejora de la calidad.
Hace veinte años Ford atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su
actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en
dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la
década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se
desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para
intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en
aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que
usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus
previsiones iniciales. Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede
considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante
los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a
Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los
directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a
través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta
el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de
cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño. Una vez acometida
la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser
“abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento
incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El
nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en
cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de
compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con
reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es
el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se
reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un
potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este
despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con
éxito.
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4.3.2. Outsourcing
El Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras "out" que traducida al
español significa fuera y "source" cuyo significado es fuente u origen, es decir, la
expresión se refiere a una fuente externa, la cual generalmente dentro del ámbito
empresarial es utilizada para referirse a la subcontratación, externalización o
tercerización, el cual, podemos definir como un proceso empleado por una empresa en el
cual otra empresa u organización es contratada para desarrollar una determinada área de
la empresa contratante.
El objetivo de dicho proceso busca encontrar una fuente externa que pueda funcionar en
un área del negocio de manera más eficiente, obteniendo así más tiempo y recursos para
centrarse en los aspectos clave de la gestión empresarial, el “core” del negocio.
Para tener una mayor claridad a continuación recurriremos a las definiciones que varios
autores han dado al respecto.
De acuerdo a Werther y Davis, (2000) los servicios de outsourcing son conocidos como
servicios externos que una empresa requiere para completar funciones administrativas o
de determinadas tareas técnicas que esta ya no puede realizar de manera interna por
múltiples razones, y la mayoría de las veces estas son por razones económicas.
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El Outsourcing es una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa en la
que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la
empresa. Barry (2003)
4.3.3. Benchmarking
El vocablo benchmarking, del inglés bench (soporte, plataforma) y mark (marca, señal),
proviene, según diversos autores, de la Inglaterra del siglo XIX, en concreto, del mundo
de la agricultura. Por aquel entonces, ante la dificultad para medir extensiones de tierra,
de una forma muy similar a la que habían desarrollado los egipcios, realizaban un corte en
una piedra o muro, este era el soporte (bench) y sobre el mismo se colocaba un
instrumento de medición para, a partir de esa marca (mark), realizar las posteriores
mediciones. Dentro el mundo empresarial, este concepto abre camino a un amplio
abanico de interpretaciones. No obstante, puede ser concebido a modo de filosofía
empresarial, entendida como el análisis de procesos, productos y servicios desde una
perspectiva crítica, dirigida a la mejora continua de la organización. Pretende, en
definitiva, poner en cuestión desde el seno de la organización su propia gestión. De igual
modo, hace referencia a la aplicación de diversas técnicas de análisis para identificar a los
“otros”, analizarlos, evaluarlos y hacer uso de lo aprendido para evolucionar. Supone un
compromiso estratégico en referencia a nuestra competencia. John G. Fisher en su obra
“Cómo superar a la competencia” (2001) hace un repaso a algunas de las definiciones
más populares del benchmarking, también conocido como evaluación comparativa por
numerosos autores. En 1988, el Dr. Mohamed Zairi, académico británico y padre del Total
Quality Management, definía dicha práctica como “cualquier cosa empleada como punto
de referencia o comparación. Algo que sirve de norma y puede ser utilizado por otros;
todo lo que tiene que ver con las medidas comparativas” (Fisher, 2001, p19). No deja de
ser una concepción en exceso genérica y ambigua del fenómeno, pero supone el primer
acercamiento a dicho proceso dentro de su obra “Competitive Benchmarking” (1988). Un
año más tarde, Robert C. Camp, actual presidente de la Global Benchmaking Networking
y padre del benchmarking, lo describe como “la búsqueda de la mejores prácticas y su
implantación… El proceso continuo de medición de nuestros productos, servicios y
prácticas frente a nuestros competidores más duros, en comparación con la empresas
tenidas por líderes”. (Fisher, 1996, p19). Actualmente, la propia Global Benchmarking
Network establece una definición que lo describe como un proceso de descubrimiento
estratégico, basado en la búsqueda, identificación, comprensión, adaptación y, finalmente,
implementación de soluciones. Las mismas, deben conducir a la compañía a un
rendimiento empresarial superior, a partir de las mejores prácticas de negocio.
4.3.4. Empowerment
El concepto de empoderamiento hace referencia a autorizar, permitir, o dar poder a algo o
alguien para realizar algo. El diccionario de Oxford lo consideraba antes, como delegación
de poder, ahora como empoderar “to enable”, capacitar a uno a hacer algo.
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Según Rappaport (1987), el empoderamiento es un proceso mediante el cual las
personas, organizaciones y comunidades logran control sobre sus asuntos, sin dejar a un
lado la facultad para realizar sus acciones, como se resume en el enunciado de Ken
Blanchard y otros en el libro “Empowerment”, “estar facultado significa que uno tiene
libertad de actuar; también significa que uno es responsable por los resultados” Blanchard
(1996, p. 94), concepto reforzada por Sánchez (1996), quien lo define como el proceso o
mecanismo por medio del cual las personas, organizaciones o comunidades adquieren
control o dominio sobre temas de interés o asuntos que le son propios; se refiere a la
libertad que los empleados sienten cuando son facultados y se les delega poder, (Daft,
1998). Así mismo, para Rappaport (1981); Rappaport, Swift y Hess, (1984) y Page y
Czuba (1999), el empoderamiento hace alusión al mecanismo que fomenta en las
personas control, dominio o maestría sobre sus propias vidas; el cual es desatado en el
momento que los superiores otorgan poder, experimentando con ello, un sentido de
control y propiedad sobre sus puestos de trabajo, como lo expone, Wellin, Byham y
Wilson (1991). En esencia es semejante al concepto de delegación, la única diferencia se
da en el aspecto de autoridad, al manejarse de forma continua. Este proceso, según Za
Sathar & Kazi (1997), no solo implica tener acceso a los recursos, sino la obtención de
control por medio de la toma de decisiones, elección, confianza en uno mismo y
propiedad.
4.3.5. Downsizing
Gómez-Mejía y Balkin (2002) definen este término como la estrategia de gestión usada
para reducir el tamaño y el ámbito de un negocio y mejorar así su rendimiento financiero;
fue adoptado por Estados Unidos a finales de la década de los ochenta, con la intención
de identificar determinadas prácticas empresariales de gestión, destinadas a la reducción
de personal, con mucha frecuencia acompañadas de reestructuraciones (Magán y
Céspedes, 2007). Las características de ese momento en donde se observaba una mayor
competencia internacional, liberalización de la industria y rápidos cambios tecnológicos,
época conocida como el “nuevo capitalismo” (Budros, 1997), dieron lugar a
organizaciones más pequeñas, estructuras organizacionales más simples.
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la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos
de trabajo.
Freeman y Cameron (1993) destacan dos tipos de despidos: los despidos reactivos y los
despidos proactivos, los primeros son aquéllos que se realizan como una respuesta
defensiva, mientras que los segundos se dan como estrategia para mejorar la
competitividad. De acuerdo con algunos estudios, los despidos proactivos son los que
ofrecen mejores resultados.
Figura 4.3 Los nuevos enfoques en la Administración hacen posible el mejoramiento de sus
procesos
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ACTIVIDAD 04
CONOCIENDO LAS TEORÍAS BASE DE LA ADMINISTRACIÓN
¿Qué es la “retroalimentación”?
¿Qué beneficios tendrá una empresa que considera la teoría contigencial en su gestión?
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NIVEL Pregunta Nº3
Elaborar un cuadro resumen de los enfoques modernos,
que contenga: concepto, ventajas, el porqué de su
APLICACIÓN utilización, importancia y características.
Investigar qué empresas peruanas aplican estos enfoques
administrativos estudiados.
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GLOSARIO
Eficiencia. Es la relación que existe entre los recursos empleados en un proyecto y los
resultados obtenidos con el mismo. Hace referencia sobre todo a la obtención de un
mismo objetivo con el empleo del menor número posible de recursos o cuando se
alcanzan más metas con el mismo número de recursos o menos. La eficiencia es muy
importante en las empresas, ya que se consigue el máximo rendimiento con el mínimo
costo.
Estructura. Conjunto de relaciones que mantienen entre sí las partes de un todo. Modo
de estar organizadas u ordenadas las partes de un todo. La noción de estructura tiene
innumerables aplicaciones. Puede tratarse de la distribución y el orden de las partes
principales de un edificio o de una casa, así como también de la armadura o base que
sirve de sustento a la construcción.
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UNIDAD II
SEMANA 5
Tema: La Empresa, definición, importancia,
características y clasificación. Funciones de producción,
comercial y financiera
Una empresa no puede subsistir sin una buena administración, porque esta fija las
funciones de planeación, organización, dirección y control. La esencia de una empresa
esta puesta en una buena administración, por lo tanto esta hará que la empresa se
desarrolle, avance y sea sostenible por ser la base de su funcionamiento.
