Manual de Administración 2022

INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN
Manual del estudiante
Ciudad Universitaria Santa Anita, 2022

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Versión
Equipo Docente Comisión de Acreditación y Coordinación Académica 02

Calidad de la UAEG
Fecha: 2022 Fecha: 2022 Fecha: 2022
© UNIVERSIDAD DE SAN MARTÍN DE PORRES

Unidad Académica de Estudios Generales
Manual publicado con fines académicos, 2022
Presentación
Un profesional exitoso, es resultado del desarrollo eficaz de competencias instrumentales

metodológicas. Capacidades como la planificación, organización, liderazgo y toma de
decisiones no define solamente a los estudiantes que han elegido la carrera de
Administración. Involucra finalmente a todas las estudiantes en general y en todas las áreas
de su vida: laboral, académico, familiar y personal. Hoy en día estamos en un contexto
donde los estudiantes cuentan con muchos elementos distractores y no saben administrar
el mayor recurso que tienen: el tiempo. Por otro lado, desde el punto de vista netamente
empresarial, el profesional de hoy debe asumir roles de liderazgo, conocimiento, experiencia
y un alto sentido de la ética que marcarán el cumplimento de los objetivos empresariales.
Para cumplir con el propósito señalado, a través de Estudios Generales, se asume

la misión de iniciar la formación básica de los estudiantes y proporcionar a los futuros
profesionales formación científica, innovadora, y ética.
El Manual de Introducción a la administración, constituye material de apoyo al

desarrollo del curso del mismo nombre, y está organizado en cuatro unidades de
aprendizaje: I. Enfoques teóricos de la administración, escenarios, grupos de interés y
responsabilidad empresarial. II. La administración como ciencia, importancia y roles de la
empresa en el contexto actual. III. La empresa como organización inteligente. IV. Visión
estratégica de la empresa. Cada unidad hace referencia a contenidos, capacidades y
actitudes que se espera alcance el estudiante. Es importante también resaltar que nuestros
estudiantes aprenderán las bases para desarrollar un proyecto empresarial conociendo las
acciones y procesos necesarios para su realización.
Los docentes
h t t p : / / w w w . u s m p . e d u . p e / e s t u d i o s g e n e r a l e s / |3
ÍNDICE
Presentación ...................................................................................................................... 3
Índice ................................................................................................................................. 4
UNIDAD I: ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN, ESCENARIOS,
GRUPOS DE INTERÉS Y RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
Historia y evolución de la administración. Línea de tiempo. Teorías Científica y Clásica ... 6

Teorías administrativas: Relaciones humanas; Comportamiento Organizacional y
Desarrollo Organizacional ............................................................................................... 17
Teorías: Burocrática; Estructuralista; Neoclásica – Modelo APO…………………. ........... 30
Teorías: Sistemas; Situacional o contingencial; nuevos enfoques en la Administración ... 47
UNIDAD II: LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, IMPORTANCIA Y ROLES DE LA

EMPRESA EN EL CONTEXTO ACTUAL
La Empresa: definición, importancia, características y clasificación. Funciones. .............. 63

Entorno organizacional. Grupos de interés: Los stakeholders. Las TIC en las empresas 72
Proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control ............................. 86
La ética en los negocios. Importancia, impacto y consecuencias. Retos actuales ........... 93
UNIDAD III: LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

El proyecto empresarial: Fundamentos y definición de objetivos. El plan de negocios ....103
Estudio de mercado. El cliente. Publicidad y promoción ................................................. 110
Fabricación del producto / servicio. Local de negocio. Proceso de fabricación y Req. ....120
Inversión en el negocio. Financiamiento. Estudio preliminar de costos. Presupuestos…131
UNIDAD IV: VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Organización de la empresa, modelo y estatuto de constitución. ....................................140
Requerimientos legales para constituir la empresa. Trámites y gastos de constitución

...145 Finalización del proyecto empresarial
.................................................................................. Presentación y exposición del
proyecto empresarial ............................................................
GLOSARIO ....................................................................................................................148
FUENTES DE INFORMACIÓN ......................................................................................149
UNIDADES, COMPETENCIA, CAPACIDADES Y ACTITUDES DE LA ASIGNATURA
Competencia Unidades Capacidad Actitudes
Diferencia los
enfoques teóricos
Unidad I: Enfoques de la administración
teóricos de la contextualizando los
administración, escenarios y los
escenarios, grupos grupos de interés la
de interés y responsabilidad
responsabilidad social en el marco
empresarial del desarrollo
sostenible del país
Reconoce los
rasgos científicos de
la administración, su
Unidad II: La importancia y los
administración como roles de la empresa
ciencia, importancia en el contexto del
Asume una visión y roles de la proceso de
mejoramiento Respeto a la
integral de la empresa en el
continuo de los persona
Administración en la contexto actual
productos y Compromiso
organización social,
servicios en relación Conservación
considerando la
al mercado ambiental
contribución de la
Valora el desarrollo Búsqueda de la
empresa al
de la empresa como excelencia
desarrollo del País.
organización que
Unidad III: La aprende, en
empresa como respuesta a los
organización cambios de los
inteligente escenarios y el rol
de la autoridad en la
toma de decisiones
Aprecia la
importancia de la
visión estratégica de
Unidad IV: Visión la empresa en el
estratégica de la mundo cambiante
empresa en el marco de la
conducta ética y el
desarrollo
sostenible.
SEMANA UNIDAD I
1
Tema: Historia y evolución de la administración. Línea de
tiempo. Teorías administrativas parte1: Científica y Clásica
Desde las épocas más antiguas de la historia humana, el hombre practicaba la

administración. El mismo hecho de sobrevivir le permitía planear y organizar sus actividades
ya sea solo o en comunidad. La administración como ciencia es el producto de múltiples
contribuciones a lo largo del tiempo, su riqueza doctrinal es más que evidente y en esta
primera semana conoceremos las dos teorías administrativas: La Científica, representada
por Frederick Taylor y; la teoría Clásica con Henry Fayol.
1.1. Antecedentes históricos de la Administración
Aunque es probable que estudiar historia no se encuentre en su lista de cosas

emocionantes por hacer, le ayudará a comprender las teorías y prácticas actuales,
y podrá ver qué ha funcionado y qué no. Lo que es interesante, desde nuestro punto
de vista, es que la administración se ha practicado durante mucho tiempo. Esfuerzos
realizados por las personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar
actividades han existido durante miles de años. Por ejemplo, las pirámides de Egipto
y la Gran Muralla China son evidencias tangibles de que proyectos de gran alcance,
que emplearon a decenas de miles de personas, se realizaron en la antigüedad. Las
pirámides son un ejemplo particularmente notable. La construcción de una sola
pirámide requirió más de 100,000 trabajadores durante 20 años ¿Quién le dijo a
cada trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se encargó de que hubiese piedras
suficientes en el lugar para mantener ocupados a los trabajadores? La respuesta es
gerentes. Sin importar cómo se convocaba a estos individuos, alguien tuvo que
planear lo que se tenía que hacer, organizar a la gente y los materiales para hacerlo,
ordenar y dirigir a los trabajadores, e imponer algunos controles para garantizar que
todo se realizara según lo planeado.
Otro ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo XV,
un importante centro económico y comercial. Los venecianos desarrollaron una de
las primeras formas de empresa y participaron en diversas actividades comunes a
las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia, los buques de
guerra flotaban a lo largo de los canales y en cada parada se le añadían materiales
y partes a las embarcaciones.
¿No suena eso muy parecido a un automóvil que 'flota" en una línea de ensamble
de automóviles y a componentes que se le agregan? Además, los venecianos
utilizaban sistemas de almacenamiento y de inventario para dar seguimiento a los
materiales, funciones de administración de recursos humanos para controlar la
fuerza laboral y un sistema contable para llevar la cuenta de ingresos y costos.
En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes.
Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The Wealth of
Nations), donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la
sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral), es
decir, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas. Con la
industria de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10 individuos, cada uno
con una tarea especializada, producían aproximadamente 48,000 alfileres por día.
Sin embargo, si cada persona trabajara sola, realizando cada tarea de forma
individual, sería todo un logro producir incluso ¡10 alfileres diarios! Smith concluyó
que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se mejoraba la
habilidad y destreza de cada trabajador, se evitaba la pérdida de tiempo en el
cambio entre una tarea y otra, y con inventos y maquinaria se ahorraba en mano de
obra. La especialización laboral sigue siendo popular. Por ejemplo, piense en las
tareas especializadas que realizan los miembros de un equipo de cirugía en un
hospital, las labores que llevan a cabo los empleados de cocina de los restaurantes
o las posiciones de los jugadores de un equipo de fútbol.
El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del
siglo XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió
más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares.
Estas grandes y eficientes fábricas necesitaban a alguien que previera la demanda,
que garantizara que los materiales necesarios para la fabricación de productos
estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera actividades
diarias, etc. Ese "alguien" era un gerente, y ese gerente necesitaría teorías formales
para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los primeros pasos
para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX.
1.2. La Teoría General de la Administración

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano
que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin importar dónde se
aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA
estudia la Administración de las organizaciones.
La TGA estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde el punto
de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables principales:
tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad. Éstas son
las principales componentes en el estudio de la Administración de las
organizaciones y empresas. El comportamiento de esos componentes es sistémico
y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de éstos.
Figura 1.1. Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques. Idalberto Chiavenato.
La adecuación e integración entre esas seis variables son los principales desafíos de la
Administración. Las diferentes teorías administrativas dan énfasis a una o más de estas
variables citadas por Idalberto Chiavenato.
Figura 1.2. Variables básicas de la Administración. Idalberto Chiavenato.
Luego de estas precisiones, a continuación, conoceremos las teorías representada por dos
ingenieros que desarrollaron trabajos pioneros sobre Administración. Uno, el
estadounidense Frederick Winslow Taylor que desarrolló la llamada teoría científica que se
preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa a través de la racionalización del trabajo
del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrolló la denominada teoría clásica, que se
ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de
principios generales de la administración. Aunque ambos autores no se comunicaron entre
sí y partieron de puntos de vista diferentes, sus ideas constituyeron las bases del llamado
enfoque tradicional de la administración.
Teoría Científica Énfasis en las tareas
Figura 1.3.
Teoría Clásica Énfasis en la estructura
1.3. Teoría Científica
El enfoque de la teoría científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta
escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de
la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales
métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar
de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas
estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de
métodos y técnicas de ingeniería industrial.
Cuando Taylor trabajaba en Midvale Steel Company, fue testigo de muchas
ineficiencias. Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y de
los gerentes, al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción.
Taylor, trabajó como ingeniero mecánico en las empresas Midvale y Bethlehem
Steel en Pennsylvania; con una formación muy diligente, continuamente se
horrorizaba con las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados utilizaban
técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo. Con frecuencia "tomaban
con calma" el trabajo, y Taylor creía que sólo producían alrededor de un tercio de
lo que en realidad se podía lograr. Prácticamente no había estándares laborales. A
los empleados se les asignaban tareas sin importar que tuvieran o no las
habilidades y aptitudes para realizarlas. Taylor se propuso remediar lo anterior
aplicando el método científico al trabajo de los obreros. Pasó más de dos décadas
buscando intensamente la "mejor forma" de realizar dichos trabajos.
Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:
– Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de

la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios.
– Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario
para realizarlas.
– Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Taylor, estableció los 4 principios de la administración científica, señalando que el

cumplimiento de estos daría como resultado la prosperidad tanto de los
trabajadores como de los gerentes, estos son:
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación

empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos
científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método
de trabajo.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en
concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las
máquinas y los equipos de producción.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose
de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe
cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo
se realice con disciplina.
Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los
compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar
la misma tarea, así como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada
operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás,
es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un
detallado estudio de tiempos y movimientos. Ese intento de sustituir métodos empíricos y
rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de
Organización Racional del Trabajo (ORT).
La ORT se fundamenta en los siguientes

aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y

movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del

operario.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por

producción.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de
trabajo
(iluminación, comodidad y otros).
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.
Figuras 1.4 Supervisión funcional

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban
la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica
de la administración, que se difundió con rapidez en Europa. Si la administración científica
se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se
distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la
eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a través de la
racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la
teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos (secciones, departamentos, etc.)
o personas (ocupantes de cargos o ejecutores de tareas).
1.4. Teoría Clásica

Henri Fayol fue un ingeniero francés y también fundador de la teoría clásica de la
administración. Fayol expuso su teoría en su libro “Administración Industrial y
General”
Según Fayol, las seis funciones básicas que toda empresa cumple son:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones en la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
Para Fayol, las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es
decir, las funciones del administrador (gerentes).
1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes
dadas.
Henri Fayol también estableció 14 principios generales para la administración, la cual

consideramos un asidero y comprobamos que en su mayoría, son muy importantes para el
cumplimento de los objetivos de cualquier tipo de organización. Estos principios son:
1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber
de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio
de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
9. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio
de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es
el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para
conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación
tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca
una persona en un cargo, tanto mejor para la
empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un
plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y
unión entre las personas
constituyen grandes fortalezas para la
organización.
Figura 1.5 Henri Fayol con empresarios
ACTIVIDAD 01
CONOCIENDO LAS TEORÍAS BASE DE LA ADMINISTRACIÓN
Objetivo
Reconocer las teorías básicas de la administración y su importancia.
Orientaciones
De manera individual responda según lo señalado en cada uno de los ítems.
NIVEL Pregunta Nº1
Relacione los conceptos de la columna derecha con los de

CONOCIMIENTO la izquierda
PROPOSICIÓN
Concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica

1. Frederick Taylor
de la organización.
Construir las estructuras material y social de la
2. Funciones financieras
empresa.
Se ganó el título de "padre" de la administración
3. Principio de planeación
científica. Énfasis en las tareas.
Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
4. Organización planeación del método de trabajo.
Relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.

5. Henry Fayol
Creador de la Teoría clásica. Se graduó en ingeniería

6. Centralización
de minas.
NIVEL Pregunta Nº2

Lee atentamente el siguiente párrafo, y responde
COMPRENSIÓN / EVALUACIÓN las siguientes interrogantes
“No existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente

países que saben administrar la tecnología existente y sus recursos
disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo”
1. ¿Estás de acuerdo con esta afirmación? ¿Qué opinas?
2. ¿Consideras que se administran adecuadamente los recursos de tu país? ¿Por qué?
3. En tu posición como estudiante y futuro profesional ¿podrías contribuir de alguna manera

para que mejore la situación en la administración del país?
NIVEL Pregunta Nº3
De acuerdo a la estudiado en ambas teorías, clásica y

científica, sintetice la información más significativa de cada
SÍNTESIS
una de acuerdo al siguiente esquema:
UNIDAD I
SEMANA 2 Tema: Teorías Administrativas: Relaciones humanas,
Comportamiento organizacional y Desarrollo organizacional
2.1. Teoría de las Relaciones Humanas

La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las
Relaciones Humanas se reveló como un movimiento típicamente estadounidense
vuelto hacia la democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su
creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la
Teoría Clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt
Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es
el fundador de esta escuela.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría
Clásica de la Administración.
Como se mencionó anteriormente, el fundador de este enfoque es

Elton Mayo y el experimento de Hawthorne fue crucial para el
cambio que se avecinaban en las organizaciones.
El experimento de Hawthorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos
hizo una investigación para verificar la correlación entre
productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo los supuestos
de la Administración Científica. Poco antes, Mayo había realizado
una investigación en una industria textil que tenía una elevadísima
rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que había probado inútilmente varios
esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descanso, delegó a los
operarios la decisión sobre los horarios de producción y contrató una enfermera. En poco
tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la rotación de personal
disminuyó. En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en la
fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la
correlación entre iluminación y eficiencia de los
operarios, medida a través de la producción. Elton
Mayo coordinó el experimento, y se amplió al
estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo,
de la rotación de personal (turnover) y del efecto de
las condiciones de trabajo sobre la productividad del
personal. Los investigadores se dieron cuenta de
que los resultados del experimento eran afectados
por variables de naturaleza psicológica.
El experimento contaba con cuatro fases y se
suspendió el año 1932 por motivos financieros. Su influencia sobre la teoría administrativa
fue fundamental, y sacudió los principios de la teoría clásica, que era la dominante. Este
experimento proporcionó un esbozo de los principios básicos de la Escuela de Relaciones
Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:
1. El nivel de producción es resultado de la
integración social
2. Comportamiento social de los
empleados
3. Recompensas y sanciones sociales
4. Grupos informales
5. Relaciones humanas
6. Importancia del contenido del cargo
7. Énfasis en los aspectos emocionales
Elton Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La conclusión es que las normas del
grupo tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y
materiales. La actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social al
que pertenece son los factores decisivos de la productividad.
2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los cambios
tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de amistad en el
trabajo y a privar al operario del espíritu gregario.
3. La tarea básica de la Administración es forma una élite capaz de comprender y de

comunicar, con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el personal. En
lugar de tratar que los empleados comprendan la lógica de la administración de la empresa,
la nueva élite de administradores debe percibir las limitaciones de esa lógica y entender la
de los trabajadores. Para Mayo, ya se acabó la fase de la organización humana en que la
comunicación y la colaboración quedaban garantizadas por las rutinas establecidas.
4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad

social. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos
técnicamente competentes como en ninguna otra época de la historia, y eso se combina
con una total incompetencia social”. Es necesaria la formación de una élite social capaz de
recobrar la cooperación.
5. El ser humano está motivado por la necesidad de “estar junto", de "ser reconocido", de
recibir comunicación adecuada. Mayo se opone a la afirmación de Taylor de que la
motivación básica del empleado era salarial (homo economicus), con el objetivo de gozar
de una mayor remuneración. Para Mayo, la organización eficiente, por sí sola, no lleva a
una mayor producción, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren,
localizan y satisfacen las necesidades sicológicas del trabajador. Se explica las diferentes
posiciones de Taylor y de Mayo; por el hecho de que el primero ascendió en la empresa
mediante un trabajo arduo y dedicado y creyó qué todos los empleados eran motivados
como él, mientras que el segundo era un sociólogo que vivía en el medio universitario
preocupado por las condiciones de los trabajadores de su tiempo, con la poca posibilidad
que tenían de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales.
6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos

primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que
la fábrica surge como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un lugar
de comprensión y de seguridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión
romántica, el trabajador encontrará en la fábrica una administración comprensiva y
paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales.
Como los métodos convergen hacia la eficiencia y no hacia la cooperación humana (y

mucho menos hacia objetivos humanos) en la sociedad industrial, hay un conflicto social:
la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos
individuales de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la
preocupación exclusivamente por la eficiencia sofoca al trabajador. El conflicto social debe
evitarse a todo costo por medio de una administración humanizada que realice un
tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen
la clave para evitar el conflicto social. Mayo no ve una posibilidad de solución constructiva
y efectiva del conflicto social; para él, éste es el germen de la destrucción de la propia
sociedad. "El conflicto es una lesión social, la cooperación es el bienestar social".
2.2. Teoría del Comportamiento Organizacional
La Teoría del comportamiento de la administración y su inicio con Herbert Alexander Simón.
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores muy
importantes de esa teoría. Dentro del campo de la motivación humana sobresalen Abraham
Maslow, Frederick Herzbrg y David McClelland.
La Teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición

total de conceptos administrativos: al criticar las teorías anteriores, el conductismo en la
administración no solamente reacomoda los enfoques anteriores, amplía su contenido y
diversifica su naturaleza.
La conducta organizacional, es el estudio de la dinámica de las organizaciones y cómo los
grupos e individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria. Por ser
sistema cooperativo racional, la organización únicamente puede alcanzar sus objetivos si
las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo
que individualmente jamás conseguirían. Por esa razón, la organización se caracteriza por
una división racional del trabajo y jerarquía. De la misma forma que una organización tiene
expectativas sobre sus participantes en relación con sus actividades, talentos y potencial
de desarrollo, también los participantes tienen sus expectativas en relación con la
organización.
Las personas ingresan y se hacen parte de la organización para obtener satisfacción de
sus necesidades personales por medio de su participación en ella. Para obtener esas
satisfacciones, las personas están dispuestas a hacer inversiones personales en la
organización o en incurrir en ciertos costos.
Por otro lado, la organización recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y
desempeñen sus tareas. Así, surge una interacción entre personas y organización, a la que
se da el nombre de proceso de reciprocidad; la organización espera que las personas
realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas, mientras las personas ofrecen
sus actividades y trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones personales.
El enfoque de la Teoría del comportamiento organizacional tiene como base el conductismo
de la psicología. Marca la influencia más fuerte de las ciencias de la conducta en la teoría
administrativa y la búsqueda de nuevas soluciones democráticas, humanas y flexibles a
los problemas organizacionales.
El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o

reaccionan en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos que de
éste reciben.
Las ciencias conductuales trajeron a la teoría administrativa una variedad de conclusiones sobre
la naturaleza y características del ser humano como son:
1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las necesidades humanas
sobresalen las necesidades gregarias, es decir, el hombre desarrolla relaciones
cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organizaciones
sociales y convivir con otras personas.
2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, El ser humano tiene capacidad

de organizar sus percepciones en un todo cognitivo integrado. Su sistema psíquico permite
una organización perceptiva y cognitiva particular en su contenido, pero común a todas las
personas en cuanto a su estructura.
3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto, es

decir, el hombre tiene capacidad de abstracción de la realidad y de comunicación con las
otras personas.
4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender, es decir, de cambiar su

conducta y actitudes en dirección a estándares cada vez más elevados, complejos y
eficaces.
5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los objetivos individuales son

complejos y mutables, de donde se origina la importancia de los objetivos humanos básicos
con la finalidad de comprender claramente la conducta de las personas.
6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de conducta: puede tanto cooperar como
competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos individuales necesitan ser
alcanzados a través del esfuerzo común colectivo. Compite cuando sus objetivos son
disputados y pretendidos por otros. La cooperación y el conflicto se hacen parte virtual de
todos los aspectos de la vida humana.
Nuevas proposiciones sobre la motivación humana
Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en

la conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo las personas se
comportan, se hace necesario el estudio de la motivación humana.
Así, uno de los temas fundamentales de la Teoría del comportamiento de la administración
es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió voluminosa
contribución.
Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un
medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

Maslow, presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de
influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la
base de la pirámide se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas) y
en la cima, se encuentran las necesidades más elevadas (las necesidades de
autorrealización):
Figura 2.2 Jerarquía de Las Necesidades - Abraham Maslow
Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las
personas en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la
conducta de las personas:
1. Factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y
abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Como esas
condiciones se administran y deciden por la empresa, estos factores se encuentran
fuera del control de las personas. Los principales son: sueldo, beneficios sociales, tipo
de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores, condiciones
físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de relación
dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. De
manera tradicional únicamente los factores extrínsecos se utilizan en la motivación de los
empleados: el trabajo se consideraba como una actividad desagradable y, para hacer que
las personas trabajaran más, se hacía necesario el recurso de premios e incentivos
salariales, supervisión, políticas empresariales abiertas y estimuladoras, es decir,
incentivos situados externamente al individuo a cambio de su trabajo.
2. Factores intrínsecos, se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de
las tareas que la persona ejecuta. Los principios de eficiencia y economía, eliminando
el desafío y la creatividad individual. Con esto, perdían el significado psicológico para
el individuo que los ejecutaba y creaban un efecto de "desmotivación", provocando
apatía, desinterés y falta de sentido psicológico. El efecto de los factores
motivacionales sobre las personas es profundo y estable. Cuando los factores
motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en las personas. Sin
embargo, cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción. Debido al hecho de que
están relacionados con la satisfacción de los individuos. Lo opuesto de la satisfacción
profesional no es la insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción profesional.
También lo opuesto de la insatisfacción profesional es su ausencia y no la satisfacción.
Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia.