VALORES
OBJETIVOS DE LA Institucionales
EMPRESA
DE LA EMPRESA
- Producir bienes y
servicios - Código de Conducta
- Obtener beneficios - Código de Ética
- Satisfacción de los
clientes - Responsabilidad social
- Beneficiar a los
empleados
- Lograr la supervivencia
Fin económico, social y
- Mantener un crecimiento lucrativo
- Ser rentable
- Beneficiar a la
comunidad
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CARACTERÍSTICAS FUNCIONES DE LA
DE LA EMPRESA CON EMPRESA
ÉXITO
- Conjunto de factores de
producción, - Funciones
Administrativas:
comercial y financiero
- Tendencia “hacer algo”, Planear, dirección,
reingeniería, organizar y controlar
buscar calidad etc
- Concentrarse en lo que conocer
mejor y fomentar la competitividad - Producción
- Financiera
- Satisfacer y cubrir las - RRHH
necesidades de
- Comercial
los clientes
- Filosofía basada en sus lideres y
trabajo
en equipo, con todo el personal
- Cubre la seguridad social y el
sostenimientos de servicios
públicos
Hoy en día, las empresas buscan el éxito. Como ya hemos visto, existen diversos factores
y elementos que harán posible ello. No es fácil administrar una empresa, en realidad es
todo un desafío. Recordamos el eclecticismo aprendido en la Teoría Neoclásica, donde
recogía las mejores ideas de cada postura, eso más un adecuado liderazgo, harán posible
que le empresa pueda cumplir con sus metas y objetivos trazados.
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En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos
humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de
utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina
naturaleza y capital.
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- Finanzas
- Salubridad
Según su dimensión:
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Por su Régimen tributario:
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Sectores Económicos: Actividades o conjuntos de actividades económicas. Los grandes
agregados en los que se divide a efectos de su análisis la actividad económica nacional.
Se ha hecho clásica la clasificación del conjunto de actividades económicas de un país en
tres grandes grupos o sectores: sector primario (minería, agricultura, ganadería, pesca y
silvicultura), sector secundario (industrias manufactureras o transformadoras) y sector
terciario (comercio y servicios en general), a los cuales se añade más recientemente el
denominado sector cuaternario, en el cual se suelen incluir las actividades económicas
relacionadas con las nuevas de servicios de sofisticada tecnología.
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Funciones de la Empresa
Entre las diversas actividades que realiza una empresa, podemos determinar estas
siguientes funciones
:
- Producción u operación
- Finanzas y Contabilidad
- Comercial
- Logística o Despacho
- Marketing
- Recursos Humanos o Gestión del Talento Humano
PRODUCCIÓN FINANZAS
U Y COMERCIAL
OPERACIÓN CONTABLES
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RECURSOS MARKETING
HUMANOS LOGISTICA
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ACTIVIDAD 05
CASOS PRÁCTICOS EMPRESARIALES
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UNIDAD II
SEMANA 6 Tema: Proceso administrativo. Plan y presupuesto
empresarial
Los autores Koontz, H. y Weihrich H. (2012) conceptualizan las funciones del proceso
administrativo de la siguiente manera:
Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que trabajan
en grupo, la tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos comprendan tanto el
proyecto a realizar como los objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Si se quiere
que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo que se espera que
cumplan. Ésta es la función de la planeación, la base de todas las funciones gerenciales
que consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias
para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los
objetivos preseleccionados.
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competente posible en esa estructura. La medición y corrección de las actividades del
personal mediante el control es también una función importante de la administración, como
se demostrará en la sexta parte; sin embargo, todas estas funciones gerenciales lograrán
poco si los gerentes no saben cómo dirigir a las personas o no comprenden los factores
humanos de sus operaciones de manera que generen los resultados deseados.
La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que
contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
Según los expresa Jorge E. Burbano Ruiz, en el texto: “Presupuestos. Enfoque de gestión,
planeación y control de recursos (universidad del Valle), las funciones, así como las ventajas
y desventajas de los presupuestos son las siguientes:
La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende
mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la administración misa, o sea,
como parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación,
dirección y control.
La planeación y el control como funciones de la gestión administrativa se materializan en el
proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la
dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los
objetivos.
El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de los
límites preestablecidos. Mediante él se comparan los resultados reales frente a los
presupuestos, se determina las variaciones y se suministran a la administración elementos
de juicio para la aplicación de acciones correctivas.
Sin presupuesto, la dirección de una empresa no se sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no
puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede incurrir en la
administración incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear
la capacidad instalada de producción y no dispone de información requerida para medir el
cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los
resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades.
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La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los
presupuestos ni tampoco, con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos,
disponer del acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organización. Si se
pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su máximo
potencial es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso
de presupuestación.
Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos, el principal
logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos
los niveles de la administración en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el
concurso de los supervisores y señalaron que lo importante era enseñar a los mandos
medios a “utilizar y comprender el presupuesto”.
Los autores consideran que cuanta más participación se dé al personal administrativo y al
personal operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto los
motivará, se sentirán auto realizados y asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos
propuestos.
Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y
acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas
o funciones. Prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se
define como, por qué o para qué se efectuó y si no se cuenta con los recursos suficientes
para ejecutarla.
Para mayor precisión pueden afirmarse que:
“Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada
por cada sección de presupuestos, el jefe de finanzas, es auxiliar de contabilidad o el
contador”. Estos sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados
obtenidos por las áreas responsables de la operación, con el fin de ayudar a la
administración a analizar, interpretar y reaccionar.
“Tampoco podría confundirse con un pronóstico elaborado por unos pocos, si con ello
queremos predecir eventos futuros o estimar la posible demanda de los productos”.
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6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de
la empresa, dado el costo de los mismos.
7. Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedio” y permite su comparación
con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones
y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
Además de sus ventajas, también tiene sus desventajas:
1. Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
2. Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que sirva
de guía a la administración y no para que la suplante”.
3. Su implantación y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus beneficios se tendrán
después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que
participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.
A Corto plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.
A Largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En
el caso de los planes del gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo
presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos
generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como
generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los
servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales,
capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de
los mercados internacionales.
Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de
inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de
intereses accionarios y expansión de los mercados. También se recurre a estos planes
cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad
conocida como “uno-cuatro”, es decir, en el cual se detalla con amplitud el primer año y se
presentan datos generales para los años restantes.
Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las
actividades del primer año.
Cumplido el primero año, será necesario revisar el plan a largo plazo y, con base en las
experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo
año y cuantificarlos por medio del presupuesto.
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De operación o económicos
Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se
elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias
proyectadas. Entre éstos podrían incluirse:
Ventas – Ingresos operacionales
Producción
Compras
Uso de materiales
Mano de obra
Gastos operacionales *Ventas – Mercadeo
*Administrativos
Financieros
Incluyen el cálculo y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.
Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como
de erogaciones capitalizables.
• Presupuesto de tesorería
Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil
realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las
diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado,
recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o
dividendos reconocidos por la intervención del capital social de otras empresas) o con la
salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización de créditos
o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos.
Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque mediante él se
programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades
monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a
créditos o a liquidar activos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación
externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.
• Presupuesto de erogaciones capitalizables
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones
en adquisición de terrenos, construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y
equipos.
Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos
requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las
tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de
inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta
que no es viable aplicar un índice universal de incremento de precios a todo tipo de activos
fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflación específicos atribuibles a la
inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos.
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Presupuestos del sector público
Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren los gastos de
funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las
entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como
la remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de
funcionamiento de las entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa
privada (puentes, termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de
comunicación, etc.), la realización de obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la
amortización de compromisos ante la banca internacional.
Este presupuesto de gastos debe ser equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir
las formalidades establecidas en la ley para su aprobación, ejecución y control.
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Los principios enunciados por Héctor Salas González, “Presupuesto empresarial”, 2012, se
expresan de la siguiente manera:
Principio de predictibilidad
Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.
De determinación cuantitativa
Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el
periodo presupuestal.
De objetivo
Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.
De precisión
Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta.
Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecución.
De costeabilidad
El beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo de
instalación y funcionamiento del sistema.
De flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razón de la parte totalmente
imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
De unidad
Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa
deben estar debidamente coordinados.
De confianza
El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por
parte de todos los directivos de la empresa son importantísimos para su buena marcha.
De participación
Es esencial que en la planeación y el control de los negocios intervengan todos los
empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos
en su área de operación.
De oportunidad
Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal, para tener tiempo de
tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.
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De contabilidad por áreas de responsabilidad
La contabilidad, además de cumplir los postulados de la contabilidad general, debe servir
para los fines de control presupuestal.
De orden
La planeación y el control presupuestal deben basarse en una sana organización trazada en
organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada
miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.
De comunicación
Implica que dos o más personas entienden del mismo modo un asunto determinado de
manera oportuna y concisa.
De autoridad
No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de
autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la
responsabilidad final que cabe por las actividades bajo su jurisdicción.
De coordinación
El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.
De reconocimiento
Debe reconocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por
sus faltas y omisiones.
De excepciones
Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales, sin
preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo a los planes.
De normas
Los presupuestos constituyen la normal por excelencia para todas las operaciones de la
empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir
en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.
De conciencia de costos
Para el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto sobre los cotos;
cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los cotos, para que
cada decisión que tome sea efectiva para la empresa.
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |80
Carlos A. Fagilde (2009), en el texto, “Presupuesto Empresarial. Un enfoque práctico para el
aula”, señala que existen distintos tipos de presupuesto en la empresa:
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |81
6.- Presupuesto de Gastos Operativos:
Los gastos de operación están relacionados principalmente con el presupuesto de ventas,
para ello es necesario fijar una relación entre ambas variables de manera de predecir
fácilmente los gastos operativos en función de los presupuestos de ventas, como bien es
conocido, los mayores esfuerzos para elevar las ventas llevan implícito mayores esfuerzos
financieros, de manera de apalancar las ventas hasta los máximos niveles posibles, de las
misma forma, cualquier nivel de ventas amerita toda una serie de funciones administrativas
que sirvan de soporte a todas las necesidades de la empresa.
Es por ello, que todos los gastos administrativos, aunque no son relacionados con el proceso
productivo, son realmente necesarios, ya que los recursos de la empresa necesitan ser
registrados, clasificados, y todas las operaciones de manejo administrativo deben ser
ejecutadas por alguien.
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |82
ACTIVIDAD 06
CASOS PRÁCTICOS EMPRESARIALES
NIVEL Pregunta Nº1
COMPRENSIÓN / Resuelve las interrogantes del siguiente
ANÁLISIS caso planteado
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DILEMA ÉTICO
“Gerente y asistente de RRHH”
Preguntas formuladas:
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |84
UNIDAD II
SEMANA 7 Tema: Diseño Organizacional. Talento Humano. Liderazgo
y Control de gestión
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |85
7.2. Talento Humano
De acuerdo con Chiavenato (2002), en su libro Gestión del Talento Humano, señala que
la Gestión del Talento Humano es un enfoque que tiende a personalizar y ver a los
trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales de
los que dependen las organizaciones para operar, producir bienes y servicios, atender a
los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos
(son activadores de los recursos) y a su vez, las personas dependen de las
organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.
Alvarado y Barba (2016) argumentan que la gestión del talento (…) está alineada con la
misión y visión de la empresa, cuyo objetivo es atraer, desarrollar y retener a empleados
talentosos en los diferentes niveles de la organización; está relacionada no solo con la
gestión de personas en las empresas, sino que es un tema que concierne directamente
desde la alta dirección de la organización a todos sus directivos, independientemente del
nivel en que estos se encuentren.
Flores (2014) declara lo siguiente: “Una de las principales tareas del área de Recursos
Humanos es lograr que cada uno de los empleados perciba que está cumpliendo con sus
necesidades económicas y de realización profesional, además de estar comprometido con
los objetivos de la empresa.”
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |86
mediante un adecuado sistema de evaluación del desempeño que permita valorar y
premiar la gestión de las personas.
Para conseguir una máxima eficiencia organizacional se requiere desarrollar dos tipos de
compromiso en el trabajador: el racional y el emocional. La obtención de ambos generará
el compromiso profundo y la motivación total (que es la suma de la motivación intrínseca,
extrínseca y trascendente), los cuales servirán como medios para:
Aplicación de personas: Procesos utilizados para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, orientarán y acompañarán su desempeño. Incluyen
diseño organizacional y de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación y
evaluación de desempeño.
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |87
Monitoreo de personas: Procesos empleados para acompañar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de
información gerenciales.
“El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus seguidores por medio de la
influencia, para logro de los objetivos corporativos, inculcando el cambio”.
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personas al logro de los objetivos empresariales o personales. Esta facilidad está definida
por la situación que se está atravesando
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados
que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más
santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para
todos los grupos. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |89
Figura 7.3 El líder y el jefe. Maxwell
Los tipos de liderazgo que menciona Maxwell (2002) son los siguientes:
El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de
liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede
decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con
tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |90
por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores.
El líder situacional: Plantea el hecho de que no existe un estilo de liderazgo que sirva
para todas las ocasiones ni para todas las personas. Algunos de sus seguidores tienen
una mayor madurez organizacional, lo que permite que el líder establezca un tipo de
relación diferente con ellos; mientras que quienes aún pueden ser considerados como
inmaduros demandarán un comportamiento diferente en su dirigente.
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ACTIVIDAD 07
CASOS PRÁCTICOS EMPRESARIALES
NIVEL Pregunta Nº1
COMPRENSIÓN / Resuelve las interrogantes del siguiente caso
ANÁLISIS planteado
Logrando los Objetivos
“Terminados y acabados El Roble S.A.C.”, es una empresa dedicada a la fabricación de
puertas y ventanas que durante muchos años ha liderado su sector.
De esta manera, “creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los
colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro, se someten perfectamente a las
directrices y conseguirán objetivos más altos”.
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1. ¿Qué estilo de liderazgo estaba aplicando Copérnico con su equipo?
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UNIDAD II
SEMANA 8
Tema: La Ética en los Negocios. Importancia, impacto y
consecuencias. Retos actuales de la empresa ante la
globalización
El desafío de la sostenibilidad exige una nueva conciencia por parte de las empresas.
Desde hace tiempo, no todo vale para ganar dinero, e incluso hay casos de empresas,
que aunque cumplen, rigorosamente, la legislación vigente, se ven castigadas por
conductas que algunos consideran pocos solidarias, sean de carácter social o
medioambiental.
Esta nueva conciencia, que está aflorando en algunas empresas, otorga a las mismas el
calificativo de “socialmente responsables”.
La empresa socialmente responsable, es aquella que tiene como fin crear y maximizar el
valor para sus grupos de interés mediante un comportamiento ético, tratando de generar
valor social y medioambiental además del económico.
Las empresas responsables no solo definen su misión, visión y valores en el marco de un
plan estratégico, sino que también integran de manera transversal buenas prácticas de
RSE y sostenibilidad en su forma de hacer negocio.
Hay empresas que desarrollan, de forma voluntaria, un código ético o de conducta para
manifestar sus valores y dar ejemplo, en la relación con sus grupos de interés. Estos
códigos cobran especial relevancia cuando, por ejemplo, una empresa intenta transmitir
sus valores a sus proveedores para que ellos también los asuman. No obstante, un
código ético o de conducta solo es una carta de intenciones, que de poco servirán, si la
empresa no implementa políticas y procedimientos para asegurar su cumplimiento.
El código ético o de conducta de una empresa, es un documento público que recoge los
objetivos, los valores y los principios de actuación de una organización respecto a sus
grupos de interés, y que presiden la política de la empresa, con el objetivo de:
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Ser la carta de presentación de la empresa, tanto interna, como externamente,
estableciendo un elemento diferenciador con el resto de empresas de la
competencia.
Crear una marca de garantía en responsabilidad social.
Por otra parte, es necesario que los profesionales de la administración y las personas que
desempeñan funciones administrativas en las organizaciones actúen con el
convencimiento de que existe la responsabilidad de contribuir al desarrollo de las
comunidades mediante acciones éticas y responsables, tanto de parte de las
organizaciones como de los propios individuos.
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Comunicación Ética
En la actualidad es particularmente importante
que los esfuerzos de comunicación de una
compañía sean éticos. La comunicación ética
“incluye toda la información relevante, es
verdadera en todos sentidos, y no encubre
engaño alguno”. Por otro lado, la comunicación
que carece de ética suele distorsionar la verdad o
manipular al público. ¿Cuáles son algunas de las
formas en que las compañías ejercen una comunicación no ética? Una de ellas estriba en
omitir información esencial. Por ejemplo, no informar a los empleados que una fusión
inminente provocará que algunos de ellos pierdan su trabajo es una falta de ética.
También lo es el plagio, que consiste en “presentar como propio el discurso o cualquier
otro producto creativo desarrollado por alguien más”; tergiversar de forma selectiva,
falsear cifras, distorsionar la información visual, no respetar la privacidad o quebrantar las
normas de seguridad que buscan proteger la información. Por ejemplo, aunque la
compañía British Petroleum trató de comunicarse en forma abierta y veraz respecto del
derrame de petróleo ocurrido en la costa del golfo durante el verano de 2010, el público
consideró que gran parte de la comunicación de la compañía incluía elementos antiéticos.
Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para fomentar la comunicación ética? Una
forma de lograrlo consiste en “establecer lineamientos claros para una conducta ética,
incluyendo una comunicación ética en los negocios. En una encuesta global realizada por
la International Association of Business Communicators, por ciento de los profesionales
de la comunicación que fueron consultados afirmaron que sus compañías definen con
claridad lo que consideran un comportamiento ético y antiético”. Si no se cuenta con
lineamientos claros, es importante plantear las siguientes preguntas:
• ¿La situación se definió con imparcialidad y exactitud?
• ¿Cuál es la intención de comunicar este mensaje?
• ¿Cómo se verán impactadas por el mensaje las personas involucradas en su contenido
o las que lo reciban?
• ¿El mensaje ayuda a lograr el mayor bien posible y, al mismo tiempo, minimiza los
daños posibles?
• ¿Lo que en este momento parece una decisión ética seguirá siéndolo en el futuro?
• ¿Qué tan cómodo se siente respecto de su esfuerzo de comunicación? ¿Qué pensaría
acerca del mismo alguien a quien usted admira?
Recuerde que, el gerente, tiene la responsabilidad de analizar detenidamente sus
opciones de comunicación, así como las consecuencias de las mismas. Si siempre actúa
con estos dos aspectos en mente, es probable que practique una comunicación ética.
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8.2. La administración global en el mundo actual
El Desafío de la Apertura
La presión por volvernos globales se halla en todas partes. Los defensores de la
globalización exaltan los beneficios que ésta aporta en términos económicos y sociales
pero dejan de lado el hecho de que también da lugar a numerosos retos debido, sobre
todo, a que una actitud de apertura se hace indispensable para trabajar en un entorno de
tal amplitud. Uno de esos retos es la creciente amenaza del terrorismo, que ha dado lugar
a una verdadera red de terror universal. Uno de los propósitos de la globalización es
generar una apertura al comercio y eliminar las barreras geográficas que separan a los
países. Sin embargo, dicha apertura implica quedar expuestos tanto a lo bueno como a lo
malo. En un amplio rango de naciones, desde Filipinas y Reino Unido hasta Israel y
Pakistán, las organizaciones y sus empleados están expuestos a sufrir ataques
terroristas. Otro desafío inherente a la apertura es la interdependencia económica de los
países con relaciones comerciales. Como hemos visto recientemente, si la economía de
un país se tambalea puede provocar un efecto dominó en las naciones con las que tenga
relaciones de negocios. Hasta el momento, sin embargo, la economía mundial se ha
mostrado resistente. Y, como comentamos antes, las estructuras activas en la actualidad
(la Organización Mundial de Comercio y el Fondo Monetario Internacional, por ejemplo)
contribuyen a aislar los problemas potenciales para abordarlos apropiadamente.