Los factores extrínsecos de Herzberg se relacionan con las necesidades primarias de
Maslow (necesidades fisiológicas y de seguridad, inclusive algunas necesidades
sociales), mientras que los factores intrínsecos se relacionan con las necesidades
secundarias (necesidades de estima y autorrealización).
Teoría X y Teoría Y
McGregor, compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un
estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la
denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en
relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y). a. Teoría
“X”
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e
incorrectas sobre la conducta humana, que son:
- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas
y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus
objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la organización.
- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad
y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas
necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.
Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza; humana conforman la Teoría X,

que refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático y que hace que las
personas trabajen dentro de esquemas y estándares planeados y organizados,
tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organización. Se visualiza a las
personas como meros recursos o medios de producción.
Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:
- La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa
(dinero, materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos
económicos.
- La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las
necesidades de la empresa.
- Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían
pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas.
Las personas deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los
objetivos de la empresa.
- Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa
debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o
de sanción (para el empleado que no se dedique suficientemente a la realización de su
tarea).
La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la organización
pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Cuando un administrador impone arbitrariamente, de arriba hada abajo, un esquema de
trabajo y controla la conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a
cabo la Teoría X.
b. Teoría “Y”
Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y
se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza
humana, que son:
- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas

condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se
desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita siempre que
sea posible). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural
como jugar o descansar.
- Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades
de la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa
en otras empresas.
- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar
autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de la
empresa. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de
obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
- El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a
procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la
preocupación exagerada con la seguridad personal son consecuencias de la
experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una característica humana inherente
a todas las personas. Tal conducta no es causa: es efecto de experiencia negativa en
alguna empresa.
- La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de
problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las
personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son
únicamente parcialmente utilizadas.
En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y
muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual
administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales,
eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en
cuanto a los objetivos.
La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores
humanos y sociales.
Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos

impuestos a las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que realza la
iniciativa individual. Las dos teorías son opuestas entre sí.
2.3. Teoría del Desarrollo Organizacional – “DO”

A partir de la Teoría del comportamiento, un grupo de científicos sociales y consultores
de empresas desarrolló un enfoque moderno, democrático y variado al desarrollo
planeado de las organizaciones, que recibió el nombre de Desarrollo organizacional
(DO). El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad
de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llevó a un
nuevo concepto de organización y de cultura organizacional.
Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.
Se busca la motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el
incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las
personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de
facilitar la adaptación de toda la organización.
Un nuevo concepto de organización
Para los autores del DO, el concepto de organización es típicamente conductista: "la
organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales
con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Ese concepto utiliza
la noción tradicional de división del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la
coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las
organizaciones, en lugar de que las personas estén totalmente incluidas en las
organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la organización dependen de
sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la
organización. La organización actúa en un medio ambiente y su existencia y sobrevivencia
dependen de la forma como ella se relaciona con ese medio. Por tanto, la organización
debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que
caracterizan el medio en que opera.
Concepto de cultura organizacional

Cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma
tradicional con la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida
por todos los miembros de la organización. En otras palabras, la cultura organizacional
representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros
de la organización día con día y que le dan sentido a sus acciones para la realización de
los objetivos organizacionales. Cada organización tiene su propia cultura corporativa.
Existen culturas
conservadoras que se
caracterizan por su rigidez,
y culturas adaptables que
son flexibles y maleables.
Las organizaciones deben
adoptar culturas
adaptables y flexibles para
obtener mayor eficiencia y
eficacia de sus miembros
participantes y alcanzar la
innovación necesaria para
navegar por los cambios y
transformaciones del
mundo actual.
Clima organizacional
El clima organizacional constituye el medio interno o la atmósfera psicológica característica
de cada organización. El clima organizacional se relaciona con la moral y la satisfacción de
las necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente
o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los
participantes se sienten en relación con la organización. El concepto de clima
organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organización, tecnología
utilizada, políticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos, además de
actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a través de los factores
sociales.
Concepto de cambio
Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia a
otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El
mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de las
organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de
sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización significan cambio.
Figura 2.3 El clima organizacional nos refiere a la atmósfera psicológica de cada organización
ACTIVIDAD 02
Objetivo
Conocer las teorías de “enfoque humano” en la administración y su importancia.
Orientaciones
De manera individual responda según lo señalado en cada uno de los ítems.
NIVEL Pregunta Nº1
Responda las siguientes interrogantes

CONOCIMIENTO
NIVEL Pregunta Nº2
De acuerdo a la teoría de Frederick Herzberg, identifica

APLICACIÓN qué factores intrínsecos y extrínsecos te motivan para
el estudio y culminación de tu carrera:
FACTORES FACTORES
CRITERIO
EXTRÍNSECOS INTRÍNSECOS
FAMILIA
REALIZACIÓN
PROFESIONAL
REALIZACIÓN
PERSONAL
UNIDAD I
SEMANA 3 Tema: Teorías Administrativas: Burocrática, Estructuralista
Neoclásica – Modelo APO
3.1. Teoría Burocrática

Según el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organización en
donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rápidas o
eficientes. El término también se emplea con el sentido de apego de los empleados a los
reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la organización. El menos informado o
ignorante en el asunto dio el nombre de burocracia a los defectos del sistema
(disfunciones) y no al sistema en sí mismo.
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para él la
burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para lograr eficiencia, la burocracia
explica en los mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas. Según Max Weber, la
burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos

2. Carácter formal de las comunicaciones 3. Carácter
racional y división del trabajo
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocracia.
8. Especialización de la administración.
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del funcionamiento. Figura 3.1 Max Weber
Veamos con más detalle, algunas de estas características de la burocracia:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente
establecidos por escrito. En otros términos, es una organización basada en una
legislación propia (como la Constitución del Estado o los estatutos de la empresa privada)
que define anticipadamente cómo deberá funcionar la organización burocrática. Esas
normas y reglamentos son escritos y también exhaustivos porque abarcan todas las áreas
de la organización, prevén todas las ocurrencias y las encuadran dentro de un esquema
definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Las normas y
reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura de autoridad, un
poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer
la disciplina. Así, la burocracia es una estructura social legalmente organizada.
2. Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones
y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito.
De allí se origina el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos
se hacen para proporcionar comprobación y documentación adecuadas, así como asegurar
la interpretación unívoca de las comunicaciones. Como las comunicaciones se hacen
repetitiva y constantemente, la burocracia se vale de rutinas y formularios para facilitar las
comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su formalización.
De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.
3. Carácter racional y división del trabajo

La burocracia es una organización que se caracteriza por una división sistemática del
trabajo. La división del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecúa a los
objetivos que se alcanzarán: la eficiencia de la organización. De ahí el aspecto racional de
la burocracia. Hay una división sistemática del trabajo y del poder, estableciendo las
atribuciones de cada participante. Cada participante tiene un cargo específico, funciones
específicas y una esfera de competencia y responsabilidad. Cada participante debe saber
cuál es su tarea, cuál es su capacidad de mando sobre los otros, y, sobre todo, cuáles son
los límites de su tarea, derecho y poder, para no rebasar esos límites, no interferir en la
competencia ajena y ni perjudicar la estructura existente. Así, la burocracia es una
estructura social racionalmente organizada.
4. Impersonalidad en las relaciones

La distribución de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en términos de cargos
y funciones y no de personas involucradas. Es allí en donde se origina el carácter
impersonal de la burocracia. La administración de la burocracia se realiza sin considerar
las personas como personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones. El poder de
cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa. La obediencia prestada por el
subordinado al superior es también impersonal. Él obedece al superior, no en
consideración a su persona, sino al cargo que el superior ocupa. La burocracia necesita
garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y van, los cargos y
funciones permanecen a lo largo del tiempo. Así, la burocracia es una estructura social
impersonalmente organizada.
5. Jerarquía de la autoridad
La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de la
jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior.
Ningún cargo se queda sin control o supervisión. De allí la necesidad de jerarquía de la
autoridad para definir las jefaturas en los diversos escalones de autoridad. Todos los
cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que encierra privilegios y
obligaciones, definidos por reglas específicas. La autoridad (el poder de control resultante
de una posición) es inherente al cargo y no al individuo que desempeña el papel oficial. La
distribución de autoridad sirve para reducir al mínimo las fricciones, por vía del contacto
(oficial) restrictivo, en relación con las formas definidas por las reglas de la organización.
De esa forma, el subordinado está protegido de la acción arbitraria de su superior, pues las
acciones de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo que quiere,
sino lo que la burocracia impone que él haga. Las reglas y normas técnicas regulan la
conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se ejecutan de acuerdo con las
rutinas y procedimientos. La disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo se
aseguran a través del conjunto de reglas y normas que ajustan al empleado a las
exigencias del cargo y a las exigencias de la organización: la máxima productividad. Esa
racionalización del trabajo encontró su forma más extrema en la Administración científica,
con el condicionamiento y la capacitación racionales del desempeño en el trabajo. Las
actividades de cada cargo se desempeñan según los estándares definidos relacionados
con los objetivos de la organización. Los estándares facilitan la evaluación del desempeño
de cada participante.
7. Competencia técnica y meritocracia

La burocracia es una organización en la cual la elección de las personas se basa en el
mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales. La selección, la
admisión, la transferencia y la promoción de los empleados son basadas en criterios de
evaluación y clasificación válidas para toda la organización y no en criterios particulares y
arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el
mérito y la capacidad del empleado en relación con el cargo. De donde se origina la
necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para admisión y promoción de los
empleados.
Figura 3.2 Burocracia de acuerdo al enfoque de Max Weber
Disfunciones de la Burocracia
Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:
1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos
Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los
objetivos de la organización, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante,
independientemente de aquellos objetivos, y los sustituye gradualmente. Las normas y los
reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el empleado
– adquiere "anteojeras" y se olvida que la flexibilidad es una de las principales
características de cualquier actividad racional. Con eso, el empleado burócrata se
transforma en un especialista, no porque posee conocimientos de sus tareas, sino porque
conoce perfectamente las normas y los reglamentos respecto a su cargo o función. Los
reglamentos pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burócrata.
2. Exceso de formalismo y de papeleo

La necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones dentro de la burocracia
con la finalidad de que todo se registre debidamente por escrito puede conducir a la
tendencia hacia el exceso de formalidad, de documentación y, por tanto, de papeleo.
Además, el papeleo constituye una de las disfunciones más llamativas de la burocracia, lo
que muchas veces lleva al menos informado o ignorante sobre el tema a imaginar que toda
burocracia tiene necesariamente un volumen inusitado de papeleo, de vías adicionales de
formatos y de comunicaciones.
3. Resistencia a los cambios

Como todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina, estandarizada, previsto
con anticipación, el empleado generalmente se acostumbra a una completa estabilidad y
repetición de aquello que hace, lo que le proporciona una completa seguridad respecto a
su futuro en la burocracia. Atendiendo a las normas y reglamentos impuestos por la
burocracia, el empleado se transforma simple y sencillamente en un ejecutor de las rutinas
y procedimientos, los cuales llega a dominar con plena seguridad y tranquilidad con el
transcurso del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la
organización, el empleado tiende a interpretar ese cambio como algo que desconoce y, por
tanto, algo que puede traer peligro a su seguridad y tranquilidad. Con eso, el cambio se
vuelve indeseable para el empleado. Esa resistencia al cambio puede ser pasiva y quieta,
como puede ser activa y agresiva a través de comportamientos de reclamación, tumultos
y huelgas.
4. Despersonalización de la relación
La burocracia tiene como una de sus características la impersonalidad en la relación entre
los empleados. De donde se origina su carácter impersonal, pues enfatiza los cargos y no
las personas que los ocupan. Eso lleva a una disminución de las relaciones personalizadas
entre los miembros de la organización: frente a los demás empleados, el burócrata no los
toma como personas más o menos individualizadas, sino como ocupantes de cargos, con
derechos y deberes previamente especificados. De donde se origina la despersonalización
gradual de la relación entre los empleados de la burocracia. Los empleados conocen a sus
colegas no por sus nombres personales, sino por los títulos de los cargos que ocupan.
Algunas veces el conocimiento se hace por el número de registro del colega o por cualquier
otra forma de identificación de las personas, identificación impuesta por la organización.
5. Categorización como base del proceso decisorio
La burocracia se apoya en una rígida jerarquización de la autoridad. Por lo tanto, quien
toma las decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría jerárquica
más elevada, independientemente de su conocimiento sobre el tema. Quien decide es
siempre aquel que ocupa el puesto jerárquico más alto, incluso aunque nada sepa al
respecto del problema que está por ser resuelto. Por otro lado, categorizar significa una
forma de clasificar las cosas, según estereotipos, con la finalidad de usarlas con más
facilidad. Cuanto más se utiliza la categorización en el proceso decisorio, menor será la
búsqueda de alternativas diferentes de solución.
6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las
personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia
eficaz exige devoción estricta a las normas y reglamentos, esto conduce a que se
transforma en cosas absolutas: no se considera entonces, que las reglas y rutinas sean
relativas a un conjunto de objetivos, sino que se vuelven absolutas. Con el tiempo, las
reglas y las rutinas se transforman en sagradas para el empleado. El impacto de esas
exigencias burocráticas sobre la persona provoca profunda limitación en su libertad y
espontaneidad personal, además de la creciente incapacidad de comprender el significado
de sus propias tareas y actividades dentro de la organización como un todo. El efecto de
la estructura burocrática sobre la personalidad de los individuos es tan fuerte que conlleva
a la "incapacidad entrenada" el empleado burócrata trabaja en función de los reglamentos
y rutinas y no en función de los objetivos organizacionales que fueron establecidos. Esa
"superconformidad" a las reglas, reglamentos, rutinas y procedimientos conduce a una
rigidez en el comportamiento del burócrata: el empleado hace estrictamente lo contenido
en las normas, reglas, reglamentaciones, rutinas y procedimientos impuestos por la
organización. Esa pierde toda su flexibilidad, pues el empleado se restringe al desempeño
mínimo. Pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.
7. Exhibición de señales de autoridad

Como la burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, se hace necesario un sistema capaz
de indicar, a los ojos de todos, aquellos que detentan el poder. Es de donde se origina la
tendencia de la utilización intensiva de símbolos o de señales de estatus para demostrar la
posición jerárquica de los empleados, como el uniforme, la ubicación de la sala, del baño,
del estacionamiento, del comedor, el tipo de mesa, como medios de identificar cuáles son
los principales jefes de la organización. En algunas organizaciones (como el ejército, la
Iglesia, etc.), el uniforme constituye una de las principales señales de autoridad.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público
El empleado se enfoca hacia adentro de la organización para sus normas y reglamentos
internos, para sus rutinas y procedimientos, para su superior jerárquico; que evalúa su
desempeño. Esa actuación interiorizada para la organización lo lleva a crear conflictos con
los clientes de la organización. Todos los clientes son atendidos de forma estandarizada,
de acuerdo con reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el público se irrite con la
poca atención y desconsideración en relación con sus problemas particulares y personales.
Las presiones del público, que requiere de soluciones personalizadas que la burocracia
estandariza, hacen que el empleado observe esas presiones como amenazas a su propia
seguridad. Es entonces cuando se origina la tendencia a la defensa en contra de las
presiones externas a la burocracia.
Figura 3.3 Disfunciones de la Burocracia
3.2. Teoría Estructuralista

La Teoría estructuralista surgió por alrededor de la década de 1950, como un
desdoblamiento de los análisis de los autores enfocados para la Teoría de la burocracia
que intentaron conciliar las tesis propuestas por la Teoría clásica y por las Relaciones
Humanas.
Los autores estructuralistas procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la sociedad más grande. De donde se origina, la sociedad de
organizaciones caracterizadas por la interdependencia entre las organizaciones. Surge un
nuevo concepto de organización y un nuevo concepto del hombre: el hombre
organizacional que desempeña papeles simultáneos en diversas organizaciones
diferentes.
El movimiento estructuralista fue predominantemente europeo y tuvo un carácter más
filosófico en el intento de hacer las ciencias interdisciplinarias. Viene del concepto de
estructura (del griego struo - ordenar) como una composición de elementos visualizados
en relación con la totalidad del cual son parte integrante. Las partes se reúnen en un arreglo
estructurado y se subordinan al todo (estructura). Cualquier modificación en una de las
partes implica modificaciones en las demás partes y repercute en las relaciones entre ellas.
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad
moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e
interdependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida. Las organizaciones
suavizan todos los aspectos de la vida moderna e involucran la participación de
innumerables personas. Cada organización está limitada por recursos escasos y por esta
razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del
problema al determinar la mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene cuando
una organización aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor resultado.
Las burocracias constituyen un tipo específico de organización: las llamadas
organizaciones formales. Las organizaciones formales constituyen una forma de
agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un
objetivo específico. La organización formal se caracteriza por reglas, reglamentos y
estructura jerárquica para ordenar las relaciones entre sus miembros. La organización
formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana
(diferencias individuales entre las personas), sacar ventajas de los beneficios de la
especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las
decisiones tomadas. Ese esquema formal "que intenta regular la conducta humana para el
alcance eficiente de objetivos explícitos hace de la organización formal la única entre las
instituciones de la sociedad moderna y digna de estudio especial".
La organización formal se creó pura alcanzar objetivos explícitos y constituye un sistema

preestablecido de relaciones estructurales impersonales que resultan en una relación
formal entre personas, o que permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad y aumentar
la previsibilidad de la conducta. Entre las organizaciones formales se encuentran las
llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad
en la estructura y procesos debido al gran tamaño (proporciones mayores) o a la naturaleza
complicada de las operaciones (como hospitales y universidades). En las organizaciones
complejas, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes (departamentos,
secciones, etc.) es más difícil por la existencia de innumerables variables (como tamaño,
la estructura organizacional, las diferentes características personales de los participantes)
que complican su funcionamiento. Los estructuralistas enfocan las organizaciones
complejas por causa de los retos que ésas imponen al análisis organizacional. Las
organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la Teoría
estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la Teoría de la
burocracia.
El hombre organizacional
Mientras la Teoría clásica caracteriza el homo económicas y la Teoría de las relaciones
humanas "el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca al "hombre organizacional" el
hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se encuentra la figura del hombre
organizacional que participa simultáneamente en varias organizaciones.
El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones, necesita tener las siguientes características de personalidad:
1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así como
la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones, que pueden
llegar a la inversión, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas
relaciones.
2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto
entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace
a través de normas racionales, escritas y exhaustivas, que buscan involucrar a toda la
organización.
3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la

organización, en detrimento de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos de
actividad profesional.
4. Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con
las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la
organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.
Conflictos organizacionales
Los estructuralistas no están de acuerdo con que haya armonía de intereses entre patrones
y empleados (como afirmaba la Teoría clásica) o en que la administración deba preservar
esa armonía a través de una actitud comprensiva y terapéutica (como afirmaba la Teoría
de las relaciones humanas). Ambas teorías ponían fuera de discusión el problema del
conflicto que se deriva de su carácter prescriptivo. Para los estructuralistas, los conflictos
(a pesar de que no todos son deseables) son elementos generadores de los cambios y de
la innovación en la organización.
Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,
consentimiento, consistencia o armonía, se debe recordar que esas palabras presuponen
la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión,
desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposición (lo que significa
conflicto). El conflicto es condición general del mundo animal). El ser humano sobresale
entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siempre
puede eliminarlo. La sociedad y la civilización (requisito básico de la vida humana) son
viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a través de
mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades
negativas y destructivas del conflicto (tanto interno como externo) sean más visibles. No
existe mejor forma de comprometer la salud de una organización que promover un conflicto
interno. También el conflicto externo, provocado por fuerzas que vienen de fuera de la
organización puede ejercer presión fuertemente desintegradora. Aún más, el conflicto
puede presentar potencialidades positivas, permitiendo el fortalecimiento de la cohesión
grupal y de la organización informal, bien, como el sentimiento de pertenecer a la
organización.
Figura 3.4 Para los Estructuralistas, los conflictos tienen su lado positivo
3.3. Teoría Neoclásica
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los

problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la
teoría neoclásica corresponde: a la teoría clásica maquillada, ecléctica, que aprovecha la
contribución de las demás teorías administrativas. El enfoque neoclásico se basa en los
siguientes fundamentos:
- La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como planeación,
organización, dirección y control.
- Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere
fundamentarse en principios de valor predictivo.
- La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en
principios universales.
- Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias lógicas y
físicas.
- La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador. Como
ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para
servir de fundamento científico a los principios de la administración.
Las principales características de la teoría neoclásica son:
1. Énfasis en la práctica de la administración

2. Reafirmación de los postulados clásicos
3. Énfasis en los principios generales de administración
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
5. Eclecticismo conceptual
Figura 3.5 Peter Drucker
A continuación, se explicará cada una de estas características:
1. Énfasis en la práctica de la administración

La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por
el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los
conceptos teóricos de la administración; los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus
conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa.
La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos
enfatizan en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa práctica
de la administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la contribución
del espíritu pragmático estadounidense.
2. Reafirmación de los postulados clásicos

La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del
comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los aspectos
económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Dado que
los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del
material desarrollada por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo
con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y
flexible. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura
de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema
de autoridad y responsabilidad, y departamentalización.
3. Énfasis en los principios generales de administración

Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el
efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de administración que
los autores clásicos utilizaban como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones
administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos autores, como
Koontz y O'Donnell, Theo Haiman y otros, corresponde a la presentación y discusión de
principios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los
administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa porque deben
planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organización
(una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y las actividades
involucradas, los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer
planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y coordinar y controlar operaciones
para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las organizaciones.
Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de
administración capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos
principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor,
buscan definir cómo debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de sus subordinados.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función
de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que
deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los
objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de
alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación.
Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente,
se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de
los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada Administración Por Objetivos
(APO), que se estudiará más adelante.
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica

Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos y
recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo, la
teoría neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico
que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.
Principios básicos de organización

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la
definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción
de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:
1. División del trabajo

2. Especialización
3. Jerarquía
4. Amplitud administrativa
A continuación, se estudiará cada uno de estos principios básicos.
1. División del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o
servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que
consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El
proceso de división del trabajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada
de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de producción,
al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina (que
sustituyó al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajador en la línea de
montaje. La importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible
de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad. Este objetivo sólo podía lograrse
mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición
constante de la misma tarea.
2. Especialización
La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene
funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos
criterios, y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la
estructura organizacional.
3. Jerarquía
Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la
diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la
especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir
las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que
la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el
principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización formal
existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende
en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
4. Amplitud administrativa
Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad, los autores
neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de control), que
indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando un
administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la práctica, la
amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la configuración general
de su estructura organizacional. Una amplitud promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos,
produce una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio
larga y pocos niveles jerárquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa
horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura
organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.
3.3.1. El Modelo APO “Administración por Objetivos”

La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y
utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La APO es un método por el cual el
gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto las responsabilidades se
especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que constituyen los
indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizando el
resultado final, el desempeño del gerente y del subordinado puede evaluarse objetivamente
y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.
La APO presenta las siguientes características:
1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.