Con mucho, el desafío más serio para los gerentes por lo que respecta a la apertura
requerida por la globalización deriva de las muy intensas, latentes y fundamentales
diferencias culturales que abarcan tradiciones, historias, creencias religiosas y valores
profundamente enraizados. Administrar en entornos con estas condiciones puede ser
extremadamente complicado.
Aunque hay personas que hacen mucho hincapié en el beneficio económico que conlleva
la globalización, también existen quienes consideran que ese término no es más que un
eufemismo para “americanización”, en referencia al hecho de que los valores culturales y
la filosofía de negocios estadounidenses podría estar imponiéndose poco a poco en todo
el mundo.
En el mejor de los casos, los defensores de esta “americanización” esperan que los
demás se den cuenta de cuán progresistas, eficientes, trabajadoras y libres son la
sociedad y las empresas estadounidenses, y que eso los incline a querer emular la forma
en que se hacen las cosas en EU. Sin embargo, los detractores de esta perspectiva
argumentan que esta actitud del “todopoderoso dólar estadounidense, cuya verdadera
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intención es difundir el estilo nacional a todos los demás países” ya ha dado lugar a
numerosos problemas. Es cierto que la historia humana está plagada de choques entre
civilizaciones, pero lo que agrava las cosas es que hoy en día hay más posibilidades de
que surjan malentendidos y de que éstos escalen con mayor rapidez y facilidad que nunca
antes. Los viajes aéreos globales, el Internet, la televisión y otros medios de comunicación
han diseminado por doquier tanto las cualidades como los defectos que forman parte del
entretenimiento, los productos y los comportamientos estadounidenses. En caso de
aquellos a quienes no les gusta lo que dicen los norteamericanos, ni aquello en lo que
creen, esto podría provocar resentimiento, antipatía, desconfianza e incluso un profundo
sentimiento de rencor.
• “En vista de que son cada vez más los estadounidenses que viajan a la China
continental para trabajar, el número de chinos y norteamericanos que laboran codo a codo
está aumentando. Aunque benéficas de muchas formas, estas sociedades interculturales
también ponen de relieve las tensiones derivadas de divergencias en materia de
experiencia laboral, niveles salariales y comunicación”.
Como la globalización sigue siendo importante para los negocios, resulta evidente que los
gerentes necesitan averiguar cuál es la mejor manera de manejar la diversidad de los
empleados. Algunos investigadores han sugerido que los gerentes requieren desarrollar
su inteligencia cultural, esto es, el conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la
sensibilidad ante una cultura. La inteligencia cultural abarca tres dimensiones principales:
(1) conocimiento de la cultura como concepto: cómo varían las culturas y de qué manera
afectan el comportamiento;
(2) conciencia plena: la capacidad de poner atención a las señales y las reacciones que
ocurren en diferentes situaciones interculturales; y
(3) habilidades conductuales: el uso del conocimiento y la conciencia plena que poseemos
para elegir comportamientos apropiados en esas situaciones.
Otros investigadores han afirmado que lo que necesitan los líderes para ser efectivos es
una mentalidad global, esto es, los atributos que les permitan ser efectivos en entornos
interculturales.
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Los líderes que posean esas habilidades y capacidades interculturales,
independientemente de que las definan en términos de inteligencia cultural o mentalidad
global, se convertirán en importantes activos para las organizaciones globales. En el
ámbito universalista de nuestros días, la administración exitosa será aquella que se
caracterice por una gran sensibilidad y capacidad de comprensión. Los gerentes que
trabajen en países ajenos al suyo deberán ser conscientes de cómo serán interpretadas
sus decisiones y acciones no sólo por quienes tiendan a estar de acuerdo con ellas, sino,
sobre todo, por aquellos que pudieran estar en conflicto con sus puntos de vista. Además,
tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y sus métodos de administración de forma
que tomen en consideración la diversidad de perspectivas y, al mismo tiempo, habrán de
ser tan eficientes y eficaces como sea necesario para lograr los objetivos de la
organización.
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ACTIVIDAD 08
CASOS PRÁCTICOS EMPRESARIALES
NIVEL Pregunta Nº1
COMPRENSIÓN / Resuelve las interrogantes del siguiente caso
ANÁLISIS planteado
“Esto es lo bueno, lo malo y lo feo del modelo de negocio de Zara, marca de
Inditex”
Diario La República de Colombia Red Iberoamericana de Prensa Económica (Ripe)
El viernes pasado el mundo conoció al nuevo hombre más rico del mundo en la lista
Forbes. Amancio Ortega, principal accionista del emporio de moda Inditex (que facturó
US$10.612 millones el primer semestre de este año), le puso el pie a la leyenda de la
tecnología, Bill Gates, dueño de Microsoft (con una fortuna de US$78.100 millones).
Aunque fuera solo por unas horas, el midas de la moda rápida logró llegar a una fortuna
de US$79.600 millones vendiendo prendas fabricadas en Asia.
Desde 2007, cuando Ortega extendió su negocio hacia Colombia (mediante el modelo de
franquicia con Texmoda) las cosas les han salido muy bien, tanto que este año abrieron
cinco nuevas tiendas para completar 43 puntos (en el mundo abrieron 94 tiendas). De la
cifra, 12 vitrinas son de Zara, la marca líder del portafolio de ocho referencias: Zara,
Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, y Uterqüe.
Los colombianos tienen acceso a 90% de las marcas (Uterqüe es la única sin presencia
en el país) y las ventas en América le representan a la firma 14,7%.
Aunque los expertos del sector aseguran que la devaluación ha aumentado los precios
de sus prendas cerca de 10%, en territorio nacional su mercancía se mantiene vigente.
De acuerdo con Sergio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia, el secreto está en
que ofrecen "excelentes diseños, precios y calidad". También a que cambian la colección
y la vitrina, en promedio, cada ocho días. A Zara, por ejemplo, llega 'sagradamente',
nuevos productos los martes y los viernes de todas las semanas. Eso no solo ocurre en
territorio nacional, sino que es una tendencia mundial.
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Ese ritmo en los mostradores se ha denominado, por los expertos del sector, como 'moda
rápida', un fenómeno que hace que se comercialice ropa desechable a precios muy
económicos. El fenómeno se ha acelerado tanto, que actualmente se venden más de
80.000 millones de prendas por año. O sea 400% más de las que se movían hace dos
décadas. La revolución del comercio ha obligado a las tiendas de moda a multiplicar las
dos temporadas del año que se veían en otras épocas, por 52 colecciones.
Los perjuicios del negocio: cuando el consumidor local se vuelve 'loco' comprando
prendas desde $19.900 en estos lugares, nunca piensa que está poniendo en aprietos a
más de 40.000 personas que trabajan en fábricas de explotación en el mundo.
Eso es lo que señala el documental The True Cost (o El verdadero costo), filmado por
Andrew Morgan. El trabajo audiovisual que dura poco menos de 100 minutos, le puso la
lupa a la industria de la moda "que no respalda a sus trabajadores" y que además de
contribuir con la miseria en países como Bangladés (segundo exportador de prendas de
vestir después de China), está afectando el libre curso del medio ambiente.
La industria que está moviendo cerca de US$3 billones por año, le está pagando a los
trabajadores de planta US$2 por día. Y en el peor de los casos, la cifra se reduce a
US$10 por mes. Son cuatro millones de ciudadanos de ese país los que basaron su
economía en las 5.000 fabricas del lugar (cifras mencionadas en el documental).
"Precios bajos todos los días", ese es el aviso en las vitrinas de Inditex (y otras
compañías de moda rápida como Forever 21 y H&M) que a todo amante de estrenar ropa
emociona en Occidente. Pero que curiosamente se ha convertido en la peor pesadilla de
las familias que viven de coser las prendas al otro lado del mundo (en Asia).
"Cuando las empresas vienen a negociar, dicen que la camisa que fabricamos se está
vendiendo por US$5, así que para ser más competitivo tengo que venderla en US$4.
Más tarde viene otro empresario diciendo que la necesitan a US$3. Reducimos los
costos y con ello, la mano de obra, sino perdemos los contratos", asegura en el
documental Arif Jebtik, propietario de una de las fábricas que produce prendas para
firmas de moda rápida.
Haciendo esos negocios fue que Ortega , el multimillonario que arrancó confeccionando
vestidos de señora en un taller de A Coruña en la década del 60, acumuló su fortuna.
John Hilary, director ejecutivo de War On Want , explicó que toda la producción de
mercancías en el globo ha sido subcontratada por economías de bajo costo, donde los
salarios se mantienen en el tiempo. De acuerdo con la investigación, en 1990 los
estadounidenses producían 95% de la ropa que usaban. Hoy en día, solo hacen 3% y
subcontratan 97%. Roger Lee, CEO de Fai Group, aseguró en el proyecto, que una de
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cada seis camisas vendidas en EE.UU. fue fabricada en Bangladés.
Benjamín Powell, autor de Out of Poverty (Fuerza de la pobreza), describe a las fábricas
de esos países como lugares que ofrecen pésimas condiciones laborales, pero afirma
que los trabajadores no tienen una baraja de opciones para elegir.
Preguntas a desarrollar:
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GLOSARIO
10
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UNIDAD III
SEMANA 9 Tema: El Proyecto empresarial, fundamentos y definición
de objetivos. El plan de negocios
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a) Conseguir un resultado final. El primer objetivo es el resultado final del proyecto, es
decir, la obra que se quiere realizar, el objeto que se quiere producir o el servicio que se
quiere prestar; y supone el origen y justificación del mismo, por lo que se puede
considerar el objetivo más importante y significativo. Pero conseguir el objetivo técnico
no es suficiente por sí solo, sino que además se deberá tener en cuenta los objetivos
que se reflejan a continuación de este, el plazo de realización y el coste del proyecto,
buscando siempre un equilibrio entre los tres elementos.
d) Satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Este cuarto aspecto es también
importante, además de los tres anteriores, ya que todo proyecto responde a un
diagnóstico previo y a unas necesidades previamente identificadas. Además, este
elemento tiene una importancia creciente hoy en día debido a la introducción de la gestión
con criterios de calidad en un cada vez mayor número de organizaciones.
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gestión de estos medios para optimizar su aportación y también los costes asociados. En
la gestión de los proyectos este es uno de los puntos de mayor complejidad.
RIESGO: casi todo proyecto implica riesgos importantes que es necesario analizar para
prevenirlos y estar preparados para tomar medidas que permitan minimizar el impacto. A
veces se piensa solo en los riesgos derivados de las dificultades técnicas pero hay que
tener en cuenta otros factores de riesgo: pérdidas económicas producidas por retrasos,
averías, daño a la imagen de la empresa, consecuencias sociales, pérdida de clientes,
etc.
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9.4. El Plan de Negocios
3. ESTUDIO DE MERCADO
Es necesario señalar que el presente modulo se debe determinar cuantitativamente los
aspectos de la oferta, demanda y las proyecciones correspondientes cuyos datos servirán
para determinar la capacidad productiva del bien o servicio que se pretende ejecutar.
3.1. Descripción del Entorno del Mercado
3.2. Ámbito de acción del negocio
3.3. Descripción del bien o del servicio
3.4. Estudio de la demanda
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3.5. Estudio de la oferta
3.6. Determinación de la demanda insatisfecha
3.7. Proyecciones y provisiones para comercializar
3.8. Descripción de la política comercial
3.9. Cuadro de la demanda proyectada para el negocio
4. ESTUDIO TÉCNICO
El desarrollo del presente módulo ésta basado en las proyecciones de la demanda
insatisfecha de los cuales se tomaran un porcentaje determinado para dimensionar
cuantitativamente la capacidad productiva o tamaño del negocio, así como también los
recursos materiales, económicos y humanos necesarios para la producción planteada.
4.1. Tamaño del negocio, Factores determinantes
4.2. Proceso y Tecnología
4.2.1. Descripción y diagrama de los procesos
4.2.2. Capacidad instalada y operativa
4.2.3. Cuadro de requerimientos de bienes de capital, personal e insumos
4.2.4. Infraestructura y características físicas
4.3. Localización del negocio, Factores determinantes
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6.5. Presupuesto de egresos
6.6. Flujo de Caja proyectado
6.7. Balance general
7. EVALUACIÓN
Se tendrá que fundamentar la ejecución del proyecto mediante la determinación de los
parámetros de medición que justifica la inversión y el beneficio que pudiese determinarse
desde el punto de vista económico, financiero y social.
7.1. Evaluación Económica, Parámetros de Medición
7.2. Evaluación Financiera, Parámetros de Medición
7.3. Evaluación Social
7.4. Impacto Ambiental
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. Conclusiones
8.2. Recomendaciones
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UNIDAD III
SEMANA Tema: Fabricación del producto/servicio. Local del
10 negocio. Proceso de fabricación. Requerimientos,
maquinaria, equipos y suministros
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1.- Ubicación.- Antes de ver el tamaño y los arreglos de tu local, primero debes
determinar la zona en la que deseas abrir tu establecimiento. Asimismo debes estudiar la
reglamentación del sector y las ordenanzas municipales porque van a condicionar el tipo
de publicidad y las características del local. Es recomendable hacer una inspección previa
de la zona. El objetivo final es saber si el lugar tiene auge comercial o está en franca
decadencia. Es bueno saber si las autoridades locales tienen una política de apoyo y
protección al comercio o, por el contrario, es un territorio conflictivo y con una regulación
poco clara. Recuerda que es importante averiguar los trámites que se deben hacer ante la
municipalidad.
2.- Presupuesto.- ¿Cuánto se debe pagar por una renta? No todos los negocios son
iguales ni tienen los mismos costos ni las mismas utilidades. Una renta sobre valorada
puede fácilmente devorar tus utilidades y aniquilar tu negocio. Si bien los costos de renta
suelen ser altos, podríamos decir que una buena medida de referencia para calcular la
inversión en local no debería sobrepasar un 30% del presupuesto mensual de operación
de tu empresa. Debes evaluar qué le conviene más a tu negocio en términos de costos.
Los créditos hipotecarios no son recomendables en un inicio, ya que nadie garantiza que
le vaya bien a tu negocio en el largo plazo. Los alquileres se podrían ajustar mejor a tu
modelo.
3.-Competencia.- Estar cerca de tu competencia puede ser un arma de doble filo. Puede
presionarte a manejar una estrategia de volumen por precios bajos, lo cual puede
repercutir seriamente en tus utilidades o bien puede ser un beneficio por considerar que
tus competidores ya han creado un mercado que fácilmente puede ser atraído si ofreces
mejores productos, atención y precio.
4.- Servicios.- Averigua si el local cuenta con los suministros imprescindibles para el
negocio, sobre todo en cuanto a potencia eléctrica. Contacta con un contratista y
comprueba con él los inconvenientes de la propiedad: amplitud, servicios de agua,
desniveles, dificultad de acceso, ventilación, salida de humos. La luz es muy importante:
si la actividad del local va a ser sobre todo diurna (una cafetería o un bar de comidas)
conviene que tenga mucha luz natural. Si va a tener un negocio nocturno, hay que
garantizar la instalación eléctrica necesaria.
5.- Volumen.- Es importante tener en cuenta la demanda que vas a atender. Eso te va a
ayudar a evaluar la viabilidad de tu proyecto y a diseñar las estrategias más adecuadas
para hacer frente a tus competidores. No es lo mismo tener una bodega de barrio que una
bodega en una zona comercial. En la primer el tamaño podrá ser pequeño, en la segunda
podría ser tanta la demanda que necesitarás un local más grande. Para este tema es
importante que definas el tamaño que quieres que tenga tu negocio y sus posibilidades de
crecer. Una cosa es empezar un restaurante con 4 mesas y otra tener 10 o 15. En ese
sentido, debes evaluar si el local posee espacio para crecer o si necesitarás mudarte
cuando crezcas.
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10.3. El Proceso del Desarrollo de Productos
Empezamos con la definición de un proceso genérico para el desarrollo de productos que
describe los pasos básicos necesarios para diseñar un producto. El proceso representa la
secuencia básica de los pasos o las actividades que la empresa sigue para concebir,
diseñar y llevar un producto al mercado. Muchas de estas tareas implican actividades
intelectuales, en lugar de físicas. Algunas empresas definen y siguen un proceso de
desarrollo preciso y detallado, mientras que otras tal vez ni siquiera puedan describir sus
procesos. Toda organización emplea un proceso diferente que el de las demás
organizaciones; de hecho, la misma organización podría aplicar distintos procesos a
diferentes grupos de productos. Nuestro proceso genérico para el desarrollo de productos
tiene seis fases, como presenta la ilustración 10.1. El proceso inicia con la fase de
planeación, que es el enlace con las actividades avanzadas de la investigación y el
desarrollo tecnológicos. El producto de esta fase es el enunciado de la misión del
proyecto, que es el insumo necesario para iniciar la fase de desarrollo de los conceptos y
que el equipo de desarrollo utiliza como guía. La conclusión del proceso de desarrollo del
producto es su lanzamiento, que es el momento cuando la gente puede comprar el
producto en el mercado. La ilustración 10.1 enumera las actividades y las
responsabilidades fundamentales de las distintas funciones de la empresa durante cada
fase del desarrollo. Hemos articulado las funciones de marketing, diseño y producción
dada su participación continua en el proceso. Los representantes de otras funciones,
como investigaciones, finanzas, servicio de campo y ventas, también tienen una función
fundamental en algunos puntos del proceso.
Figura 10.1 Proceso Genérico del desarrollo de productos. Se muestran seis fases, las cuales incluyen las
tareas y las responsabilidades de las funciones básicas de la organización en cada fase.
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Las seis fases del proceso genérico del desarrollo son:
Fase 0: Planeación. La actividad de planeación con frecuencia se conoce como la “fase
cero” porque precede a la autorización del proyecto y al inicio, de hecho, del proceso de
desarrollo del producto. La fase inicia con la estrategia de la compañía e incluye la
evaluación de los desarrollos tecnológicos y los objetivos de mercado. El producto de la
fase de planeación es el enunciado de la misión del proyecto, el cual especifica el
mercado meta del producto, las metas del negocio, los supuestos fundamentales y las
restricciones.
Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del mercado
meta, se generan y evalúan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o
varios conceptos para su mayor desarrollo y pruebas. El concepto es una descripción de
la forma, la función y las características de un producto y por lo general va acompañado
de una serie de especificaciones, un análisis de los productos de la competencia y una
justificación económica del proyecto.
Fase 2: Diseño del sistema. La fase del diseño del sistema incluye la definición de la
arquitectura del producto y su división en subsistemas y componentes. El plan final del
ensamble dentro del sistema de producción también se suele definir en esta fase. El
producto de esta fase por lo general incluye un plano geométrico del producto, una
especificación del funcionamiento de cada uno de los subsistemas del producto y un
diagrama preliminar del flujo del proceso dentro del proceso final del ensamble.
Fase 3: Diseño detallado. Esta fase incluye la especificación completa de la geometría,
los materiales y las tolerancias de todas las piezas únicas del producto y la identificación
de todas las piezas estándar que se comprarán a los proveedores. Se establece un plan
del proceso y se diseña el ensamblado para cada una de las piezas que se fabricará
dentro del sistema de producción. El producto de esta fase son los planos o archivos de
computadora que describen la geometría de cada pieza y el ensamblado para su
producción, las especificaciones para las piezas que se comprarán y los planes del
proceso para fabricar y armar el producto.
Fase 4: Pruebas y afinación. Esta fase implica la construcción y la evaluación de múltiples
versiones del producto, previas a su producción. Por lo general, los primeros prototipos se
construyen con piezas que tienen la misma geometría y las mismas propiedades de los
materiales que la versión para producción del producto, pero no siempre se fabrican con
los procesos que se usarán de hecho para su producción. Los prototipos se prueban para
determinar si el producto funciona para aquello que fue diseñado o no y si el producto
satisface las necesidades de los clientes o no.
Fase 5: Producción de transición. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema
de producción que se quiere tener. El objeto de la producción de transición es capacitar a
la fuerza de trabajo y eliminar los problemas que pudieran existir aún en los procesos de
producción. Los productos fabricados durante la producción de transición en ocasiones
son suministrados a clientes preferidos y son evaluados con sumo cuidado para identificar
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cualquier falla que pudiera restar. El paso de la producción de transición a la constante
suele ser gradual. En algún punto de la transición, el producto es lanzado y queda
disponible para su distribución generalizada.
El proceso de desarrollo que describe la ilustración 10.1 es genérico y los procesos
particulares variarán de acuerdo con el contexto único de la empresa. El proceso genérico
es más bien usado en una situación donde el mercado lo jala. Es decir, la empresa inicia
el desarrollo del producto ante una oportunidad del mercado y, a continuación, utiliza las
tecnologías disponibles existentes que se requieren para satisfacer la necesidad del
mercado (es decir, el mercado “jala” las decisiones del desarrollo). Además de los
procesos genéricos jalados por el mercado, existen algunas variantes comunes, a saber:
los productos impulsados por la tecnología, los productos de plataforma, los productos de
un proceso intensivo, los productos a la medida, los productos de riesgo elevado, los
productos que se construyen rápido y los sistemas complejos.
Ahora se ve los servicios y a la calidad de estos: el cliente es (o debería ser) el punto focal
de todas las decisiones y las acciones de la organización de servicios. El triángulo de los
servicios que presenta la ilustración 10.2 capta muy bien esta filosofía. En ella, el cliente
es el centro de todo; la estrategia del servicio, los sistemas y los empleados que le
brindan el servicio. Visto así, la organización existe para servir al cliente y los sistemas y
los empleados existen para facilitar el proceso del servicio. Hay quienes sugieren que la
organización de servicios también existe para servir a sus trabajadores, porque en general
ellos determinan cómo perciben el servicio los clientes. En este sentido, el cliente recibe el
tipo de servicio que la gerencia merece; es decir, la forma en que la gerencia trata al
trabajador será la forma en que el trabajador trate al público. Si la gerencia capacita y
motiva bien a los trabajadores, éstos harán un buen trabajo con sus clientes.
Dentro del triángulo, la función de las operaciones es muy importante. Éstas son las
responsables de los sistemas de los servicios (procedimientos, equipo e instalaciones),
así como de administrar la actividad de los trabajadores de los servicios que, por lo
general, constituyen la mayor parte de los
empleados de las organizaciones grandes de
servicios. Sin embargo, antes de explicar esta
función más a fondo, es conveniente clasificar
los servicios para demostrar cómo el cliente
afecta la función de las operaciones.
En opinión de los autores, se distingue a un
sistema de servicios de otro en cuanto al grado
de contacto que tiene el cliente para la creación
del servicio. El término contacto del cliente se
refiere a su presencia física en el sistema y la
frase creación del servicio se refiere al proceso
Figura 10.2
El triángulo del Servicio
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de trabajo que implica la prestación del servicio mismo. En este caso, cabe definir el
grado de contacto, aproximadamente, como el porcentaje de tiempo que el cliente debe
estar dentro del sistema en relación con el total de tiempo que se requiere para prestarle
el servicio. En términos generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto
entre el sistema del servicio y el cliente, tanto mayor será el grado de interacción que
exista entre ambos durante el proceso de su producción. Dada esta concepción, es lógico
pensar que los sistemas de servicios que tienen un grado elevado de contacto con el
cliente son más difíciles de controlar y de racionalizar que aquellos que tienen un grado
bajo de contacto con el cliente. En los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el
tiempo demandado, la naturaleza exacta del servicio y la calidad (o calidad percibida) del
servicio porque él participa en el proceso.
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Figura 10.3b Cómo impedir las fallas en la operación de un taller de automóviles
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NOTACIÓN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
DECISIÓN
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Requerimientos de Maquinaria y Equipo
Existen factores reiterativos en la etapa de elaboración dentro de una industria, que está
implícita en cualquier tecnología seleccionada.
La elección de la tecnología a utilizar debe hacerse con relación a los procesos, la
capacidad de producción, maquinaria y equipo, los desechos industriales y aspectos
relativos a la propiedad intelectual.
La estimación de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta lo siguiente:
capacidad de producción,
días hábiles de trabajo,
número de turno y
las horas legales.
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TAREA AUTÉNTICA
El ejercicio siguiente trata de ilustrar lo difícil que puede ser todo lo anterior.
El contexto: Pizza USA es una cadena de pizzerías que en la actualidad ofrece servicio en
mesa y para llevar. Muchos clientes han dicho que comprarían más pizzas en Pizza USA
si tuviera un servicio de entrega a domicilio. El ejercicio tiene dos partes. En la parte I,
usted será el cliente, y en la parte II será el gerente de Pizza USA, encargado de preparar
los requerimientos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio.
Parte I Para empezar, usted tiene que pensar como cliente. Esto no será difícil porque
seguramente ha tenido experiencia llamando para que le lleven una pizza a domicilio.
¡Ponga esa experiencia a trabajar! Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas
a domicilio que sean importantes para usted ¡COMO CLIENTE!
Como se dijo antes, esto será fácil. ¿No es así? Al preparar su lista tome en cuenta lo
siguiente:
Parte II Ahora, considere que es el gerente de Pizza USA. Para esta parte del ejercicio
debe formar equipo con algunos otros estudiantes. Primero, utilizando las listas de todos
los miembros de su equipo, creen una lista maestra. A continuación, traten de agrupar los
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puntos de su lista en una serie de títulos generales; por ejemplo, “estado de la pizza
entregada” o “entrega rápida y puntual” o “exactitud del pedido”, etc. Por último, haga una
lista de los “requisitos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio”, que su
proceso de entrega de pizzas a domicilio tendrá que cumplir. Cuando lo haga, piense en
elementos mensurables; es decir, ¿qué mediría para asegurarse de que su proceso está
operando con efectividad y eficiencia? ¿Por qué considera que estas medidas serán
útiles?
A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo sería parte de este análisis. Los
requerimientos de un cliente podrían ser que la pizza debe estar caliente en el momento
de la entrega. El hecho es que en el momento que la pizza sale del horno se empieza a
enfriar. Por lo tanto, ¿cómo podría impedir que la temperatura bajara de un mínimo antes
de que la entregue a sus clientes?
DESARROLLE:
1. Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean
importantes para usted como cliente.
2. Combine su lista con las de algunos miembros de su grupo y clasifiquen los
puntos bajo una serie de títulos principales.
3. Haga una lista de los requerimientos del diseño del proceso para la entrega de
pizzas a domicilio. Asocie a cada requerimiento una medida que garantice que el
proceso cumplirá con el requerimiento.
4. Diseñe un proceso que cumpla con sus requerimientos. Descríbalo utilizando una
gráfica de flujo similar a las que presentan las ilustraciones 10.3, 10.4 y 10.5
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UNIDAD III
SEMANA
11 Tema: Estudio de mercado, el cliente, publicidad y
promoción
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11.1.2. Objetivos de la Investigación Comercial
Lo primero que debemos plantearnos ante una investigación comercial es determinar qué
objetivos pretendemos con este estudio. Los objetivos habituales son:
11.2. El Cliente
Atraer y retener a los clientes puede ser una tarea difícil. Los clientes enfrentan con
frecuencia un apabullante despliegue de productos y servicios de los cuales deben elegir.
Un cliente compra a la empresa que ofrece el mayor valor percibido por el cliente, lo cual
es la evaluación realizada por el cliente sobre la diferencia entre todos los beneficios y
costos de una oferta de marketing con relación a las ofertas de la competencia.