2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. participación activa de las gerencias y de los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado La mayor

parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el
gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer
objetivos. Sin embargo, esa participación varía según el sistema adoptado.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
La APO está fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Los
objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades; sin embargo, la idea básica
es la misma: determinar los resultados que el gerente y el subordinado deberán alcanzar.
Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los casos admite de
cuatro a ocho objetivos para cada posición específica.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales
Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar
correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos comerciales
con objetivos de producción, y objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles
superiores e inferiores.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan a elaborar los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.
Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la
secuencia, los planes tácticos se desdoblarán y se detallarán en planes operacionales. En
todos los planes tácticos y operacionales, la APO enfatiza la cuantificación, la medición y
el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. La
medición y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la
implantación de la APO.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes

Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de
los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan
nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO que involucra
las etapas descritas.
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define
los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso. El proceso
se torna mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.
7. Apoyo intensivo del personal
La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y
preparado. No se aconseja el abordaje del tipo "hazlo tú mismo" en la APO, pues ésta exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el personal.
La "administración por objetivos” es un modelo de administración por medio del cual las
gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones al principio de
cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa y en contacto
con las metas generales de la organización establecidas por los accionistas, a través la
dirección "Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán
alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante
y compatible. Lo más posible en números. Son números que orientan el desempeño de los
gerentes hacia un resultado que pueda medirse, difícil, importante y compatible con los
resultados restantes".
La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes aspectos:
a. Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común.
b. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de grupos existentes en
la organización.
c. Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión.
d. Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. La organización debe dirigir su destino, en
lugar de someterse a las fatalidades o a la casualidad.
e. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución
con criterio.
Ciclo de la APO
La APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite
correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada
por la evaluación de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la
empresa (generalmente un año) para facilidad de ejecución y de control.
En esencia, la APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con
los objetivos individuales de las personas que están encargadas de su realización.
Además, el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de
sus gerentes y de todo el personal involucrado.
Figura 3.6 Modelo de la Administración por Objetivos
ACTIVIDAD 03
NIVEL Pregunta Nº1
Relacione los conceptos de la columna derecha con los

CONOCIMIENTO de la izquierda
PROPOSICIÓN
Exceso de formalismos y papeleos

1. El estructuralismo
Existe carácter formal de las comunicaciones e
2. Peter Drucker
importancia a las normas y reglamentos
Es un método que los gerentes utilizan para definir
3. Característica de la conjuntamente las metas y especificar las
Burocracia responsabilidades de cada posición en función
de los resultados esperados.
4. La APO Considerado padre de la Burocracia
Señala que los conflictos en la organización
5. Max Weber
involucran aspectos positivos…
6. Disfunción de la
Es el mayor representante de la teoría Neoclásica.
Burocracia
NIVEL Pregunta Nº2
¿Qué disfunciones de la Burocracia identificas en este

COMPRENSIÓN corto de “Mafalda”?
NIVEL Pregunta Nº3
Formar grupos de trabajo para elaborar un cuadro
APLICACIÓN/ANALISIS comparativo de las teorías: Burocrática, estructuralista y
neoclásica. Analizar ventajas y desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
BUROCRÁTICA
ESTRUCTURALISTA
NEOCLÁSICA
UNIDAD I
SEMANA 4 Tema: Teorías Administrativas: Sistemas, Situacional o
Contingencial, nuevos enfoques de la Administración
4.1. Concepto de Sistemas

Sistema (dei griego: sun = con e istemi = colocar junto) "es un conjunto de elementos
que se encuentran dinámicamente relacionados entre sí”, formando una actividad para
alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (información, energía o materia) y
proveyendo salidas (información, energía o materia) procesadas. Los elementos, las
relaciones entre ellos y los objetivos (o propósitos) constituyen los aspectos
fundamentales de la definición de un sistema. Los elementos constituyen las partes u
órganos que componen el sistema y están dinámicamente relacionados entre sí,
manteniendo una constante interacción.
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes

o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un
conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biológicos y
sociales, como la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad; y los sistemas
cerrados, como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj y el termostato, entre otros.
Tipos de sistemas
Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas son:
1. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:

a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. Se denominan hardware. Pueden describirse en términos
cuantitativos de desempeño.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías,
planes, hipótesis ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que
muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. Se denominan
software.
2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

a. Sistemas cerrados: No presentan intercambios con el medio ambiente que los
circunda, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Siendo así, no
reciben influencia del ambiente ni influyen en él. No reciben ningún recurso externo
y nada producen que sea enviado hacia afuera. En rigor, no existen sistemas
cerrados en la acepción exacta del término. La denominación sistemas cerrados se
da a los sistemas cuya conducta es determinística y programada y que operan con
pequeño y conocido intercambio de materia y energía con el medio ambiente.
b. Sistemas abiertos: También el término se utiliza para los sistemas
estructurados, en donde los elementos y las relaciones se combinan de forma
peculiar y rígida, produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas
mecánicos, como las máquinas y los equipos deben reajustarse constantemente a
las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su
estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema a través de una
operación de adaptación.
Parámetros de los sistemas
Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros de los
sistemas son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y ambiente.
1. Entrada o insumo (input) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del
sistema que provee material o energía o información para la operación del sistema. El
sistema recibe entrada (inputs) o insumos para poder operar, es todo lo que el sistema
importa o recibe de su mundo externo. Puede constituirse de información, energía y
materiales.
2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las
salidas. Salida (output) es el resultado final de la operación de un sistema. Todo sistema
produce una o varias salidas. Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado de
sus operaciones para el ambiente.
3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de

conversión de las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la producción de
un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran los
insumos y de ella salen los productos.
4. Retroalimentación, retroinformacián (feedback) o alimentación de retorno es la

función de sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente
establecido. La retroacción tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un sistema
sujeto a un monitor. Monitor es una función de guía, dirección y acompañamiento. Así, la
retroacción es un subsistema planeado para "sentir" la salida (registrando su intensidad o
calidad) y compararla con un estándar o criterio preestablecido para mantenerla
controlada dentro de aquel estándar o criterio evitando desviaciones. La retroacción tiene
como objetivo mantener el desempeño de acuerdo con el estándar o criterio seleccionado.
5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto

recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal
forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción. El sistema
y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que el sistema
sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante
interacción. Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad
para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.
El ambiente sirve como fuente de energía, materiales e información al sistema. Como el
ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptación del sistema debe ser sensitivo
y dinámico. Ese enfoque "ecológico" indica que el ambiente puede ser un recurso para el
sistema como puede también ser una amenaza a su supervivencia.
Figura 4.1 El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial
La organización como sistema abierto

El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial.
Las organizaciones son un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica
interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades
sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio
ambiente y recibe influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes de
unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad
de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.
En suma, el sistema abierto "puede entenderse como un conjunto de partes en constante
interacción e interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la
suma de las partes), orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica
orientada hacia fines) y en permanente relación de interdependencia con el ambiente
(entendida como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por el
influenciado)".
Figura 4.2 La empresa como sistema abierto
4.2 Teoría Situacional o Contingencial
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no,
dependiendo de las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón. El
enfoque contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un
único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una forma única y mejor para
organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro,
de un ambiente también variado. Los estudios recientes sobre las organizaciones complejas
llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de la organización y su
funcionamiento son dependientes de su interfaz con el ambiente externo. Diferentes
ambientes requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se hace
necesario un modelo apropiado para cada situación.
La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la

teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque Contingencial explica que
existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
A partir de la Teoría situacional, se desplaza la visualización desde dentro hacia afuera de

la organización: el énfasis se coloca en el ambiente y en las demandas ambientales sobre
la dinámica organizacional. Para el enfoque contingencial son las características
ambientales que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente que
se encuentran las explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así,
no existe una única mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends)
de las características ambientales relevantes para la organización. Las características
organizacionales únicamente pueden entenderse mediante el análisis de las características
ambientales con las cuales se confrontan.
La Teoría situacional representa un paso más allá de la Teoría de los sistemas en
administración. La visión contingencial de la organización y de la administración sugiere
que la organización es un sistema compuesto de subsistemas y definido por límites que lo
identifican en relación con el suprasistema ambiental. La visión situacional procura analizar
las relaciones dentro y entre los subsistemas, así como entre la organización y su ambiente
y definir estándares de relaciones o configuración de variables. Ésta enfatiza la naturaleza
variada de las organizaciones y busca verificar cómo las organizaciones operan bajo
condiciones variables y en circunstancias específicas.
Ambiente
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema). Es la
situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la organización
es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Eso
hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente en la organización.
Mapeo ambiental: Como el ambiente es extremadamente vasto y complejo, las
organizaciones no pueden absorberlo, conocerlo y comprenderlo en su totalidad y
complejidad, pues sería algo inimaginable. El ambiente es un contexto externo que presenta
una enorme variedad de condiciones extremadamente variables y complejas, difíciles de
observarse en su conjunto y analizarse con objetividad. Las organizaciones necesitan
tantear, explorar y discernir el ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto. En
otros términos, la organización necesita diseñar su espacio ambiental. La organización no
hace la estructura ambiental, sino las personas sujetas a la subjetividad y a las diferencias
individuales (sus dirigentes).
Tecnología
Al lado del ambiente, la tecnología constituye otra variable independiente que influencia las
características organizacionales (variables dependientes). Además del impacto ambiental
(para ciertos autores, imperativo ambiental), existe el impacto tecnológico (para otros
autores, imperativo tecnológico) sobre las organizaciones.
Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y
realizar sus tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y rudimentaria (como la
limpieza profunda y la limpieza hecha con escobas) como puede ser sofisticada (como el
procesamiento de datos por la computadora). Pero es evidente que las organizaciones
dependen de la tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. Bajo un punto de
vista administrativo, la tecnología es algo que se desarrolla en las organizaciones por medio
de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y la ejecución de tareas
(know-how) y por las manifestaciones físicas (como máquinas, equipos, instalaciones)
constituyendo un complejo de técnicas usadas en la transformación de los insumos
recibidos por la empresa en resultadas, es decir, en productos o servicios.
La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada está
contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o componentes, etc. Así, una
placa de metal se constituye por el metal más la tecnología que hizo posible su fabricación
que se encuentra incorporada en el equipo industrial. En ese sentido, la tecnología no
incorporada se encuentra en las personas (como técnicos, peritos, especialistas,
ingenieros, investigadores) bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales,
facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones, o en documentos que la registran
y tienen como objetivo asegurar su conservación y transmisión, como mapas, planos,
diseños, proyectos, patentes, reportes.
Las organizaciones y sus niveles

Para la Teoría situacional no existe una universalidad de los principios de administración y
ni siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. La
estructura y la conducta organizacional son variables dependientes mientras las variables
independientes son el ambiente y la tecnología. El ambiente impone desafíos externos a la
organización, mientras la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los
desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, que son:
a. Nivel institucional o estratégico. Corresponden al nivel más elevado y consiste de

directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el nivel en que las
decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la organización y las
estrategias para alcanzarlos. El nivel institucional es básicamente extrovertido, pues
mantiene la interfaz con el ambiente, se enfrenta con la incertidumbre por el hecho
de no tener control sobre los eventos ambientales presentes y mucho menos
capacidad de prever con razonable precisión los eventos ambientales futuros.
b. Nivel intermedio. También llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel colocado

entre los niveles institucional y Operacional y que cuida de la articulación interna
entre ambos. Se trata de la línea del medio del campo. Actúa en la elección y en la
captación de los recursos necesarios, así como en la distribución y colocación de lo
que se produjo por la empresa en los diversos segmentos del mercado. Es el nivel
que se enfrenta con los problemas de adecuación de las decisiones tomadas en el
nivel institucional (en la cima) con las operaciones realizadas en el nivel operacional
(en la base de la organización). El nivel intermedio se compone de la media
administración, es decir, de las personas u órganos que transforman las estrategias
formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de acción. La
media administración forma una cadena escalar de autoridad.
c. Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico es el nivel ubicado en

las áreas inferiores de la organización. Está conectado a los problemas de ejecución
cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organización orientado hacia
las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que será ejecutada,
con los materiales que van a ser procesados y la cooperación de varios especialistas
necesarios al andamiento de los trabajos. Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan
y las operaciones se realizan: involucra el trabajo básico relacionado con la
producción de los productos o servicios de la organización.
El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador

de todas las teorías administrativas. Además de
considerar todas las contribuciones de las varias teorías
anteriores, éste logra abarcar y medir todas las cinco
variables básicas de la teoría administrativa, que son:
tareas, estructuras, personas, tecnología y ambiente. Es
con la Teoría situacional que se observa con más nitidez
que las fronteras entre las varias teorías administrativas
se hacen cada vez más permeables e inciertas debido
a un creciente y activo intercambio de ideas y
conceptos.
La Teoría situacional es la más reciente de las teorías administrativas y marca un paso más
allá de la Teoría de sistemas. La Teoría situacional parte hacia nuevos modelos
organizacionales más flexibles y orgánicos, como la estructura matricial, la estructura en
redes y la estructura en equipos. También enfatiza el
modelo del hombre complejo y enfoques
contingenciales sobre motivación y liderazgo. En una
apreciación crítica, se verifica que la Teoría
situacional es ecléctica e interactiva, pero al mismo
tiempo relativista y situacional. En algunos aspectos,
parece que la Teoría situacional es más una forma
relativa de enfrentar el mundo que propiamente una
teoría administrativa.
4.3 Nuevos enfoques de la Administración

Tal como hemos visto, la teoría administrativa ha ido perfeccionándose a través del
tiempo y de las demandas organizacionales internas como externas. En la actualidad,
muchas empresas aplican en la gestión administrativa enfoques o herramientas que
hacen posible que estas puedan cumplir con sus metas y objetivos. A continuación,
detallaremos algunas de ellas.
4.3.1. Reingeniería
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. Según
Champy y Hammer (1994) “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Profundizando en esta definición observamos que contiene los siguientes conceptos
claves:
Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su
funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma
mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos
más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas
las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La
Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y,
posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los
responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las
cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está
haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se
concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.
Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra,
puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales
o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La
BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un
proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.
Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales
(propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de
BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados
habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería
de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad
del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%,
etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de
situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los
empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.
El problema de la Ford Motor
Hace veinte años Ford atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su
actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha
empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la década
de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban
sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos
costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba
formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores
lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales. Como
hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que
no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante, los directivos de Ford pensaron
que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo
25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron
estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados.
Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho
más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en
algún otro factor aparte del tamaño. Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el
proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una
orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y
pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar, pero también
comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de
documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos
necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso
de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es
el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se
reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un
potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este
despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con
éxito.
4.3.2. Outsourcing
El Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras "out" que traducida al
español significa fuera y "source" cuyo significado es fuente u origen, es decir, la expresión
se refiere a una fuente externa, la cual generalmente dentro del ámbito empresarial es
utilizada para referirse a la subcontratación, externalización o tercerización, el cual,
podemos definir como un proceso empleado por una empresa en el cual otra empresa u
organización es contratada para desarrollar una determinada área de la empresa
contratante.
El objetivo de dicho proceso busca encontrar una fuente externa que pueda funcionar en
un área del negocio de manera más eficiente, obteniendo así más tiempo y recursos para
centrarse en los aspectos clave de la gestión empresarial, el “core” del negocio.
Para tener una mayor claridad a continuación recurriremos a las definiciones que varios autores
han dado al respecto.
De acuerdo a Werther y Davis, (2000) los servicios de outsourcing son conocidos como
servicios externos que una empresa requiere para completar funciones administrativas o
de determinadas tareas técnicas que esta ya no puede realizar de manera interna por
múltiples razones, y la mayoría de las veces estas son por razones económicas.
En el año 2005 se consideró al Outsourcing como el abastecimiento externo cuyo proceso

consiste en transferir la responsabilidad de un área de servicio y sus objetivos a un
proveedor externo, impulsado por la necesidad de reducir costos ocasionados por ingresos
escasos o presupuestos más limitados, fusiones y adquisiciones que han creado muchos
sistemas redundantes.
Para Chase y Alilano, (2005) la subcontratación es la acción de mover algunas de las

actividades internas y responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores
externos. La subcontratación implica más que los contratos comunes de compra y consulta,
ya que no solo se transfieren las actividades sino también los recursos que permiten llevar
a cabo dichas actividades, incluyendo personal, instalaciones, equipo, tecnología y otros
activos. Así mismo se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones relativas a
determinados elementos de las actividades.
Los proveedores externos representan un valioso instrumento para el crecimiento de una

compañía y para la conservación de su posición competitiva. Permiten a una empresa
concentrarse en sus aptitudes y delegar a compañías externas la realización de actividades
para las que estas sean especialmente aptas. Koontz y Weihrich, (2002)
El Outsourcing es una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa en la

que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la
empresa. Barry (2003).
4.3.3. Benchmarking
El vocablo benchmarking, del inglés bench (soporte, plataforma) y mark (marca, señal),
proviene, según diversos autores, de la Inglaterra del siglo XIX, en concreto, del mundo de
la agricultura. Por aquel entonces, ante la dificultad para medir extensiones de tierra, de
una forma muy similar a la que habían desarrollado los egipcios, realizaban un corte en una
piedra o muro, este era el soporte (bench) y sobre el mismo se colocaba un instrumento de
medición para, a partir de esa marca (mark), realizar las posteriores mediciones. Dentro el
mundo empresarial, este concepto abre camino a un amplio abanico de interpretaciones.
No obstante, puede ser concebido a modo de filosofía empresarial, entendida como el
análisis de procesos, productos y servicios desde una perspectiva crítica, dirigida a la
mejora continua de la organización. Pretende, en definitiva, poner en cuestión desde el
seno de la organización su propia gestión. De igual modo, hace referencia a la aplicación
de diversas técnicas de análisis para identificar a los “otros”, analizarlos, evaluarlos y hacer
uso de lo aprendido para evolucionar. Supone un compromiso estratégico en referencia a
nuestra competencia. John G. Fisher en su obra “Cómo superar a la competencia” (2001)
hace un repaso a algunas de las definiciones más populares del benchmarking, también
conocido como evaluación comparativa por numerosos autores. En 1988, el Dr. Mohamed
Zairi, académico británico y padre del Total Quality Management, definía dicha práctica
como “cualquier cosa empleada como punto de referencia o comparación. Algo que sirve
de norma y puede ser utilizado por otros; todo lo que tiene que ver con las medidas
comparativas” (Fisher, 2001, p19). No deja de ser una concepción en exceso genérica y
ambigua del fenómeno, pero supone el primer acercamiento a dicho proceso dentro de su
obra “Competitive Benchmarking” (1988). Un año más tarde, Robert C. Camp, actual
presidente de la Global Benchmaking Networking y padre del benchmarking, lo describe
como “la búsqueda de las mejores prácticas y su implantación… El proceso continuo de
medición de nuestros productos, servicios y prácticas frente a nuestros competidores más
duros, en comparación con las empresas tenidas por líderes”. (Fisher, 1996, p19).
Actualmente, la propia Global Benchmarking Network establece una definición que lo
describe como un proceso de descubrimiento estratégico, basado en la búsqueda,
identificación, comprensión, adaptación y, finalmente, implementación de soluciones. Las
mismas, deben conducir a la compañía a un rendimiento empresarial superior, a partir de
las mejores prácticas de negocio.
4.3.4. Empowerment
El concepto de empoderamiento hace referencia a autorizar, permitir, o dar poder a algo o
alguien para realizar algo. El diccionario de Oxford lo consideraba antes, como delegación
de poder, ahora como empoderar “to enable”, capacitar a uno a hacer algo.
Según Rappaport (1987), el empoderamiento es un proceso mediante el cual las personas,

organizaciones y comunidades logran control sobre sus asuntos, sin dejar a un lado la
facultad para realizar sus acciones, como se resume en el enunciado de Ken Blanchard y
otros en el libro “Empowerment”, “estar facultado significa que uno tiene libertad de actuar;
también significa que uno es responsable por los resultados” Blanchard (1996, p. 94),
concepto reforzada por Sánchez (1996), quien lo define como el proceso o mecanismo por
medio del cual las personas, organizaciones o comunidades adquieren control o dominio
sobre temas de interés o asuntos que le son propios; se refiere a la libertad que los
empleados sienten cuando son facultados y se les delega poder, (Daft, 1998). Así mismo,
para Rappaport (1981); Rappaport, Swift y Hess, (1984) y Page y Czuba (1999), el
empoderamiento hace alusión al mecanismo que fomenta en las personas control, dominio
o maestría sobre sus propias vidas; el cual es desatado en el momento que los superiores
otorgan poder, experimentando con ello, un sentido de control y propiedad sobre sus
puestos de trabajo, como lo expone, Wellin, Byham y Wilson (1991). En esencia es
semejante al concepto de delegación, la única diferencia se da en el aspecto de autoridad,
al manejarse de forma continua. Este proceso, según Za Sathar & Kazi (1997), no solo
implica tener acceso a los recursos, sino la obtención de control por medio de la toma de
decisiones, elección, confianza en uno mismo y propiedad.
4.3.5. Downsizing
Gómez-Mejía y Balkin (2002) definen este término como la estrategia de gestión usada para
reducir el tamaño y el ámbito de un negocio y mejorar así su rendimiento financiero; fue
adoptado por Estados Unidos a finales de la década de los ochenta, con la intención de
identificar determinadas prácticas empresariales de gestión, destinadas a la reducción de
personal, con mucha frecuencia acompañadas de reestructuraciones (Magán y Céspedes,
2007). Las características de ese momento en donde se observaba una mayor competencia
internacional, liberalización de la industria y rápidos cambios tecnológicos, época conocida
como el “nuevo capitalismo” (Budros, 1997), dieron lugar a organizaciones más pequeñas,
estructuras organizacionales más simples.
Es importante destacar existen diferentes políticas para llevar a cabo el downsizing, es
decir, no sólo se traduce en despidos masivos, sino también en las formas de
reubicaciones, jubilaciones anticipadas, bajas incentivadas o congelación de contrataciones
(Greenhalgh et al., 1988). Cascio (1993) destaca que no incluye el despido de individuos
por alguna causa justificada, salidas voluntarias; tampoco incluye jubilaciones en tiempo
normal o abandono de trabajo. Por su parte Freeman y Cameron (1993) opinan que el
downsizing no es sinónimo de despido, aunque la mayor parte de las veces el downsizing
se materializa en éstos, esta práctica engloba otra serie de políticas operativas como
traslados, bajas incentivadas, bajas naturales sin nuevas contrataciones. De acuerdo con
la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004) downsizing es la reducción del
tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos de trabajo.
Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido masivo de empleados, sino
que va más allá, destacando tres tipos, en función de la estrategia seguida:
• Reestructuración numérica: Es una estrategia a corto plazo la cual se basa en la

reducción del número de efectivos.
• Reestructuración funcional: Es una estrategia a mediano plazo con la cual se pretende

lograr una reestructuración de procesos; esto a través de diversos métodos tales como:
redefinición de tareas, eliminación de niveles, fusión de unidades y supresión y
reconversión de algunas funciones.
• Reestructuración estratégica: Estrategia a largo plazo que tiene como objetivo la

reconfiguración de la organización y de sus parámetros, con la cual se consideran aspectos
como: cambio de las responsabilidades, recomposición de la fuerza de trabajo, implicación
global, mejora continua y una revisión de la validez del actual sistema de valores y normas
de la organización.
Freeman y Cameron (1993) destacan dos tipos de despidos: los despidos reactivos y los
despidos proactivos, los primeros son aquéllos que se realizan como una respuesta
defensiva, mientras que los segundos se dan como estrategia para mejorar la
competitividad. De acuerdo con algunos estudios, los despidos proactivos son los que
ofrecen mejores resultados.
Figura 4.3 Los nuevos enfoques en la Administración hacen posible el mejoramiento de sus procesos
ACTIVIDAD 04
NIVEL Preguntas Nº1 y 2

Identifique la veracidad (V) o falsedad (F) de los
CONOCIMIENTO siguientes enunciados y responda las siguientes
preguntas
PROPOSICIÓN VoF
1 Los sistemas pueden ser abiertos, cerrados, físicos o abstractos.
En la teoría situacional o contingencial existe una relación funcional entre

2 las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para
el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
El ambiente y la tecnología son factores externos que inciden en las
3
organizaciones y sistemas.
4 En la Reingeniería nos referimos a cambios radicales y espectaculares
En el caso de una empresa que aplica el Benchmarking, puede adoptar las

5
medidas o estrategias de otras empresas exitosas
Empowerment significa no dar poder a las personas dentro de una
6
organización
¿ Por qué son importantes los sistemas en una organización?
¿Qué es la “retroalimentación”?
¿Una empresa siempre tendrá el enfoque de sistema abierto? Sustente
¿Qué beneficios tendrá una empresa que considera la teoría contigencial en su gestión?
NIVEL Pregunta Nº3
Elaborar un cuadro resumen de los enfoques modernos,
que contenga: concepto, ventajas, el porqué de su
APLICACIÓN utilización, importancia y características.
Investigar qué empresas peruanas aplican estos enfoques
administrativos estudiados.
GLOSARIO
Lucrativo. Que produce utilidad y ganancia. Que genera lucro.
Competitividad. Capacidad de competir. La competitividad es la capacidad de una persona

u organización para desarrollar ventajas competitivas con respecto a sus competidores y
obtener así, una posición destacada en su entorno.
Gerencia. Persona o conjunto de personas que se encargan de dirigir, gestionar o administrar

una sociedad, empresa u otra entidad.
Eficiencia. Es la relación que existe entre los recursos empleados en un proyecto y los
resultados obtenidos con el mismo. Hace referencia sobre todo a la obtención de un mismo
objetivo con el empleo del menor número posible de recursos o cuando se alcanzan más
metas con el mismo número de recursos o menos. La eficiencia es muy importante en las
empresas, ya que se consigue el máximo rendimiento con el mínimo costo.
Retroalimentación. Es un proceso mediante el cual un sistema, puede ser de cualquier

tipo, recibe energía proporcionada por sí mismo para así garantizar su funcionamiento. Es
posible advertir la retroalimentación en la informática, la arquitectura, la ingeniería, la
biología y la economía, entre otros ámbitos. A nivel general, puede decirse que la
retroalimentación implica que la señal que sale regresa a su origen para luego, tras un
análisis que permite realizar distintos ajustes, volver a salir.
Ineludible. Que no puede ser eludido. Necesario, forzoso.
Estandarización. Estandarización o normalización es un proceso de búsqueda de patrones

de equilibrio y unificación de las características de un producto o servicio, con el fin de
establecer normas de asimilación a un modelo a seguir para la fabricación en serie. La
aplicación de normas estándar de producción es relevante en la era de la globalización por
parte de cada empresa, para introducirse comercialmente en los distintos mercados
internacionales.
Estructura. Conjunto de relaciones que mantienen entre sí las partes de un todo. Modo de
estar organizadas u ordenadas las partes de un todo. La noción de estructura tiene
innumerables aplicaciones. Puede tratarse de la distribución y el orden de las partes
principales de un edificio o de una casa, así como también de la armadura o base que sirve
de sustento a la construcción.
UNIDAD II
SEMANA 5
Tema: La Empresa, definición, importancia,
características y clasificación. Funciones de producción,
comercial y financiera
Una empresa no puede subsistir sin una buena administración, porque esta fija las
funciones de planeación, organización, dirección y control. La esencia de una empresa esta
puesta en una buena administración, por lo tanto, esta hará que la empresa se desarrolle,
avance y sea sostenible por ser la base de su funcionamiento.
La empresa: La empresa es una unidad económica de producción, que organiza los

factores formando una unidad financiera y de decisión. Los factores son el trabajo, capital,
bienes y conocimiento.
VALORES
OBJETIVOS DE LA Institucionales
EMPRESA
DE LA EMPRESA
- Producir bienes y
servicios - Código de Conducta
- Obtener beneficios - Código de Ética
- Satisfacción de los - Responsabilidad
clientes social
- Beneficiar a los
empleados
- Lograr la supervivencia
Fin económico, social y
- Mantener un crecimiento lucrativo
- Ser rentable
- Beneficiar a la
comunidad
CARACTERÍSTICAS FUNCIONES DE LA
DE LA EMPRESA CON EMPRESA
ÉXITO
- Conjunto de factores de
- Funciones
producción,
Administrativas:
comercial y financiero
- Tendencia “hacer algo”, Planear, dirección,
reingeniería, organizar y controlar
buscar calidad etc
- Concentrarse en lo que conocer
mejor y fomentar la competitividad - Producción
- Financiera
- Satisfacer y cubrir las - RRHH
necesidades de
- Comercial
los clientes
- Filosofía basada en sus lideres y
trabajo
en equipo, con todo el personal
- Cubre la seguridad social y el
sostenimientos de servicios
públicos
Figuras 5.1. Elaboración propia
Hoy en día, las empresas buscan el éxito. Como ya hemos visto, existen diversos factores
y elementos que harán posible ello. No es fácil administrar una empresa, en realidad es
todo un desafío. Recordamos el eclecticismo aprendido en la Teoría Neoclásica, donde
recogía las mejores ideas de cada postura, eso más un adecuado liderazgo, harán posible
que le empresa pueda cumplir con sus metas y objetivos trazados.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos

humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de
utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos
para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza
y capital.
Clasificación de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué
aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además
cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles. A continuación, se presentan los
tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.
➢ Según la actividad o giro:

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
• Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la
compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
- Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
- Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
- Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
• Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de
bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las
industrias, a su vez, se clasifican en:
- Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras,
madereras, mineras, petroleras, etc.
- Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos
terminados, y pueden ser:
✓ De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las
necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos,
aparatos eléctricos, etc.
✓ De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria
ligera, productos químicos, etc.
• Servicios: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
- Transporte
- Turismo
- Instituciones financieras
- Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
- Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
- Educación
- Finanzas
➢ Según la forma jurídica:
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos

distinguir:
• Empresas individuales (persona natural): si sólo pertenece a una persona. Esta
puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con
responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en
el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma
más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de
carácter familiar.
• Empresas societarias o sociedades (persona jurídica): constituidas por varias
personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, cerrada y
abierta, la sociedad de responsabilidad limitada, sociedad civil, entre otros. Por su
función social, son consideradas como sociedades con fines de lucro.
• Las asociaciones, las cooperativas, fundaciones u otras organizaciones de
economía social. También son consideradas como sociedades sin fines de lucro.
➢ Según su dimensión:
Para medir el tamaño de la empresa, el principal indicador es el volumen de ventas al año. Este
criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
- Micro empresa: si los montos de sus ventas anuales no sobrepasan las 150 UIT*
- Pequeña empresa: De 150 UIT hasta el monto máximo de 1,700 UIT
- Mediana empresa: De 1,700 UIT hasta 2,300 UIT
- Gran empresa: Ventas mayores a 2,300 UIT
* Valor de la UIT (2020) S/4,300
➢ Según la procedencia de capital:

- Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas
particulares. - Empresa pública: si el capital y el control está en
manos del Estado - Empresa mixta: si la propiedad es compartida,
particulares y Estado.
➢ Por su Régimen tributario:
Figura 5.2. Sunat
➢ Por sectores económicos:

Los sectores económicos son la división de la actividad económica de un estado o territorio en
los sectores primario, secundario, terciario y cuaternario
Sectores Económicos: Actividades o conjuntos de actividades económicas. Los grandes
agregados en los que se divide a efectos de su análisis la actividad económica nacional.
Se ha hecho clásica la clasificación del conjunto de actividades económicas de un país en
tres grandes grupos o sectores: sector primario (minería, agricultura, ganadería, pesca y
silvicultura), sector secundario (industrias manufactureras o transformadoras) y sector
terciario (comercio y servicios en general), a los cuales se añade más recientemente el
denominado sector cuaternario, en el cual se suelen incluir las actividades económicas
relacionadas con las nuevas de servicios de sofisticada tecnología.
Figura 5.3 Clases de empresas. Elaboración propia
Funciones de la Empresa
Entre las diversas actividades que realiza una empresa, podemos determinar estas siguientes
funciones
:
- Producción u operación
- Finanzas y Contabilidad
- Comercial
- Logística o Despacho
- Marketing
- Recursos Humanos o Gestión del Talento Humano
La Administración y la función financiera

- Planeamiento financiero: lograr una estructura de inversión (usar los fondos en
alternativas rentables) y financiación (obtener los fondos al menor costo financiero) para
maximizar el valor de la organización. Se realiza mediante la elaboración de un
presupuesto.
- Organización: distribución de los recursos financieros por áreas en la empresa.
- Dirección, orientación al personal en la ejecución del presupuesto según lo planificado.
- Control, monitoreo del uso de los fondos, se compara lo presupuestado con lo ejecutado,
las variaciones deben ser explicadas para realizar las acciones correctivas
correspondientes.
-
ACTIVIDAD 05
CASOS PRÁCTICOS EMPRESARIALES
NIVEL Pregunta Nº1

COMPRENSIÓN / Resuelve las interrogantes del siguiente caso
ANÁLISIS planteado
Preguntas para desarrollar:
1. ¿Qué errores de gestión ha cometido el Sr. Mármol?

2. ¿Qué le recomendarías al Sr. Mármol para que pueda sobrellevar dicha situación?
3. ¿Qué teoría o variables administrativas debe considerar en el eventual cambio de
gestión de su tienda?
UNIDAD II
SEMANA 6 Tema: Entorno Organizacional. Grupos de interés: Los
Stakeholders. Las TIC en las empresas.
La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto es
lo que se conoce como entorno organizacional o empresarial. Las empresas no tendrían
razón de ser si no hubiera una relación con los clientes o con los proveedores que les
suministran las materias primas. También están afectadas por la competencia, las leyes
que dicte el Gobierno sobre pago de tributos, el respeto al medio ambiente, etc., en
definitiva, no se puede entender la empresa sin tener en cuenta su entorno. Al relacionarse
con su entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es un sistema porque consta
de una serie de elementos interrelacionados, como vimos en el apartado anterior, y es
abierto porque está en continua interacción con el exterior.
Tradicionalmente el entorno de la empresa se divide en dos grandes grupos:

➢ Entorno general (indirecto o macroambiente): Afecta a todas las empresas, y
no lo hace de modo tan directo.
➢ Entorno específico (también llamado directo o microambiente): Afecta de

modo especial a nuestra empresa, y es más cercano.
Figura 6.1
Entorno de la empresa
6.1 Entorno general

En este caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la empresa pero
que en muchas ocasiones tienen una influencia decisiva. Este entorno es más difícil de
controlar, pues depende de factores que están fuera del alcance de la empresa. Sin
embargo, es necesario efectuar un análisis y un seguimiento detallados de esta situación
con el objeto de adelantarse a posibles cambios. De este modo se tendrá capacidad de
reacción para aprovechar las oportunidades que surjan o para protegernos ante futuras
amenazas. En la siguiente tabla ofrecemos un ejemplo de cada uno de los componentes
de este entorno:
6.2 Entorno específico
El entorno específico comprende aquellos elementos externos a la empresa que están
relacionados estrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia muy directa.
Un ejemplo muy claro son los clientes: sin ellos la empresa no tendría ingresos y, por tanto,
desaparecería. Además, es necesario orientar las actividades productivas y comerciales a
satisfacerlos. En ocasiones, los proveedores o los clientes tienen mucho poder de
negociación debido a su tamaño, e imponen sus condiciones a las empresas. Así sucede,
por ejemplo, con las grandes superficies comerciales, que obligan a sus proveedores, en
muchos casos empresas pequeñas, a aceptar unos precios muy bajos y unos plazos de
cobro muy largos.
El análisis del entorno específico es fundamental a la hora de decidir donde se ubica la

empresa. Los principales componentes del entorno específico son los GRUPOS DE
INTERES o también llamados STAKEHOLDERS:
➢ Accionistas: la máxima autoridad de la empresa viene a ser la Junta general de

accionistas, ya que ellos han realizado determinados aportes para que la empresa
pueda constituirse. En la mayoría de casos, la junta, encarga a un gerente general o
CEO la gestión de la empresa y esperan con expectación ver crecer el valor de sus
acciones.
➢ Proveedores: Todas las empresas sin excepción necesitan una serie de entradas o
inputs para realizar su proceso productivo. Las empresas o personas que los
proporcionan se denominan proveedores. Cuando se trata de factores como
electricidad, agua, teléfono... a las empresas que los sirven se les suele denominar
suministradores.
➢ Colaboradores: es el personal con que cuenta la empresa u organización, los

colaboradores pueden ser contratados a tiempo completo, parcial y se caracteriza por
la relación de dependencia que tiene con su empleador. A cambio de su trabajo
reciben una remuneración.
➢ Clientes: Los clientes son los destinatarios del bien o servicio prestado por la
empresa. Pueden ser consumidores finales o bien otras empresas que usan esos
productos como inputs de sus procesos productivos.
➢ Medio Ambiente: El entorno o medio en el cual está ubicado la organización y el

funcionamiento de esta, puede originar un impacto positivo o negativo.
➢ Gobierno: Aquí nos referimos al Estado y al sistema que regula la actividad de las
empresas, es fácil comprobar la relación existente.
➢ Comunidad: Existe un elemento del entorno específico que en muchos casos se
olvida y sin embargo está fuertemente vinculado a la empresa: la comunidad donde
se inserta, con una estructura social determinada, una mayor o menor inquietud por
el medio ambiente y con un estilo de vida determinado.
Figura 6.2. Los grupos de interés o stakeholders forman parte del entorno de la empresa
6.3 Tecnologías de la Información
Según la Information Technology Association of American ITAA, la tecnología de la

información es el estudio, el diseño, el desarrollo, el fomento, el mantenimiento y la
administración de la información por medio de sistemas de informáticos, esto incluye todos
los sistemas informáticos, la computadora, los teléfonos celulares, la radio, los periódicos,
etc.
La tecnología de la información, trata sobre el empleo de computadoras y aplicaciones
informaticas para transformar, almacenar, gestionar, proteger, difundir y localizar los datos
necesarios para cualquier actividad humana.
Porter (1999), argumenta que las tecnologías de información van más allá de lo que es una
computadora, incluyen también los aparatos de reconocimientos de datos (lector óptico),
tecnologías de comunicación (TV, radio, internet; etc.) y la automatización de la producción
(robot).
Es decir comprende la aplicación de la tecnología de la información en todo el proceso de
generación del producto, hasta su venta directa por el canal de distribución al consumidor
final.
Además, la tecnología de la información es un sector en amplio desarrollo que se concibe

en un sentido amplio, abarcando tanto toda la información que una empresa crea y utiliza
como el amplio espectro de tecnologías, cada vez más convergentes y vinculadas que la
tratan y bajo el que se incluyen diferentes operaciones: telecomunicaciones, informática,
electrónica profesional, electrónica de consumo y microelectrónica. Es un hecho constatado
la importancia creciente de las tecnologías de la información y las comunicaciones en la
modernización de las empresas.
Esta evolución provoca una serie de transformaciones en el panorama social, económico y

político de las organizaciones empresariales.
Olmedilla (1994), menciona que cuatro son las fuerzas inductoras de este cambio: la
tecnología que lo ha posibilitado, la regulación del proceso de apertura de este mercado, el
efecto dinamizador de la competencia y la demanda de mercado que será la fuerza
dominante una vez que la tecnología sea asumida por los clientes.
Las tecnologías de la información en las organizaciones
Con este desarrollo tecnológico se dio vida a una nueva industria que ha generado su propio
mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros lugares
entre las compañías mundiales de todos los ramos. Además del valor de crear un nuevo
giro de negocios, las tecnologías de la información han demostrado su capacidad para
impactar a cualquier resto de actividades que la sociedad emprende, pasar a ser objeto de
investigación y desarrollo científico y militar, al campo de los negocios, la banca, el
gobierno, las industrias, el comercio, la educación, el entretenimiento, el arte, la salud y el
deporte. Un sin número de áreas se han visto enriquecidas, fortalecidas y alentadas en sus
propias tareas de investigación, invención, desarrollo, aplicación y mantenimiento; al grado
que las tecnologías de la información se han erguido como un "aliado", un socio de negocios
y un motor que contribuye al esfuerzo de las personas, empresas, instituciones de gobierno
y la sociedad en su conjunto. En sí, se trata de un valor de contribución a los diversos
campos del quehacer humano.
Las tecnologías de la información tienen la capacidad de forma parte de los recursos más
valiosos en cualquier organización, al apoyar las actividades y toma de decisiones de
obreros, empleados, administrativos, mandos medios y superiores hasta la asamblea de
accionistas; es decir, su ámbito de influencia cubre los niveles operativos, tácticos y
estratégicos de cualquier organización.
Así mismo y a pesar de haber aparecido como un área de apoyo "adjetivo" a otras
semejantes, a las sustantivas y a la alta dirección, paulatinamente cobra reconocimiento de
potencial de protagonizar funciones sustantivas del negocio e inclusive hacerse cargo de él
como en el caso del comercio electrónico, y la búsqueda de información por medio de
internet.
Es más que evidente predecir que en casi todas las industrias existen algunas empresas
que se desempeñan mejor que la mayoría de las demás. Así mismo, siempre hay alguna
empresa que sobre sale. En la industria automovilística, Toyota está considerado como una
empresa con un desempeño superior a las demás. En el negocio de las ventas al menudeo
en línea, Amazon.com es el líder, en la telefonía móvil y fija Movistar conserva el liderazgo.
El impacto de las tecnologías de la información en cualquier organización cobra cada día

mayor importancia al grado de reconocer la dependencia de su operación del
funcionamiento correcto y libre de fallas de los sistemas de información, como sucede en
los bancos, cajeros automáticos, reservación de vuelos aéreos, transacciones electrónicas,
etc. Los problemas y retrasos en la ejecución del trabajo, en la compra - venta de bienes,
imposibilidad de percibir ingresos y el descontento del cliente, pueden ser cuantiosos en la
medida de la magnitud y repercusión de la carencia temporal del servicio que prestan las
tecnologías de la información.
Organizaciones virtuales
La sociedad ha pasado por muchas etapas en su evolución tecnológica, por ejemplo, han
ido desde la agrícola y artesanal, a la industrial, postindustrial y de la información o del
conocimiento, en la que nos encontramos en la actualidad. Estas tecnologías, la de la
información y comunicación se han convertido en elementos determinantes para la
concreción y puesta en acción de este nuevo modelo de sociedad denominado de la
información o del conocimiento.
Una empresa u organización virtual está formada por personas que no están ubicadas en
el mismo espacio físico, ni en la misma localidad o país. Es una organización que no tiene
fronteras y que realizan parte o la totalidad de sus actividades de forma virtual. Cada vez
con más intensidad utilizan los medios electrónicos para intercambiar información y realizar
transacciones entre empresas.
START-UP
Sabemos que todo negocio parte de una idea innovadora que busca mejorar un producto o
servicio ya existente o crear uno nuevo que cubra las necesidades insatisfechas de
potenciales clientes, dispuestos a pagar por ello. Un error común al momento de iniciar un
emprendimiento es desarrollar un proyecto que busque solucionar muchos problemas (a
medias) en vez de enfocarse en uno solo y resolverlo de la mejor forma posible.
Un “startup” es un tipo de negocio
que se distingue por tres
características fundamentales:
1) está comenzando a
formarse,
2) tiene proyectado un
crecimiento escalonado 3) se
encuentra ligado a la
innovación o a la tecnología.
Startup es una gran empresa en

su etapa temprana; a diferencia
de una Pyme, la Startup se basa en un negocio que será escalable más rápida y fácilmente,
haciendo uso de tecnologías digitales. Como su nombre lo indica, el término solamente
aplica cuando el proyecto está en el arranque. Una vez que haya escalado dejará de
llamarse Startup.
Los principales gigantes tecnológicos, como Facebook, Google, Airbnb o Uber iniciaron
como Startups; sin embargo, a estas alturas ya no se podrían considerar en ese rubro. La
escalabilidad, que tiene que ver con el crecimiento potencial de la empresa, es el segundo
aspecto fundamental de una Startup. Para lograr esta característica, se de integrar
tecnología que permita distribuir el producto de manera exponencial”
“Este tipo de negocios debe tener la capacidad de adquirir usuarios de manera exponencial,
con medios de distribución que le permitan llegar a un número mayor de usuarios y de
clientes, así como una venta que no sea lineal. Los ingresos crecen mucho más rápido que
los gastos de la compañía y esto, normalmente, se logra a través de la tecnología”, señala
un experto.
Temporalidad, escalabilidad y crecimiento exponencial definen, a grandes rasgos, este tipo

de emprendimientos, los cuales ocupan hoy el mayor interés de los inversionistas.
ACTIVIDAD 06
NIVEL Pregunta Nº1
COMPRENSIÓN / Resuelve las interrogantes de los siguientes casos
ANÁLISIS planteados
CASO 2: “Tras una larga agonía, BLOCKBUSTER cerró su operación en el
Perú”
Este es un caso histórico pero necesario. En su mejor época, Blockbuster llegó a tener
más de 12 locales en Lima. En la toma aparece la sucursal de la avenida Emilio Cavenecia.
Era el último local y cerró hace unos días.
Video International Perú, representante de cadena en el país, está en liquidación. Las
ventas de la franquicia cayeron 50% en el 2005 y 20% más en el 2006.
Sin pena, ni gloria. Tal y como ocurrió en España, Argentina y Ecuador, la multinacional
estadounidense de alquiler de videos Blockbuster no va más en el Perú.
El último local, ubicado en la primera cuadra de la avenida Cavenecia, en Miraflores, cerró
hace unos días y hoy luce vacío, sin siquiera colocar un comunicado que explicara a los
clientes el motivo de tal decisión. El Comercio intentó comunicarse con Jorge Luis Arrieta,
gerente general de Video International Perú, empresa que operaba la franquicia en el Perú
desde 1995, pero no obtuvo respuesta. Lo que sí se conoció es que la empresa se ha
mudado a una pequeña oficina en Lima donde una junta liquidadora se encarga de tramitar
los detalles correspondientes a acreedores y empleados.
¿Qué motivó la salida de Blockbuster del país? La gran culpable, qué duda cabe, es la
piratería. Y las autoridades también, que mucho no han hecho para acabar con ella. Para
muestra un botón: En el 2005, las tiendas de alquiler de video en el Perú facturaron US$4
millones (a mediados de los años 90 el mercado formal sobrepasaba los US$10 millones),
monto insignificante frente a las cifras de piratería de música y videos que, según cifras del
Indecopi, movió unos US$300 millones en el 2005.
Esta situación hizo que los pequeños negocios de alquiler desaparecieran y que cadenas
como Blockbuster --que llegó a tener más de 12 tiendas grandes-- cerraran sus locales
progresivamente para mudarse a pequeños espacios en supermercados y así reducir sus
costos de operación. "En el 2005 nuestros ingresos se redujeron en 50% y en el 2006
bajaron 20% más. Nos quedaremos con dos o tres tiendas grandes y nos dedicaremos a
abrir más locales en Wong y Metro", dijeron en setiembre pasado fuentes de la empresa.
Sin embargo, los intentos por reestructurarse no alcanzaron.
Muerto el paciente, cabe preguntar: ¿La culpa es solo de la piratería? ¿La lucha contra esta
está perdida de antemano? No y la muestra de ello son las librerías Crisol y las tiendas
musicales Phantom, las cuales le dieron otro enfoque a su negocio a tiempo y hoy están
abriendo más tiendas.
¿En qué falló entonces Blockbuster? Según los distribuidores de videos y algunos
publicistas, en dos puntos: Primero, en enfocarse en producciones hollywoodenses --las
cuales son copiadas por millones en el mercado negro y ofrecido a S/.3.00 y que no haya
dirigido sus baterías al alquiler de producciones latinoamericanas, europeas o asiáticas,
99,9% de las cuales no son estrenadas en salas limeñas. Y segundo, en no diseñar
estrategias y promociones enfocadas a captar más clientes y lo que es más importante,
fidelizarlos.
Blockbuster pertenece a un conglomerado de empresas de comunicación en Estados
Unidos: Columbia Broadcasting System (CBS), propiedad de Viacom, que posee entre
otros a la MTV, Show Time, Nickelodeon o Paramount Pictures, con 39 canales de
televisión y 184 emisoras de radio. La cadena tiene más de 8.000 locales en más de 26
países. Este año, la cadena cerró 105 establecimientos en España. Lo propio ocurrió en
Ecuador y Argentina. Además de videos, la cadena en el Perú ofrece otros productos (como
golosinas), los cuales en el 2005 representaron el 30% de sus ventas totales.
Preguntas a desarrollar:
1. Identificar los elementos del entorno general y específico de

Blockbuster en el caso de Perú.
2. Analizar las variables y reconocer el tipo de influencia positiva o
negativa que tuvieron en la empresa.
3. Con respecto al título del artículo, el cierre de Blockbuster en el Perú,
¿se debió a la influencia del entorno o a una falta de estrategia empresarial?
¿Y Netflix?
SEMANA DE LA ÉTICA
DILEMAS ÉTICOS
CASO N° 01 “Gerente y asistente de RRHH”
La empresa Misti S.A.C., es una empresa industrial de un excelente posicionamiento en

el mercado de tecnología de las comunicaciones. El gerente del departamento de
Sistemas, pide al gerente de RRHH, reclute y seleccione a una persona para ocupar la
vacante de Programador. Puesto muy importante y estratégico, para el mejor manejo de
información confidencial y necesaria, para lograr calidad en todos sus procesos. Usted
como asistente de selección realiza todo el proceso en más de mes y medio: busca en
diferentes medios, recluta personal, aplica pruebas, entrevistas de los cientos de
candidatos, realiza un proceso muy minucioso. Concluye y selecciona dos personas,
aptas para el puesto vacante, porque tienen muchas competencias y capacidades
necesarias en los requisitos.
Cuando presenta estos resultados ante el Gerente de Sistemas, le dicen que ya no es
necesario, porque el gerente general de la empresa ha decidido contratar al hijo de un
gran amigo familiar y que ese será la persona contratada, ni siquiera se preocupó de
preguntar qué es lo que habían realizado y que les habían dicho a los candidatos finales
y si estos estaban preparados para el trabajo.
La empresa siempre había trabajado en equipo es una empresa descentralizada y se
da libertad de toma de decisiones, el gerente de sistemas estaba contento con todo el
proceso de selección que había realizado la gerencia de RH, como responsable el
asistente, el cual tiene 15 años en la empresa y su trabajo siempre es con
responsabilidad y honradez y cuando hace el proceso de selección piensa en la
empresa y no en intereses particulares.
El asistente muy molesto y sintiéndose que era una falta de respeto hacia su persona,
la empresa y a los candidatos que habían pasado todo el proceso durante una semana,
incluso uno de ellos, tomo la decisión de renunciar a su trabajo actual, puesto que
cuando paso varias entrevistas y era casi seguro su contrato.
Preguntas formuladas:
1. ¿Qué valores éticos/morales están en juego? Fundamente.