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Si el desempeño coincide con las expectativas, el comprador quedará satisfecho. Si el
desempeño rebasa las expectativas, el comprador quedará encantado. Las empresas con
marketing sobresaliente realizan un gran esfuerzo por mantener satisfechos a sus
clientes. Los clientes satisfechos vuelven a comprar y comunican a otros sus experiencias
positivas con el producto.
Entonces ¿qué entendemos por cliente? Digamos que es la razón de ser de la empresa.
El cliente es la persona, empresa o entidad que accede a recursos, productos o servicios
brindados por otra; es el comprador y consumidor.
Clientes Internos
Los clientes internos de una empresa son los miembros de la propia empresa. Están
vinculados a esta por una relación de trabajo.
La organización debe procurar afianzar ciertos principios entre sus empleados, entre
otros:
Clientes Externos
Son los individuos u organizaciones que reciben los productos o los servicios de una
empresa, o que se relacionan profesionalmente con ella
Entorno social Está formado por la sociedad en general, las empresas del entorno,
los medios de comunicación y los organismos públicos. La empresa desarrollará
con cada grupo las políticas de comunicación que considere más eficaces.
Consumidor 2.0
Soymarketing (2016) menciona que La interacción ha tomado mucha mayor importancia
en la industria de la mercadotecnia y publicidad. Gracias a la tecnología el consumidor
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dejó de ser un simple receptor de ideas para tomar un papel relevante dentro del proceso
comercial. Actualmente, el consumidor final tiene la última palabra, ya sea por medio de
las redes sociales o correo electrónico.
Por medio de estas y otras opciones de interacción con la marca, el comprador tiene la
oportunidad (o, más bien, el derecho) de entablar un diálogo con quienes están detrás de
ella. En varias ocasiones, lo interesante de esta dinámica no se encuentra en la forma,
sino en el fondo. Tanto para el target como para el anunciante.
Por ejemplo, existen los casos “virales” que desde hace más de cinco años los grandes
anunciantes impulsan dentro del internet. No existe un lanzamiento que no cuente con
sitio web, foros, perfil en Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, entre otras. Así como
actividades en línea para interactuar con el público antes, durante y después de que el
producto llegue al punto de venta. Más allá de espacios que el cliente le ofrezca a los
seguidores de su artículo o servicio, procuran contratar a gente preparada para que
atienda y administre con precisión quirúrgica esos espacios de contacto (community
managers). Claro que una acción como ésta requiere una inversión alta por parte del
anunciante pero, ¿Vale la pena?… ¡Por supuesto!
La interacción no se limita a una relación digital. Traspasa la comunicación para hacer del
usuario un embajador del producto. Da inicio a la acción publicitaria más antigua y
eficiente en la historia de la humanidad, el word of mouth. Deja de ser un mero receptor y
toma un papel activo dentro de la acción promocional. Y lo hace con gusto.
Actualmente, es raro ver un anuncio en exteriores que no tenga perfil en alguna red
social. Pero es aún más raro ver que, muchas veces, gran porcentaje de anunciantes y
agencias de publicidad creen que sólo con tener una cuenta en Facebook catalogan sus
acciones como “interactivas”. Y es aún peor cuando abandonan esos perfiles a su suerte,
ya la etapa de promoción terminó y entonces se enfocan en el siguiente lanzamiento.
¿Qué pasa con la interactividad entonces? ¿Quién atiende a las 10, 30 ó 100 personas
que siguen activas en esos “perfiles fantasma”?
Es bueno saber que existen clientes y agencias en México que no les basta con vender
productos, sino que están verdaderamente interesados por conocer quién es su público y
qué es lo que necesita. En interactuar con ellos en ámbitos más prácticos y reales, sin
descuidar los objetivos comerciales ni sacrificar los presupuestos. Esta disciplina apenas
comienza. Todos los participantes en la industria tenemos la oportunidad de marcar la
pauta y no dejar a la deriva a nuestro bien más preciado: El consumidor.
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Fidelización del cliente: Endomarketing
Los expertos de marketing realizan grandes esfuerzos para conseguir la fidelización del
cliente, ya que creen que poseer una cartera de clientes rentables a largo plazo es un
seguro para el mantenimiento y el éxito de la organización.
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Los factores de fidelización no deben confundirse con las estrategias de retención de
clientes, ya que estas lo que buscan es retener al cliente en la empresa cuando ya
está insatisfecho. En este caso, se trata de evitar que el cliente abandone la empresa
tras quedar insatisfecho por un servicio o producto.
La publicidad
Es toda transmisión de información impersonal y remunerada, efectuada a través de un
medio de comunicación, dirigida a un público objetivo, en la que el emisor se identifica con
una finalidad determinada (tratando de estimular la demanda de un producto o de cambiar
la opinión o el comportamiento del consumidor). A la hora de plantearse el desarrollo de
una campaña publicitaria se tienen que tomar una serie de decisiones las cuales pueden
estructurarse en decisiones básicas (objetivos, presupuesto, estrategia creativa y
estrategia de difusión) y decisiones derivadas (evaluación de la eficacia y selección de la
agencia).
• Informar:
– Comunicar la aparición de un nuevo producto (bien, servicio o idea).
– Describir las características del producto.
– Sugerir nuevos usos para el producto y educar al consumidor en dichos usos.
– Informar sobre un cambio de precio.
– Deshacer malentendidos y reducir los temores de los consumidores.
– Crear la imagen de una empresa o entidad.
– Dar a conocer y apoyar promociones de ventas.
– Apoyar causas sociales.
• Persuadir:
– Atraer nuevos compradores.
– Incrementar la frecuencia de uso o la cantidad comprada.
– Crear una preferencia de marca y/o animar a cambiar de marca.
– Persuadir al consumidor para que compre ahora.
– Proponer una visita a un establecimiento.
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– Solicitar una llamada telefónica.
– Aceptar la visita de un vendedor.
– Tratar de cambiar la percepción del producto.
• Recuerdo:
– Mantener una elevada notoriedad del producto.
– Recordar la existencia y ventajas del producto.
– Recordar dónde se puede adquirir el producto.
– Mantener el recuerdo del producto fuera de temporada.
– Recordar que el producto puede necesitarse en el futuro.
La promoción
Es el conjunto de actividades que, mediante incentivos económicos o materiales, trata de
estimular la demanda a corto plazo. Normalmente se trata de estímulos que refuerzan en
un momento puntual la acción de la publicidad o de la fuerza de ventas. No es una acción
permanente, es algo puntual, en un período de tiempo determinado y se realiza de forma
localizada, es decir, se centra en un producto o servicio determinado (un producto o
servicio nuevo, o algo que no tenga el éxito que se esperaba, de una marca en concreto,
etc.).
Los principales objetivos de la promoción de ventas son los siguientes:
Diseñar la promoción
Como punto de partida hay que tener en cuenta que, para que una promoción tenga éxito
debería ser sencilla y comprensible para la clientela a la que se dirige; estimulante, que lo
que se ofrezca sea deseable y valioso para el cliente debe de influir en su decisión de
compra.
La elaboración de la estrategia debe partir de la identificación de cuál es el
posicionamiento de la imagen deseada y una vez definido, determinar cuáles son los
objetivos y acciones para conseguirlo.
La planificación de la estrategia de promoción pasa por una serie de pasos que se deben
de desarrollar:
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1. Enunciar y definir los objetivos
Los objetivos que se quieren conseguir con la promoción pueden ser varios, es
preciso definirlos antes de pensar en realizar cualquier acción. Los más usuales son:
Aumentar las ventas a corto plazo.
Dirigir los flujos de circulación de clientes.
Aumentar las ventas del producto.
Aumentar el número de clientes.
Eliminar o disminuir stocks.
Compensar la estacionalidad del producto.
Introducir nuevos productos.
Atacar o contraatacar la competencia.
3. Diseñar la promoción
Se debe de definir los parámetros que marcan y configuran la promoción
Comunicar la promoción
Se pueden utilizar diversos medios para darle publicidad:
Medios tradicionales: Radio, prensa escrita, televisión
La página Web de la empresa: es una de los canales que mayor auge está
adquiriendo actualmente, donde los clientes pueden encontrar respuestas
sus peticiones sin que exista ningún costo de impresión.
Redes sociales: Tanto genéricas –horizontales- como específicas-
verticales-
Publicidad exterior: en el caso de tratarse de un establecimiento.
Publicidad domiciliaria: destaca la publicidad a domicilio que consiste en
introducir folletos, catálogos y cartas sin personalizar en las cajas de
correo.
Publicidad personalizada: a los clientes VIP o clientes más fidelizados, que
acostumbran a recibir promociones dirigidas únicamente a ellos, y que
normalmente se comunican vía sms o correo electrónico.
Publicidad en el lugar de venta.
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4. Presupuestar la promoción y publicidad
El presupuesto es un indicador del esfuerzo o presión que una organización realiza
para alcanzar los objetivos fijados.
Técnica de la promoción:
En función del público objetivo a lo que va dirigida la promoción, y del tipo de
establecimiento existen diversas técnicas de promoción en el punto de venta,
siendo las más importantes:
Acciones sobre el producto en sí (precio, envase, etc.).
Regalos.
Colecciones.
Concursos/sorteos.
Tarjetas de fidelización.