2. ¿El Gerente General, faltó el respeto al asistente, a la empresa o a los dos
postulantes? Fundamente.
3. ¿Cuál sería la actuación ética si ustedes estuvieran frente a ese dilema? ¿Qué
harían? Y ¿qué les diría a los postulantes?
CASO N° 02 “Honestidad en la materia prima, quién debe ganar ¿la empresa o
los clientes?”
Una empresa de confección de ropa no ha logrado las ventas esperadas, para solucionar
este problema el gerente decide lanzar al mercado una nueva colección utilizando
materiales más cómodos, pero con diseños innovadores
Para sustentar la solución tomada decide contratar servicios de una empresa de
investigación de mercado a fin de que realice una investigación que determine cuál es el
nivel de aceptación de la nueva colección entre el público objetivo
El gerente solicita al investigador que haga todo lo posible para que los resultados salgan
positivos ya que necesita la aprobación del directorio
El investigador decide hacer una investigación cualitativa trabajando la técnica de focus
group e invita a participar en las sesiones a las personas que él conoce y sabe que harán
que el resultado sea positivo ante la propuesta de la empresa de confección de ropa Al
finalizar la investigación, los resultados presentados y propuesta logran la aceptación del
directorio. El gerente de la empresa tiene una oportunidad de poder retomar las ventas.
En el dilema observamos que la empresa no ha logrado las ventas esperadas, para
solucionar este problema el gerente decide lanzar al mercado una nueva colección
utilizando materiales más cómodos buenos diseños y calidad de 100% algodón natural,
pero ocurre un inconveniente con los proveedores de los productos por cual reciben telas
como polipropileno y otras fibras similares los cuales la empresa se encuentra con un
dilema en cuanto a realizar las ventas igual o no.
El gerente general solicita al gerente de ventas que haga todo lo posible para que las
ventas no caigan este año y no perjudique a la empresa, por lo cual decide que realice la
venta diciendo que las telas confeccionadas son de 100% algodón engañando a los
clientes nuevos y actuales.
Al finalizar la ejecución de las ventas, a la larga los resultados presentados fueron malos
y los clientes se quedaron insatisfechos con el producto y la empresa pierde compromiso,
mala identidad y falta de respeto con sus clientes.
1. ¿Qué valores éticos/morales están en juego? Fundamente
2. ¿Si usted fuera el gerente que tomaría la decisión de hacer las prendas con otra
materia prima que no fuera de algodón, aceptaría adulterar las telas? Fundamente por
qué lo haría.
3. ¿Es importante que la empresa se mantenga en el mercado, pero a costa del

engaño?, ¿la ganancia es a largo plazo? Fundamente.
CASO N° 03 ¿Cómo docente que haría usted? ¿A quién faltó respeto, al
profesor o a sus compañeros?
Un grupo de 7 alumnos universitarios tenían que hacer un trabajo para un curso de

Calidad, el cual iba hacer un concurso de los mejores trabajos, el ganador tendrían de
promedio 20, todos los integrantes de un grupo estaban mal en el curso y necesitan ese
20 para aprobar el curso, por lo cual uno de los integrantes tenía una amiga de dos ciclos
superiores y sabían que había llevado ese trabajo, la busco y le pidió su trabajo, pero su
amiga le dijo que su trabajo había sido uno de los elegidos para el concurso de ese año.
El alumno le dijo que no se preocupe, que iba a cambiar algunos puntos y lo presentaría.
Todo esto lo hizo con conocimiento de 3 alumnos de su grupo, pero 4 alumnos no sabían
sobre esto, el alumno lo presento a su grupo y vieron que estaba completo y decidieron
presentarlo.
Cuando califica el docente se dio cuenta que ese trabajo ya fue presentado y comprobó
que estaba exactamente igual, es decir era copia fiel al anterior, el docente llama a todo el
grupo y pide que le digan toda la verdad, los 4 alumnos que no sabían nada, manifiestan
que no estaban enterados de esa copia, pero reconocen que no hicieron nada del trabajo
y aceptaron todo el trabajo que trajo un compañero, los responsables reconocen su falta.
El profesor es una persona muy estricta y con una formación académica correcta, enterado
de todo lo sucedido decide consultarlo con el coordinador académico. ¿Para tomar la
decisión poner “cero” a todo el grupo? ¿O dar otra oportunidad?
1. ¿Qué valores éticos/morales están en juego? Fundamente
2. ¿Qué harían ustedes como profesores: ¿Poner cero a todo el grupo, a los tres
integrantes que sabían que era copia o dar otra oportunidad? Fundamente
3. ¿Copiar o plagiar es falta de respeto hacia quién? Fundamente
UNIDAD II
SEMANA 7 Tema: Proceso administrativo: planeación, organización,
dirección y control.
¿Recuerdas a Fayol en su teoría Clásica de la Administración enfatizando 5 funciones del

gerente o administrador: ¿Planeación, Organización, Dirección, Coordinación y Control?
¿Recuerdas que ya para la teoría Neoclásica no se consideraba el proceso de
coordinación? Pues, en la actualidad, la gerencia de cualquier organización existente, debe
cumplir mínimamente estos 4 procesos.
Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que

trabajan en grupo, la tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos comprendan
tanto el proyecto a realizar como los objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Si
se quiere que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo que se espera
que cumplan. Ésta es la función de la planeación, la base de todas las funciones
gerenciales que consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones
necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los
objetivos preseleccionados.
Los planes pueden clasificarse como misiones, objetivos, estrategias, políticas,

procedimientos, reglas, programas y presupuestos.
En cambio, organizar se define como:

• Identificar y clasificar las actividades necesarias.
• Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
• Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para
supervisarlo.
• Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y
vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones y los departamentos) en la
estructura organizacional.
La dirección y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el

gerente más efectivo casi siempre será también un líder efectivo, y que dirigir es una función
esencial de los gerentes, hay más en administrar que sólo dirigir; como se señaló en
capítulos anteriores, incluye una planeación cuidadosa, establecer una estructura
organizacional que ayude a las personas a alcanzar las metas e integrar personal lo más
competente posible en esa estructura. La medición y corrección de las actividades del
personal mediante el control es también una función importante de la administración, como
se demostrará en la sexta parte; sin embargo, todas estas funciones gerenciales lograrán
poco si los gerentes no saben cómo dirigir a las personas o no comprenden los factores
humanos de sus operaciones de manera que generen los resultados deseados.
La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que
contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para

garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se
logren, y se relaciona estrechamente con la función de planear; de hecho, algunos autores
sobre administración consideran que estas funciones no pueden separarse, aunque es
sensato distinguirlas conceptualmente y por ello se analizan de manera independiente en
las partes segunda y sexta del libro; sin embargo, planear y controlar pueden considerarse
como unas tijeras que no funcionan a menos que cuenten con sus dos hojas. Sin objetivos
y planes, el control no es posible porque el desempeño debe medirse frente a los criterios
establecidos.
Liderazgo y control de gestión
La mayoría de los interesados en los aspectos básicos de liderazgo se ocupan de estudiar

a detalle las características de este elemento (tales como la iniciativa, perseverancia,
creatividad, paciencia, carácter; entre otros atributos), en lugar de concentrarse en lo que
el concepto representa y en qué se puede llegar a aplicar. No hay una definición de
liderazgo válida para todo el mundo; en realidad, es un término muy complejo porque toma
en cuenta muchos aspectos de la personalidad de un individuo. En la actualidad existen
diversos autores que han aportado sus propias teorías a los elementos de dirección.
Citando a algunos de ellos se tienen los siguientes conceptos: “Liderazgo es la influencia
de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una determinada situación y se aplica a
través del proceso de comunicación humana con el fin de alcanzar objetivos específicos”.
“El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus seguidores por medio de la
influencia, para logro de los objetivos corporativos, inculcando el cambio”.
En términos generales, y en concordancia con lo que indican estos investigadores, se

puede afirmar, que el liderazgo es la capacidad y la habilidad para influir e inspirar a otras
personas al logro de los objetivos empresariales o personales. Esta facilidad está definida
por la situación que se está atravesando.
El término más cercano al concepto de liderazgo sería la “influencia”, es decir, el arte o

proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia
el logro de los objetivos del grupo. En teoría, no sólo se debe alentar a las personas a que
desarrollen disposición a trabajar, sino a que lo hagan con fervor y confianza. El fervor es
energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja la
experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a que un grupo alcance
los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades.
El liderazgo es diferente en empresas micro, pequeñas, medianas y grandes, en las cuales

los grupos son pequeños y homogéneos, y se caracterizan porque su tecnología es simple,
la línea de productos limitada y el mercado homogéneo. En empresas con grupos grandes,
formados por muchas clases de personas, los productos son diversos y las tecnologías
complejas.
Conocemos a un líder por las siguientes características:
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados
que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo
o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
Diferencia entre líder y jefe
Figura 7.1 El líder y el jefe, diferencias
Figura 7.2 El líder y el jefe. Maxwell
Los tipos de liderazgo que menciona Maxwell, son los siguientes:
El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula
se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse
a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control.
El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de
liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede
decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con
tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores.
Figura 7.3 Tipos de lideres
El verdadero liderazgo es más que tener autoridad, es más que haber recibido capacitación
técnica y seguir los procedimientos apropiados. El verdadero liderazgo consiste en ser la
persona a quien otros seguirán gustosamente y confiadamente. Un verdadero líder conoce
la diferencia entre ser jefe y ser un líder.
ACTIVIDAD 07
NIVEL Pregunta Nº1
COMPRENSIÓN / Resuelve las interrogantes del siguiente caso ANÁLISIS
planteado
Logrando los Objetivos
“Terminados y acabados El Roble S.A.C.”, es una empresa dedicada a la fabricación de
puertas y ventanas que durante muchos años ha liderado su sector.
Copérnico Yanamango es el jefe de un equipo de trabajo; Es una persona que se ha

hecho a sí misma, trabajador persistente y respetuoso de los procesos. Está contento
con los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que él.
No ve un buen clima laboral en el equipo, aunque éstos ya tienen alguna experiencia en

el desempeño del trabajo, ha observado que las personas del equipo no progresan lo
que debieran en el trabajo, hay fallas en la calidad que han suscitado las quejas de
algunos clientes. Se lo han transmitido a Copérnico, pero éste le ha restado importancia
a dichos problemas. Él lo va a arreglar de manera inmediata.
El proceso que va a seguir es el siguiente:

Llamará a uno por uno dejándoles claro cuáles son sus obligaciones y responsabilidades
y avisándoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A partir
de ahora le pondrá objetivos precisos y exigentes a cada uno que permitan llegar a los
cero defectos. Asimismo, les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto
plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomará medidas disciplinarias que podrán
llegar al despido.
Transcurridos unos meses el Jefe de Copérnico le llamó a su despacho para preguntarle

si era consciente del estilo que estaba aplicando con los trabajadores y si pensaba seguir
con esos criterios de funcionamiento. A la interpelación Copérnico respondió que sí.
Siempre que había habido problemas había actuado de esa manera, y que no lo pensaba
cambiar.
De esta manera, “creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los
colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro, se someten perfectamente a las
directrices y conseguirán objetivos más altos”.
Terminada la entrevista el Jefe de Copérnico se quedó pensativo reflexionando acerca
de la actuación de Copérnico. No estaba seguro que sus métodos fueran los adecuados
para liderar al personal.
1. ¿Qué estilo de liderazgo estaba aplicando Copérnico con su equipo?
2. ¿Qué estilo de liderazgo estaba aplicando el jefe con Copérnico?
3. ¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz?
NIVEL Pregunta Nº2
Investiga en otros libros de Administración, las fases

del proceso administrativo. Preparar un mapa
ANÁLISIS / SINTESIS conceptual detallando los puntos que caracteriza a
cada fase. Al final, redacta la importancia del proceso
y su aplicación en conjunto.
UNIDAD II
Tema: La Ética en los Negocios. Importancia, impacto y

SEMANA 8
consecuencias. Retos actuales de la empresa ante la
globalización
8.1. Ética de los Negocios
El desafío de la sostenibilidad exige una nueva conciencia por parte de las empresas.
Desde hace tiempo, no todo vale para ganar dinero, e incluso hay casos de empresas, que,
aunque cumplen, rigorosamente, la legislación vigente, se ven castigadas por conductas
que algunos consideran pocos solidarias, sean de carácter social o medioambiental. Esta
nueva conciencia, que está aflorando en algunas empresas, otorga a las mismas el
calificativo de “socialmente responsables”.
La empresa socialmente responsable, es aquella que tiene como fin crear y maximizar el
valor para sus grupos de interés mediante un comportamiento ético, tratando de generar
valor social y medioambiental además del económico.
Las empresas responsables no solo definen su misión, visión y valores en el marco de un
plan estratégico, sino que también integran de manera transversal buenas prácticas de RSE
y sostenibilidad en su forma de hacer negocio.
Código de Ética o de conducta
Hay empresas que desarrollan, de forma voluntaria, un código ético o de conducta para
manifestar sus valores y dar ejemplo, en la relación con sus grupos de interés. Estos
códigos cobran especial relevancia cuando, por ejemplo, una empresa intenta transmitir
sus valores a sus proveedores para que ellos también los asuman. No obstante, un código
ético o de conducta solo es una carta de intenciones, que de poco servirán, si la empresa
no implementa políticas y procedimientos para asegurar su cumplimiento.
El código ético o de conducta de una empresa, es un documento público que recoge los
objetivos, los valores y los principios de actuación de una organización respecto a sus
grupos de interés, y que presiden la política de la empresa, con el objetivo de:
✓ Expresar explícitamente la cultura de la empresa y la función social que ésta desea

cumplir, reflejando la meta que la empresa pretende alcanzar.
✓ Establecer un marco de referencia común para todas las partes implicadas en la
labor empresarial.
✓ Establecer los mecanismos de resolución de conflictos en el seno de la propia
empresa.
✓ Ser la carta de presentación de la empresa, tanto interna, como externamente,
estableciendo un elemento diferenciador con el resto de empresas de la
competencia.
✓ Crear una marca de garantía en responsabilidad social.
La característica más importante del proceso de elaboración de un código ético o de

conducta es la implicación de los grupos de interés de la organización de una forma directa.
Es aconsejable que la organización a nivel interno elabore una primera propuesta, pero que
ésta sea posteriormente analizada y comentada con las personas que forman la
organización. Sólo así, el código ético o de conducta conseguirá expresar de un modo lo
más realista posible el tipo de relación que se desea mantener con el entorno en el que
opera la organización.
Una vez implantado el código, es necesario formalizar mecanismos que permitan a las
organizaciones validar hasta qué punto el código se está cumpliendo, y disponer de las vías
necesarias para llevar a cabo las acciones que correspondan en caso de incumplimiento.
Es habitual disponer de un buzón de correo específico que permita comunicar a cualquier
parte interesada, tanto interna como externa, los posibles incumplimientos del código de
conducta que se produzcan.
Ética y Responsabilidad Social en la Administración y en el Administrador
Reiteramos la importancia de la ética y la

responsabilidad social de las
organizaciones, tanto de parte de sus
órganos de administración como de cada
una de las personas que laboran en éstas.
En el ambiente de las organizaciones, la
ética y la responsabilidad social son una
ventaja competitiva bien reconocida y
recompensada por la sociedad, a tal punto
que hoy muchas organizaciones están
implementando programas de
administración por valores.
Por otra parte, es necesario que los profesionales de la administración y las personas que
desempeñan funciones administrativas en las organizaciones actúen con el convencimiento
de que existe la responsabilidad de contribuir al desarrollo de las comunidades mediante
acciones éticas y responsables, tanto de parte de las organizaciones como de los propios
individuos.
Comunicación Ética
En la actualidad es particularmente importante que
los esfuerzos de comunicación de una compañía
sean éticos. La comunicación ética “incluye toda la
información relevante, es verdadera en todos
sentidos, y no encubre engaño alguno”. Por otro
lado, la comunicación que carece de ética suele
distorsionar la verdad o manipular al público.
¿Cuáles son algunas de las formas en que las
compañías ejercen una comunicación no ética? Una de ellas estriba en omitir información
esencial. Por ejemplo, no informar a los empleados que una fusión inminente provocará
que algunos de ellos pierdan su trabajo es una falta de ética. También lo es el plagio, que
consiste en “presentar como propio el discurso o cualquier otro producto creativo
desarrollado por alguien más”; tergiversar de forma selectiva, falsear cifras, distorsionar la
información visual, no respetar la privacidad o quebrantar las normas de seguridad que
buscan proteger la información. Por ejemplo, aunque la compañía British Petroleum trató
de comunicarse en forma abierta y veraz respecto del derrame de petróleo ocurrido en la
costa del golfo durante el verano de 2010, el público consideró que gran parte de la
comunicación de la compañía incluía elementos antiéticos.
Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para fomentar la comunicación ética? Una forma
de lograrlo consiste en “establecer lineamientos claros para una conducta ética, incluyendo
una comunicación ética en los negocios. En una encuesta global realizada por la
International Association of Business Communicators, por ciento de los profesionales de la
comunicación que fueron consultados afirmaron que sus compañías definen con claridad
lo que consideran un comportamiento ético y antiético”. Si no se cuenta con lineamientos
claros, es importante plantear las siguientes preguntas:
• ¿La situación se definió con imparcialidad y exactitud?
• ¿Cuál es la intención de comunicar este mensaje?
• ¿Cómo se verán impactadas por el mensaje las personas involucradas en su contenido o
las que lo reciban?
• ¿El mensaje ayuda a lograr el mayor bien posible y, al mismo tiempo, minimiza los daños
posibles?
• ¿Lo que en este momento parece una decisión ética seguirá siéndolo en el futuro?
• ¿Qué tan cómodo se siente respecto de su esfuerzo de comunicación? ¿Qué pensaría
acerca del mismo alguien a quien usted admira?
Recuerde que, el gerente, tiene la responsabilidad de analizar detenidamente sus opciones
de comunicación, así como las consecuencias de las mismas. Si siempre actúa con estos
dos aspectos en mente, es probable que practique una comunicación ética.
8.2. La administración global en el mundo actual
Hacer negocios a escala mundial no es algo sencillo en la actualidad. A lo largo de nuestro

análisis de lo que implica administrar en el entorno global de nuestros días, deseamos
enfocarnos en dos temas de gran interés. El primero tiene que ver con los desafíos que
conlleva la globalización, sobre todo los relativos a la apertura inherente al hecho de operar
internacionalmente. El segundo tema se refiere a los retos implícitos en la administración
de una fuerza laboral global.
El Desafío de la Apertura
La presión por volvernos globales se halla en todas partes. Los defensores de la
globalización exaltan los beneficios que ésta aporta en términos económicos y sociales,
pero dejan de lado el hecho de que también da lugar a numerosos retos debido, sobre todo,
a que una actitud de apertura se hace indispensable para trabajar en un entorno de tal
amplitud. Uno de esos retos es la creciente amenaza del terrorismo, que ha dado lugar a
una verdadera red de terror universal. Uno de los propósitos de la globalización es generar
una apertura al comercio y eliminar las barreras geográficas que separan a los países. Sin
embargo, dicha apertura implica quedar expuestos tanto a lo bueno como a lo malo. En un
amplio rango de naciones, desde Filipinas y Reino Unido hasta Israel y Pakistán, las
organizaciones y sus empleados están expuestos a sufrir ataques terroristas. Otro desafío
inherente a la apertura es la interdependencia económica de los países con relaciones
comerciales. Como hemos visto recientemente, si la economía de un país se tambalea
puede provocar un efecto dominó en las naciones con las que tenga relaciones de negocios.
Hasta el momento, sin embargo, la economía mundial se ha mostrado resistente. Y, como
comentamos antes, las estructuras activas en la actualidad (la Organización Mundial de
Comercio y el Fondo Monetario Internacional, por ejemplo) contribuyen a aislar los
problemas potenciales para abordarlos apropiadamente.
Con mucho, el desafío más serio para los gerentes por lo que respecta a la apertura
requerida por la globalización deriva de las muy intensas, latentes y fundamentales
diferencias culturales que abarcan tradiciones, historias, creencias religiosas y valores
profundamente enraizados. Administrar en entornos con estas condiciones puede ser
extremadamente complicado.
Aunque hay personas que hacen mucho hincapié en el beneficio económico que conlleva
la globalización, también existen quienes consideran que ese término no es más que un
eufemismo para “americanización”, en referencia al hecho de que los valores culturales y
la filosofía de negocios estadounidenses podría estar imponiéndose poco a poco en todo
el mundo.
En el mejor de los casos, los defensores de esta “americanización” esperan que los demás
se den cuenta de cuán progresistas, eficientes, trabajadoras y libres son la sociedad y las
empresas estadounidenses, y que eso los incline a querer emular la forma en que se hacen
las cosas en EU. Sin embargo, los detractores de esta perspectiva argumentan que esta
actitud del “todopoderoso dólar estadounidense, cuya verdadera intención es difundir el
estilo nacional a todos los demás países” ya ha dado lugar a numerosos problemas. Es
cierto que la historia humana está plagada de choques entre civilizaciones, pero lo que
agrava las cosas es que hoy en día hay más posibilidades de que surjan malentendidos y
de que éstos escalen con mayor rapidez y facilidad que nunca antes. Los viajes aéreos
globales, el Internet, la televisión y otros medios de comunicación han diseminado por
doquier tanto las cualidades como los defectos que forman parte del entretenimiento, los
productos y los comportamientos estadounidenses. En caso de aquellos a quienes no les
gusta lo que dicen los norteamericanos, ni aquello en lo que creen, esto podría provocar
resentimiento, antipatía, desconfianza e incluso un profundo sentimiento de rencor.
Desafíos implícitos en la administración de la fuerza laboral global
• “En vista de que son cada vez más los estadounidenses que viajan a la China
continental para trabajar, el número de chinos y norteamericanos que laboran codo a codo
está aumentando. Aunque benéficas de muchas formas, estas sociedades interculturales
también ponen de relieve las tensiones derivadas de divergencias en materia de
experiencia laboral, niveles salariales y comunicación”.
• Las empresas globales con equipos de trabajo multiculturales enfrentan el reto de

administrar las diferencias culturales en lo que respecta a las relaciones vida laboral vida
familiar. Las prácticas y programas implementados para ese propósito pueden ser
apropiados y eficaces para los empleados de un país, pero eso no garantiza que
constituyan la mejor solución para los de otras naciones.
Como la globalización sigue siendo importante para los negocios, resulta evidente que los
gerentes necesitan averiguar cuál es la mejor manera de manejar la diversidad de los
empleados. Algunos investigadores han sugerido que los gerentes requieren desarrollar su
inteligencia cultural, esto es, el conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la
sensibilidad ante una cultura. La inteligencia cultural abarca tres dimensiones principales:
(1) conocimiento de la cultura como concepto: cómo varían las culturas y de qué manera
afectan el comportamiento;
(2) conciencia plena: la capacidad de poner atención a las señales y las reacciones que
ocurren en diferentes situaciones interculturales; y
(3) habilidades conductuales: el uso del conocimiento y la conciencia plena que
poseemos para elegir comportamientos apropiados en esas situaciones.
Otros investigadores han afirmado que lo que necesitan los líderes para ser efectivos es
una mentalidad global, esto es, los atributos que les permitan ser efectivos en entornos
interculturales.
Los líderes que posean esas habilidades y capacidades interculturales,

independientemente de que las definan en términos de inteligencia cultural o mentalidad
global, se convertirán en importantes activos para las organizaciones globales. En el ámbito
universalista de nuestros días, la administración exitosa será aquella que se caracterice por
una gran sensibilidad y capacidad de comprensión. Los gerentes que trabajen en países
ajenos al suyo deberán ser conscientes de cómo serán interpretadas sus decisiones y
acciones no sólo por quienes tiendan a estar de acuerdo con ellas, sino, sobre todo, por
aquellos que pudieran estar en conflicto con sus puntos de vista. Además, tendrán que
ajustar sus estilos de liderazgo y sus métodos de administración de forma que tomen en
consideración la diversidad de perspectivas y, al mismo tiempo, habrán de ser tan eficientes
y eficaces como sea necesario para lograr los objetivos de la organización.
TRABAJO POR ENCARGO:
Investiga sobre el caso ENRON, considerado uno de los peores fraudes en la historia
empresarial. Analízalo y prepara 4 conclusiones.
IDAD 08
NIVEL Pregunta Nº1 : Resuelve las interrogantes del caso

COMPRENSIÓN
“Esto es lo bueno, lo malo y lo feo del modelo de negocio de Zara, marca de

Inditex”
Diario La República de Colombia Red Iberoamericana de Prensa Económica (Ripe)
El viernes pasado el mundo conoció al nuevo hombre más rico del mundo en la lista
Forbes. Amancio Ortega, principal accionista del emporio de moda Inditex (que facturó
US$10.612 millones el primer semestre de este año), le puso el pie a la leyenda de la
tecnología, Bill Gates, dueño de Microsoft (con una fortuna de US$78.100 millones).
Aunque fuera solo por unas horas, el Midas de la moda rápida logró llegar a una fortuna
de US$79.600 millones vendiendo prendas fabricadas en Asia.
Desde 2007, cuando Ortega extendió su negocio hacia Colombia (mediante el modelo de
franquicia con Texmoda) las cosas les han salido muy bien, tanto que este año abrieron
cinco nuevas tiendas para completar 43 puntos (en el mundo abrieron 94 tiendas). De la
cifra, 12 vitrinas son de Zara, la marca líder del portafolio de ocho referencias: Zara,
Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, y Uterqüe.
Con ellas, la empresa tiene 6.683 locales en 88 mercados.
Solo Zara le representó ventas globales a la compañía por US$6.916 millones en el

primer semestre de 2015. La cifra aumentó 18% en relación con el mismo periodo de
2014, cuando facturó US$5.864 millones.
Los colombianos tienen acceso a 90% de las marcas (Uterqüe es la única sin presencia
en el país) y las ventas en América le representan a la firma 14,7%.
Aunque los expertos del sector aseguran que la devaluación ha aumentado los precios
de sus prendas cerca de 10%, en territorio nacional su mercancía se mantiene vigente.
De acuerdo con Sergio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia, el secreto está en
que ofrecen "excelentes diseños, precios y calidad". También a que cambian la colección
y la vitrina, en promedio, cada ocho días. A Zara, por ejemplo, llega 'sagradamente',
nuevos productos los martes y los viernes de todas las semanas. Eso no solo ocurre en
territorio nacional, sino que es una tendencia mundial.
Ese ritmo en los mostradores se ha denominado, por los expertos del sector, como 'moda
rápida', un fenómeno que hace que se comercialice ropa desechable a precios muy
económicos. El fenómeno se ha acelerado tanto, que actualmente se venden más de
80.000 millones de prendas por año. O sea 400% más de las que se movían hace dos
décadas. La revolución del comercio ha obligado a las tiendas de moda a multiplicar las
dos temporadas del año que se veían en otras épocas, por 52 colecciones.
Los perjuicios del negocio: cuando el consumidor local se vuelve 'loco' comprando
prendas desde $19.900 en estos lugares, nunca piensa que está poniendo en aprietos a
más de 40.000 personas que trabajan en fábricas de explotación en el mundo.
Eso es lo que señala el documental The True Cost (o El verdadero costo), filmado por
Andrew Morgan. El trabajo audiovisual que dura poco menos de 100 minutos, le puso la
lupa a la industria de la moda "que no respalda a sus trabajadores" y que además de
contribuir con la miseria en países como Bangladés (segundo exportador de prendas de
vestir después de China), está afectando el libre curso del medio ambiente.
La industria que está moviendo cerca de US$3 billones por año, le está pagando a los
trabajadores de planta US$2 por día. Y en el peor de los casos, la cifra se reduce a US$10
por mes. Son cuatro millones de ciudadanos de ese país los que basaron su economía
en las 5.000 fábricas del lugar (cifras mencionadas en el documental).
"Precios bajos todos los días", ese es el aviso en las vitrinas de Inditex (y otras compañías
de moda rápida como Forever 21 y H&M) que a todo amante de estrenar ropa emociona
en Occidente. Pero que curiosamente se ha convertido en la peor pesadilla de las familias
que viven de coser las prendas al otro lado del mundo (en Asia).
"Cuando las empresas vienen a negociar, dicen que la camisa que fabricamos se está
vendiendo por US$5, así que para ser más competitivo tengo que venderla en US$4. Más
tarde viene otro empresario diciendo que la necesitan a US$3. Reducimos los costos y
con ello, la mano de obra, sino perdemos los contratos", asegura en el documental Arif
Jebtik, propietario de una de las fábricas que produce prendas para firmas de moda
rápida.
Haciendo esos negocios fue que Ortega, el multimillonario que arrancó confeccionando
vestidos de señora en un taller de A Coruña en la década del 60, acumuló su fortuna.
John Hilary, director ejecutivo de War On Want, explicó que toda la producción de
mercancías en el globo ha sido subcontratada por economías de bajo costo, donde los
salarios se mantienen en el tiempo. De acuerdo con la investigación, en 1990 los
estadounidenses producían 95% de la ropa que usaban. Hoy en día, solo hacen 3% y
subcontratan 97%. Roger Lee, CEO de Fai Group, aseguró en el proyecto, que una de
cada seis camisas vendidas en EE.UU. fue fabricada en Bangladés.
Benjamín Powell, autor de Out of Poverty (Fuerza de la pobreza), describe a las fábricas
de esos países como lugares que ofrecen pésimas condiciones laborales, pero afirma
que los trabajadores no tienen una baraja de opciones para elegir.
El documental señala que esas mismas condiciones laborales se evidencian en el ahorro

de costos para reparar la infraestructura de las fábricas. Ese 'ahorro' hizo que tan solo en
2013 se presentaran tres desplomes de factorías que dejaron un saldo de 1.500
trabajadores muertos.
Los costos ambientales de la industria: La historia no termina ahí y trasciende la barrera

de lo ecológico. De acuerdo con el documental, un estadounidense promedio bota 37
kilos de desechos textiles por año. El material no es degradable y perdura en el planeta
200 años, emitiendo gases nocivos para el aire.
El algodón que es utilizado para la fabricación de los productos es modificado

genéticamente 80% de las veces. Este tipo de algodón se denomina BT. Monsanto se ha
convertido en el mayor grupo químico de semillas de algodón BT en la historia y volvió
dependientes del producto a los agricultores de la India.
La semilla produce enfermedades como cáncer, y retrasos mentales en,

aproximadamente, 70 y 80 niños en los pueblos del sur de Asia.
Preguntas a desarrollar:
1. Haz un listado de “todos los perjudicados y todos los beneficiados en este

negocio.
2. ¿Qué aspectos prevalecen en la alta dirección de este negocio (dueños)?
3. ¿Es una empresa socialmente responsable?
4. ¿Comprarías tu ropa en Zara?
GLOSARIO
Elabora el siguiente glosario con términos nuevos para tu léxico desarrollando el significado
correspondiente.
N° Término elaborado Desarrollo
10
UNIDAD III
SEMANA 9 Tema: El Proyecto empresarial, fundamentos y definición
de objetivos. El plan de negocios
La gestión de proyectos se enfoca en la planificación de las actividades, en programarlas y

durante el proceso de ejecución del proyecto, aplicar un adecuado control de dichas
actividades. No obstante, gestionar un proyecto consiste en mantener tres factores bajo
control, los cuales son: tiempo, costo y alcance. El manejo que se requiere es impecable
ya que las diferentes áreas de la empresa pueden entrar en conflicto entre sí respecto a los
factores anteriores por los intereses particulares de cada departamento.
9.1. ¿Qué es un proyecto?

Son muchas las definiciones para este término, aunque aquí daremos dos de acuerdo a
Carrión, I. (2010):
“Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se

realizan con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de detectar
necesidades o resolver problemas”.
“Secuencia única y tecnológicamente determinada de actividades, generalmente no

repetitiva, que supone la coordinación de múltiples recursos (personas, materiales y
financieros) para alcanzar unos objetivos claramente definidos en un tiempo y con unos
costes determinados”.
Como observamos, un proyecto cuanto con los siguientes elementos:

✓ Logro de unos objetivos o resultados.
✓ Actividades y/o plan de trabajo.
✓ Recursos o elementos necesarios.
✓ Tiempo.
✓ Coste y recursos financieros.
✓ Intención de modificar algo: resolución de un problema, cobertura de necesidades…
9.2. Objetivos del proyecto

Una vez que está clara la definición de proyecto, es necesario plantear para qué sirve un
proyecto o por qué llevarlo a cabo; es decir, qué objetivos persigue su realización. Para dar
respuesta a estas preguntas, se puede decir que un proyecto responde básicamente a
cuatro objetivos, reflejados algunos de ellos en las definiciones de proyecto aportadas:
a) Conseguir un resultado final. El primer objetivo es el resultado final del proyecto, es decir,
la obra que se quiere realizar, el objeto que se quiere producir o el servicio que se quiere
prestar; y supone el origen y justificación del mismo, por lo que se puede considerar el
objetivo más importante y significativo. Pero conseguir el objetivo técnico no es suficiente
por sí solo, sino que además se deberá tener en cuenta los objetivos que se reflejan a
continuación de este, el plazo de realización y el coste del proyecto, buscando siempre un
equilibrio entre los tres elementos.
b) Buscar un coste económico equilibrado. A la hora de planificar y ejecutar un proyecto,

siempre se deberá tener en cuenta qué recursos económicos van a ser necesarios, de
forma que se busque su eficacia y eficiencia. Se trataría de lograr los objetivos
establecidos, equilibrando esa consecución de objetivos con una rentabilidad económica
y, en su caso, social del proyecto. En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste
suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato o
convenio, y el proveedor deberá respetarlo o tendrá dificultades para revisar al alza el
presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure de
forma explícita, aunque es conveniente que sí lo haga.
c) Cumplir un plazo establecido. Como se apuntaba en alguna de las definiciones

aportadas, para la realización de un proyecto se dispone de un tiempo limitado. Por ello
es importante realizar un cronograma o planificación del tiempo adecuado, además de
realizar un seguimiento del tiempo durante el desarrollo del proyecto, buscando cumplir el
plazo previamente establecido. El cumplimiento de plazos es un aspecto al que conviene
prestar atención durante el desarrollo de proyectos, ya que es habitual que se produzcan
desviaciones sobre el tiempo preestablecido.
d) Satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Este cuarto aspecto es también
importante, además de los tres anteriores, ya que todo proyecto responde a un diagnóstico
previo y a unas necesidades previamente identificadas. Además, este elemento tiene una
importancia creciente hoy en día debido a la introducción de la gestión con criterios de
calidad en un cada vez mayor número de organizaciones.
9.3. Características de los Proyectos

ENTIDAD, TAMAÑO Y ALCANCE: un proyecto es algo importante para la entidad bien
porque requiere inversiones cuantiosas y/o bien porque está encaminado a producir un
resultado de gran entidad y consecuencias trascendentes para la empresa o para el
conjunto de la sociedad.
MEDIOS IMPORTANTES, VARIADOS Y CAMBIANTES: los proyectos precisan a lo largo

de su ejecución de personas y recursos materiales muy variados y que además participan
en el mismo con distinto grado de implicación en cada actividad o fase. Es importante la
gestión de estos medios para optimizar su aportación y también los costes asociados. En
la gestión de los proyectos este es uno de los puntos de mayor complejidad.
DISCONTINUIDAD: un proyecto tiene un comienzo y un final determinado y se trata de un
conjunto de actividades secuenciadas que se ejecuta una vez de forma excepcional y no
de manera repetitiva; es decir, estas actividades que se han realizado en este proyecto van
relacionadas con un/os objetivo/s concreto/s para generar un servicio, un prototipo, etc. Si
el resultado es bueno y se convierten en actividades destinadas a que ese servicio o
prototipo se transforme en un producto concreto, ya no estaremos hablando de proyecto
sino de un proceso de producción cíclico. Por ello, el proyecto es discontinuo porque una
vez ejecutado no se repite de manera continuada.
DINAMISMO Y EVOLUCIÓN: a diferencia de los trabajos continuos, que pueden llegar a

ser más estables o rutinarios, el proyecto está en constante movimiento y crecimiento y ello
requiere un gran dinamismo y agilidad por parte de cuantos participan en él. En el proyecto
se suceden hechos imprevistos, se incorporan nuevos recursos o se retiran los que ya
hayan cumplido su tarea, se terminan fases, se comienzan nuevas, etc. En definitiva, se
vive una situación de inestabilidad permanente, con frecuentes cambios y con momentos
en que se requiere un ritmo de actividad casi frenético.
IRREVERSIBILIDAD: a lo largo de la vida del proyecto es necesario tomar muchas

decisiones para poder progresar y avanzar. Estas decisiones son generalmente
irreversibles o con un grado de irreversibilidad mayor que en una producción rutinaria. En
algunos casos es necesario dar marcha atrás a la decisión y esto acarrea importantes
perjuicios económicos o retraso en el plazo de ejecución.
INFLUENCIAS EXTERNAS: es frecuente, sobre todo en proyectos de gran envergadura,

que estén sometidos a influencias externas ejercidas por el entorno social, político o
económico. Estas presiones pueden afectar al resultado del proyecto, aunque técnicamente
y en su gestión éste haya sido totalmente correcto.
RIESGO: casi todo proyecto implica riesgos importantes que es necesario analizar para
prevenirlos y estar preparados para tomar medidas que permitan minimizar el impacto. A
veces se piensa solo en los riesgos derivados de las dificultades técnicas, pero hay que
tener en cuenta otros factores de riesgo: pérdidas económicas producidas por retrasos,
averías, daño a la imagen de la empresa, consecuencias sociales, pérdida de clientes, etc.
9.4. El Plan de Negocios
El concepto de MINEDU nos dice que un plan de negocios es la herramienta vital en la que
se ponen en práctica las múltiples ideas de negocios que hemos planificado; nos sirve de
brújula para alcanzar nuestros objetivos. También es una guía orientadora que contiene los
pasos a seguir para iniciar nuestro negocio y llevarlo hacia el éxito. Dicho de otra manera,
una fotografía de lo que queremos lograr.
Un plan de negocios permite determinar si una idea puede llegar a ser un buen negocio,
proporciona información para la puesta del proyecto de empresa. El plan de negocio es
importante porque se visualiza la posibilidad.
Figura 9.1 “Es necesario elaborar un plan antes de iniciar un negocio”
UNIDAD III
SEMANA
10
Tema: Estudio de mercado, el cliente, publicidad y
promoción
10.1. Estudio de Mercado

Originalmente el término de mercado se utilizó para designar el lugar donde compradores
y vendedores se reunían para intercambiar sus bienes. Los economistas adoptaron
directamente esta conceptualización, considerando el mercado como el conjunto de
compradores y vendedores que intercambian un determinado producto.
Por contra, desde el área de marketing se separa a compradores y vendedores,

diferenciando los conceptos de mercado e industria. Así, por mercado entendemos el
conjunto de compradores, ya no solo reales, sino también potenciales, de un determinado
producto, mientras que por industria consideramos al conjunto de vendedores.
Según marketinet (2002) argumenta que el mercado es el hábitat de la empresa, y mientras

más orientados estemos al cliente más lo será. Esto nos lleva a tener que conocer el
mercado perfectamente.
La investigación de mercado es un instrumento básico para la adopción de decisiones en

el seno de la empresa, que de esta manera sustituye las intuiciones de los empleados
(subjetivas, parciales, y probablemente erradas), por información más rigurosa, objetiva,
planificada y más clarificadora. Con esta información podemos conocer mejor la
competencia, sus productos, obtener mayor rentabilidad, reducir riesgo en nuevos
productos y finalmente todo orientado a satisfacer cada día un poco mejor las necesidades
de nuestros clientes.
Figura 10.1 Estudio de mercado
10.1.2. Objetivos de la Investigación Comercial
Lo primero que debemos plantearnos ante una investigación comercial es determinar qué
objetivos pretendemos con este estudio. Los objetivos habituales son:
10.2. El Cliente
Atraer y retener a los clientes puede ser una tarea difícil. Los clientes enfrentan con
frecuencia un apabullante despliegue de productos y servicios de los cuales deben elegir.
Un cliente compra a la empresa que ofrece el mayor valor percibido por el cliente, lo cual
es la evaluación realizada por el cliente sobre la diferencia entre todos los beneficios y
costos de una oferta de marketing con relación a las ofertas de la competencia.
La satisfacción del cliente depende del desempeño que se perciba de un producto en cuanto
a la entrega de valor en relación con las expectativas del comprador. Si el desempeño del
producto no alcanza las expectativas, el comprador quedará insatisfecho. Si el desempeño
coincide con las expectativas, el comprador quedará satisfecho. Si el desempeño rebasa
las expectativas, el comprador quedará encantado. Las empresas con marketing
sobresaliente realizan un gran esfuerzo por mantener satisfechos a sus clientes. Los
clientes satisfechos vuelven a comprar y comunican a otros sus experiencias positivas con
el producto.
Entonces ¿qué entendemos por cliente? Digamos que es la razón de ser de la empresa. El
cliente es la persona, empresa o entidad que accede a recursos, productos o servicios
brindados por otra; es el comprador y consumidor.
Hay una clasificación de clientes en: clientes internos y clientes externos
Clientes Internos
Los clientes internos de una empresa son los miembros de la propia empresa. Están
vinculados a esta por una relación de trabajo.
La organización debe procurar afianzar ciertos principios entre sus empleados, entre otros:
• Estimular la obtención de resultados.

• Inculcar una cultura empresarial basada en la calidad y en la ética.
• Hacerles partícipes del desarrollo y logros de la empresa.
Clientes Externos
Son los individuos u organizaciones que reciben los productos o los servicios de una
empresa, o que se relacionan profesionalmente con ella
Existen diversos grupos de clientes externos:
✓ Clientes propiamente dichos: Es el grupo que adquiere el producto de la empresa.

La organización dirige sus esfuerzos a suplir y satisfacer las necesidades de estos
clientes. Sus compras pueden ser habituales, esporádicas o iniciales.
✓ Proveedores: Venden a la empresa productos y servicios para que esta produzca y

desarrolle su actividad empresarial. La relación entre la empresa y los proveedores
debe ser sana y cordial.
✓ Entorno social: Está formado por la sociedad en general, las empresas del entorno,
los medios de comunicación y los organismos públicos. La empresa desarrollará
con cada grupo las políticas de comunicación que considere más eficaces.
✓ Consumidor 2.0: Soymarketing (2016) menciona que La interacción ha tomado

mucha mayor importancia en la industria de la mercadotecnia y publicidad. Gracias
a la tecnología el consumidor dejó de ser un simple receptor de ideas para tomar un
papel relevante dentro del proceso comercial. Actualmente, el consumidor final tiene
la última palabra, ya sea por medio de las redes sociales o correo electrónico.
Por medio de estas y otras opciones de interacción con la marca, el comprador tiene la
oportunidad (o, más bien, el derecho) de entablar un diálogo con quienes están detrás de
ella. En varias ocasiones, lo interesante de esta dinámica no se encuentra en la forma, sino
en el fondo. Tanto para el target como para el anunciante.
Por ejemplo, existen los casos “virales” que desde hace más de cinco años los grandes
anunciantes impulsan dentro del internet. No existe un lanzamiento que no cuente con sitio
web, foros, perfil en Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, entre otras. Así como
actividades en línea para interactuar con el público antes, durante y después de que el
producto llegue al punto de venta. Más allá de espacios que el cliente le ofrezca a los
seguidores de su artículo o servicio, procuran contratar a gente preparada para que atienda
y administre con precisión quirúrgica esos espacios de contacto (community managers).
Claro que una acción como ésta requiere una inversión alta por parte del anunciante, pero,
¿Vale la pena?… ¡Por supuesto!
Actualmente, es raro ver un anuncio en exteriores que no tenga perfil en alguna red social.
Pero es aún más raro ver que, muchas veces, gran porcentaje de anunciantes y agencias
de publicidad creen que sólo con tener una cuenta en Facebook catalogan sus acciones
como “interactivas”. Y es aún peor cuando abandonan esos perfiles a su suerte, ya la etapa
de promoción terminó y entonces se enfocan en el siguiente lanzamiento. ¿Qué pasa con
la interactividad entonces? ¿Quién atiende a las 10, 30 o 100 personas que siguen activas
en esos “perfiles fantasmas”?
Es necesario que cambiemos la mentalidad y trabajemos en la nueva mentalidad de los

consumidores, la versión 2.0
Fidelización del cliente: Endomarketing

Los expertos de marketing realizan grandes esfuerzos para conseguir la fidelización del
cliente, ya que creen que poseer una cartera de clientes rentables a largo plazo es un
seguro para el mantenimiento y el éxito de la organización.
Hay una fidelización efectiva cuando existen estos condicionantes:
1. El cliente tiene una predisposición favorable hacia los productos de la empresa.

2. El consumidor compra y usa los productos.
3. El cliente perdura en el tiempo.
4. La empresa obtiene beneficios con ese cliente.
Por tanto, debe producirse el proceso representado en el siguiente esquema:
COMPRADOR CLIENTE PRESCRIPTOR
Un ejemplo clarificador de fidelización a un producto es el caso de la escritora J. K. Rowling

y su personaje, el joven mago Harry Potter.
En 1997 se publicó su primer libro de la serie y los siguientes se han vendido con igual
éxito. Los consumidores han sido fieles a la marca
J. K. Rowling y han ido comprando sistemáticamente los libros que publicaba en el mercado.
Todo ello, unido al mercado auxiliar que se generó con las diversas películas y videojuegos
de la marca.
Las Estrategias de Fidelización

La estrategia de gestión se basa en conocer y examinar detalladamente la información de
los clientes con el fin de mantenerlos en la empresa.
Consiste en:
• Establecer un compromiso con los clientes basado en la calidad de los productos.
• Poner en práctica técnicas para medir situaciones que definan la calidad del contacto
con el cliente.
• Contratar personal capacitado para desarrollar buenas relaciones con el cliente y
administrar correctamente las quejas.
• Analizar los deseos e inquietudes de los compradores repetidores, con el fin de
presentarles una oferta personalizada y realizar un seguimiento específico. Con este
análisis, la empresa se asegura una correcta fidelización de clientes.
• Generar confianza, sin crear falsas expectativas al cliente.
• Fidelizar al cliente con factores emocionales, además de económicos.
• Los factores de fidelización no deben confundirse con las estrategias de retención de
clientes, ya que estas lo que buscan es retener al cliente en la empresa cuando ya está
insatisfecho. En este caso, se trata de evitar que el cliente abandone la empresa tras
quedar insatisfecho por un servicio o producto.
Un ejemplo muy habitual es el de muchas compañías de móviles, que ofertan

descuentos en facturas o regalos de aparatos móviles a los clientes que han solicitado
la portabilidad a la competencia.
10.3. Publicidad y Promoción
La publicidad
Es toda transmisión de información impersonal y remunerada, efectuada a través de un
medio de comunicación, dirigida a un público objetivo, en la que el emisor se identifica con
una finalidad determinada (tratando de estimular la demanda de un producto o de cambiar
la opinión o el comportamiento del consumidor). A la hora de plantearse el desarrollo de
una campaña publicitaria se tienen que tomar una serie de decisiones las cuales pueden
estructurarse en decisiones básicas (objetivos, presupuesto, estrategia creativa y estrategia
de difusión) y decisiones derivadas (evaluación de la eficacia y selección de la agencia).
Decisiones básicas en una campaña de publicidad Objetivos publicitarios

Los objetivos específicos de la publicidad son los siguientes:
• Informar:
– Comunicar la aparición de un nuevo producto (bien, servicio o idea).
– Describir las características del producto.
– Sugerir nuevos usos para el producto y educar al consumidor en dichos usos.
– Informar sobre un cambio de precio.
– Deshacer malentendidos y reducir los temores de los consumidores.
– Crear la imagen de una empresa o entidad.
– Dar a conocer y apoyar promociones de ventas.
– Apoyar causas sociales.
• Persuadir:
– Atraer nuevos compradores.
– Incrementar la frecuencia de uso o la cantidad comprada.
– Crear una preferencia de marca y/o animar a cambiar de marca.
– Persuadir al consumidor para que compre ahora.
– Proponer una visita a un establecimiento.
– Solicitar una llamada telefónica.
– Aceptar la visita de un vendedor.
– Tratar de cambiar la percepción del producto.
• Recuerdo:
– Mantener una elevada notoriedad del producto.
– Recordar la existencia y ventajas del producto.
– Recordar dónde se puede adquirir el producto.
– Mantener el recuerdo del producto fuera de temporada.
– Recordar que el producto puede necesitarse en el futuro.
La promoción
Es el conjunto de actividades que, mediante incentivos económicos o materiales, trata de
estimular la demanda a corto plazo. Normalmente se trata de estímulos que refuerzan en
un momento puntual la acción de la publicidad o de la fuerza de ventas. No es una acción
permanente, es algo puntual, en un período de tiempo determinado y se realiza de forma
localizada, es decir, se centra en un producto o servicio determinado (un producto o servicio
nuevo, o algo que no tenga el éxito que se esperaba, de una marca en concreto, etc.). Los
principales objetivos de la promoción de ventas son los siguientes:
• Estimular las ventas (entre los clientes y atrayendo nuevos clientes)
• Facilitar la introducción de nuevos productos
• Obtener compras de prueba de los consumidores
• Aumentar el uso de un producto incrementando la cantidad ofrecida
• Atraer a nuevos consumidores al establecimiento
• Compensar la estacionalidad de ciertos productos
• Reducir stocks Ÿ Reforzar o construir la imagen del producto
Diseñar la promoción
Como punto de partida hay que tener en cuenta que, para que una promoción tenga éxito
debería ser sencilla y comprensible para la clientela a la que se dirige; estimulante, que lo
que se ofrezca sea deseable y valioso para el cliente debe de influir en su decisión de
compra.
La elaboración de la estrategia debe partir de la identificación de cuál es el posicionamiento
de la imagen deseada y una vez definido, determinar cuáles son los objetivos y acciones
para conseguirlo.
La planificación de la estrategia de promoción pasa por una serie de pasos que se deben
de desarrollar:
1. Enunciar y definir los objetivos