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ACTIVIDAD 11
NIVEL Preguntas
CONOCIMIENTO
Responda las siguientes interrogantes
ANÁLISIS
Con tus propias palabras, escribe un concepto de estudio de mercado
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UNIDAD III
SEMANA
12 Tema: Inversión en el negocio. Financiamiento. Estudio
preliminar de costos. Presupuesto de Ingresos y Gastos
Entre las decisiones estratégicas que deben tomar los empresarios se sitúan las de
inversión y financiamiento. Aprender sobre las mejores estrategias de inversión es vital
para realizar un proyecto, consolidar una empresa o ejecutar una posible expansión. Para
ello, será ineludible invertir en equipos, maquinarias, personal o hasta la adquisición de un
software.
Las empresas pueden escoger entre un conjunto de modalidades para conseguir capital
que les permita crecer y desarrollarse. Entre ellas tenemos:
Empresas de capital de inversión: estas suelen prestar apoyo financiero a las firmas
que quieren expandirse, a cambio de acciones o un interés parcial en el negocio.
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fortalecimiento de capacidades para la ciencia y la tecnología, con becas y pasantías; y
proyectos de fortalecimiento y articulación del sistema nacional de innovación.
Organizaciones No Gubernamentales (ONG): son asociaciones sin fines de lucro que
por lo general consiguen recursos del exterior para canalizarlos a emprendimientos con
fines sociales.
Pagaré: es un instrumento negociable, que se deriva de la venta de mercancía, de
préstamos en efectivo o de la conversión de una cuenta corriente. Por lo general lleva
intereses y se debe pagar a su vencimiento. De no ser así se requiere de acción legal.
Crédito comercial: es el uso de las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto
plazo acumulado. Ejemplos: los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del
financiamiento de inventario como fuentes de recursos.
Factoring: es un instrumento que permite cobrar por anticipado las facturas emitidas a los
clientes. El banco hace el pago descontando una comisión y luego se encarga de cobrar
el íntegro de lo facturado al cliente de la empresa.
Financiamiento por medio de los inventarios: se utiliza el inventario de la empresa
como garantía de un préstamo. Para este fin se puede recurrir al depósito en almacén
público, el almacenamiento en la fábrica, el recibo en custodia, la garantía flotante y la
hipoteca. El acreedor tiene derecho a tomar posesión de esta garantía en caso de que la
empresa incumpla con su obligación de pago.
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Análisis de Costos
Para poder analizar los costos que serán necesarios para la inversión, debemos conocer
los siguientes conceptos:
Costos fijos: incluya aquí los siguientes aspectos: arriendos, suministros, herramientas,
impuestos diferentes al de renta, seguros, deducciones tributarias, gastos del personal
que correspondan al concepto de costo fijo, etc.; o sea, costos que en el corto plazo no
cambiarán por modificaciones en el volumen de producción.
Costos variables: incluya aquí el costo total de materia prima, insumos y servicios, de
mano de obra directa, de empaques; las comisiones de ventas, gastos de transporte, etc.;
o sea, todos aquellos que en el corto plazo cambian por modificaciones en el volumen de
producción.
Costo total (CT): se calcula sumando los costos fijos a los costos variables.
Crea una lista de todos los costos directos que consideras que estarán asociados al
proyecto. Estos costos pueden incluir el diseño del producto o diseño, la fabricación,
nóminas, publicidad, empaque y gastos de viaje y representación, así como cualquier otro
gasto en el que se pueda incurrir. Asígnale una cifra a cada costo. Debido a que se trata
de un análisis preliminar, tendrás que estimar cada uno de los costos en la lista.
Realiza una lista de todos los costos indirectos involucrados en el proyecto. Un costo
indirecto es difícil de cuantificar. El tiempo, la falta de productividad y usos adicionales de
las facilidades son ejemplos de costos indirectos. Asigna un valor estimado a cada uno de
estos costos.
Suma los costos de cada lista para determinar tus costos estimados.
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Realiza un listado de los beneficios anticipados del proyecto. Estos beneficios pueden
incluir aumentos en ventas y en eficiencia en la producción que resulten en márgenes de
utilidades mayores. Estima el valor monetario de cada uno de los beneficios de tu lista.
Haz una lista de los beneficios indirectos asociados con el proyecto. Estos beneficios
pueden incluir una mayor distribución de tu producto, una base de clientes más
satisfecha, mejoras en el producto, una mejor reputación y menores costos de utilización
de las facilidades. Asigna un valor a cada uno de éstos beneficios.
Suma los anteriormente estimados beneficios de tus listas para calcular el monto del
beneficio total.
Para completar un análisis simple de costo-beneficio, compara los costos totales contra
los beneficios totales de tus listas. Si quisieras realizar un análisis más detallado, podrías
convertir los valores futuros de los costos y beneficios a valor presenta neto. Esto
compara el valor del dinero al día de hoy contra el valor del dinero en el futuro. La fórmula
para calcular el valor presente neto del dinero es: VPN = F (1/(1+I)^n). En esta fórmula,
VPN es el valor presente neto, F es el valor estimado del bien futuro, I representa la tasa
de interés por periodo de tiempo y n representa el número de pagos por periodo.
Analiza los resultados. Si el valor monetario de los beneficios es claramente mayor que el
de los costos, se debe considerar realizar el proyecto. Si el valor de los costos y
beneficios son similares, probablemente quieras revisar todas tus estimaciones y
suposiciones para asegurarte de que tus proyecciones son correctas. Si los costos son
mayores que los beneficios, el proyecto no debería llevarse a cabo.
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Se plantea el presupuesto de ingresos y gastos como un instrumento de planificación que
permite realizar una estimación del déficit o superávit previsto para el ejercicio económico,
y por tanto, la necesidad de buscar otras fuentes de financiación por no presentar un
presupuesto equilibrado.
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ACTIVIDAD 12
NIVEL Preguntas
CONOCIMIENTO
Responda las siguientes interrogantes
ANÁLISIS
1. ¿Por qué será importante para una empresa realizar presupuesto de ingresos y
gastos?
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GLOSARIO
10
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UNIDAD IV
SEMANA
13 Tema: Organización de la Empresa, modelo de la
empresa, estatuto de constitución
Organización como segunda fase del proceso administrativo se define como “el proceso
mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos de la empresa para lograr
su objetivos. Al proceso de organizar se le llama diseño organizacional y su resultado es
el organigrama de la empresa.
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Figura 13.2 Ejemplo de Organigrama
Antes de empezar un negocio se debe escoger el tipo de empresa que desea constituir.
Para que una MIPYME pueda acogerse a esta ley; no necesita constituirse como persona
jurídica, pudiendo ser conducida directamente por su propietario, persona individual.
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No obstante, la MIPYME podrá adoptar voluntariamente la forma de Empresa de
Responsabilidad Limitada EIRL, o cualquiera de las formas societarias previstas.
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Figura 13.4 Tipos de empresa por su constitución jurídica
Estatuto de constitución
Cuando una empresa se constituye, es necesario establecer formalmente las normas por
las que se regirá el funcionamiento de la entidad, en este caso de una persona jurídica.
En el estatuto también se regulan los derechos y obligaciones de los miembros y las
relaciones entre estos y también frente a terceros.
ESTATUTOS
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ACTIVIDAD 13
NIVEL Preguntas
COMPRENSIÓN
Responda las siguientes interrogantes
/ANÁLISIS
1. Establecer las diferencias entre persona natural y persona jurídica
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UNIDAD IV
SEMANA Tema: Requerimientos legales para constituir la empresa.
14 Forma jurídica empresarial. Trámites de constitución legal
y gastos de constitución.
Una empresa, sea persona natural o jurídica, deberá elegir el tipo de empresa que se
adecue a sus objetivos para para poder constituirse legalmente.
Empresa Unipersonal
Mayormente utilizada en pequeños proyectos empresariales cuyas principales fuentes de
ingresos son el trabajo y el capital invertido. El titular es una persona natural encargada
del desarrollo de toda la actividad comercial y financiera, es decir, una persona que, con
sus ingresos personales, deberá responder a las deudas que pueda tener la empresa.
Con respecto a los tributos, las empresas unipersonales se registran en el Régimen Único
Simplificado (RUS). Ejemplos: pequeñas empresas, bodegas, cabinas de internet, etc.
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |143
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)
Este tipo de empresa se da cuando el número de sus accionistas no supera las 20
personas y sus acciones no están inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.
Las acciones permanecerán con los socios de forma permanente.
Entre otros tipos de empresas tenemos: asociación civil, consorcio, joint venture, etc.
¿Cuáles son los pasos para constituir una empresa en Perú? ¿Qué necesitamos?
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ACTIVIDAD 14
NIVEL TRABAJO DE GRUPO
Realicen una simulación para constituir una
pequeña empresa, aplicando:
APLICACIÓN Elige un tipo de empresa, luego
Realiza todos los pasos que aprendiste
APUNTES IMPORTANTES
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GLOSARIO
10
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FUENTES DE INFORMACIÓN
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Buenos Aires: Granica.
García, G., Loredo, C., & Mayo, A. (2011). Diseño del sistema de gestión de la calidad
para la unidad empresarial de base fábrica de azúcar Colombia. Eumednet, Colombia.
Grant, R. (2014). Dirección Estratégica: Conceptos, técnicas y aplicaciones (5ª. ed). Edi.
Civitas
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Koontz, H. Weihrich, H. y Cannice, M (2014) Administración una Perspectiva Global
Empresarial (14ª. ed.), McGraw Hill Education.
Maxwell, John C. (2002). Desarrolle el líder que está en usted. Editorial Limusa. Noriega
editores México, España, Venezuela, Colombia.
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Senge P. (2002). La Quinta Disciplina. Escuelas que Aprenden. Bogotá- Colombia: Grupo
Editorial Norma.
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