Los objetivos que se quieren conseguir con la promoción pueden ser varios, es preciso
definirlos antes de pensar en realizar cualquier acción. Los más usuales son:
• Aumentar las ventas a corto plazo.
• Dirigir los flujos de circulación de clientes.
• Aumentar las ventas del producto.
• Aumentar el número de clientes.
• Eliminar o disminuir stocks.
• Compensar la estacionalidad del producto.
• Introducir nuevos productos.
• Atacar o contraatacar la competencia.
2. Segmentación del público objetivo

Para que una promoción tenga éxito es muy importante tener claramente definido el
público al que nos vamos a dirigir. Habrá que tener en cuenta factores como: Sexo,
edad, ciclo de vida familiar, nivel de renta, estilo de vida, su actitud hacia el producto.
Se trata de hacer una descripción detallada de los perfiles, motivaciones y
comportamientos de los consumidores a los que nos dirigimos con la campaña de
promoción.
3. Diseñar la promoción
Se debe de definir los parámetros que marcan y configuran la promoción
Comunicar la promoción
Se pueden utilizar diversos medios para darle publicidad:
• Medios tradicionales: Radio, prensa escrita, televisión
• La página Web de la empresa: es una de los canales que mayor auge está
adquiriendo actualmente, donde los clientes pueden encontrar respuestas
sus peticiones sin que exista ningún costo de impresión.
• Redes sociales: Tanto genéricas –horizontales- como específicas-
verticales-
• Publicidad exterior: en el caso de tratarse de un establecimiento.
• Publicidad domiciliaria: destaca la publicidad a domicilio que consiste en
introducir folletos, catálogos y cartas sin personalizar en las cajas de correo.
• Publicidad personalizada: a los clientes VIP o clientes más fidelizados, que
acostumbran a recibir promociones dirigidas únicamente a ellos, y que
normalmente se comunican vía sms o correo electrónico.
• Publicidad en el lugar de venta.
4. Presupuestar la promoción y publicidad

El presupuesto es un indicador del esfuerzo o presión que una organización realiza
para alcanzar los objetivos fijados.
Esta es una decisión difícil y comprometida dentro de la elaboración de la campaña

publicitaria, ya que determinar si se está gastando una cantidad adecuada para
lograr el objetivo marcado es siempre tarea complicada.
Por lo general, la decisión presupuestaria puede abordarse desde diversos métodos
prácticos:
• Arbitrariamente: la gerencia establece la cantidad de dinero que debe destinarse
a publicidad basándose en su experiencia o intuición.
• Porcentaje sobre ventas: destinar un porcentaje de las ventas pasadas o
previstas.
• En base a la competencia: se determina por comparación con el de los
competidores.
• Lo que se pueda: asignación de acuerdo con las diferentes prioridades. Una vez
cubiertas, el resto se dedica a publicidad.
• Según el presupuesto anterior: dedicar una cantidad similar a la del año
anterior aumentado en función de algún índice general de precios.
• En función de los objetivos y tareas a realizar: determina el presupuesto como
el sumatorio de costes de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
marcados.
5. Controlar los resultados del a promoción Acotar temporalmente la promoción
Su duración debe estar claramente delimitada y, además, no conviene que sea muy
larga. En función de la misma se puede distinguir entre: Oferta diaria, quincenal,
mensual, periodo de rebajas.
Técnica de la promoción:
En función del público objetivo a lo que va dirigida la promoción, y del tipo de
establecimiento existen diversas técnicas de promoción en el punto de venta, siendo
las más importantes:
• Acciones sobre el producto

en sí (precio, envase, etc.).
• Regalos.
• Colecciones.
• Concursos/sorteos.
• Tarjetas de fidelización.
Figura 10.2 Fidelización al cliente
ACTIVIDAD 10
NIVEL Preguntas
CONOCIMIENTO
ANÁLISIS
Con tus propias palabras, escribe un concepto de estudio de mercado
Enumera todas las empresas a la que eres cliente
¿Tienes alguna preferencia o te consideras fiel a una marca de producto o servicio

específico? ¿Cuáles? ¿Por qué?
¿Cómo promocionarías un desayuno “nutritivo” a tus compañeros de la universidad?

(Puedes elegir otro producto)
UNIDAD III
SEMANA Tema: Fabricación del producto/servicio. Local del

11 negocio. Proceso de fabricación. Requerimientos,
maquinaria, equipos y suministros
11.1. Fabricación del Producto

La definición de Fabricación: es la producción de objetos que implica transformación de
materia prima. La palabra fabricación puede referir: a la producción de objetos a través de
medios de tipo mecánicos, o bien, implicar la construcción o elaboración de algo (la abeja
es la especie a la cual se le debe la fabricación de la miel).
La fabricación de lo que sea, suele implicar la conversión de las características de una
materia prima en un producto. La mencionada transformación puede ser efectuada a través
de máquinas o bien con el trabajo manual de expertos en la materia.
Se puede definir también como Fabricación: la acción y efecto de fabricar. Conjunto de las
operaciones realizadas en el proceso de producción.
11.2. Local del negocio

Se entiende por local a aquellos establecimientos comerciales que tienen como objetivo
principal el desarrollo de alguna actividad comercial o económica, pudiendo ser esta de
diferente tipo. Los locales pueden variar mucho en términos de tamaño, características,
diseño y público al que se dirigen, aunque hay algunas características en común que todos
ellos comparten.
Los locales, como establecimientos comerciales o económicos, cuentan con un par de

características o rasgos generales que siempre están presentes. Uno de los principales
elementos que sirven para definir a un local es que el mismo ofrece un tipo de servicio o
producto a un tipo determinado de público. El modo en el que logra hacerlo es a través de
la compra de ese producto o servicio a un mayorista para luego venderlo al público general.
En el caso de algunos servicios, los mismos pueden realizarse en el mismo local.
¿Cómo definir el tamaño de tu local?

Antes de alquilar o comprar un local debemos definir el tamaño que tendrá. Para eso,
debemos tener en cuenta no solo el rubro del negocio que vamos a implementar, sino
incluso las expectativas que tenemos en términos de rentabilidad, ventas y número de
clientes.
Después de definir qué venderás y a quiénes les ofrecerás tus servicios. Ahora, el siguiente
paso es buscar la ubicación ideal. Pero, elegir el local adecuado puede convertirse en una
tortura sino tomas en cuenta las siguientes variables.
1.- Ubicación. - Antes de ver el tamaño y los arreglos de tu local, primero debes determinar
la zona en la que deseas abrir tu establecimiento. Asimismo, debes estudiar la
reglamentación del sector y las ordenanzas municipales porque van a condicionar el tipo
de publicidad y las características del local. Es recomendable hacer una inspección previa
de la zona. El objetivo final es saber si el lugar tiene auge comercial o está en franca
decadencia. Es bueno saber si las autoridades locales tienen una política de apoyo y
protección al comercio o, por el contrario, es un territorio conflictivo y con una regulación
poco clara. Recuerda que es importante averiguar los trámites que se deben hacer ante la
municipalidad.
2.- Presupuesto. - ¿Cuánto se debe pagar por una renta? No todos los negocios son
iguales ni tienen los mismos costos ni las mismas utilidades. Una renta sobre valorada
puede fácilmente devorar tus utilidades y aniquilar tu negocio. Si bien los costos de renta
suelen ser altos, podríamos decir que una buena medida de referencia para calcular la
inversión en local no debería sobrepasar un 30% del presupuesto mensual de operación
de tu empresa. Debes evaluar qué le conviene más a tu negocio en términos de costos.
Los créditos hipotecarios no son recomendables en un inicio, ya que nadie garantiza que le
vaya bien a tu negocio en el largo plazo. Los alquileres se podrían ajustar mejor a tu modelo.
3.-Competencia. - Estar cerca de tu competencia puede ser un arma de doble filo. Puede
presionarte a manejar una estrategia de volumen por precios bajos, lo cual puede repercutir
seriamente en tus utilidades o bien puede ser un beneficio por considerar que tus
competidores ya han creado un mercado que fácilmente puede ser atraído si ofreces
mejores productos, atención y precio.
4.- Servicios. - Averigua si el local cuenta con los suministros imprescindibles para el
negocio, sobre todo en cuanto a potencia eléctrica. Contacta con un contratista y
comprueba con él los inconvenientes de la propiedad: amplitud, servicios de agua,
desniveles, dificultad de acceso, ventilación, salida de humos. La luz es muy importante: si
la actividad del local va a ser sobre todo diurna (una cafetería o un bar de comidas) conviene
que tenga mucha luz natural. Si va a tener un negocio nocturno, hay que garantizar la
instalación eléctrica necesaria.
5.- Volumen. - Es importante tener en cuenta la demanda que vas a atender. Eso te va a
ayudar a evaluar la viabilidad de tu proyecto y a diseñar las estrategias más adecuadas
para hacer frente a tus competidores. No es lo mismo tener una bodega de barrio que una
bodega en una zona comercial. En la primer el tamaño podrá ser pequeño, en la segunda
podría ser tanta la demanda que necesitarás un local más grande. Para este tema es
importante que definas el tamaño que quieres que tenga tu negocio y sus posibilidades de
crecer. Una cosa es empezar un restaurante con 4 mesas y otra tener 10 o 15. En ese
sentido, debes evaluar si el local posee espacio para crecer o si necesitarás mudarte
cuando crezcas.
11.3. El Proceso del Desarrollo de Productos
Empezamos con la definición de un proceso genérico para el desarrollo de productos que
describe los pasos básicos necesarios para diseñar un producto. El proceso representa la
secuencia básica de los pasos o las actividades que la empresa sigue para concebir,
diseñar y llevar un producto al mercado. Muchas de estas tareas implican actividades
intelectuales, en lugar de físicas. Algunas empresas definen y siguen un proceso de
desarrollo preciso y detallado, mientras que otras tal vez ni siquiera puedan describir sus
procesos. Toda organización emplea un proceso diferente que el de las demás
organizaciones; de hecho, la misma organización podría aplicar distintos procesos a
diferentes grupos de productos. Nuestro proceso genérico para el desarrollo de productos
tiene seis fases, como presenta la ilustración 11.1. El proceso inicia con la fase de
planeación, que es el enlace con las actividades avanzadas de la investigación y el
desarrollo tecnológicos. El producto de esta fase es el enunciado de la misión del proyecto,
que es el insumo necesario para iniciar la fase de desarrollo de los conceptos y que el
equipo de desarrollo utiliza como guía. La conclusión del proceso de desarrollo del producto
es su lanzamiento, que es el momento cuando la gente puede comprar el producto en el
mercado. La ilustración 11.1 enumera las actividades y las responsabilidades
fundamentales de las distintas funciones de la empresa durante cada fase del desarrollo.
Hemos articulado las funciones de marketing, diseño y producción dada su participación
continua en el proceso. Los representantes de otras funciones, como investigaciones,
finanzas, servicio de campo y ventas, también tienen una función fundamental en algunos
puntos del proceso.
Figura 11.1 Proceso Genérico del desarrollo de productos. Se muestran seis fases, las cuales incluyen las
tareas y las responsabilidades de las funciones básicas de la organización en cada fase.
Las seis fases del proceso genérico del desarrollo son:
Fase 0: Planeación. La actividad de planeación con frecuencia se conoce como la “fase

cero” porque precede a la autorización del proyecto y al inicio, de hecho, del proceso de
desarrollo del producto. La fase inicia con la estrategia de la compañía e incluye la
evaluación de los desarrollos tecnológicos y los objetivos de mercado. El producto de la
fase de planeación es el enunciado de la misión del proyecto, el cual especifica el mercado
meta del producto, las metas del negocio, los supuestos fundamentales y las restricciones.
Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del mercado
meta, se generan y evalúan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o
varios conceptos para su mayor desarrollo y pruebas. El concepto es una descripción de la
forma, la función y las características de un producto y por lo general va acompañado de
una serie de especificaciones, un análisis de los productos de la competencia y una
justificación económica del proyecto.
Fase 2: Diseño del sistema. La fase del diseño del sistema incluye la definición de la
arquitectura del producto y su división en subsistemas y componentes. El plan final del
ensamble dentro del sistema de producción también se suele definir en esta fase. El
producto de esta fase por lo general incluye un plano geométrico del producto, una
especificación del funcionamiento de cada uno de los subsistemas del producto y un
diagrama preliminar del flujo del proceso dentro del proceso final del ensamble.
Fase 3: Diseño detallado. Esta fase incluye la especificación completa de la geometría, los
materiales y las tolerancias de todas las piezas únicas del producto y la identificación de
todas las piezas estándar que se comprarán a los proveedores. Se establece un plan del
proceso y se diseña el ensamblado para cada una de las piezas que se fabricará dentro del
sistema de producción. El producto de esta fase son los planos o archivos de computadora
que describen la geometría de cada pieza y el ensamblado para su producción, las
especificaciones para las piezas que se comprarán y los planes del proceso para fabricar y
armar el producto.
Fase 4: Pruebas y afinación. Esta fase implica la construcción y la evaluación de múltiples
versiones del producto, previas a su producción. Por lo general, los primeros prototipos se
construyen con piezas que tienen la misma geometría y las mismas propiedades de los
materiales que la versión para producción del producto, pero no siempre se fabrican con
los procesos que se usarán de hecho para su producción. Los prototipos se prueban para
determinar si el producto funciona para aquello que fue diseñado o no y si el producto
satisface las necesidades de los clientes o no.
Fase 5: Producción de transición. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema
de producción que se quiere tener. El objeto de la producción de transición es capacitar a
la fuerza de trabajo y eliminar los problemas que pudieran existir aún en los procesos de
producción. Los productos fabricados durante la producción de transición en ocasiones son
suministrados a clientes preferidos y son evaluados con sumo cuidado para identificar
cualquier falla que pudiera restar. El paso de la producción de transición a la constante
suele ser gradual. En algún punto de la transición, el producto es lanzado y queda
disponible para su distribución generalizada.
El proceso de desarrollo que describe la ilustración 11.1 es genérico y los procesos
particulares variarán de acuerdo con el contexto único de la empresa. El proceso genérico
es más bien usado en una situación donde el mercado lo jala. Es decir, la empresa inicia el
desarrollo del producto ante una oportunidad del mercado y, a continuación, utiliza las
tecnologías disponibles existentes que se requieren para satisfacer la necesidad del
mercado (es decir, el mercado “jala” las decisiones del desarrollo). Además de los procesos
genéricos jalados por el mercado, existen algunas variantes comunes, a saber: los
productos impulsados por la tecnología, los productos de plataforma, los productos de un
proceso intensivo, los productos a la medida, los productos de riesgo elevado, los productos
que se construyen rápido y los sistemas complejos.
El Proceso de Desarrollo del Servicio

Ahora se ve los servicios y a la calidad de estos: el cliente es (o debería ser) el punto focal
de todas las decisiones y las acciones de la organización de servicios. El triángulo de los
servicios que presenta la ilustración 11.2 capta muy bien esta filosofía. En ella, el cliente es
el centro de todo; la estrategia del servicio, los sistemas y los empleados que le brindan el
servicio. Visto así, la organización existe para servir al cliente y los sistemas y los
empleados existen para facilitar el proceso del servicio. Hay quienes sugieren que la
organización de servicios también existe para servir a sus trabajadores, porque en general
ellos determinan cómo perciben el servicio los clientes. En este sentido, el cliente recibe el
tipo de servicio que la gerencia merece; es decir, la forma en que la gerencia trata al
trabajador será la forma en que el trabajador trate al público. Si la gerencia capacita y motiva
bien a los trabajadores, éstos harán un buen trabajo con sus clientes.
Dentro del triángulo, la función de las operaciones es muy importante. Éstas son las
responsables de los sistemas de los servicios (procedimientos, equipo e instalaciones), así
como de administrar la actividad de los trabajadores de los servicios que, por lo general,
constituyen la mayor parte de los empleados de las organizaciones grandes de servicios.
Sin embargo, antes de explicar esta función más a fondo, es conveniente clasificar los
servicios para demostrar cómo el cliente afecta la función
de las operaciones.
En opinión de los autores, se distingue a un sistema de
servicios de otro en cuanto al grado de contacto que tiene
el cliente para la creación del servicio. El término contacto
del cliente se refiere a su presencia física en el sistema y
la frase creación del servicio se refiere al proceso de
trabajo que implica la prestación del servicio mismo
Figura 11.2 El triángulo del Servicio
En este caso, cabe definir el grado de contacto, aproximadamente, como el porcentaje de
tiempo que el cliente debe estar dentro del sistema en relación con el total de tiempo que
se requiere para prestarle el servicio. En términos generales, cuanto mayor sea el
porcentaje de tiempo de contacto entre el sistema del servicio y el cliente, tanto mayor será
el grado de interacción que exista entre ambos durante el proceso de su producción. Dada
esta concepción, es lógico pensar que los sistemas de servicios que tienen un grado
elevado de contacto con el cliente son más difíciles de controlar y de racionalizar que
aquellos que tienen un grado bajo de contacto con el cliente. En los sistemas de mucho
contacto, el cliente afecta el tiempo demandado, la naturaleza exacta del servicio y la
calidad (o calidad percibida) del servicio porque él participa en el proceso.
Planos de los servicios y protección contra fallas

Los procesos de manufactura, es el diagrama de flujo. En fecha reciente, los gurús de los
servicios han empezado a decir, con la intención de subrayar la importancia del diseño del
proceso, que el diagrama de flujo es un plano de los servicios. Una característica singular
del plano de un servicio es la diferencia que establece entre los aspectos del servicio que
tiene mucho contacto con el cliente (las partes del proceso que el cliente puede ver) y las
actividades que no puede ver. Esta diferencia se marca con una “línea de visibilidad” en el
diagrama de flujo.
La ilustración 11.3 es un plano de una operación característica de un taller de automóviles.
Cada actividad que constituye un encuentro típico de servicios es anotada en el diagrama
de flujo. Para mostrar mejor cuál entidad controla las actividades, el diagrama muestra
niveles. El nivel superior consta de actividades que controla el cliente. A continuación, están
las actividades que desempeña el gerente del taller cuando trata con el cliente. El tercer
nivel representa las actividades de reparación que desempeña el taller y el nivel más bajo
representa la actividad de la contabilidad interna.
Figura 11.3 Cómo impedir las fallas en la operación de un taller de automóviles
Figura 11.3b Cómo impedir las fallas en la operación de un taller de automóviles
Figura 11.4 Otro ejemplo de plano de servicio o diagrama de flujo en un restaurante
NOTACIÓN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
DECISIÓN
Figura 11.5 Algunas consideraciones para elaborar un diagrama de flujo en un servicio
Requerimientos de Maquinaria y Equipo
Existen factores reiterativos en la etapa de elaboración dentro de una industria, que está
implícita en cualquier tecnología seleccionada.
La elección de la tecnología a utilizar debe hacerse con relación a los procesos, la
capacidad de producción, maquinaria y equipo, los desechos industriales y aspectos
relativos a la propiedad intelectual.
La estimación de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta lo siguiente:
capacidad de producción,
días hábiles de trabajo,
número de turno y
las horas legales.
Administración de la cadena de suministro

La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un
sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios,
provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los
almacenes, hasta llegar al consumidor final. Tendencias recientes, como la subcontratación
y la producción personalizada en masa, están obligando a las compañías a encontrar vías
flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las
actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de
las expectativas de los clientes.
Figura 11.6
Los 5 elementos
que integran la
cadena de
suministros
TAREA AUTÉNTICA
UN EJERCICIO PARA TRADUCIR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES A
REQUERIMIENTOS EN EL DISEÑO DEL PROCESO
Un tema central de la administración contemporánea de las operaciones es el enfoque

en el cliente. Por lo general, esto se entiende como que, si la compañía se enfoca en
sus clientes y si es capaz de brindar lo que el cliente quiere, con costos efectivos,
entonces esa compañía tendrá éxito. Lo difícil está en poder saber lo que en realidad el
cliente quiere. Traducir lo que el cliente quiere a un producto que se le pueda brindar (o
sea alguna combinación de bienes y servicios) y diseñar un conjunto de procesos que
brinden de forma consistente el producto, con costos efectivos, son igualmente difíciles.
Por último, conectar la administración de estos productos y los procesos necesarios para
obtener los resultados deseados del negocio de la organización es otro reto más. El
ejercicio siguiente trata de ilustrar lo difícil que puede ser todo lo anterior.
El contexto: Pizza USA es una cadena de pizzerías que en la actualidad ofrece servicio
en mesa y para llevar. Muchos clientes han dicho que comprarían más pizzas en Pizza
USA si tuviera un servicio de entrega a domicilio. El ejercicio tiene dos partes. En la
parte I, usted será el cliente, y en la parte II será el gerente de Pizza USA, encargado
de preparar los requerimientos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio.
Parte I Para empezar, usted tiene que pensar como cliente. Esto no será difícil porque
seguramente ha tenido experiencia llamando para que le lleven una pizza a domicilio.
¡Ponga esa experiencia a trabajar! Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas
a domicilio que sean importantes para usted ¡COMO CLIENTE!
Como se dijo antes, esto será fácil. ¿No es así? Al preparar su lista tome en cuenta lo
siguiente:
¿Qué debe cumplir el servicio de entrega de pizzas a domicilio para que usted quede
razonablemente satisfecho? Además de quedar razonablemente satisfecho, ¿qué
podría hacer el servicio de entrega de pizzas a domicilio que lo hiciera realmente único
y que creara una ventaja diferencial? En otras palabras, ¿qué podría hacer el servicio
de entrega de pizzas a domicilio que provocara que usted SIEMPRE ordenara las suyas
a un servicio particular (y, tal vez, pagara más por ese privilegio)?
Cuando elabore su lista, recuerde que está considerando exclusivamente el servicio de

entrega a domicilio y NO las pizzas en sí. Suponga que la pizzería produce todo tipo de
pizzas (y acompañamientos) que usted pueda querer.
Parte II Ahora, considere que es el gerente de Pizza USA. Para esta parte del ejercicio
debe formar equipo con algunos otros estudiantes. Primero, utilizando las listas de todos
los miembros de su equipo, creen una lista maestra. A continuación, traten de agrupar
los puntos de su lista en una serie de títulos generales; por ejemplo, “estado de la pizza
entregada” o “entrega rápida y puntual” o “exactitud del pedido”, etc. Por último, haga
una lista de los “requisitos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio”, que
su proceso de entrega de pizzas a domicilio tendrá que cumplir. Cuando lo haga, piense
en elementos mensurables; es decir, ¿qué mediría para asegurarse de que su proceso
está operando con efectividad y eficiencia? ¿Por qué considera que estas medidas
serán útiles?
A continuación, se presentan algunos ejemplos de cómo sería parte de este análisis.

Los requerimientos de un cliente podrían ser que la pizza debe estar caliente en el
momento de la entrega. El hecho es que en el momento que la pizza sale del horno se
empieza a enfriar. Por lo tanto, ¿cómo podría impedir que la temperatura bajara de un
mínimo antes de que la entregue a sus clientes?
DESARROLLE:
1. Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean
importantes para usted como cliente.
2. Combine su lista con las de algunos miembros de su grupo y clasifiquen los
puntos bajo una serie de títulos principales.
3. Haga una lista de los requerimientos del diseño del proceso para la entrega de
pizzas a domicilio. Asocie a cada requerimiento una medida que garantice que el
proceso cumplirá con el requerimiento.
4. Diseñe un proceso que cumpla con sus requerimientos. Descríbalo utilizando una
gráfica de flujo similar a las que presentan las ilustraciones 11.3, 11.4 y 11.5
UNIDAD III
SEMANA
12
Tema: Inversión en el negocio. Financiamiento. Estudio
preliminar de costos. Presupuesto de Ingresos y Gastos
Entre las decisiones estratégicas que deben tomar los empresarios se sitúan las de
inversión y financiamiento. Aprender sobre las mejores estrategias de inversión es vital para
realizar un proyecto, consolidar una empresa o ejecutar una posible expansión. Para ello,
será ineludible invertir en equipos, maquinarias, personal o hasta la adquisición de un
software.
Es de suma importancia desarrollar una estrategia de financiamiento. El dinero con el cual

se cristaliza la inversión se puede obtener por recursos propios, que incluyan la
autofinanciación con fondos que han sido generados en el transcurso de la operación de la
empresa y las aportaciones de los socios o a través de un préstamo de terceros los cuales
nos generarían una deuda.
Las empresas pueden escoger entre un conjunto de modalidades para conseguir capital
que les permita crecer y desarrollarse. Entre ellas tenemos:
Los ahorros personales: la mayoría de negocios se ha iniciado y dado sus primeros pasos
con los ahorros y otros recursos personales, incluyendo la venta de propiedades de diversas
dimensiones.
Los amigos y parientes: ellos suelen prestar sin intereses o a tasas muy bajas, lo cual
resulta muy conveniente para el inicio de una empresa.
Juntas: en la práctica es una forma de ahorro personal pero obligatorio por el compromiso
de aportar periódicamente (por lo general cada mes) asumido con los integrantes de la
junta. En forma rotatoria, cada integrante percibe un monto que proviene de los aportes de
los demás. Dependiendo del monto se puede reunir un capital como para invertir en el inicio
de una empresa.
Bancos y cooperativas: son las fuentes más comunes de financiamiento. Se requiere
sustentar el proyecto de inversión y pasar por una calificación de riesgo en el área de
financiamiento empresarial de la entidad financiera.
Empresas de capital de inversión: estas suelen prestar apoyo financiero a las firmas que
quieren expandirse, a cambio de acciones o un interés parcial en el negocio.
Organismos del Estado: existen asignaciones presupuestales a organismos como el
Fondo para la Innovación, la Ciencia y la Tecnología (Fincyt), que financian proyectos
específicos como: proyectos de innovación tecnológica en empresas; proyectos de
investigación y desarrollo tecnológico en universidades y centros de investigación;
fortalecimiento de capacidades para la ciencia y la tecnología, con becas y pasantías; y
proyectos de fortalecimiento y articulación del sistema nacional de innovación.
Organizaciones No Gubernamentales (ONG): son asociaciones sin fines de lucro que por
lo general consiguen recursos del exterior para canalizarlos a emprendimientos con fines
sociales.
Pagaré: es un instrumento negociable, que se deriva de la venta de mercancía, de
préstamos en efectivo o de la conversión de una cuenta corriente. Por lo general lleva
intereses y se debe pagar a su vencimiento. De no ser así se requiere de acción legal.
Crédito comercial: es el uso de las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto
plazo acumulado. Ejemplos: los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del
financiamiento de inventario como fuentes de recursos.
Factoring: es un instrumento que permite cobrar por anticipado las facturas emitidas a los
clientes. El banco hace el pago descontando una comisión y luego se encarga de cobrar
el íntegro de lo facturado al cliente de la empresa.
Financiamiento por medio de los inventarios: se utiliza el inventario de la empresa como
garantía de un préstamo. Para este fin se puede recurrir al depósito en almacén público, el
almacenamiento en la fábrica, el recibo en custodia, la garantía flotante y la hipoteca. El
acreedor tiene derecho a tomar posesión de esta garantía en caso de que la empresa
incumpla con su obligación de pago.
Financiamientos a largo plazo
Hipoteca: una propiedad inmueble es puesta en garantía de pago de un crédito, por lo

general otorgado por un banco. En caso de incumplimiento de pago el acreedor puede
ejecutar la hipoteca y hacerse de la propiedad del inmueble entregado en garantía.
Acciones: son papeles que acreditan la participación patrimonial o de capital de un
accionista en la organización. El propietario o los socios pueden vender parcial o totalmente
su participación accionaria y así financiar un proyecto de la empresa. También se puede
acordar con un proveedor de bienes o servicios el pago en acciones.
Bonos: es un instrumento certificado mediante el cual el emisor del bono o prestatario, por
lo general una sociedad anónima, se compromete a pagar una suma específica y en una
fecha determinada, junto con los intereses calculados a una tasa determinada y en fechas
determinadas.
Arrendamiento financiero: es un contrato entre el propietario de los bienes (acreedor) y la
empresa (arrendatario). A esta última se le permite el uso de los bienes durante un período
determinado y mediante el pago de una renta específica.
Análisis de Costos
Para poder analizar los costos que serán necesarios para la inversión, debemos conocer
los siguientes conceptos:
Costos fijos: incluya aquí los siguientes aspectos: arriendos, suministros, herramientas,
impuestos diferentes al de renta, seguros, deducciones tributarias, gastos del personal que
correspondan al concepto de costo fijo, etc.; o sea, costos que en el corto plazo no
cambiarán por modificaciones en el volumen de producción.
Costos variables: incluya aquí el costo total de materia prima, insumos y servicios, de
mano de obra directa, de empaques; las comisiones de ventas, gastos de transporte, etc.;
o sea, todos aquellos que en el corto plazo cambian por modificaciones en el volumen de
producción.
Costo total (CT): se calcula sumando los costos fijos a los costos variables.
Margen unitario: se determina estableciendo la diferencia entre el precio unitario de venta

y el costo variable unitario. En algunos casos, se expresa porcentualmente e indica la
utilidad antes de gastos financieros e impuestos que se logrará por unidad.
Es importante analizar “los costos y beneficios” de determinado negocio, esto ayudará a

tomar decisiones fundamentadas. Se recomienda seguir los siguientes pasos:
Estima los costos
Crea una lista de todos los costos directos que consideras que estarán asociados al
proyecto. Estos costos pueden incluir el diseño del producto o diseño, la fabricación,
nóminas, publicidad, empaque y gastos de viaje y representación, así como cualquier otro
gasto en el que se pueda incurrir. Asígnale una cifra a cada costo. Debido a que se trata de
un análisis preliminar, tendrás que estimar cada uno de los costos en la lista.
Realiza una lista de todos los costos indirectos involucrados en el proyecto. Un costo
indirecto es difícil de cuantificar. El tiempo, la falta de productividad y usos adicionales de
las facilidades son ejemplos de costos indirectos. Asigna un valor estimado a cada uno de
estos costos.
Suma los costos de cada lista para determinar tus costos estimados.
Estima los beneficios
Realiza un listado de los beneficios anticipados del proyecto. Estos beneficios pueden
incluir aumentos en ventas y en eficiencia en la producción que resulten en márgenes de
utilidades mayores. Estima el valor monetario de cada uno de los beneficios de tu lista.
Haz una lista de los beneficios indirectos asociados con el proyecto. Estos beneficios
pueden incluir una mayor distribución de tu producto, una base de clientes más satisfecha,
mejoras en el producto, una mejor reputación y menores costos de utilización de las
facilidades. Asigna un valor a cada uno de éstos beneficios.
Suma los anteriormente estimados beneficios de tus listas para calcular el monto del
beneficio total.
Compara, analiza y decide
Para completar un análisis simple de costo-beneficio, compara los costos totales contra los
beneficios totales de tus listas. Si quisieras realizar un análisis más detallado, podrías
convertir los valores futuros de los costos y beneficios a valor presenta neto. Esto compara
el valor del dinero al día de hoy contra el valor del dinero en el futuro. La fórmula para
calcular el valor presente neto del dinero es: VPN = F (1/(1+I)^n). En esta fórmula, VPN es
el valor presente neto, F es el valor estimado del bien futuro, I representa la tasa de interés
por periodo de tiempo y n representa el número de pagos por periodo.
Analiza los resultados. Si el valor monetario de los beneficios es claramente mayor que el
de los costos, se debe considerar realizar el proyecto. Si el valor de los costos y beneficios
son similares, probablemente quieras revisar todas tus estimaciones y suposiciones para
asegurarte de que tus proyecciones son correctas. Si los costos son mayores que los
beneficios, el proyecto no debería llevarse a cabo.
Decide un procedimiento. Después de analizar toda la información sobre tu análisis

costobeneficio, deberías estar listo para realizar una decisión sobre si llevar a cabo el
proyecto o no.
Presupuesto de Ingresos y Gastos
Se define un presupuesto como el documento en el que se establecen de forma detallada

los recursos necesarios, así como su valoración monetaria, para cumplir con los objetivos
a corto plazo en que se concretan los fines de la entidad.
La elaboración de los presupuestos tiene como objetivo planificar las actividades y predecir
las necesidades de recursos materiales y humanos, de allí su consideración como
herramienta de gestión ya que es un instrumento para la planificación y la toma de
decisiones.
Se plantea el presupuesto de ingresos y gastos como un instrumento de planificación que
permite realizar una estimación del déficit o superávit previsto para el ejercicio económico,
y por tanto, la necesidad de buscar otras fuentes de financiación por no presentar un
presupuesto equilibrado.
El presupuesto de ingresos recoge toda la información relacionada con las ventas de la

empresa, cuenta todo el dinero que entra en la empresa para poder elaborar sus procesos.
Se trata de una previsión de ventas, cobranzas y todo lo que suponga un ingreso efectivo
de dinero. A través del plan de ingresos se pueden llevar a cabo acciones comerciales. Si
la empresa observa una disminución de las ventas debido a la época del año puede tomar
la decisión de incrementar la partida de marketing de la compañía. De este modo se hace
un refuerzo de la actividad comercial para obtener los ingresos estimados. Si el
departamento financiero observa que las estimaciones son inferiores a lo previsto puede
tomar medidas y analizar el presupuesto de gastos. Así sabrá la liquidez con la que cuenta
la empresa.
El presupuesto de costos y gastos son los desembolsos monetarios relacionados

directamente o indirectamente con la fabricación de un producto o la prestación de
servicios. Los gastos pueden ser administrativos o de venta. En los gastos administrativos
tenemos por ejemplo el sueldo del gerente, las secretarias, auxiliares de oficina, contador,
útiles de oficina, servicios públicos, etc.; los de venta están relacionados con la distribución
y comercialización del producto o del servicio, así tenemos a los vendedores, gastos de
publicidad, comisiones, etc.
Figura 12.1 La preparación de estas herramientas, será vital para el control y toma de decisiones
en la empresa. Se elaboran en la etapa de planeación.
Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse, según Jorge E. Burbano Ruiz, desde varios puntos de
vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.
A Corto plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.
A Largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En
el caso de los planes del gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo
presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos
generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación
de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización
del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados
internacionales.
Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de
inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de
intereses accionarios y expansión de los mercados. También se recurre a estos planes cuando
de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida
como “uno-cuatro”, es decir, en el cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan
datos generales para los años restantes.
Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las
actividades del primer año.
Cumplido el primero año, será necesario revisar el plan a largo plazo y, con base en las
experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo
año y cuantificarlos por medio del presupuesto.
Carlos A. Fagilde (2009), en el texto, “Presupuesto Empresarial. Un enfoque práctico para el

aula”, señala que existen distintos tipos de presupuesto en la empresa:
1.- Presupuesto de Producción:

El presupuesto de producción es el primero que debe realizarse dentro de los presupuestos
operativos, en el cual, se reflejan las decisiones en cuanto a la cantidad de artículos que van
a ser producidos en las distintas líneas y productos. De los volúmenes cuantificados en éste,
dependen las cuantificaciones y operaciones de todos los demás presupuestos operativos de
la empresa. La base de este presupuesto debe ser el de ventas siendo necesario formularlo
en unidades, por lo que es indispensable que dicho presupuesto también esté analizado en la
misma forma; lo ideal es que el detalle de uno vaya en función del otro.
2.- Presupuesto de Materiales:
Representan todos los insumos o materiales directos imprescindibles para la fabricación de
los artículos de la empresa
3.- Presupuesto de Compras:

Efectivamente, el manejo de los inventarios de materiales es toda un área de trabajo
especializada en la empresa de producción, de manera general debemos garantizar que los
materiales estén disponibles al momento que se requieran para la producción y cuidar algunos
aspectos generales como:
Realizar una programación de pedidos compatible con la capacidad de almacenamiento,
manipulación y conservación según las características de los materiales.
4.- Presupuesto de Mano de Obra:

Sin lugar a dudas, uno de los elementos más importantes dentro del proceso de producción lo
constituye el recurso humano o mano de obra, no solo por su papel protagónico en el proceso
de producción, sino porque también, consume un alto porcentaje dentro de la distribución de
los costos de producción.
5.- Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación:

Como todos sabemos, desde la contabilidad administrativa o de costos, existen insumos,
recursos y otros bienes necesarios para la producción que no están directamente aplicados
en el bien o producto, pero que son necesarios para producir. En este sentido, estos costos
indirectos generalmente se analizan a través de una relación lineal con la producción, es decir,
se asume una parte fija y otro parámetro que indicará el importe del costo con relación al
volumen producido. Eventualmente, en otros casos, en la empresa se designan algunos
estándares únicos de producción donde se establece una relación directamente variable con
relación al volumen de producción.
6.- Presupuesto de Gastos Operativos:

Los gastos de operación están relacionados principalmente con el presupuesto de ventas, para
ello es necesario fijar una relación entre ambas variables de manera de predecir fácilmente
los gastos operativos en función de los presupuestos de ventas, como bien es conocido, los
mayores esfuerzos para elevar las ventas llevan implícito mayores esfuerzos financieros, de
manera de apalancar las ventas hasta los máximos niveles posibles, de las misma forma,
cualquier nivel de ventas amerita toda una serie de funciones administrativas que sirvan de
soporte a todas las necesidades de la empresa.
Es por ello, que todos los gastos administrativos, aunque no son relacionados con el proceso
productivo, son realmente necesarios, ya que los recursos de la empresa necesitan ser
registrados, clasificados, y todas las operaciones de manejo administrativo deben ser
ejecutadas por alguien.
ACTIVIDAD 12
NIVEL Preguntas
CONOCIMIENTO
ANÁLISIS
1. ¿Por qué será importante para una empresa realizar presupuesto de ingresos y
gastos?
2. Qué modalidad de financiamiento le convendría obtener a una empresa que

recién está iniciándose, una MYPE por ejemplo.
3. ¿Qué le sucedería a una empresa que no estima sus costos?
4. Prepara aparte, un presupuesto de ingresos y gastos personal, de acuerdo a tu

condición (como estudiante, trabajador, dependiente o independiente, etc.) Al final
¿cierras en déficit o superávit?
GLOSARIO
correspondiente.
10
UNIDAD IV
SEMANA
13
Tema: Organización de la Empresa, modelo de la
empresa, estatuto de constitución
Organización como segunda fase del proceso administrativo se define como “el proceso
mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos de la empresa para lograr
sus objetivos. Al proceso de organizar se le llama diseño organizacional y su resultado es
el organigrama de la empresa.
Figura 13.1 Tipos y funciones de la Organización
Figura 13.2 Ejemplo de Organigrama
Elementos del Diseño Organizacional:

1. Autoridad, especialización del trabajo
2. Formalización
3. Centralización y descentralización
4. Amplitud o tramo de control
5. Cadena de mando
6. Diseño estructural o Departamentalización
Constitución de una empresa
Antes de empezar un negocio se debe escoger el tipo de empresa que desea constituir.
De acuerdo con el texto Único Ordenado de la Ley PYME, el Estado fomenta la

formalización de estas unidades productivas mediante la simplificación de los diversos
procedimientos de registro, supervisión, inspección y verificación posterior.
Para que una MIPYME pueda acogerse a esta ley; no necesita constituirse como persona
jurídica, pudiendo ser conducida directamente por su propietario, persona individual.
No obstante, la MIPYME podrá adoptar voluntariamente la forma de Empresa de

Responsabilidad Limitada EIRL, o cualquiera de las formas societarias previstas.
Figura 13.3 Una empresa puede tener personería natural o jurídica
Figura 13.4 Tipos de empresa por su constitución jurídica
Estatuto de constitución
Cuando una empresa se constituye, es necesario establecer formalmente las normas por
las que se regirá el funcionamiento de la entidad, en este caso de una persona jurídica. En
el estatuto también se regulan los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones
entre estos y también frente a terceros.
Partes de un Estatuto de constitución

Tipo de empresa y Nombres
Denominación y Capital
Funcionamiento de la sociedad
ESTATUTOS
Capítulo 1: Denominación, objeto, domicilio y duración

Capítulo 2: Capital y participaciones
Capítulo 3: Órganos de la sociedad (Junta General de socios, etc), todo lo de la Junta
Capítulo 4: Administración de la Sociedad (Facultades adm, laborales, bancarias, etc)
Capítulo 11: Otras atribuciones de la Junta
Capítulo 13 / 14: Junta Universal – Quórum
Capítulo 18: Modificaciones del estatuto, aumento o disminución del capital, disolución, etc
Capítulo 21: Disolución, liquidación, extinción
ACTIVIDAD 13
NIVEL Preguntas
COMPRENSIÓN
/ANÁLISIS
1. Establecer las diferencias entre persona natural y persona jurídica
Observa el siguiente organigrama:
1. ¿Identifique cuántos niveles jerárquicos hay y quién o quienes tienen el

mayor tramo de control?
2. Si el gerente de producción le consulta al gerente general la cantidad que
se va a producir al mes, ¿hay centralización o descentralización?
3. ¿Cuántos trabajos especializados hay?
UNIDAD IV
SEMANA Tema: Requerimientos legales para constituir la empresa.

14 Forma jurídica empresarial. Trámites de constitución legal
y gastos de constitución.
Una empresa, sea persona natural o jurídica, deberá elegir el tipo de empresa que se
adecue a sus objetivos para para poder constituirse legalmente.
Empresa Unipersonal
Mayormente utilizada en pequeños proyectos empresariales cuyas principales fuentes de
ingresos son el trabajo y el capital invertido. El titular es una persona natural encargada del
desarrollo de toda la actividad comercial y financiera, es decir, una persona que, con sus
ingresos personales, deberá responder a las deudas que pueda tener la empresa. Con
respecto a los tributos, las empresas unipersonales se registran en el Régimen Único
Simplificado (RUS). Ejemplos: pequeñas empresas, bodegas, cabinas de internet, etc.
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)

Tipo de sociedad que permite que una empresa pueda iniciar actividades de forma
individual, utilizando un RUC y un patrimonio distinto al propio. En una E.I.R.L. la
responsabilidad queda limitada al capital que el dueño haya incorporado a la sociedad,
quedando totalmente separado el patrimonio de la empresa, del patrimonio personal del
titular. Después de creada una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, solo
podrán ser incorporados nuevos socios si esta se transforma en una Sociedad por Acciones
o una Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Sociedad Anónima (S.A.)

Corresponde a una persona jurídica de derecho privado con naturaleza comercial o
mercantil. Se constituye en un solo acto por sus socios fundadores, posee responsabilidad
limitada, es decir ninguno de los socios tiene la obligación de responder con su patrimonio
a posibles deudas de la empresa. Su capital está representado por acciones nominativas,
las cuales se constituyen por el aporte de los socios, que pueden ser bienes monetarios o
no monetarios. La sociedad puede ser abierta o cerrada.
Sociedad Anónima Abierta (S.A.A.)

Como su nombre lo indica, sus acciones permanecen abiertas y pueden ser adquiridas por
personas que vean pertinente invertir y así convertirse en socios accionistas. Una Sociedad
Anónima es abierta cuando tiene más de 750 accionistas, cuando más del 35% de sus
acciones pertenecen a 175 socios o más y cuando todos sus socios con derecho a voto
deciden tomar dicha denominación.
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)
Este tipo de empresa se da cuando el número de sus accionistas no supera las 20 personas
y sus acciones no están inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. Las
acciones permanecerán con los socios de forma permanente.
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)

En la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital se divide en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en
forma de título valores, ni llamarse “acciones”. Los socios no pueden ser más de 20 y no
responden con su patrimonio personal por posibles deudas de la empresa.
Entre otros tipos de empresas tenemos: asociación civil, consorcio, joint venture, etc.
¿Cuáles son los pasos para constituir una empresa en Perú? ¿Qué necesitamos?
ACTIVIDAD 14
NIVEL TRABAJO DE GRUPO
Realicen una simulación para constituir una

pequeña empresa, y apliquen todos los pasos que
APLICACIÓN
aprendieron
APUNTES IMPORTANTES
GLOSARIO
correspondiente.
10
FUENTES DE INFORMACIÓN
Alvarado, M. y Barba, M. (2016). Gestión del talento humano e innovación de la

enseñanza y el aprendizaje. Estados Unidos: Palibrio.
Alles, M. (2010). Desarrollo del talento humano: basado en competencias (2a. ed.).
Buenos Aires: Granica.
Chase, Jacobs, Alilano. (2005) Administración de la producción y operaciones para una

ventaja competitiva, (10ª Ed.) México D.F, Mc Graw Hill
Chiavenato, I. (2014). Introducción a la Teoría General de la Administración (8ª. ed.).

México: McGraw Hill.
Fernández, E. y Junquera, B. (2013). Iniciación a los Recursos Humanos. Oviedo: Septem

ediciones.
Flores, R. (2014). Administración de recursos humanos. México: Editorial Digital UNID.
García, G., Loredo, C., & Mayo, A. (2011). Diseño del sistema de gestión de la calidad para
la unidad empresarial de base fábrica de azúcar. Eumednet, Colombia.
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¿Cómo diseñar la estrategia de inversión y financiamiento de mi idea de negocio?

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5 etapas para la elaboración de un proyecto de gestión de costos. Recuperado de:

https://www.myabcm.com/es/blog-post/etapas-para-la-elaboracion-de-un-proyecto-
degestion-de-costos/

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Un profesional exitoso, es resultado del desarrollo eficaz de competencias instrumentales

Para cumplir con el propósito señalado, a través de Estudios Generales, se asume

El Manual de Introducción a la administración, constituye material de apoyo al

Historia y evolución de la administración. Línea de tiempo. Teorías Científica y Clásica ... 6

UNIDAD II: LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, IMPORTANCIA Y ROLES DE LA

La Empresa: definición, importancia, características y clasificación. Funciones. .............. 63

UNIDAD III: LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

UNIDAD IV: VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Requerimientos legales para constituir la empresa. Trámites y gastos de constitución

Competencia Unidades Capacidad Actitudes

Desde las épocas más antiguas de la historia humana, el hombre practicaba la

1.1. Antecedentes históricos de la Administración

Aunque es probable que estudiar historia no se encuentre en su lista de cosas

1.2. La Teoría General de la Administración

Teoría Científica Énfasis en las tareas

Teoría Clásica Énfasis en la estructura

– Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de

Taylor, estableció los 4 principios de la administración científica, señalando que el

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación

La ORT se fundamenta en los siguientes

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y

2. Estudio de la fatiga humana.

3. División del trabajo y especialización del

4. Diseño de cargos y tareas.

5. Incentivos salariales y premios por

6. Concepto de homo economicus.

8. Estandarización de métodos y de máquinas.

Figuras 1.4 Supervisión funcional

1.4. Teoría Clásica

1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.

Henri Fayol también estableció 14 principios generales para la administración, la cual

Relacione los conceptos de la columna derecha con los de

Concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica

Relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.

Creador de la Teoría clásica. Se graduó en ingeniería

NIVEL Pregunta Nº2

“No existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente

1. ¿Estás de acuerdo con esta afirmación? ¿Qué opinas?

3. En tu posición como estudiante y futuro profesional ¿podrías contribuir de alguna manera

De acuerdo a la estudiado en ambas teorías, clásica y

2.1. Teoría de las Relaciones Humanas

Como se mencionó anteriormente, el fundador de este enfoque es

Elton Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

3. La tarea básica de la Administración es forma una élite capaz de comprender y de

4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad

6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos

Como los métodos convergen hacia la eficiencia y no hacia la cooperación humana (y

La Teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición

El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o

2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, El ser humano tiene capacidad

3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto, es

4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender, es decir, de cambiar su

5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los objetivos individuales son

Nuevas proposiciones sobre la motivación humana

Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en

Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

Figura 2.2 Jerarquía de Las Necesidades - Abraham Maslow

Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia.