Sesion 1 A 18 y 16 y 17 Ultimas (Gestion)

Academia de Ciencias Policiales
Asignatura: Administración y Gestión Estratégica
Sesiones 1 y 2
Introducción a la Administración y Gestión Estratégica
Profesor Patricio Donoso I.
Administración y Gestión 1
Estratégica- Prof. P.Donoso
Visión General del Curso

• Propósito: que el Oficial Alumno conozca e integre, para el
desarrollo de determinadas competencias, los aspectos
fundamentales de la Administración y Gestión Estratégica de las
organizaciones, necesarios para el ejercicio de cargos de
dirección de la Institución, permitiéndole clarificar su
importancia y contribución a los fines organizacionales.
• Contenidos: los contenidos se desarrollan bajo el enfoque del
proceso de gestión estratégica, que incluye el diagnóstico
organizacional, la formulación y la implementación o
ejecución de la estrategia.
1
• Diagnóstico Organizacional: se orienta al análisis, tanto
del entorno externo como de la realidad interna de la
organización, clarificando las condiciones favorables como
desfavorables para la gestión organizacional.
• Formulación de la Estrategia: permite definir los
principales fines y aspiraciones de la organización, como
asimismo los objetivos, iniciativas y decisiones para poder
alcanzarlas.
• Implementación o Ejecución de la Estrategia: considera
los aspectos fundamentales para que la organización materialice
su estrategia, y considera, entre otros, el diseño y alineamiento
organizacional, el liderazgo estratégico, la cultura
organizacional, los sistemas y mecanismos de apoyo, como el
sistema de control de gestión y otros.
Sobre la Gestión
• Investidura de Doctor Honoris Causa Universidad
Politécnica de Madrid del Profesor Arnoldo C. Hax,
Alfred P. Sloan Professor Emeritus MIT Sloan School
of Management.
• Evolución del Pensamiento Académico en la
Gestión de Organizaciones: Una Reflexión
Personal.
• https://www.youtube.com/watch?v=hFUodJlJn8c
2
Administración y Gestión
• La administración se centra más bien en el manejo de
actividades y recursos, la gestión es más general,
considera fines, objetivos y metas, y la forma de
alcanzarlas.
• El administrador vs. el gestor.
Gestión en la Alta Dirección
DIRECCIÓN RESULTADOS HABILIDADES

Crear una Desplegar Formar un
estrategia objetivos y ambiente de
organizacional diseñar apoyos trabajo (motivar)
Construír Administrar Desarrollar

la organización recursos y personas
procesos
3
¿Qué es la ESTRATEGIA?
• La estrategia es
• la determinación de los objetivos básicos y metas de
largo plazo para una empresa o institución,
• junto con la adopción de cursos de acción y
• la asignación de recursos necesarios para lograr esos
propósitos.
Objetivos Cursos Asignación

Metas LP de Acción Recursos
4
¿Qué es la Táctica?
• La táctica es el detalle de cómo vamos a
poner la estrategia a trabajar, qué
herramientas usaremos y cómo las
implementaremos. La estrategia es de largo
plazo mientras la táctica se centra en el
corto plazo y en las acciones. ...
5
Estrategia y Eficacia Operacional
• La estrategia significa, a diferencia de la
eficacia operacional, realizar actividades
diferentes a las de los rivales o llevar a cabo
actividades similares de diferentes maneras.
• La eficacia operacional significa realizar
actividades similares de mejor manera que
los rivales. ¿Por qué no es estrategia?
Estrategia y Eficacia Operacional

• Responder a los
requerimientos de los
clientes de acuerdo a lo
comprometido, utilizando
de la mejor forma posible
la infraestructura y los
recursos facilitados por
los dueños
EFECTIVIDAD + EFICIENCIA
EFICACIA OPERACIONAL
6
Estrategia y Excelencia Operacional
• Se busca alcanzar
los más altos
estándares en
aspectos claves del
desempeño
(negocio) y los que
los sustentan
Planificación Estratégica
• La Planificación Estratégica es un momento
para “sentarse a pensar en el futuro”:
– qué somos o queremos ser
– que queremos lograr
– a dónde queremos ir
– cómo queremos lograrlo
7
¿A dónde queremos ir?
Hoy Futuro
Direccionamiento Estratégico
Análisis Objetivos Decisiones

Estratégico Estratégicos de Inversión
y Operación
Realidad y Realidad y
Desafíos Valores Visión Misión Desafíos
Internos Entorno
Análisis Análisis
Realidad Estrategia
Interna Entorno
Objetivos
Estratégicos
Planes/Acciones
Presupuesto
8
Misión o
Propósito
Institucional
Lograr la excelencia en la Creación y

Transferencia del Conocimiento
y en la Formación de las Personas,
contribuyendo al desarrollo del país, e
inspirándose en una concepción Católica,
al servicio de la Iglesia y de la sociedad
Misión de Carabineros
• Garantizar el Orden y la Seguridad Pública Interior en
todo el territorio de la República
9
Visión o Sueños
• “La nueva visión de nuestra Escuela: del
éxito a la significancia”
• “No se trata de ser la mejor Escuela del
mundo, sino la mejor PARA el mundo”
Dipak C. Jain, Decano Kellogg School
of Management
10
Visión de Carabineros
Propuesta de Misión y Visión

Institucional 2020-2026
Misión Visión
Institucional Institucional
“Responder a las demandas de

“Garantizar el orden y la orden y seguridad de la
seguridad pública en todo el comunidad, con una gestión
territorio nacional, con énfasis en policial de alta efectividad,
la prevención colaborativa del profesional, colaborativa,
delito” transparente y respetuosa de los
DD.HH.”
22
11
Valores
• Son aquellos elementos que se espera
caractericen e impregnen la cultura y el
quehacer institucional.
• Se habla típicamente de aspectos como:
honestidad, respeto,
Respecto a la dignidad y seguridad de las

personas.
Respeto a las organizaciones sindicales.
Respeto a la administración.
Participación, responsabilidad y confianza.
Etica, transparencia y probidad.
Equidad, responsabilidad social y solidaridad.
Lealtad, consecuencia y compromiso.
24 Prof. Patricio Donoso I.
12
Internos Entorno
Análisis Análisis
Realidad Estrategia
Interna Entorno
Objetivos
Estratégicos
Planes/Acciones
Presupuesto
Modelo FODA
(Kenneth Andrews)
• Permite realizar un “Diagnóstico Estratégico”,
y definir los grandes desafíos organizacionales.
Fortalezas Oportunidades
y y
Debilidades Desafíos Amenazas
Entorno
Recursos Económico,
Procesos Político,
Organización Social y
Tecnológico
13
Entorno Empresarial
Entorno Nacional TECNOLOGICO
e Internacional POLITICO
ECONOMICO LEGAL
COMPETIDORES PROVEEDORES
“Públicos ” ORGANIZACIÓN EMPLEADOS
CLIENTES
ACCIONISTAS
SOCIAL ECOLOGICO
27
Entorno Institucional
Entorno Nacional TECNOLOGICO
e Internacional POLITICO
ECONOMICO LEGAL
AUTORIDADES “COMPETIDORES”
VECINOS
“Públicos ” ORGANIZACIÓN COMUNIDAD
ENTIDADES
SEGURIDAD OTROS
SOCIAL AMBIENTAL
28
14
Esquema de Planificación
Estratégica
ASPIRACIONES PREOCUPACIONES
FOCOS Y DESAFIOS
PLANES Y PPTOS.
• Respecto a Carabineros de Chile

– Aspiramos a…
– Nos preocupa que…
• Respecto a nuestra Unidad en Carabineros de
Chile
– Aspiramos a…
– Nos preocupa que…
15
16
Internos Entorno
Análisis Análisis
Realidad Estrategia
Interna Entorno
Objetivos
Estratégicos
Planes/Acciones
Presupuesto
Planificación-Ejecución-Control
• A partir de la lógica esencial de la gestión:
Planificación Ejecución de la Control

Estratégica Estrategia Estratégico
17
Modelo Básico de Gestión
Estrategia ¿Qué?
Planificación
Estratégica
Organización
Personas, Liderazgo
¿Cómo?
y Cultura
Sistemas de
Apoyo
Focos Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Sistemas de
Mejoramiento
Instrumentación + Liderazgo
• Crear la Agenda • Establecer Dirección
– Planificación y Presupuesto – Visión de futuro (distante) y
estrategias para producir
• Desarrollar red de apoyo cambios
– Organización y “Staffing” • Alinear al Personal
• Ejecutar – Comunicación verbal e
– Monitoreo/Control y instrumental de la dirección para
Resolución de Problemas validar la visión y estrategias
• Consecuencia • Motivar e Inspirar
– Grado de predicción y – “Energizar” a la gente para que
se sobreponga a las principales
orden; capacidad de barreras políticas, burocráticas y
generar resultados de recursos
consistentes • Consecuencia
– Producir cambio
Basado en : Kotter, John. “A Force for Change”
Free Press, 1990 36
18
¿Cómo Competir (Sobrevivir)?
Comprender Establecer la
el Entorno forma de abordar
• Regulatorio
Propósito-Sueño
• Competencia
• Desafíos futuros
en ese Entorno
¿Cómo Competir (Sobrevivir)?
19
Enfoque Porteriano
• Entorno Competitivo
• Procesos Internos que agregan Valor
• Necesidad de Diferenciarse
Actividades Primarias
Diferenciación Servicio
Logística Producción Logística Marketing
de Entrada de Salida y Ventas (Post-Venta)
Margen
Infraestructura de la Empresa Cliente
Ventaja Administración de Recursos Humanos
Competitiva Desarrollo de Tecnología
Adquisición
Estrategias Actividades de Apoyo

Líder en Costos Genéricas Realidad Interna:
Cadena de Valor
Enfoque Recursos
• Competencias Distintivas
• Capacidad para Identificarlas y Protegerlas
20
Enfoque Delta
• Relevancia de la Segmentación
• Propuestas de Valor (Estrategias) diversas para
segmentos diversos
• Competencias para entregar las Propuestas
Segmentos de “Clientes” Relevantes
21
Sesiones 3 y 4
Focos, Objetivos, Métrica e Iniciativas Estratégicas
Alineamiento Estratégico
Estrategia ¿Qué?
Planificación
Estratégica
Organización
Personas, Liderazgo
¿Cómo?
y Cultura
Sistemas de
Apoyo
Focos Estratégicos
Sistemas de
Planes/Acciones
Mejoramiento
1
– Monitoreo/Control y Resolución de instrumental de la dirección
Problemas para validar la visión y
• Consecuencia estrategias
– Grado de predicción y orden; • Motivar e Inspirar
capacidad de generar resultados – “Energizar” a la gente para que
consistentes se sobreponga a las principales
barreras políticas, burocráticas y
de recursos
• Consecuencia
– Producir cambio
Basado en : Kotter, John. “A Force for Change”
Free Press, 1990 3
Gestión en la Alta Dirección
DIRECCIÓN RESULTADOS HABILIDADES

Crear una Desplegar Formar un
estrategia objetivos y ambiente de
organizacional diseñar apoyos trabajo (motivar)
Construír Administrar Desarrollar

la organización recursos y personas
procesos
2
¿Qué es la Estrategia?
• Determinación de objetivos fundamentales-metas de largo
plazo, y formulación de cursos de acción y asignación de
recursos necesarios para acometerlos.
• Forma de hacerse cargo de la realidad del entorno e interna
(diagnóstico Estratégico): FODA, Aspiraciones-
Preocupaciones
• Clarificación del Propósito-Misión (¿Para qué existimos?),
Sueños-Visión (¿Hacia dónde vamos?) y Valores (¿Con qué
características o condiciones?).
• Forma de ganar competitividad y posicionamiento:
diferenciación; competencias distintivas; propuestas de valor
a segmentos específicos.
Internos Entorno
Análisis Estrategia Análisis

Realidad Entorno
Interna Objetivos
Estratégicos
Planes
Acciones
Presupuesto
Prof. Patricio Donoso I.
3
• “No son el destino, son la dirección. No son
órdenes de mando, son compromisos. No
determinan el futuro, son los mecanismos
para movilizar recursos y energías de la
empresa para construir el futuro”.
Peter F. Drucker
.
Objetivos SMART
• S – es especifico, está bien definido, claro
para todos
• M – medible, seguible
• A – acordado, comprometido
• R – realista, razonable, conseguible
• T – se sabe cuando se cumple, tiene un
horizonte
4
Objetivos Estratégicos (2003)
• Tener EBITDA de X% de la ventas el 2008
• Tener X Locales al 2008
• Subir participación productos controlados a X% del aporte el
2008
• Bajar GAV (Gastos Adm. y Ventas) a X% de las ventas al
2008
• Optimizar días de existencias
• Mejorar Fill Rate a X% en locales e Y% en CD
• Figurar como Top of Mind
• Ser el mejor lugar para trabajar (Best Place to Work)
(Macro) Objetivos Estratégicos

• Brindarle un alto nivel de seguridad a la ciudadanía.
• Administrar los recursos disponibles con cuidado,
transparencia y eficiencia.
• Resguardar la tradición y doctrina institucional.
• Alcanzar una apropiada calidad de vida en la
organización.
5
Objetivo Estratégico
• Brindar un elevado nivel de seguridad a la
ciudadanía, reduciendo la tasa de frecuencia
de delitos en X% y aumentando la
percepción de seguridad de los ciudadanos
en Y%, en el período Z.
Carabineros de Chile
Focos o Énfasis Estratégicos

• Los focos estratégicos, también denominados
ejes o pilares, definen ámbitos prioritarios de
interés/atención estratégica.
• En cierto modo son
macro-objetivos
de la organización.
6
Codelco 2000-2006
Foco Estratégico Corporativo:
CRECIMIENTO (VALOR)
Objetivo Corporativo:
Duplicar el valor de la empresa
Administración y13 Gestión Prof. Patricio Donoso13I.

Estratégica- Prof. P.Donoso Curso Dirección de Empresas II
7
Métrica
• La métrica es el instrumental para medir lo que
queremos medir.
• Consideramos indicadores, que son variables o
medidas, y que, como señala el término, buscan
indicar lo que sucede.
• Además, contemplamos metas, que son los patrones
de comparación: valores que observamos (históricos)
valores a los que aspiramos, u otros.
• Los valores que observamos u obtenemos de la
medición (realidad), se contrastan con las metas para
saber si estamos mejor, igual o peor.
8
Frecuencia Denuncias todos los delitos
1.400.000
Métrica
1.200.000
1.000.000
Número Denuncias ( #)
800.000
600.000
400.000
200.000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Tasa Denuncias todos los delitos

4.500,0
4.000,0
3.500,0
Tasa ( # / 100.000 habitantes)
3.000,0
2.500,0
2.000,0
1.500,0
1.000,0
500,0
0,0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Métrica
9
Métrica
Focos-Objetivos-Métrica
• Foco: Seguridad
• Objetivo: Brindar un elevado nivel de seguridad
a la ciudadanía, reduciendo la tasa de frecuencia
de delitos en X% y aumentando la percepción de
seguridad de los ciudadanos en Y%, en el
período Z. • Indicadores:
– Tasa de frecuencia de delitos,
– Percepción de seguridad
• Métrica • Metas:
– Menos de 3.000 delitos/100.000 año
– Menos de 25% (victimización)
10
Mejor Comprensión
de los Objetivos Estratégicos
• Buena descripción
(SMART)
• Agrupación por
Perspectivas
• Mapas de
Objetivos
• Árboles de Valor
Agrupación por Afinidad

Seguridad
– Disminuir la Frecuencia de Delitos en un W%
– Aumentar la Percepción de Seguridad en X%
– Disminuir el Tiempo de Respuesta a Llamadas de
Emergencia a Y mins.
– Aumentar los Kms. Patrullados en un Z%
Eficiencia
– Cumplir Meta Presupuestaria en un X%
– Aumentar la Productividad de la Dotación (kms./Dot): Y%
– Aumentar la Utilización de la Flota: Z%
11
Agrupación Balanced Scorecard
• Propuesta por Robert Kaplan y David Norton,
autores del concepto de Balanced Scorecard
• Considera 4 perspectivas:
– Financiera (Dueños)
– Clientes
– Procesos
– Innovación y Aprendizaje
(Personas)
Objetivos Estratégicos Carabineros

COMUNIDAD
•Reducir crimen y temor
•Satisfacer necesidades locales de
seguridad
•Mejorar efectividad
•Incrementar respaldo a la actuación
PROCESOS INTERNOS
FINANCIERA Visión • Desarrollar servicios innovadores
•Optimizar inversión recursos •Perfeccionar aprovisionamiento
y
•Diseñar modelos de gestión de recursos
local de recursos Estrategia •Potenciar sistema de apoyo
•Mejorar sistema de evaluación y apoyo
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
•Formar al Carabinero del Bicentenario
•Desarrollar competencias y conocimientos
•Maximizar motivación e incentivos
•Mejorar efectividad en la toma de decisiones
12
Mapas de Causalidad - Efecto
• Se establecen las relaciones Aumentar
de causalidad-efecto entre EBITDA
objetivos. Los objetivos

Optimizar
finales (de resultado), son Costos
explicados por objetivos

Reducir
causales. Inventarios
Aumentar
Productividad
en Exceso Dotación
Eliminar
Incorporar
Stocks Mejorar
Incentivo
Baja Rotación Supervisión
Productividad
Lógica del BSC

FINANCIERA Lograr
Resultados
Sobresalientes
CLIENTES Aumentar
Satisfacción
de los clientes
Mejorar
PROCESOS Eficacia de los
Procesos
INNOVACIÓN Construir
APRENDIZAJE Capacidades
13
Mapa de Objetivos
Cadena de Farmacias
Subir %
Productos Lograr EBITDA Figurar como
Controlados Top of Mind
Creación de
Aumentar las Valor
Bajar Costos Ventas
Optimizar Días Reducir Gastos Mejorar Incorporar Impulsar

de de Adm. Fill Rate nuevos Propuesta de
Existencias Adm. y Ventas Locales Valor
Mejorar el
Clima y Ser Best Place
Buscar mejores Fortalecer Políticas y Potenciar el recurso To Work
prácticas procedimientos humano y clima
Sustentación del
Valor
Satisfacer expectativas
Mapa de Objetivos de los
accionistas
Inversiones
Aumentar Nivel Costos Conocidos eficientes y
G.Gral. de Ingresos y Controlados perfectamente
calibradas
Identificar soluciones
Elevar retención
tecnológicas a
de clientes
precios competitivos
Gerencias
Desarrollar la marca
y servicios en
otros países de
la región
Optimizar uso de
Desarrollar soluciones
Mejorar mantención y capacidades
tecnológicas integradas
operación de servicios disponibles
Deptos. Mejorar procesos

de facturación y
cobranza
Mejorar y fortalecer
logística de provisión
Desarrollar servicios
de valor agregado y
sitios de contenido
Apoyos
Desarrollar plataforma Promover las mejores Desarrollar y promover la
Incentivar el desarrollo Optimización de cuadros
tecnológica que apoye prácticas del trabajo en visión de negocio al interior
creativo profesionales
a la gestión y los procesos equipo y ambiente laboral de la organización
28
14
Objetivos (Operativos) de
Carabineros
• Realizar acciones preventivas adecuadas
• Aplicar ruteo en cuadrantes
• Asignar recursos en forma efectiva
• Aumentar disponibilidad de vehículos
• Disminuir tiempos de respuesta
• Brindar seguridad
• Administrar recursos con eficiencia
• Realizar acciones reactivas oportunas
• Mejorar mantenimiento de vehículos
• Aumentar rentabilidad social
• Formar orientadores para prevención
Mapa de Objetivos (Operativos)

Aumentar
Rentabilidad
Social
Brindar Administrar
Seguridad Recursos
con Eficiencia
Realizar Realizar Asignar

acciones acciones recursos Aumentar
reactivas preventivas en forma disponibilidad
oportunas eficaces efectiva equipos
Dismuir Formar Aplicar Mejorar

Tiempo Orientadores ruteo en mantenimiento
Respuesta cuadrantes
15
Ejercicio
• Suponga que se ha realizado un levantamiento de objetivos
relacionados con la tarea de “Brindar Seguridad a la
Ciudadanía” en las Comisarías de Carabineros:
– Aumentar los kilómetros vigilados (KILOMETROS)
– Mejorar la disponibilidad de los vehículos (radiopatrullas, motos)
(DISPONIBILIDAD)
– Disponer de un buen sistema de ruteo (recorrido eficiente de calles)
(RUTEO)
– Disminuir el tiempo de respuesta a llamados de emergencia (TIEMPO)
– Aumentar proporción de personal en la población vs. en la Comisaría
(PERSONAL)
– Mejorar la percepción de seguridad de los vecinos (PERCEPCION)
– Reducir el ausentismo del personal (AUSENTISMO)
– Realizar visitas informativas sobre cómo prevenir delitos (VISITAS)
Mejor
Percepción
de Seguridad
16
Mejor
Percepción
de Seguridad
Menores Más Kms. Más Visitas

Tiempos Vigilados Informativas
de Respuesta
Mejor
Percepción
de Seguridad

de Respuesta
Mayor Mejor
Disponibilidad Más Personal
Sistema de
de Vehículos en Población
Ruteo
17
Mejor
Percepción
de Seguridad

de Respuesta
Mayor Mejor
Más Personal Menor
Disponibilidad Sistema de
en Población Ausentismo
de Vehículos Ruteo
Mejor
Percepción
de Seguridad

de Respuesta
Mayor Mejor
Más Personal Menor
Disponibilidad Sistema de
en Población Ausentismo
de Vehículos Ruteo
18
Ejercicio
• Responder más rápido a llamadas de emergencia de los vecinos del
territorio
• Disponer de información de inteligencia sobre delincuentes reincidentes
que habitan u operan en el territorio
• Agregar más líneas telefónicas para atender llamadas de emergencia
• Aumentar la cantidad de personal y vehículos disponibles para vigilancia
• Disponer de una mejor programación y asignación de recorridos de
vigilancia
• Disminuir la frecuencia de delitos en el territorio
• Aumentar la cantidad de kms. del territorio vigilados cada día
• Realizar actividades de control de delincuentes reincidentes que habitan
u operan en el territorio
• Incorporar equipo especializado para seguimiento de reincidentes
Caso Carabineros
Control de Gestión - Prof. P.Donoso 38
19
Iniciativas Estratégicas
Subir % Ser Best Place
Productos Lograr EBITDA Figurar como to
Controlados Top of Mind Work
Bajar Costos Aumentar las

Ventas
Optimizar Días Reducir Gastos Mejorar Incorporar Impulsar Mejorar

de de Adm. Fill Rate nuevos Propuesta de Clima
Existencias Adm. y Ventas Locales Valor Organizacional
Estudio e Estudio e Plan de

INICIATIVAS Implementación Implementación Calidad de
de Localizaciones Mix y Presentación Servicio Locales
Productos y Áreas Apoyo
¿Cómo? Acciones Acciones Acciones
¿Cuándo? Timing Timing Timing
¿Con qué? Recursos Recursos Recursos
¿Quién? Responsables Responsables Responsables
Ejemplo: Mapa y Agenda Estratégica en

Empresa de Teleco
20
Ejemplo: Agenda Estratégica en
empresa productiva
Objetivo KPIs Iniciativas Plazo Responsables Actividades
Revisar metodologías de MC propias y de benchmarks
Proponer Modelo de MC de Sopraval (MMCS)

Poner en Marcha MMCS (KPIs, procedimientos,
reconocimientos, capacitación)
1. Promover mejora contínua
en procesos XXX XXX Evaluar y perfeccionar MMCS
Definir nueva organización de mantenimiento
OTIF > X%; Establecer metodología de trabajo (KPI, TPM, talleres,
Rendimientos sistemas de información)
Destare>X%, Pavos 2. Implementar proyecto up- Implementar metodología (medir pérdidas, identificar
Ahumados Y>% y grade en mantenimiento XXX XXX oportunidades y establecer acciones concretas)
Tradicionales >Z%;
Lograr la Excelencia Diseñar solución para crecimiento en Cecinas
Productividad Planta
Operacional Evaluar nuevos proyectos de mejora en productividad
Faenadora >X kgs/p y
Planta Cecinas >Y kgs/p; 3. Identificar y evaluar Eficientar el suministro eléctrico, combustibles, agua y
Costo por kg. Faenado proyectos de acuerdo a la servicios de aseo
<X; Tasa de nueva orientación de Conocer y dimensionar impacto de nuevas tecnologías
Siniestralidad <X crecimiento XXX XXX de proceso
Analizar mejor forma de implementación de prolijado
Implementar prolijado de trutro

4. Implementar proyecto
prolijado de trutro XXX XXX Evaluar funcionamiento de prolijado de trutro
Validar y aportar recursos para implementación de
5. Implementar proyectos proyectos de MC
seleccionados de mejora
contínua XXX XXX Implementar proyectos seleccionados
Ejemplo: Agenda Estratégica en

Unidad Académica
AGENDA ESTRATÉGICA FACULTAD DE CIENCIAS BIOLÓGICAS
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META 2015 INICIATIVAS
Impl ementar "Perfi l Aca démi co

Nº Total de publ i caci ones /JCE 4 a l a ño
Forta l ecer l a i nves ti ga ci ón funda menta l , l a Di ferenci ado".
con proyecci ón a pl i cadas y l a s a cti vi dades de
Creaci ón de "Ofi ci na de Ges ti ón" de
i nnova ci ón N° de pa tentes s ol i ci ta da s 3 a l 5to a ño
proyectos .
Impl ementar un s i s tema de i ncenti vos

Número de a l umnos de pregra do
Di s eña r e i mpl ementa r un proces o formati vo de becas para que l os mejores
que conti nuan s us es tudi os en 10 al año
Estratégica de excel enci a , donde l a ens eñanza de l a a l umnos del pregra do conti nuen s us
el doctora do
Bi ol ogía s e es tructura en un contínuo es tudi os en el doctorado
pregrado‐pos tgra do Número de curs os termi nal es Rea l i za r es tudi o para que curs os
a bi ertos para a l umnos de 6 termi nal es de pregrado sean
pregrado reconoci dos en el pos tgra do
Moderni za r, con vi s i ón de futuro, l a ges ti ón Número de Ini ci a ti va s l l eva da s a Impl ementar normativas y pol íti cas de
a ca démi ca y técni co a dmni s tra ti va 100%
ca bo para moderni za ci ón i ncenti vos
21
Gestión Enfocada
• Una organización está
alineada cuando los
objetivos locales de cada una
de las unidades internas son
coherentes con los objetivos
estratégicos de la
organización, y cuando los
responsables de esas
unidades tienen claros sus
ámbitos de decisión,
disponen de información
apropiada y se comprometen
con ellos.
22
Otros Elementos de Alineamiento
• Condicionantes • Sistemas
– Liderazgo – Control de Gestión
– Comunicación – Evaluación de
– Cultura Desempeño
organizacional – Incentivos
23
Sesión 5
Estrategia Competitiva
Elementos de la Estrategia
• Definiciones fundamentales
• Plan Estratégico
• Diagnóstico estratégico
• Antecedentes/datos estratégicos
• Declaraciones estratégicas
• Estrategia (¿Cómo competir?)
• Focos-Objetivos-Métrica-Iniciativas
• Agenda Estratégica
• Alineamiento Estratégico
1
• La estrategia es
• la determinación de los objetivos básicos y metas de
largo plazo para una empresa o institución,
• junto con la adopción de cursos de acción y
• la asignación de recursos necesarios para lograr esos
propósitos.
Objetivos Cursos Asignación

Metas LP de Acción Recursos
Internos Entorno
Análisis
Realidad Estrategia Análisis
Interna Entorno
Objetivos
Estratégicos
Antecedentes Datos
Estratégicos Planes Estratégicos
Acciones
Presupuesto
2
Antecedentes-Datos
Foco:
Crecimiento
• Lograr Flujo de Caja Operacional (EBITDA)
• Mantener liderazgo en Bebidas, Jugos y Aguas
• Capturar el valor en canales claves (Profit Split Canal).
• Lograr Volumen Físico y Valor Comprometido
• Tener Mejor Gente Altamente Motivada
• Generar Organización que Aprende
3
Dilemas de la Organización
FOCO
Dilemas
Dilemas
Dilemas
4
(Macro) Objetivos Estratégicos
• Brindarle un elevado nivel de seguridad a la
ciudadanía, reduciendo la tasa de frecuencia de
delitos en X% y aumentando la percepción de
seguridad de los ciudadanos en Y%, en el período Z.
• Administrar los recursos disponibles con cuidado,
transparencia y eficiencia.
• Resguardar la tradición y doctrina institucional.
• Alcanzar una apropiada calidad de vida en la
organización.
Focos-Objetivos-Métrica
• Foco: Seguridad
• Objetivo: Brindar un elevado nivel de seguridad
a la ciudadanía, reduciendo la tasa de frecuencia
de delitos en X% y aumentando la percepción de
seguridad de los ciudadanos en Y%, en el
período Z. • Indicadores:
– Tasa de frecuencia de delitos,
– Percepción de seguridad
• Métrica • Metas:
– Menos de 3.000 delitos/100.000 año
– Menos de 25% (victimización)
5
Mejor Comprensión
de los Objetivos Estratégicos
• Buena descripción
(SMART)
• Agrupación por
Perspectivas
• Mapas de
Objetivos
• Árboles de Valor
Perspectivas: Agrupados por

Afinidad
Seguridad
– Disminuir la Frecuencia de Delitos en un W%
– Aumentar la Percepción de Seguridad en X%
– Disminuir el Tiempo de Respuesta a Llamadas de
Emergencia a Y mins.
– Aumentar los Kms. Patrullados en un Z%
Eficiencia
– Cumplir Meta Presupuestaria en un X%
– Aumentar la Productividad de la Dotación (kms./Dot): Y%
– Aumentar la Utilización de la Flota: Z%
6
Mapas de Causalidad - Efecto
• Se establecen las
relaciones de
causalidad-efecto entre
objetivos. Los
objetivos finales (de
resultado), son
explicados por
objetivos causales.
Mapa y Agenda Estratégica
7
• Una organización está
alineada cuando los
objetivos locales de cada una
de las unidades internas son
coherentes con los objetivos
estratégicos de la
organización, y cuando los
responsables de esas
unidades tienen claros sus
ámbitos de decisión,
disponen de información
apropiada y se comprometen
con ellos.
¿Por qué las Organizaciones Fallan al

Ejecutar sus Estrategias?
Sólo un 37% tiene claridad sobre lo que la

organización quiere lograr y por qué
Sólo 1 de 5 está entusiasmado con las metas de la
organización y su equipo
Sólo 1 de 5 tiene claridad respecto a la relación
entre sus metas y las de su área y organización
Sólo un 15% piensa que la organización los
prepara y empodera adecuadamente para
alcanzar las metas claves
- Stephen Covey
8
Sólo 4 de los 11 jugadores sabrían cual es su
arco.
Sólo a 2 de 11…les importaría
Sólo 2 de 11 sabrían en que posición juegan
y sabrían exactamente que tienen que hacer
en esa posición
Todos menos 2 de los jugadores, estarían, de
alguna forma, compitiendo contra su propio
equipo, más que contra los oponentes
20
¿Quién decide la ESTRATEGIA?
9
ACTORES
Accionistas
Otros Reguladores
Stakeholders Delegan
Directorio
Otros
Nomina Auditores
Actores
Reportan orienta
monitorea
Ejecutivos
Controles internos
OPERACION
ACTORES
Accionistas
Otros Reguladores
Stakeholders Delegan
Directorio
Otros
Nomina Auditores
Actores
¿ESTRATEGIA
Reportan asesora
monitorea
Ejecutivos
Controles internos
OPERACION
10
¿Cómo es el PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
Reunión
Validación
Proceso de Planificación Estratégica
Implementación
Equipo Directivo
Jornada Equipo Trabajo

Ampliado Profundización
Planificación
Estratégica
Jornada Reflexión
Seguimiento Equipo
Directivo
Levantamiento
y Preparación de
Antecedentes
11
Proceso de Planificación Estratégica
¿Estrategia?
• Nuestra TEORÍA respecto a cómo ganar
ventajas competitivas
• Formas de crear valor y

de capturarlo ¿Cómo
Competir?
12
Enfoques Estratégicos
• Diferenciación con el entorno competitivo (Porter)

• Competencias distintivas (Montgomery y Otros)
• Estrategias segmentadas (Hax-Wilde)
Enfoque Porteriano
Nuevos Complementadores
Entrantes
Rivalidad entre
Competidores
Proveedores Compradores
Sustitutos
Situación de la Industria:
Modelo 5 Fuerzas
13
Enfoque Porteriano
Actividades Primarias
Logística Producción Logística Marketing Servicio

de Entrada de Salida y Ventas (Post-Venta)
Margen
Infraestructura de la Empresa Cliente
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisición
Actividades de Apoyo
Realidad Interna:
Cadena de Valor
Enfoque Porteriano
Diferenciación
Ventaja
Competitiva
Líder en Costos
Estrategias
Genéricas
14
Enfoque Porteriano
• Entorno Competitivo
• Procesos Internos que agregan Valor
• Necesidad de Diferenciarse
UC
Salud
Red Salud
Salud UC
Núcleo
Medicina Cs. Biológicas Tecnológico
Otras
Enfermería Cs. Salud Ingeniería Centro I&T
Dictuc UC Spin Offs

Ciencia
Matemáticas Química
Agronomía
College Cs. Bio. Matemáticas
Biología Física
Química
Educación Comunicaciones Física
Mundo Humanista
MIDE Economía
Derecho Centros Educ. Administración Mirada
Comunicaciones Artística
Cs. Sociales
Filosofía
Teología Arquitectura CE Contador
Historia
Identidad Letras
Plaza Nuñoa
Católica Artes
15
Resource Based View
COMPETENCIAS SUSTENTACIÓN
UNICAS
Ventaja
Competitiva
APROPIACIÓN OPORTUNISMO
Competencias Únicas
• Profesores “estrellas”
• Investigadores “estrellas”
• Grupos o núcleos académicos
• Excelentes alumnos
• Procesos ultra-eficaces
• Infraestructuras de alto nivel
• Instituciones o Emprendimientos
Vinculados
• ¿? Administración y Gestión
16
Enfoque de Recursos
• Competencias Distintivas
• Capacidad para Identificarlas y Protegerlas
Propuesta de Valor
¿ Qué hace Finning ?
• Vende equipos y motores
CATERPILLAR (95%)
• Entrega servicio de mantención y
reparación de los equipos que vende
• Vende repuestos y componentes
• Arrienda equipos
• Financia equipos
• Asegura equipos
17
Propuesta de Valor ¿Qué hace realmente
Finning?
• Estamos en el negocio de la
producción
• Desarrollamos soluciones a
medida, que aumentan las
ganancias de nuestros clientes
• Bajamos los costos de propiedad y
operación de los equipos de
nuestros clientes
• Minimizamos los riesgos de
propiedad y operación de los
equipos de nuestros clientes
Control de Gestión. Profesor Patricio Donoso I. Estratégica- Prof. P.Donoso
“La mejor ubicación

En belleza, higiene y cuidado
personal: El mejor surtido
En Farmacia, la mejor disponibilidad
La mejor y más rápida atención, con
servicio experto
Y no cuesta mas”
18
PROPUESTA DE VALOR CORPORACIONES
• Profundamente Cercano y Confiable
– Que comprende las necesidades y asesora a los clientes, generando relaciones de
largo plazo
– Que alinea su proceso de innovación desde el cliente a la tecnología, a partir de la
cercanía y comprensión de sus necesidades
– Líder en Continuidad Operativa de Plataformas Tecnológicas, con soluciones
integradas e innovadoras (MPLS-IP, VSAT, Telefonía IP, PABX IP, soluciones
convergentes fijo-móvil, Data Center, Explotación de Sistemas, etc.).
– Que genera ofertas de servicio, provee, presta el servicio y atiende a sus clientes de
forma destacada y consistente, satisfaciendo a los clientes
• Con gente de excelencia
– Trasparente y ética
– Con gran capacidad para comprender el negocio del cliente
– De alta calificación profesional
Enfoque Propuesta de Valor

• Relevancia de la Segmentación
• Propuestas de Valor (Estrategias) diversas para
segmentos diversos
• Competencias para entregar las Propuestas
19
Estrategias
1994 - 2008
TRANSFORMACIÓN CRECIMIENTO EFICIENCIA
1994 2000 2005 2008
Guayaquil
Menores
Precios
Lima
- 20%
Más
Menores Pasajeros
Costos
Santiago
Buenos Aires
- 30% + 40%
1.500 KM Más
Capacidad
20
¿Cómo competir?
• Enfoque Porteriano: diferenciación

• Enfoque Resource Based View: competencias
únicas o que nos distinguen
• Enfoque Modelo Delta (Hax-Wilde): segmentación
– propuestas de valor – competencias para las
propuestas.
• Enfoque del Modelo de Negocios
• Otros
Planificación
Estratégica
Administración y Gestión Prof. Patricio Donoso I. 42

21
Temas por Nivel
Nivel Temas o Tareas
Corporativo Gestión de portfolio de negocios
Diversificación /integración vertical
Asignación de recursos entre negocios
Unidad de Productos y servicios a ofrecer
Negocio Forma de competir
Ventaja competitiva en una industria
Diferenciación en el mercado
Dentro de la UN Planes funcionales
22
Sesión 6
Revisión de Planes Estratégicos de Carabineros
e Instituciones similares.
Rol directivo y toma de decisiones estratégicas.
• Planificación Estratégica
• Diagnóstico a análisis estratégico
• Antecedentes/datos estratégicos
• Declaraciones estratégicas
• Focos-Objetivos-Métrica-Iniciativas
• Estrategia Competitiva (¿Cómo competir?)
• Agenda Estratégica
• Alineamiento Estratégico
1
Internos Entorno
Análisis
Realidad Estrategia Análisis
Interna Entorno
Objetivos
Estratégicos
Antecedentes Datos
Estratégicos Planes Estratégicos
Acciones
Presupuesto
Análisis de Planes Estratégicos

• Carabineros 2010-2014
• Carabineros 2016-2019
• PDI 2017-2022, y
• Poder Judicial 2015-2020
2
5
3
7
4
9
10
5
11
12
6
7
8
17
18
9
19
10
21
22
11
23
24
12
25
26
13
27
28
14
29
30
15
31
32
16
33
34
17
35
36
18
37
38
19
39
40
20
Rol Directivo y Toma de Decisiones
• Rol de Directivo Superior
• Toma de Decisiones
• Tipo de Decisiones
• Contexto para las Decisiones Directivas o
Gerenciales
• Método Racional para la Toma de Decisiones
• Modelos para la Toma de Decisiones
Rol del Directivo Superior

Fuente: Pearson, Andrall. “Seis Tareas Básicas de los Gerentes Generales”.
Crear Una Estrategia Formar el Ambiente de Trabajo Construir La Organizacion
• Desarrollar la estrategia para el • Fijar metas/estándares • Definir una estructura:

negocio o la Compañía • Definir la visión de la firma – Consistente con la
• Supervisar las estrategias • Desarrollar conceptos de la estrategia
funcionales/SBUs: organización y la gente – Que opere efectivamente y
– Marketing • Definir valores, normas y estilos eficientemente
– Productos • Diseñar sistema de evaluación y
Oficio y Arte de la Gerencia. Editorial Norma, 1995
– Manufactura recompensas
– R&D
Administrar Recursos Desarrollar a Las Personas Administrar Operaciones
• Apoyar prioridades corporativas • Definir y satisfacer necesidades • Asegurar que las diferentes
esenciales de talentos áreas planifiquen y ejecuten
• Maximizar el valor de los • Atraer y desarrollar correctamente
accionistas: efectivamente a los gerentes • Coordinar efectivamente entre
– en el negocio principal • Formar un equipo administrativo las unidades claves
– en nuevos negocios superior (gerentes) destacado • Administrar eficientemente los
– reestructurando aspectos operacionales
principales del negocio
• Minimizar los costos de capital
de la compañía • Fijar Prioridades
42 Prof. Patricio Donoso I.

Establecer Una Direccion Construir Habilidades Lograr Resultados
Para Largo Plazo Curso Dirección
de de Empresas II
Corto Plazo
21
• Crear una organización con la que sus miembros se
identifican, existe sensación de orgullo compartido,
disposición al compromiso.
• Crear una ambición/pasión corporativa.
• Lograr que el personal se sienta identificado con los
esfuerzos extraordinarios que se le piden.
• Darle sentido al trabajo, fomentar el respeto,
preocuparse por el desarrollo, fomentar y permitir la
iniciativa individual.
Fuente: Bartlett, C. y Sumantra, G. “Changing the role of Top Management:
Beyond Strategy to Purpose”
Kotter, John. “A Force for Change” Administración y Gestión

Free Press, 1990 Estratégica- Prof. P.Donoso
22
El Directivo Superior (Gerente General u Otros):
– Toma decisiones y compromisos estratégicos.
– Crea lazos entre el medio externo, la estrategia, la
estructura y la gente.
– Integra las unidades funcionales y de negocios.
– Administra los principales tradeoffs
organizacionales: CP vs. LP; Autonomía vs.
Control; Exigencias de los Stakeholders; Cambio
vs. Continuidad; etc.
Toma de Decisiones
• Considera la existencia de un estado motivante
de ambigüedad. Una situación por resolver.
• En algunos casos se pueden establecer los
beneficios/costos monetarios de la decisión.
• Muchas veces son difíciles de evaluar. Por ej.
aspectos éticos, políticos, estéticos, etc. Pueden
haber problemas de multi-objetivos.
23
Toma de Decisiones
• “Tomar decisiones es como hablar en prosa, la gente
lo hace en forma permanente, de manera consciente o
inconsciente” Kahneman y Tversky
• En algunos casos se pueden asociar beneficios netos o
egresos netos en dinero a la decisión. A veces son muy
difíciles de evaluar en términos monetarios. Por ej.
aspectos éticos, morales, sociales, políticos, estéticos,
etc.
Kahneman, Daniel y Tversky, Amons. “Choices, values and frames”.
Cambridge, UK, Cambridge University Press, 2000.
47
Peter Drucker y las Decisiones

• Primera pregunta del decisor efectivo: ¿Es esta una
situación genérica o una excepción?. Lo genérico se
responde con una regla, un principio. La excepción no.
• Segundo aspecto. Clara especificación sobre lo que se
pretende con la decisión. ¿Cuáles son los objetivos que
se alcanzarán con la decisión? ¿Cuáles son las
condiciones que debe satisfacer?.
Se debe comenzar con lo que está bien
más que con lo que es aceptable.
Se debe incorporar retroalimentación,
para incorporar testeo continuo,
seguimiento.
48
24
Tipos de Decisiones
• Estratégicas (vs. Operativas o Coyunturales):
– inversión (tecnología, infraestructura)
– reorientación de mercados (servicios, clientes, canales de
distribución)
– reorientación de recursos o procesos claves
– reorganización (alianzas, fusiones-adquisiciones, outsourcing)
• ¿Por qué son estratégicas?:
– definen la posibilidad de sobrevivir o colapsar
– son irreversibles (o muy difíciles de revertir)
– tienen amplio impacto (públicos, procesos internos, etc.).
Dimensiones de las Decisiones
Racionales
Emocionales Culturales
25
Tipos de Decisiones
• Racionales
– Basadas en reglas: el factor decisivo es una pauta u
orientación pre-establecida
– Basada en un proceso estándar de toma de decisiones,
eventualmente aplicando modelos
• Intuitivas/Emocionales
– Basada en la experiencia o el “olfato”; el criterio personal
y el sentido común pasan a ser relevantes
– Basada en emociones, sentimientos
• Mixtas
– Racionalidad limitada
Contextos para las

Decisiones Directivas o Gerenciales
• Contexto SIMPLE
– > mejores prácticas
• Contexto COMPLICADO
– > expertos
• Contexto COMPLEJO
– > emergencia de patrones
• Contexto CAÓTICO
– > respuesta rápida
26
Einstein y las Decisiones
• Albert Einstein: “Si se me concediese sólo
una hora para resolver un problema del que
dependiera mi propia vida, dedicaría 40
minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo
y 5 minutos a solucionarlo”.
Método Racional para la Toma de

Decisiones
Definición del
Análisis del problema
problema y metas
Búsqueda de soluciones
Evaluación de soluciones
Elección de una solución
Planificación de implantación
Seguimiento Implantación de solución
27
Modelos para la Toma de
Decisiones
Alternativas Probabilidades Consecuencia
(Incertidumbre)
p
A: Perder TLC c/USA
Apoyo a ONU q
2 B: Desmejorar TLC c/USA
Decisión 1–p–q C: Mantener TLC c/USA
de Chile 1
sobre guerra r D: Mejorar TLC c/USA
USA-Irak 3 Conflictos internos
1–r
Apoyo a USA E Mantener TLC c/USA
Conflictos internos
Participantes en la Toma de
Decisiones
• Decisiones: Individuales o Grupales
• Si decisión es grupal: grupos de personas, inmersos en
una discusión y debate, tratando de seleccionar un
curso de acción levantando la que creen es la mejor
alternativa
• ¿Quienes deben estar incluidos en el proceso?
– Conocedores del tema
– Creativos
– Visión política: personas que sumen credibilidad; con acceso
a alta gerencia, representantes de partes afectadas, (ie.
Sindicatos).
– ¿Opositores? . “Abogados del diablo”, contradictores
28
Técnicas para mejorar la Toma
de Decisiones
• Tormenta de ideas (brainstorming)
• Método Delphi (Helmer y Dalkey):
– Se levanta información a través de cuestionarios enviados a
especialistas
– Primera encuesta es general, busca sugerencias para solucionar
problemas: Segunda pide clasificar las respuestas por orden de
prioridad (ambas anónimas)
– Se repite hasta llegar a cierto grado de consenso
– Elimina influencia mutua, evita confrontaciones. Ineficaz para
solucione rápidas. Difícil mantener motivación de encuestados.
Ausencia de interacción..
57
Caso All Star Sports Catalog

Division
• ¿Cuáles eran las Fortalezas y Debilidades del proceso
de toma de decisiones de All Star Sports Catalog
Division?
• ¿Cuál era el proceso de toma de decisiones que
consideraban? ¿Implicancias?
• ¿Cómo caracterizaría el liderazgo de Don Barret?
¿Problemas?
• Alternativas propuestas: ¿Ventajas, Desventajas?
Administración y Gestión Prof. Patricio Donoso I.

29
Sesiones 8-9
Diseño Organizacional
Visión y Gestión de Procesos
Ejemplos y Casos
Estrategia ¿Qué?
Planificación
Estratégica
Organización
Personas, Liderazgo
¿Cómo?
y Cultura
Sistemas de
Apoyo
Focos Estratégicos
Sistemas de
Mejoramiento
1
Organización y Estructura
• Organización: esquema de coordinación de
los esfuerzos de un grupo de personas
para ejecutar lo que hay que ejecutar
• Estructura: patrón de roles, relaciones y
procedimientos que permiten o facilitan la
coordinación
Lo que realmente funciona

Proyecto Evergreen: 4 + 2
Estrategia: diseñar y mantener Talento: asegurar los empleados
estrategia claramente formulada, talentosos y conseguir más.
comunicada y enfocada
Estructura: construir y mantener Innovación: proponer
una organización rápida, flexible innovaciones que transformen la
y plana industria.
4 + 2
Ejecución: desarrollar y Liderazgo: desarrollar líderes
mantener una operación continua comprometidos con el negocio y
y disciplinada las personas.
Cultura: desarrollar y mantener Fusiones y Alianzas: lograr
una cultura orientada al crecimiento a través de fusiones y
desempeño alianzas.
Fuente: Nohria, Nitin, Joyce, William y Roberson, Bruce. “What Really Works”. Harvard Business Review, Julio 2003.
Muestra de 160 empresas 4

2
Lo que realmente funciona
Hallazgos
• Las compañías exitosas eliminan cualquier vestigio de
burocracia innecesaria – niveles excesivos,
sobreabundancia de reglas y regulaciones, formalidades
inapropiadas u obsoletas.
• Están convencidas de que su futuro no descansa en la
“brillantez” de sus ejecutivos, sino en la dedicación y
creatividad de los gerentes intermedios y los empleados en
general.
• No evidencian una mejor estructura organizacional, pero sí
tratan de hacer que sus estructuras y procesos sean lo más
lógicas y simples posibles, no sólo para sus empleados,
sino también para sus clientes y proveedores.
Llevando la Estrategia a la Acción

Hallazgos
• Los principales criterios para realizar cambios en la

estructura son: 1° cambios en la estrategia, 2° cambios
en la alta gerencia, 3° pobre desempeño.
• Alinear la estructura organizacional con la estrategia
promueve un ambiente que favorece la implementación
del plan estratégico.
Estudio en profundidad con 10 empresas Fuente: APQC Consortium Benchmarking

Study. “Turning Strategy into Action”. 2000.
3
Marco Teórico Histórico
• En el tiempo se han considerado diferentes
escuelas en el ámbito organizacional:
– Escuela clásica
– Escuela de las relaciones humanas
– Escuela de la toma de decisiones
– Teoría de la contingencia
– Teoría económica
7 7
Evolución
Organizacional
Tamaño de la
Organización 10. Crisis: ?
Grande 9. Crecimiento por Colaboración
8. Crisis Administrativa
7. Crecimiento por Coordinación.

6. Crisis de Control.
5. Crecimiento por Delegación.

4. Crisis de Autonomía.
3. Crecimiento por Dirección.
2. Crisis de Liderazgo.
Pequeña 1. Crecimiento por Creatividad.
Joven Madura
Greitner, L. “Evolution and Revolution as Organizations Grow”,
Harvard Business Review Julio-Agosto 1972
Edad
4
Rol del Gerente General:
Estructura Organizacional
• Aspectos • Influencia limitada:
discrecionales: – Estructuras informales
– División del trabajo – Estructura política
– Mecanismos de – Otros aspectos:
coordinación expertizaje, carisma,
– Distribución de los reputación, etc.
derechos de decisión
– Límites
organizacionales
9 Prof. Patricio Donoso
9 I.
Integración:
División Coordinación
Vertical: Niveles Jerárquicos
+
División
Horizontal:
Arquetipos
5
División Vertical: Spans de Control
Ejemplo:
Arquetipos Organizacionales
• Los “negocios”
DIVISIONES determinan dónde
trabajamos
Negocios
MATRICIAL • Las funciones

describen lo que
FUNCIONES hacemos
Recursos
• Los procesos se
focalizan en cómo
PROCESOS hacemos nuestro
trabajo
6
Estructura
Divisional
Estructura
Funcional
Director General
Director Director Director Director Director

Ventas Operaciones RRHH Marketing Finanzas
Visión Divisional
• Se trata de mini-organizaciones, que son un “reflejo” de
la organización mayor. Se pueden organizar por:
geografía, productos, mercados, etc.
G.General
G. División 1 G. División 2 G.División 3 G.División n
SG.A&F SG.Ventas SG.Ventas SG.A&F
J.Adm. J.Ventas Sur J. Ventas C y N J.Ventas Sur J. Ventas C y N J. Adm.
Administrat. i Enc. Zona i Enc. Zona i Enc. Zona i Enc. Zona i Administrat.i
Administración y14 Gestión 14

7
Director
General
INGRALCAR DIPLANECAR
SubDirección
General
DIBICAR DIPECAR DISALCAR DIOSCAR DEACAR DILOCAR DIFINCAR DIPOLCAR
Jefe Zona DIPROFAM DIDROCAR SUBDITRANSECAR
Perfectura Fuerzas LABCAR Depto. Transito GOPE Especialidades

Especiales SEBV
Depto. Depto.
Comisaría Insp Delic. OS7 AEROP FRONT
Territorial
Subcomisaría
Despliegue Divisional
Retén 15
Visión Funcional
• La mayoría de las empresas se organizan
funcionalmente. Su característica fundamental son: las
especialidades. Se manejan recursos de especialidad.
G.General
G. Comercial G. Finanzas G.Administr. G.Operaciones
SG.Marketing SG.Ventas S1G.Planta SG.Mantención
J.Marketing J.Vendedores J. Planif. Venta J.Fábrica 1 J. Abastecim. J. Mantención
Ingenieros Enc. Zona 1 Analistas Enc. Turno 1 Enc. Almacén Programador
Vendedor Operario Bodeguero
8
Director
General
SubDirección
General
Perfectura LABCAR Depto. Transito GOPE Especialidades

SEBV
Depto. Depto.
Territorial
Subcomisaría
Línea Operativa Especializada
Retén
Director
General
SubDirección
General
Perfectura LABCAR Depto. Transito GOPE Especialidades

SEBV
Depto. Depto.
Territorial
Subcomisaría
Unidades de Apoyo Especializadas
Retén
9
Estructura
Matricial
Organizaciones Matriciales
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Estimula cooperación • Requerimiento/costo de

• Se aprovecha comunicación y
conocimiento coordinación
especializado
• Se diluye responsabilidad
• Autoridad jerárquica
reducida • Falta de unidad de
dirección
• Adaptabilidad a nuevos
escenarios • Potenciales conflictos por
dualidad de mando,
“luchas de poder”.
10
División y Coordinación del Trabajo
Mecanismos de Coordinación:
• Estrategia
• Jerarquía
• Reglas y procedimientos
• Cultura y valores
• Planificación
• Contacto directo
• Roles de integración o coordinación
• Comités o equipos ad-hoc
Mecanismos para Mejorar

Coordinación
11
Sobre los Procesos
• Siempre se ha hablado de procesos, por ejemplo, en el
ámbito productivo (procesos productivos), que son un
conjunto de operaciones químicas, físicas o de otro tipo
que permiten transformar ciertos insumos en productos
finales diferentes.
• El concepto se incorporó en un ámbito más amplio de la
gestión, a partir del surgimiento de la Teoría de Sistemas
(descomposición de un todo en sus partes).
• Su relevancia radica en que en los procesos se concentran
las posibilidades y capacidades de producción, las
calidades o capacidades de servicio y las eficiencias y
costos, entre otros aspectos.
Visión de Procesos
• Los procesos son sistemas o subsistemas
dentro de un sistema mayor, que se entienden
mediante sus interrelaciones con otros
procesos (o sistemas).
S.1.1
S.1.1.1 S.1.1.2
S.1 S.2
S.1.2
S.1.2.1 S.1.2.2
12
Visión de Procesos
• Los procesos tienen un comportamiento
“metabólico”, es decir convierten inputs en
outputs, y lo hacen dentro de una lógica
cliente-proveedor.
• Para realizar la “transformación” utilizan
recursos.
Inputs Outputs
PROVEEDOR Proceso CLIENTE
Ej. Proceso Producción de Cemento

• El cemento es un producto (conglomerante) formado a
partir de una mezcla de caliza y arcilla calcinadas y
posteriormente molidas, que tiene la propiedad de
endurecerse al contacto con el agua. El producto
resultante de la molienda de estas rocas es llamado
clinker y se convierte en cemento cuando se le agrega una
pequeña cantidad de yeso para que adquiera la propiedad
de fraguar al añadirle agua y endurecerse posteriormente.
Mezclado con agregados pétreos (grava y arena) y agua,
crea una mezcla uniforme, maleable y plástica que fragua
y se endurece, adquiriendo consistencia pétrea,
denominada hormigón o concreto.
13
Procesos Producción Cemento
Producción Materias Primas Elaboración Pastas
Fabricación Clinker Molienda – Ensacado- Despacho
27
Perspectivas de Procesos
Dueño
Requerimientos
Respuesta
Requerimientos Unidad Requerimientos

Proveedores Proceso Clientes
Respuesta (Actividad) Respuesta
14
Efectividad /Eficiencia
Efectividad
Eficiencia
29
Procesos Genéricos
Estrategias
Políticas
Empresa Mejores Prácticas
Planes y Programas
Planificación
Proveedor Operación- Respuesta Cliente
Apoyo
RRHH
Informática
Contabilidad
15
Procesos Claves Mina
• Algunos procesos conforman la operación central,
otros son de Planificación/Control o Apoyo
Planificación/Control
Planes Perforación Tronadura Carguío Transporte Mineral
Apoyo
Mantenimiento
Procesos
Claves
ESTRATÉGICO
Estrategia Estrategia de
Gestión de Cambio Comunicación Auditoria
Corporativa Clientes
Planificación y
Despliegue de Direcciones Atención al Cliente
factibles
OPERACION
Infraestructura
Pedido de Provisión de Cliente Prestación de

Comercialización
Cliente Servicio Instalado Servicio
Gestión de
Productos y Producto
Servicios disponible Facturación y
Recaudación
SOPORTE
Gestión y Sistemas de Gestión de

Asesoría Jurídica y Control de Gestión
Administración de Abastecimiento Edificios e
Información Regulación Corporativo
RRHH Infraestructuras
16
Ref: Informe “Perfeccionamiento y Actualización del P.C.S.P.: Estructura de Objetivos y Procesos”
33
Gerencia
Planta
Planta
Jefe Plan.
Cía. Minera
y Contr.
Super. Super. Super.

Sulfuros Óxidos Ing. y Ser.
Jefe Jefe
Jefe Ing.
Metalur. Metalur.
Jefe Jefe
Jefe Serv.
Manten. Manten.
Jefe
Tranques
Planificar
Concentrar Electrobtener Apoyar
Chancar
Moler
Manejar
Flotar Filtrar Relaves
17
Caso
Dilema
de Cementera
• Líder mundial en la producción de cementos y
agregados, que además provee hormigones
• Dilema: Organizar las plantas por funciones o procesos.
Por ejemplo: Operación y Mantenimiento
Alternativa 1 Discusión
G.General
G. Comercial G.Adm.&Fin. G.Producción
SG.Operación SG.Mantención
J. Planta 1 J. Planta 2. J. Mant.
Enc. Turno 1 Enc. Turno 1 Enc. Mant. Elec. Enc. Mant. Mec.
Alternativa 2
G.General
G.Comercial G.Adm.&Fin. G.Producción
SG.Marketing SG.Ventas SG Proceso 1 SG.Proceso 2
18
Visión de Procesos
• Los procesos están compuestos por una cadena o
secuencia de actividades que en conjunto crean un
resultado de valor para el cliente o consumidor.
Proceso de Diseñar
Desarrollo o Investigar Diseñar Probar Productos
Mercado Prototipos Prototipos y
Innovación Servicios
Proceso de Recepcionar Consolidar

Armar Entregar
Requeri- Requeri-
Respuesta mientos mientos
Pedidos Pedidos
Procesos Comisaría
Presencia
directa
Vigilar territorio Administrar recursos
asignado internos
Cámaras
Eventos
extraordinarios Planificar, analizar
y controlar
Comisaría Mantener interacción
Telefónico comunidad
Peritajes
Atender público
Atender/Procesar
Calles Detenciones órdenes judiciales
Constituirse
Adoptar (ejecutar) Levantar

procedimientos antecedentes
19
Caso Empresa Distribuidora de Gas
• Una empresa se dedica a la distribución de gas
envasado en cilindros. Su organización es
funcional: tiene un gerente general y gerentes
funcionales en las siguientes tres áreas: Comercial,
Planta y Administración y Finanzas.
• Desde una punto de vista de procesos:
– ¿Cuáles son los trabajos distintos que realiza una
empresa como esta?.
– ¿Cómo se compara la visión de procesos con la visión
funcional?
SIPOC
Molienda Convencional A-1
S I P O C
rio rio a) Flotación (primaria y
a) Chancado 2 y3 a) Tonelaje a) Molienda Barra a) Tonelaje
espesamiento)
b) Granulometria b) Granulometría
b) Tronadura b) Acondicionamiento b) Molienda SAG
(Intermedia, Fina) (Distribución de Tamaño)
c) % de sólidos
c) Granulometria (Fina) c) Clasificación
(contenido de agua)
d) Especificación
d) Molienda Secundaria
química (pH, reactivo)
e) Transporte (Correa,
Hidráulico)
f) Inspección de Equipos
g) Medición Continua del

Producto
20
Visión de Procesos
• Los procesos están compuestos por una cadena o
secuencia de actividades que en conjunto crean un
resultado de valor para el cliente o consumidor.
Cliente
Empresa
Análisis de
Crédito Recepción Decisión
OC compra
Autorización
Pedido
CLIENTE
Compra de Emisión de
Insumos Factura Transporte
Envío de Recepción
Transformación Factura
Despacho
Almacenamiento Packing
Picking
Diagramas de Flujo
Convención
Actividad  Subproceso con un input y un output definido,
y una función de transformación
SI
Pregunta  Define cual es la cadena de actividades que
se seguirá
NO
 Flujo de información
 Flujo físico
21
Ejemplo Clínica de Urgencia
El paciente se dirige a recepción en donde se registra.
A continuación pasa a la sala de emergencia donde se le
aplica un cuestionario de antecedentes médicos. Luego es
revisado por un médico que decide si se debe internar al
paciente o no. Si no se lo interna, el paciente vuelve a
recepción para cancelar la cuenta. En caso contrario es
derivado a la sección que le corresponde (Curaciones o
Traumatología). En la primera sección se prepara al paciente,
y luego se realiza la curación. En la segunda se le toman
muestras que son enviadas al Laboratorio. Los resultados del
análisis son devueltos a la sección de especialidad y se le
aplica el tratamiento correspondiente. Finalmente paga la
cuenta.
Ejemplo: Clínica
Laboratorio Curaciones Emergencia Recepción
Antecedentes
Preparación Cuestionario Registro
médico paciente
Curación Paciente
Revisión
1
Traumatología sí ¿se no
interna?
Toma de sí (1):Pago
Rx u Otro cuenta
Análisis de Resultados Relación de gastos

Rx y Otro Tratamiento
22
Ejemplo. Proceso Adopción de
Procedimientos
• “Acá en el Retén, el Carabinero de Guardia recibe y
registra la llamada de un vecino que ha sufrido un robo con
violencia. Luego llama al denunciante y verifica la
veracidad de la llamada. Si no parece veraz, cita al
denunciante para que se traslade al Retén. En caso
contrario, informa al Oficial de Turno. Éste analiza la
denuncia, y decide de acuerdo a la gravedad de la denuncia
el envío de un móvil o la citación del vecino. En el caso de
aprobarse el envío de Carabineros, el Oficial informa al
equipo operativo, el cual se prepara y luego sale a realizar
procedimiento.El equipo operativo se constituyen donde el
vecino, y levanta los antecedentes del delito. En el caso
que exista evidencia suficiente, y sea factible, realiza las
detenciones que se justifiquen”.
Vecino Carabinero Oficial Equipo

Guardia Turno Operativo
Llama para Recibe y
denunciar registra
robo denuncia
Verifica la
veracidad de
denuncia
Citación Veraz? Analiza

informa denuncia
Se prepara y
Gravedad? sale a realizar
informa
procedimiento
Se levantan
Antecedentes
Evidencia?
Detenciones
23
Ejercicio. Proceso Atención de Público en
Comisaría - Constancias
• A partir de la siguiente descripción de las constancias,
dibuje un Diagrama de Flujo que explique el detalle del
proceso.
• “Los clientes llegan a la Comisaría a dejar sus constancias.
Si el Carabinero de Guardia está desocupado, se inicia la
toma de constancia, en caso contrario el cliente tiene que
esperar. Algunos clientes deciden no esperar y se van. El
Carabinero de Guardia registra la constancia en el Sistema
AUPOL, a partir de los datos que le da el cliente. Una vez
registrada la constancia, el cliente la revisa para declarar su
satisfacción con la redacción de la misma. Si no está
satisfecho, el Carabinero de Guardia realiza las
modificaciones correspondientes y le entrega al cliente la
versión definitiva. El cliente se retira.
Vecino Guardia
Requiere
Constancia Orientación
Espera Si ¿Ocupado? Retiro

Sala Espera
No
Registra y
Entrega
Constancia
Vecino
Revisa Pantalla
Si No
Retiro ¿Satisfacción? Modificación
Retiro
24
Otras Visiones:
PROVEEDORES
Front End y Back Office
CLIENTE
Back Front
Office End
Operación Presencial
Soporte Remoto
Otras Visiones: Momentos de

Servicio (de Verdad)
Recuperación de
Maletas Perdidas
Entrega de
de Maletas Llegada al
Counter
Egreso
del Avión Atención
en el Counter
Resolución
de Problemas
a Bordo
Espera
Entrega Sala Embarque
Información
a Bordo
Recepción de Embarque
Servicios Localización
a Bordo en Avión
25
Otras Visiones: Riesgos del Proceso
Pérdidas por Falla Sistema Falla Gol peado por Desgas te prematuro Caída a
no triturables Venti lación Chancadores roca revestimi entos Chancador
Ambiente
ruidoso
Op. de Planta Op. de Planta
Op. de Planta
Medir Almentador Falta de
Ingresar Detener
Transporte
Almentador
Nivel está SI
Alimentación Mineral en
Almentador lleno Subproceso
Chancado
Tolvas
FIX Secundario
NO Op. de Planta
Falla
Vaciar Op. de Planta
Material Almacenar Captadores de
Control Tolva Polvo
Producciòn Reguladora
Op. de Planta
Alimentar FIX Detenciones no
Flujo NO
Harnero
Informaciòn programadas
FIX Op. de Planta Op. de Planta
¿Material Transportar ¿Hay
Medir Flujo Variación
Mayor de NO Material Pesar maderas
Granulometría
8"? Material o fierros? Stock de
FIX FIX Mineral
Negocio SI
Flujo Op. de Planta
SI Información
Retirar Posición
Ambien te Op. de Planta Op. de Planta Material
Desgaste incómoda de
Chancar Ajustar trabajo
Material Abertura FIX
Seguridad
FIX
Roturas de
Calidad Vida ductos de
ventilación
Sobreconsumo
CHANCADO PRIMARIO SUR Página 1 de 1 de Energía
51
Externalización o Outsourcing
• Dilema: ¿Hacerlo y/o subcontratar a otros?
• La externalización considera la utilización de
operadores especializados que pueden realizar
funciones, procesos o actividades por cuenta de
la empresa u organización.
• El objetivo último de la externalización es
aumentar la competitividad de la empresa u
organización (optimizar costos, mejorar calidad
de servicio o incorporar mejores prácticas de la
industria), y eventualmente concentrarse en lo
que le es más central y clave.
26
Beneficios de la Externalización
• Permiten transparentar, reducir y controlar los costos del proceso o función que se
tercerice.
• Los incentivos pueden ser focalizados a los intereses reales del proceso de negocio
tercerizado.
• Las inversiones y los recursos pueden ser dedicados al objetivo principal de la
empresa.
• Se traspasa el desafío de la innovación y de la evolución tecnológica al prestador de
los servicios (específicamente en el caso de los servicios informáticos).
• Se accede en forma instantánea a la tecnología y "know how" que disponga el
proveedor, que al intentar lograrlo con medios propios, implicaría un período
importante de tiempo de aprendizaje y una distracción significativa de recursos.
• La organización para crecer y abordar nuevos desafíos y proyectos, no necesita
modificar su planta estable y capacitar a su personal en todas las tecnologías que se
requieran, bastará con seleccionar en forma adecuada a los socios estratégicos.
• Los servicios contratados mejoran los tiempos de respuesta y las calidades de las
prestaciones, en el entendido que las empresas que se contratan ofrecen flexibilidad
y son especialistas en su quehacer
•
Funciones Externalizadas*
Básicos (limpieza, seguridad, alimentación)
Servicios de informática
Recursos humanos
Servicios de telecomunicaciones
Administración de instalaciones
EE.UU.
Comercio electrónico Europa
Centros de llamados
Servicios financieros y contabilidad
Manufactura
Logística
Gestión financiera y de activos
Procesos administrativos
Abastecimiento
Gestión de la información y conocimiento
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
*: Kakabadse, A. & Kakabadse, N.
(2002) “Trends in Outsourcing:
Contrasting USA and Europe” Administración y Gestión
27
Razones para Externalizar*
Disciplinar costo y control
Reducir costos de transacción 1. Costo y control
Reducir costos de producción
Mejorar calidad del servicio 2. Calidad del servicio
Enfocarse al core business
Mejorar posición cadena de valor 3. Posicionamiento estratégico
Invertir en tecnología
Acceder a mejores prácticas
Acceder a nuevas tecnologías
4. Aprendizaje e innovación
Potenciar la innovación
Aprender de los proveedores
Reducir número de empleados
Reducir costo de capital 5. Flexibilidad
Mejorar potencial de cambio EE.UU.
0 10 20 30 40 50 60 70 % Europa
*: Kakabadse, A. & Kakabadse, N.
(2002) “Trends in Outsourcing:
Contrasting USA and Europe” Administración y Gestión
Algunos Casos
28
Caso
Máquinas
Sudamericanas
• Empresa produce y
comercializa pequeños
motores que se usan para
diversos productos como
máquinas procesadoras de
alimentos, sierras eléctricas,
equipos de perforación, etc.
• Se analizan 3 tipos de
estructura, e interesa conocer
la más conveniente
Lógica
Organizacional
• La estructura
organizacional debe
tener cierta lógica, que
pueda ser comprendida
por todos, y que ayude a
simplificar (no a
complicar) el trabajo.
29
Tipos y Secuencia de Trabajo
Producto
Servicio Datos e Internet
Datos
Corporac
Red Red
Básica de Transporte Red
de Acceso
Servicio
Datos
PYME
& Pers.
Producto
Servicio Puerta Ruta Telefonía
Telefonía telecom de
acceso
Visión de Procesos
Desarrollo
de Proyectos
Obras Civiles Desarrollo
de Redes Factibilidad
y Provisión Empresas
Telefonía
Datos
Desarrollo Internet
de Redes SVA Operación y
Factibilidad Mantenimiento
Trasmisión
Acceso y Provisión
Factibilidad Telefonía
y Provisión Datos Desarrollo
Internet de Proyectos
Trasmisión SVA
Acceso Operación y
Factibilidad Personas
Operación y Mantenimiento
y Provisión PYMES
Mantenimiento Telefonía
Datos
Trasmisión Internet
Acceso Operación y
SVA Mantenimiento
30
Key Company Procesos
Processes
Claves
Environment
Strategy &
Policies
The Company
Suppliers Market Operations Customers
Supports
Market Operations
Brand Strategy
Customer Customer
Deveopment
Plannning Relationship &
& Innovation
Brand Strategy Strategy
Implementation Implementation
Customer
Brand Strategy Relationship &
Follow Up Strategy
Follow Up
Supply Chain Supply Chain

Plannning Relationship &
Strategy
Implementation
Supply Chain
Relationship &
Strategy
Follow Up
31
Customer Development Process
• Customer Planning
– Customer Research and Understanding
• Get deep insight of channel and trade environment
• Conduct shopper and trade research
• Understand individual customer
• Enable innovation roll-out through POS standards, code of conduct
– Customer Strategy Design
• Establish customer service strategy and monitor service levels
• Develop activity plan and implement planned operations
• Customer Relationship Management and Strategy Implemenation
– Manage interface with the customer (planning, order, cash, information)
– Execute availability and visibility plans with merchandisers
– Agree terms of business, temporary deals, service deliverables
– Increase channel coverage and numerical distribution
– Optimise demand through efficient assortment, pricing, promotions
• Customer Relationship and Strategy Follow Up

– Monitor competitor activity and financial performance
– Monitor customer health and financial performance
– Measure and evaluate Customer Development performance
Caso: División El Teniente de Codelco
32
Caso: División El Teniente Codelco
Gerente
General
Servicio Auditoría Planificación Asuntos Programación Calidad

Jurídico General Estratégica Públicos y Embarques
Recursos Administración
Humanos Operaciones
Finanzas
Gerente
General

Humanos y Finanzas
Minco Fundición Ingeniería Servicios
Macroprocesos

Gerente
General

Humanos y Finanzas
MINCO FUNDICIÓN INGENIERÍA SERVICIOS Gerente

General
UGA´s
Humanos y Finanzas
Minas Recursos Plantas Servicios

Mineros
Mina 1 Mina 2 Concentradora Fundición Refinería
33
Caso
Aserraderos Arauco
Mutrún
Constitución
Viñales El Cruce Talca
Coelemu
Chillán
Puerto A
Concepción
Cholguán
• Esquema de gestión
Escuadrón
Puerto B
Arauco Horcones I descentralizado.
Horcones II
Los Ángeles
Lebu
El Colorado
La Araucana
• Cada planta es
administrada por un
Temuco
“empresario”
Sawing Mill
Valdivia
Port
Valdivia
Caso
Aserraderos Arauco
• Se modela el trabajo del conjunto de
Aserraderos. Se optimizan resultados.
Aserradero Inventario Inventario
Verde Secado-Cepillado Seco
FMRa,m raa,m,w
rsa,m,f
aa,t,w asa,t,w
Regular l
... ava,t,w ...
bra,t
paa,m,w
... ... ... ...
psa,m,f
FMPa,m ... ... ...

Podada
... c
bpa,t
TAa,t DMa,t,w
DXa,t,w
Sa,w
34
Organización de las Operaciones:
Internas o Externas
• Dilema: ¿Hacerlo yo o
subcontratar a otros?
• Caso: El Molino
Verde
35
Sesión 10
Repaso Diseño Organizacional
Visión y Gestión de Procesos
Ejemplos y Casos
Nota sobre Estructura Organizacional –

Harvard University: Conceptos centrales
• División del trabajo
• Mecanismos de coordinación
• Distribución de los derechos de decisión
• Fronteras organizacionales
• Estructura informal
• Estructura política
• Base legítima de autoridad
1
Nota sobre Estructura Organizacional H.U.:
Teoría de la Estructura Organizacional
• Modelo burocrático del trabajo de Weber
• Principios de administración de Fayol
• Escuela de administración del trabajo de Taylor
• Teoría de las relaciones humanas
• Teoría de las decisiones
• Teoría de las contingencias
• Teorías económicas: Agencia, Costos de
transacción
Integración:
División Coordinación
Vertical: Niveles Jerárquicos
+
División
Horizontal:
Arquetipos
2
Caso
Máquinas
Sudamericanas
• Empresa produce y
comercializa pequeños
motores que se usan para
diversos productos como
máquinas procesadoras de
alimentos, sierras eléctricas,
equipos de perforación, etc.
• Se analizan 3 tipos de
estructura, e interesa conocer
la más conveniente
Visión de Procesos
Mirada Sistémica
S.1.1
Mirada Metabólica:
S.1.1.1 S.1.1.2 Modelo Cliente-Proveedor
S.1 S.2
S.1.2
S.1.2.1 S.1.2.2
Mirada Vertical-Horizontal Mirada Procesos Genéricos

Modelo Cliente-Proveedor-Dueño
3
Dilema Funciones vs.
Alternativa 1
Procesos
G.General
G. Comercial G.Adm.&Fin. G.Producción
SG.Operación SG.Mantención
J. Planta 1 J. Planta 2. J. Mant.
Enc. Turno 1 Enc. Turno 1 Enc. Mant. Elec. Enc. Mant. Mec.
Alternativa 2
G.General
G.Comercial G.Adm.&Fin. G.Producción
SG.Marketing SG.Ventas SG Proceso 1 SG.Proceso 2
Mapa de Procesos de una Comisaría

Presencia
directa
Vigilar territorio Administrar recursos
asignado internos
Cámaras
Eventos
extraordinarios Planificar, analizar
y controlar
Comisaría Mantener interacción
Telefónico comunidad
Peritajes
Atender público
Atender/Procesar
Calles Detenciones órdenes judiciales
Constituirse
Adoptar (ejecutar) Levantar

procedimientos antecedentes
4
Diagrama de Flujos
Proceso Adopción de Procedimiento
V ec in o C arabin ero O ficial E qu ipo
G u ard ia Tu rno O p era tiv o
Llam a para Re cibe y
d enun cia r registra
ro bo den uncia
V erifica la
verac ida d de
den uncia
Citación V e ra z ? A naliza
inf or m a de nunc ia
Se p re para y
G ra v e d a d ? sale a rea lizar
inf or m a
pro cedim iento
S e levantan
A nteced entes
E v id e n c ia ?
D e ten ciones
Riesgos del Proceso

Pérdidas por Falla Sistema Falla Gol peado por Desgas te prematuro Caída a
no triturables Venti lación Chancadores roca revestimi entos Chancador
Ambiente
ruidoso
Op. de Planta Op. de Planta
Op. de Planta
Medir Almentador Falta de
Ingresar Detener
Transporte
Almentador
Nivel está SI
Alimentación Mineral en
Almentador lleno Subproceso
Chancado
Tolvas
FIX Secundario
NO Op. de Planta
Falla
Vaciar Op. de Planta
Material Almacenar Captadores de
Control Tolva Polvo
Producciòn Reguladora
Op. de Planta
Alimentar FIX Detenciones no
Flujo NO
Harnero
Informaciòn programadas
FIX Op. de Planta Op. de Planta
¿Material Transportar ¿Hay
Medir Flujo Variación
Mayor de NO Material Pesar maderas
Granulometría
8"? Material o fierros? Stock de
FIX FIX Mineral
Negocio SI
Flujo Op. de Planta
SI Información
Retirar Posición
Ambien te Op. de Planta Op. de Planta Material
Desgaste incómoda de
Chancar Ajustar trabajo
Material Abertura FIX
Seguridad
FIX
Roturas de
Calidad Vida ductos de
ventilación
Sobreconsumo
CHANCADO PRIMARIO SUR Página 1 de 1 de Energía
10
5
Riesgos del Proceso
Abastecimiento
Madera Pulpable
Picado
Abastecimiento de Desechos
Mat.Granel Recepción S M
Clientes
N
Abastecimiento Planta
BioMasa Tipo de Disp. Energía
Madera Pte.Grúa Almacenamiento
NS Cancha Acopio
Almacenamiento N
Despuntes
M
Descortezado
Astillado
N S
N
Lavado
Almacenamiento Almacenamiento Almacenamiento Clasificado
Aserrín Pilas Alternativas Astillas
S M
Clasificado
Defibrado
Gerente
General

Humanos Operaciones
Finanzas
Gerente
General

Humanos y Finanzas
Minco Fundición Ingeniería Servicios
Macroprocesos
6
Gerente
General

Humanos y Finanzas
MINCO FUNDICIÓN INGENIERÍA SERVICIOS Gerente

General
UGA´s
Humanos y Finanzas
Minas Recursos Plantas Servicios

Mineros
Mina 1 Mina 2 Concentradora Fundición Refinería
Organización de las Operaciones:

Internas o Externas
• Dilema: ¿Hacerlo yo o
subcontratar a otros?
• Caso: El Molino
Verde
7
Sesiones 11 y 12
Liderazgo
Profesora: Verónica Vásquez B.
Verónica Vásquez Brzovic Administración y Gestión Estratégica

Presentación
• Nombre
• Grado
• Especialidad
• Ultima destinación
• Un desafio de liderazgo

O B J E T I V O S
• Conocer un modelo de competencias de liderazgo
para cumplir en forma efectiva el rol de líder.
• Valorar la importancia de un buen manejo emocional
para conformar o dirigir equipos de trabajo.
• Comprender los desafíos de una comunicación
efectiva o asertiva para el ejercicio del liderazgo.
• Apreciar los comportamientos del líder que permiten
direccionar el desempeño de los colaboradores y de
los equipos de trabajo.

¿QUÉ SABEMOS DE
LIDERAZGO?

EVOLUCIÓN DE LA MIRADA AL LIDERAZGO…
Teoría de los Lista consistente de características genéricas de Desde la década de 1930

rasgos personalidad, inteligencia y otras habilidades que poseen hasta la década de 1950
los lideres efectivos.
Teorías Identificar aquellas conductas concretas que diferencian a Estudios de las

conductuales los lideres efectivos de los que no lo son, las cuales, a Universidades de Ohio y
diferencia de los postulados de la teoría de los rasgos, Michigan
podían ser desarrolladas y aprendidas. Grill de Black y Mouton
Teorías de las Búsqueda de aquellos factores situacionales que hacían Liderazgo Situacional
contingencias que un estilo conductual del líder fuera efectivo en una Hersey y Blanchard
circunstancia determinada y no en otra. Teoría de la trayectoria-
meta de R. House
Perspectiva Mirada que toma como interactúa el comportamiento del Liderazgo Carismático
pragmática líder con el de los seguidores, más los aspectos Lid Transformacional
situacionales. Lo que funciona en la práctica. Lid Estratégico
HERRAMIENTAS DEL LIDER…
¿CLIMA DEL EQUIPO?
LIDERAZGO RESONANTE
(D. GOOLEMAN)
¿DESARROLLAR AL COLABORADOR?
LIDERAZGO SITUACIONAL
¿ALTO DESEMPEÑO? (HERSEY Y BLANCHARD)
LIDERAZGO EXCEPCIONAL
(MARCIAL LOSADA O JAMES COLLINS)
¿CAMBIO ESTRATÉGICO? ¿POTENCIAR LOS RECURSOS QUE HAY?

LIDERAZGO ADAPTATIVO
LIDERAZGO APRECIATIVO
(RONALD A. HEIFETZ) (DAVID COOPERRIDER)
¿INCREMENTAR MORAL Y MOTIVACIÓN ¿LIDERAR DESDE LOS

DE LOS SEGUIDORES? VALORES Y LA COHERENCIA?
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL LIDERAZGO AUTÉNTICO
(JAMES MACGREGOR BURNS Y BERNAD M. BASS) (BILL GEORGE)

“La inteligencia, la imaginación y la experiencia son recursos esenciales, sin
Peter Drucker
embargo sólo la efectividad las convierte en resultados”
“Los que dicen que es imposible no deberían molestar a los que lo están
Albert Einstein
haciendo”
“El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente” Ken Blanchard
¿APELANDO
“Liderar es una tarea arriesgada, peligrosa a pesar de su atractivo. ¿Por
qué? Porque el verdadero liderazgo --el tipo de liderazgo que hace surgir el A SU
Ronald Heifetz
conflicto, desafía las viejas creencias arraigadas y exige nuevas maneras de EXPERIENCIA
hacer las cosas”
Abraham Lincoln DE LÍDER …
"Tiene derecho a criticar, quien tiene un corazón dispuesto a ayudar."
"Lo importante es no dejar de hacerse preguntas." Albert Einstein

...CUÁL DE
"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." Albert Einstein ESTAS FRASE
"He aprendido mucho más de mi única derrota que de todas mis victorias" Carlomagno ES VÁLIDA
"La esencia del liderazgo es crear (para cada persona) un alineamiento con
sus fortalezas, de tal modo que sus debilidades sean irrelevantes"
Peter Drucker HOY PARA
“Como se ha repetido frecuentemente, el futuro pertenecerá a aquellos que UD.?
saben cómo ampliar continuamente su aprendizaje -el individuo que Julio Olalla
aprende y la organización que aprende-.”
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión
Peter Drucker
valiente.”
“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia, ganan
Michael Jordan
campeonatos”
“Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos” Ken Blanchard

1. Compartir: ¿Por que eligieron esta
EJERCICIO DE GRUPO frase? Una experiencia de su vida con
la cual conectan la frase…
2. Al finalizar la ronda, redactar una frase
del grupo que exprese que es liderazgo
para uds. (lo esencial)

Del estudio
de un líder
individual Hoy el liderazgo se
centra no sólo en el
líder, sino también en
sus seguidores, lugar de
trabajo/contexto/cultura

EL LIDER SE OCUPA DE…
LA TAREA LA RELACIÓN

DEFINIENDO LIDERAZGO
EL LÍDER ES ALGUIEN QUE...........
• Obtiene los propósitos establecidos para el equipo que

dirige.
• Obtiene los resultados generando en los colaboradores una
disposición positiva.
• Logra influir en sus seguidores a través de ofrecerles algo
que les resulte atractivo para su desarrollo personal y
profesional.
14
instrumental de la dirección
– Monitoreo/Control y para validar la visión y
Resolución de Problemas estrategias
• Consecuencia • Motivar e Inspirar
– Grado de predicción y orden; – “Energizar” a la gente para que
capacidad de generar se sobreponga a las principales
resultados consistentes barreras políticas, burocráticas y
de recursos
Kotter, John. “A Force for Change” • Consecuencia
Free Press, 1990 – Producir cambio

LAS COMPETENCIAS
DEL LIDER

MODELO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
ESCUELA DE ADMINISTARCION UC
Area de Gestión Personal Area Interpersonal

• Organización y planificación • Comunicación efectiva
• Manejo de la presión y la • Valoración e integración de
adversidad la diversidad
• Proactividad y motivación • Trabajo colaborativo
personal • Generación de confianza
• Agilidad de aprendizaje
• Flexibilidad y adaptación
Area de Habilidades de Area de Habilidades de

Gestión Liderazgo
• Orientación a resultados • Visión y propósito
• Gestión de cambio • Alineamiento
• Manejo de diferencias • Orientación estratégica
• Conducción de equipos • Desarrollo de colaboradores
• Toma de decisiones

EJERCICIO
Júntese con una persona de la sala y comparta por área:
• Una competencia que es una fortaleza en usted
• Una competencia que es una oportunidad de mejora

• Manejo de la presión y la adversidad • Valoración e integración de la
• Proactividad y motivación personal diversidad
• Agilidad de aprendizaje • Trabajo colaborativo
• Flexibilidad y adaptación • Generación de confianza
Area de Habilidades de Gestión

Area de Habilidades de Liderazgo
• Orientación a resultados
• Visión y propósito
• Gestión de cambio
• Alineamiento
• Manejo de diferencias
• Orientación estratégica
• Conducción de equipos
• Desarrollo de colaboradores

EL MITO DE LA POSICIÓN:
“No puedo dirigir si no estoy en la cima”
ü El 99% de todo el liderazgo no se da en

la cima, sino desde la zona intermedia
de una organización.
ü El liderazgo es una decisión que usted
toma, no un lugar donde usted se
sienta.
ü Se puede marcar la diferencia en
cualquier lugar de la organización.
ü La influencia debe ser algo que se gana.
John C. Maxwell

Sesiones 13 y 14
Liderazgo

DEFINIENDO LIDERAZGO
EL LÍDER ES ALGUIEN QUE...........
• Obtiene los propósitos establecidos para el equipo que

dirige.
• Obtiene los resultados generando en los colaboradores una
disposición positiva.
• Logra influir en sus seguidores a través de ofrecerles algo
que les resulte atractivo para su desarrollo personal y
profesional.
2
LAS COMPETENCIAS
DEL LIDER

EJERCICIO
Por favor comparta en grupo:
• Una primera ronda donde por área c/u comparte una fortaleza
• Una segunda ronda donde por área c/u comparte una oportunidad de
mejora

• Manejo de la presión y la adversidad • Valoración e integración de la
• Proactividad y motivación personal diversidad
• Agilidad de aprendizaje • Trabajo colaborativo
• Flexibilidad y adaptación • Generación de confianza
Area de Habilidades de Gestión

Area de Habilidades de Liderazgo
• Orientación a resultados
• Visión y propósito
• Gestión de cambio
• Alineamiento
• Manejo de diferencias
• Orientación estratégica
• Conducción de equipos
• Desarrollo de colaboradores

EL MITO DE LA POSICIÓN:
“No puedo dirigir si no estoy en la cima”
ü El 99% de todo el liderazgo no se da en

la cima, sino desde la zona intermedia
de una organización.
ü El liderazgo es una decisión que usted
toma, no un lugar donde usted se
sienta.
ü Se puede marcar la diferencia en
cualquier lugar de la organización.
ü La influencia debe ser algo que se gana.
John C. Maxwell



Gestión Liderazgo

MANEJO DE EMOCIONES
• Que son las emociones
• Por que son importantes
• Emociones positivas y negativas
• Competencias emocionales
Verónica Vásquez Brzovic Administración

7 y Gestión Estratégica
TOME CUALQUIERA DE LAS FRASES SIGUIENTES Y
MANIFIESTE SU Apruebo/Rechazo SEGÚN SU PROPIA
EXPERIENCIA.
1. Una vez que se amanece con el
pie izquierdo es casi imposible
cambiar el día.
2. Las mujeres son más

emocionales que los hombres…
3. Los que expresan las emociones

se ven como más débiles.
4. Estar de buen ánimo es un

cuento de voluntad…
5. Las personas emocionales son

menos objetivas.
6. Las emociones son para el

mundo personal no para el
laboral.

¿QUE SON LAS EMOCIONES ?
• Es un estado de activación biológica, en respuesta a un

estímulo, que genera:
ü Activación cerebral
ü Cambios corporales
ü Expresiones faciales
ü Pensamientos
ü Tendencia a actuar
• Las emociones no son ni “buenas ni malas”, depende de la

conducta a través de la cual se expresan.

¿POR QUE SON IMPORTANTES LAS
EMOCIONES EN EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y
PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO?
• Alertan al organismo acerca de situaciones de “peligro” y lo preparan para

defenderse o huir : ”nos hablan antes que la razón”.
• Entregan información acerca de nosotros y de los demás.
• Las emociones se contagian (neuronas espejo), “salen de una persona para
entrar en otra”, y afectan a quienes se encuentren en ese espacio.
• Influyen en la conducta, las decisiones y la calidad de las relaciones
interpersonales.
• Impactan el desempeño y resultados de los equipos de trabajo.
• El principal desafío del líder en el ámbito de las emociones es ser capaz de
gestionar el clima emocional de su equipo y con esto contribuir al logro de
los resultados.

LOS CIRCUITOS CEREBRALES DE LAS EMOCIONES
POSITIVAS Y NEGATIVAS

¿QUE HACE CADA CENTRO?
• Función de la amígdala en el manejo emocional: Es un
“guardián psicológico” o sistema de alarma: evalúa todas las
situaciones para detectar amenaza o emergencia y preparar al
organismo para defenderse o escapar.
• Función del accumbens en el manejo emocional: Regula y gatilla

las emociones positivas, preprara al organismo para expandir su
mirada hacia los otros (abre) y desplegar nuestras mejores
habiidades y comportamientos, para resolver desafíos.
• Función de la neo-corteza en el manejo emocional: Es el lugar

donde se analiza la información y coordinan las respuestas, se
planifican y organizan las acciones hacia metas, incluyendo las
acciones emocionales.
• Desafío: Que los 3 centros deben trabajar coordinadamente para

informarse y regularse mutuamente.

EMOCIONES NEGATIVAS BASICAS
PRINCIPAL FUNCION : SOBREVIVENCIA Y
PROTECCION
Miedo Escapar
Rabia Defensa
Disgusto Rechazo
ü Son más intensas y perduran más en el tiempo.

ü Focalizan la atención en la amenaza y restringen el repertorio de
conductas.
ü “Actúan sobre nosotros”, en base a un patrón automático, no las
planificamos. Se activan independientemente de nuestra voluntad.
ü No podemos vivir en estas emociones…..

EMOCIONES POSITIVAS
Alegría
Optimismo
Esperanza
ü Con estas emociones hay más recursos (físicos, intelectuales y
sociales) y habilidades disponibles para responder.
ü La mente se abre y aumenta la capacidad de generar ideas, planes

de acción, mayor creatividad.
ü Hay que buscarlas y diseñarlas intencionadamente porque en

general el ser humano tiene un sesgo hacia lo negativo.

SENTIDO EVOLUTIVO DE LAS
EMOCIONES
Afectos positivos: confieren ventajas
adaptativas ampliando el reportorio de
pensamiento-acción individual para crecer
y aprovechar los recursos y las
habilidades personales físicas, psicológicas
y sociales
Emociones negativas: permiten

desarrollar acciones específicas
frente a circunstancias de riesgo
vital y aumentar las probabilidades
de supervivencia de nuestra
especie

LOS CIRCUITOS CEREBRALES DE LAS EMOCIONES
POSITIVAS Y NEGATIVAS
miedo
, rabia,
eranza… …
or, esp
, am
alegría
El núcleo accumbens se activa con: La desaprobación social y

el reconocimiento social, el sexo, la la agresividad activan la
comida, la ganancia económica, amígdala, entre otros.
otros.
¿POR QUE NECESITO HABILIDADES DE
MANEJO EMOCIONAL COMO LIDER DE
MI EQUIPO?
• Las palabras, acciones y gestos de un líder nunca son
neutros: producen un gran impacto emocional en los
demás.
• Todas las reacciones de un líder “detonan” emociones en
los demás, o contagian a los que se encuentran en su
espacio, y ese contagio es más rápido cuando va en
dirección descendente.(líder-colaborador).
• Los equipos tienden a sincronizar los estados de ánimo
(positivos o negativos), y los líderes “dan el tono
emocional”.
• El líder emocionalmente inteligente toma sus decisiones
basadas en las emociones pero no “comandadas” por ellas.

LA NEUROPLASTICIDAD DE LA CORTEZA CEREBRAL PERMITE
SEGUIR APRENDIENDO E INSTALANDO NUEVOS HABITOS…
• Desde el nacimiento estamos “fabricados pero no condenados”.
• El cerebro esta diseñado para cambiar con las EXPERIENCIAS y

PENSAMIENTOS, su función y su estructura.
• Los cerebros tienen hábitos no siempre positivos. Hay que ser

consientes y disciplinados para cultivar “positividad”.
PODEMOS DESARROLLAR COMPETENCIAS DE MANEJO EMOCIONAL

COMPETENCIAS PARA EL MANEJO
EMOCIONAL DEL LIDER D.Goleman
Para gestionar las emociones propias:

1. Conciencia personal: para reconocer las propias
emociones, sus causas y cómo afecta mi conducta.
2. Gestión de uno mismo: para regular las propias
emociones y elegir la manera de expresarlas.
Para gestionar las emociones de otros:

3. Conciencia de otros: para empatizar y entender en qué
emociones están los demás.
4. Gestión de relaciones: para conducir, guiar, o influir en
el estado emocional de los demás. (gestión del equipo)

PREGUNTAS PARA COMPARTIR
1. ¿Qué emoción (es)

ud. cree que
proyecta hacia los
demás en el U y/o
en la familia?
2. ¿Qué emoción o
combinación de
ellas cree ud.
necesaria para ser
efectivo en su
relación con los
demás? Y ¿por
qué?

CONCIENCIA PERSONAL : ESTRATEGIAS PARA AUMENTARLA
ü Busque información sobre sí mismo…confiable y variada

ü Acostúmbrese a ponerle nombre a las emociones que siente ud. y
que sienten los demás
ü Aumente la cuota de silencio y escucha de sí mismo
ü Darme cuenta de mi estado emocional a través de registrar las
señales corporales (indicadores) internas y externas que “avisan” de
mi emoción .
ü Diagnosticar mi emoción a tiempo : “ponerle nombre”.
ü Reconocer las causas, situaciones y personas que gatillan ciertas
emociones.
ü Descubrir el propósito o función de cada emoción, así como los
desafíos (que deben administrarse).
ü Descubrir y rediseñar las creencias que he aprendido y que me
dificultan contactarme con mi emoción y descubrir su sentido o
propósito.




¿QUE SIGNIFICA REGULAR LAS EMOCIONES PROPIAS ?
• Regular una emoción es algo muy distinto que:
ü Expresar sin control, el riesgo es dañarse a sí mismo o a otros, perjudicar
las relaciones importantes, contaminar a otras personas y ambientes, y no
lograr mis objetivos .
ü Negarlas o suprimir, el riesgo es perder una oportunidad de resolver un
problema, construir relaciones con otros, y ocasionarse problemas
psicosomáticos, enfermedades.
• La manera que expresamos nuestras emociones (conductas)
depende de nuestra voluntad y habilidades personales.
• El desafío de autorregulación emocional es elegir mi respuesta,

equilibrando razón y emoción en una interacción continúa de
información mutua.

Cuando la emoción nos “secuestra”

REGULANDO LAS PROPIAS EMOCIONES DESAFIOS
PARA EL LIDERAZGO
• Los líderes que se ven desbordados por sus emociones negativas, rabia,
frustración o ansiedad, no pueden movilizar adecuadamente las
emociones positivas de sus colaboradores.
• Las amenazas o descalificaciones por parte de un líder producen

respuestas de ansiedad en los colaboradores paralizando sus capacidades
mentales claves.
• Los líderes que saben permanecer optimistas y positivos aún en

condiciones de extrema presión, irradian sentimientos positivos que
despiertan la resonancia de los demás.
• La autogestión como competencia de liderazgo, se asemeja a un diálogo

interno continuo, que posibilita la claridad mental y la concentración de
energía que exige el liderazgo.

DOS GRANDES DESAFIOS DE REGULACION
EMOCIONAL PARA EL LIDER
1.Administrar y regular las

emociones negativas en uno mismo
y en el equipo: rabia, desilusión,
miedo, frustración y otras (que
afectan la moral y el rendimiento.)
2. Instalar emociones positivas en uno

mismo y en el equipo : motivación,
optimismo, pasión, orgullo entre otras
que impulsan a personas y equipos a
dar lo mejor de si.

COMO PODEMOS GESTIONAR
NUESTRAS EMOCIONES
NEGATIVAS

REGULANDO O GESTIONANDO NUESTRAS EMOCIONES NEGATIVAS:
ALGUNAS ESTRATEGIAS CONCRETAS
1. Respirar profundo (modera la ansiedad)
2. Actividad física: por ejemplo caminar o hacer deporte (libera ansiedad y estrés)
3. “Contar hasta 10”(para ganar tiempo y detener el impulso)
4. Habituarse a manifestar los aspectos agradables y las conductas positivas, tratando
de moderar la preocupación por lo negativo.
5. Resignificar la situación: cambiar el diálogo interno que acompaña la emoción. Dar
otro significado o interpretación al estimulo con el pensamiento, (menos
intimidante) puede despertar emociones mas positivas y elegir una mejor
respuesta.
6. Aislamiento: alejarse de la situación, estar unos momentos a solas con el fin de
tranquilizarse.
7. Cambiar el foco de atención-distracción.
8. Alimentar pensamientos positivos y útiles.
9. Evitar la rumiación.
10. Identificar y regular trampas del pensamientos.
PAPEL DE LOS PENSAMIENTOS…
• Nuestras emociones son producto de la forma en que
miramos los eventos que enfrentamos
• Habitualmente nuestros puntos de vista están plagados de
apreciaciones , de evaluaciones y de supuestos erróneos.
• Los pensamientos son difíciles de detectar.
• Hay pensamientos negativos e inútiles y ”trampas del
pensamiento”, que no nos ayudan para la regulación
emocional.

TRAMPAS DEL PENSAMIENTO DETECTARLOS A TIEMPO PARA
CONTROLARLOS
1. Pensamiento dicotómico
2. Saltar a conclusiones
3. Magnificar lo malo y minimizar lo bueno
4. Personalizar
5. Sobregeneralizar
6. Leer la mente
7. Catastrofizar
Son riesgosos porque despiertan nuestra amígdala y cultivan un “emocionar

negativo”.
Lo que pensamos y lo que hacemos cambia la estructura del cerebro.

¿QUÉ DIFICULTA LA REGULACIÓN?
Rumiación o preocupación obsesiva

• Pensamiento negativo , repetido en forma prolongada , que no
ayuda.
• Recordar algo malo del pasado o pensar negativamente
respecto al futuro. También incluye criticas a sí mimo.

REFLEXION
¿Qué estrategia o sugerencia ya uso y cuál puedo incorporar para

regular mis emociones negativas?
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

INSTALAR EMOCIONES
POSITIVAS, DE LA INTENCION A
LA ACCION

SESGO NEGATIVO DEL CEREBRO
• El Sesgo de Negatividad ( Negativity Bias) es un
fenómeno psicológico por el que las personas
ponemos más atención, y damos más peso, a las
experiencias negativas que a las positivas.
• Los estímulos negativos son más llamativos y
dominantes, y las respuestas a las amenazas y las
cosas desagradables es más rápida y fuerte que las
respuestas a las oportunidades y placeres.
• Las emociones negativas y la retroalimentación
negativa tienen más impacto que el positivo, y la
mala información se procesa con preferencia a la
buena.
• ¿Por que?: programados por miles y miles de años
de evolución para pensar negativamente por
sobrevivencia.

¿A QUE LLAMAMOS
FELICIDAD O BIENESTAR
SUBJETIVO?
Es un estado subjetivo caracterizado por:

ü Un enfoque positivo.
ü Una condición emocional que genera energía, compromiso,
bienestar general, satisfacción y sentido de la vida.
ü Se revela en el pensamiento, el ánimo y la conducta de dicha
persona.

TEORÍA DE LA AMPLIACIÓN Y CRECIMIENTO
PARA EL ORIGEN DE LAS EMOCIONES POSITIVAS
(Broaden-and-Build Theory)
Barbara Fredrickson

¿QUE DEPENDE LA FELICIDAD O EL BIENESTAR SUBJETIVO?
“Los datos biológicos y

genéticos no deben llevarnos a
Circunstancias una resignación fatalista, sino
que todavía tenemos la libertad
10% y la voluntad para aumentar
Voluntad 40% nuestra afectividad positiva”
(nuestro propio control) David Watson, 2002
Genética 50%
(temperamento)
Lyubomirsky et al, 2002

ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA FELICIDAD O EL
BIENESTAR SUBJETIVO
ü Expresar gratitud y reconocimiento
ü Apreciar lo que se tiene
ü Practicar actos de bondad
ü Evitar compararse
ü Centrarse en aspectos positivos
ü Aprender a perdonar
ü Comprometerse con objetivos importantes
ü Practicar espiritualidad
ü Hacer actividad física
ü Descubrir y desarrollar talentos y fortalezas
ü Cultivar relaciones de calidad
ü Cultivar la amabilidad
ü Distracciones saludables
ü Refutar la negatividad
ü Saborear pensamientos útiles y positivos
REFLEXION
¿Qué estrategia tengo que mantener o puedo incorporar para
aumentar mi positividad?

https://youtu.be/nqSJB4WNqv8
https://youtu.be/_3mrA1_Hctk

Sesiones 15 y 16
Liderazgo
LA NEUROPLASTICIDAD DE LA CORTEZA CEREBRAL PERMITE

SEGUIR APRENDIENDO E INSTALANDO NUEVOS HABITOS…
• Desde el nacimiento estamos “fabricados pero no condenados”.

• El cerebro esta diseñado para cambiar con las EXPERIENCIAS y
PENSAMIENTOS, su función y su estructura.
• Los cerebros tienen hábitos no siempre positivos. Hay que ser

consientes y disciplinados para cultivar “positividad”.
PODEMOS DESARROLLAR COMPETENCIAS DE MANEJO EMOCIONAL
1


¿QUE SIGNIFICA REGULAR LAS EMOCIONES PROPIAS ?

• Regular una emoción es algo muy distinto que:
ü Expresar sin control, el riesgo es dañarse a sí mismo o a otros, perjudicar
las relaciones importantes, contaminar a otras personas y ambientes, y no
lograr mis objetivos .
ü Negarlas o suprimir, el riesgo es perder una oportunidad de resolver un
problema, construir relaciones con otros, y ocasionarse problemas
psicosomáticos, enfermedades.
• La manera que expresamos nuestras emociones (conductas)
depende de nuestra voluntad y habilidades personales.
• El desafío de autorregulación emocional es elegir mi respuesta,

equilibrando razón y emoción en una interacción continúa de
información mutua.

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REGULANDO LAS PROPIAS EMOCIONES DESAFIOS
PARA EL LIDERAZGO
• Los líderes que se ven desbordados por sus emociones negativas, rabia,
frustración o ansiedad, no pueden movilizar adecuadamente las
emociones positivas de sus colaboradores.
• Las amenazas o descalificaciones por parte de un líder producen

respuestas de ansiedad en los colaboradores paralizando sus capacidades
mentales claves.
• Los líderes que saben permanecer optimistas y positivos aún en

condiciones de extrema presión, irradian sentimientos positivos que
despiertan la resonancia de los demás.
• La autogestión como competencia de liderazgo, se asemeja a un diálogo

interno continuo, que posibilita la claridad mental y la concentración de
energía que exige el liderazgo.
DOS GRANDES DESAFIOS DE REGULACION

EMOCIONAL PARA EL LIDER
1.Administrar y regular las

emociones negativas en uno mismo
y en el equipo: rabia, desilusión,
miedo, frustración y otras (que
afectan la moral y el rendimiento.)
2. Instalar emociones positivas en uno

mismo y en el equipo : motivación,
optimismo, pasión, orgullo entre otras
que impulsan a personas y equipos a
dar lo mejor de si.
3
COMO PODEMOS GESTIONAR
NUESTRAS EMOCIONES
NEGATIVAS
REGULANDO O GESTIONANDO NUESTRAS EMOCIONES NEGATIVAS:

ALGUNAS ESTRATEGIAS CONCRETAS
1. Respirar profundo (modera la ansiedad)
2. Actividad física: por ejemplo caminar o hacer deporte (libera ansiedad y estrés)
3. “Contar hasta 10”(para ganar tiempo y detener el impulso)
4. Habituarse a manifestar los aspectos agradables y las conductas positivas, tratando
de moderar la preocupación por lo negativo.
5. Resignificar la situación: cambiar el diálogo interno que acompaña la emoción. Dar
otro significado o interpretación al estimulo con el pensamiento, (menos
intimidante) puede despertar emociones mas positivas y elegir una mejor
respuesta.
6. Aislamiento: alejarse de la situación, estar unos momentos a solas con el fin de
tranquilizarse.
7. Cambiar el foco de atención-distracción.
8. Alimentar pensamientos positivos y útiles.
9. Evitar la rumiación.
10. Identificar y regular trampas del pensamientos.
4
PAPEL DE LOS PENSAMIENTOS…
• Nuestras emociones son producto de la forma en que
miramos los eventos que enfrentamos
• Habitualmente nuestros puntos de vista están plagados de
apreciaciones , de evaluaciones y de supuestos erróneos.
• Los pensamientos son difíciles de detectar.
• Hay pensamientos negativos e inútiles y ”trampas del
pensamiento”, que no nos ayudan para la regulación
emocional.
TRAMPAS DEL PENSAMIENTO DETECTARLOS A TIEMPO PARA

CONTROLARLOS
1. Pensamiento dicotómico
2. Saltar a conclusiones
3. Magnificar lo malo y minimizar lo bueno
4. Personalizar
5. Sobregeneralizar
6. Leer la mente
7. Catastrofizar
Son riesgosos porque despiertan nuestra amígdala y cultivan un “emocionar

negativo”.
Lo que pensamos y lo que hacemos cambia la estructura del cerebro.
10
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¿QUÉ DIFICULTA LA REGULACIÓN?
Rumiación o preocupación obsesiva

• Pensamiento negativo , repetido en forma prolongada , que no
ayuda.
• Recordar algo malo del pasado o pensar negativamente
respecto al futuro. También incluye criticas a sí mimo.
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REFLEXION
¿Qué estrategia o sugerencia ya uso y cuál puedo incorporar para

regular mis emociones negativas?
______________________________________________________
______________________________________________________
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INSTALAR EMOCIONES
POSITIVAS, DE LA INTENCION A
LA ACCION
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SESGO NEGATIVO DEL CEREBRO

• El Sesgo de Negatividad ( Negativity Bias) es un
fenómeno psicológico por el que las personas
ponemos más atención, y damos más peso, a las
experiencias negativas que a las positivas.
• Los estímulos negativos son más llamativos y
dominantes, y las respuestas a las amenazas y las
cosas desagradables es más rápida y fuerte que las
respuestas a las oportunidades y placeres.
• Las emociones negativas y la retroalimentación
negativa tienen más impacto que el positivo, y la
mala información se procesa con preferencia a la
buena.
• ¿Por que?: programados por miles y miles de años
de evolución para pensar negativamente por
sobrevivencia.
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¿A QUE LLAMAMOS
FELICIDAD O BIENESTAR
SUBJETIVO?
Es un estado subjetivo caracterizado por:

ü Un enfoque positivo.
ü Una condición emocional que genera energía, compromiso,
bienestar general, satisfacción y sentido de la vida.
ü Se revela en el pensamiento, el ánimo y la conducta de dicha
persona.
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TEORÍA DE LA AMPLIACIÓN Y CRECIMIENTO

PARA EL ORIGEN DE LAS EMOCIONES POSITIVAS
(Broaden-and-Build Theory)
Barbara Fredrickson
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¿QUE DEPENDE LA FELICIDAD O EL BIENESTAR SUBJETIVO?
“Los datos biológicos y

genéticos no deben llevarnos a
Circunstancias
una resignación fatalista, sino
que todavía tenemos la libertad
10% y la voluntad para aumentar
Voluntad 40% nuestra afectividad positiva”
(nuestro propio control) David Watson, 2002
Genética 50%
(temperamento)
Lyubomirsky et al, 2002
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ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA FELICIDAD O EL

BIENESTAR SUBJETIVO
ü Expresar gratitud y reconocimiento
ü Apreciar lo que se tiene
ü Practicar actos de bondad
ü Evitar compararse
ü Centrarse en aspectos positivos
ü Aprender a perdonar
ü Comprometerse con objetivos importantes
ü Practicar espiritualidad
ü Hacer actividad física
ü Descubrir y desarrollar talentos y fortalezas
ü Cultivar relaciones de calidad
ü Cultivar la amabilidad
ü Distracciones saludables
ü Refutar la negatividad
ü Saborear pensamientos útiles y positivos
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REFLEXION
¿Qué estrategia tengo que mantener o puedo incorporar para
aumentar mi positividad?
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https://youtu.be/nqSJB4WNqv8
https://youtu.be/_3mrA1_Hctk
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Gestión Liderazgo
21
COMUNICACIÓN EFECTIVA
O ASERTIVA
22
11
¿Qué es ?
¿Por qué es
importante?
¿Cómo se
desarrolla?
23
LA ASERTIVIDAD :
UNA DE VARIAS CONDUCTAS SOCIALES POSIBLES
• Agresiva: Conducta que defiende sus propios derechos negando los
de otros. Conducta que expresa pensamientos, sentimientos y
creencias en forma inadecuada.
• Pasiva o Sumisa: Conducta que no defiende los derechos propios, de

modo que los demás pueden fácilmente ignorarlos. Conducta que
expresa sentimientos, pensamientos y creencias de manera retraída,
cauta o con disculpas.
• Pasiva-Agresiva: Conducta que no defiende los derechos de manera

directa, sino que se queja y reclama con otros, por detrás. Expresa
sentimientos y creencias de manera indirecta.
• Asertiva: Conducta que defiende sus propios derechos sin negar los
creencias en forma adecuada.
24
12
UD. ESTÁ SIENDO ASERTIVO CUANDO:
§ Recibe cómodo los elogios sobre su manera de ser
§ Expresa sentimientos positivos, dice a los demás lo que
hacen bien.
§ Es capaz de manifestar frente a un grupo sus ideas y
opiniones.
§ Inicia, mantiene y finaliza una conversación con otros,
independiente de su importancia o respeto.
§ Es capaz de discrepar con otros adecuadamente.
§ Es capaz de hacer peticiones cuando necesita apoyo o está
atrasado con algo.
§ Es capaz de decir no o expresar molestia ante alguna
situación que experimenta como abuso.
§ Es capaz de hacer y recibir críticas.
§ Guarda silencio, pospone o cambia el objetivo de la
conversación ante una persona perturbada
emocionalmente.
§ Se atreve a preguntar cuando algo no lo sabe.
§ Otras……..
25
¿POR QUE ES IMPORTANTE LA ASERTIVIDAD?

• Ayuda a lograr equilibrio entre adaptarse a los requerimientos
externos y respetar las necesidades propias, disminuyendo la tensión
interna y el estrés, por lo tanto cuida sus energías y su salud. Puede
relacionarse efectivamente con otros y lograr un mejor desempeño
• Permite expresar pensamientos, sentimientos, opiniones o creencias a

otros de una manera adecuada, cómoda y efectiva, respetándose a si
mismo y al mismo tiempo cuidando las relaciones a largo plazo.
• Permite resolver los conflictos a través de la colaboración en un

marco de “ganar-ganar”, favoreciendo que los demás lo perciban
como alguien seguro, considerado y que está dispuesto a reconocer
que los otros también tienen derechos.
26
13
DIAGNOSTICO PERSONAL
REFLEXIÓN: CUANDO NO SOY ASERTIVO
Piense y describa una situación concreta y recurrente en que Ud.
considera que no actúa asertivamente.
Qué conducta social (pasiva, agresiva o pasiva-agresiva) cree Ud. que

asume en esa situación? Descríbala
¿Qué ganancias (que le impide cambiarla) y qué costos cree Ud. que
obtiene al tener esa conducta?
27
MODELO PARA
DESARROLLAR
LA ASERTIVIDAD
28
14
MODELO PARA DESARROLLAR LA ASERTIVIDAD
• Comprender la neuroanatomía de las emociones como la base

para la conducta asertiva.
• Conocer y ejercer los propios derechos en las relaciones

interpersonales.
• Desarrollar habilidades básicas de comunicación y relación

interpersonal.
ü Manejar el lenguaje no verbal
ü Saber escuchar en forma activa
ü Desarrollar la empatía
ü Hablar el lenguaje en primera persona para expresar ideas y
emociones con claridad.
29
CONOCER Y EJERCER LOS PROPIOS DERECHOS EN LAS

RELACIONES INTERPERSONALES
• Tomar conciencia y creer que uno tiene

derechos en sus relaciones
interpersonales.
• Conocer y trabajar los propios diálogos

internos y creencias que dificultan ejercer
estos derechos.
• Práctica
30
15
ALGUNOS DERECHOS EN LAS RELACIONES INTERPERSOANLES
1. Tienes derecho a pedirle a otros su consideración, su ayuda y/o su afecto.
2. Tienes derecho a hacer preguntas a cualquier persona y en cualquier momento, acerca
de cualquier asunto que afecte tu vida. Tienes derecho a ser escuchado y tomado en
serio.
3. Tienes derecho a tener tus opiniones e ideas las cuales merecen el mismo respeto y
consideración que las de otros.
4. Tienes derecho a confiar en otros y a que otros confíen en ti.
5. Tienes derecho a equivocarte. Si cometes errores tienes derecho a tener una nueva
oportunidad para reivindicarte.
6. Tienes derecho a rechazar las peticiones que otros te hacen sin sentirte egoísta o
culpable. Tienes derecho a decir que NO.
7. Tienes derecho a sentir y expresar rabia y otras emociones.
8. Tienes derecho a usar tu propio criterio para decidir cuales son tus necesidades.
9. Tienes derecho a tomar el espacio y el tiempo necesario para reflexionar acerca de tus
opiniones o reacciones.
10. Tienes derecho a pedirle a otros que cambien sus conductas.
11. Otros……….
31
ALGUNOS DIÁLOGOS INTERNOS Y CREENCIAS

QUE DIFICULTAN “ El PEDIR”
• Si pido un favor, estoy imponiéndole algo al

otro.
• Si pido algo, la persona no va a ser capaz de
decir que no, aunque no desee hacerlo.
• Si necesito ayuda, la otra persona debería
darse cuenta por sí misma y debería
ayudarme.
• Si pido un favor y me ayudan, entonces estaré
en deuda con el otro. Esperará de mí un favor
igual o mayor y no quiero esta obligación.
• Debo ser capaz de hacerlo yo sólo.
32
16
QUE DIFICULTAN EL “DECIR QUE NO”
• Si digo que no, me van a dejar de querer.

• Si digo que no, voy a ser una mala persona.
• Si digo que no, voy a mostrar que no soy
capaz.
• Si digo que no, se va a ofender la otra
persona.
• Si digo que no, la otra persona nunca más me
pedirá algo.
33
REVISAR LOS PROPIOS DIALOGOS INTERNOS

• Son ideas, creencias y sentimientos aprendidos en relación a lo
que está o no permitido en mis relaciones con los demás.
• Hay diálogos positivos y diálogos negativos :

– Dialogos + : alientan e impulsan la conducta
– Dialogos - : inhiben y detienen la conducta
• Para combatir los diálogos internos se debe trabajar tanto con

las ideas (prejuicios, ideas irracionales, otros) como con los
afectos (miedos, otros) asociados.
34
17
• Comprender la neuroanatomía de las emociones como la base

para la conducta asertiva.

interpersonales.

interpersonal.
35
COMPONENTES NO VERBALES DE UNA CONDUCTA

ASERTIVA
1. Contacto visual: Mirar directamente a los ojos a
la persona, ayuda a dirigir la información y a
expresar sinceramente en forma más eficaz.
2. Postura corporal: La inclinación del cuerpo hacia
delante y la mantención de la cabeza erguida,
reflejan interés y respeto.
3. Gestos: Un mensaje acompañado de gestos
apropiados adquiere mayor énfasis otorgándole
profundidad y fuerza al mensaje.
4. Expresión facial: Debe ser congruente con el
contenido del mensaje.
5. Tono y volumen de la voz: Una modulación
adecuada y volumen equilibrado de la voz
convence sin intimidar.
6. Momento apropiado y distancia apropiada.
36
18
LENGUAJE NO VERBAL
• Un 20% de lo que comunicamos lo hacemos a
través del lenguaje verbal y un 80% por medio
del lenguaje no verbal.
• El lenguaje no verbal es el canal principal para
expresar y captar las emociones.
Desafíos:
• Congruencia entre lenguaje verbal y no verbal
• Leer, descifrar y cotejar el lenguaje no verbal
de los demás.
• Administrar concientemente el propio lenguaje
no verbal, como apoyo y complemento de lo
“que digo” (lenguaje verbal)
37
DESARROLLANDO EL ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA
• Oír: Registrar sonidos
• Escuchar: Interpretar gestos,

posturas, movimientos, silencios
y palabras.
• No sólo se escuchan palabras sino

también acciones en un contexto.
• Interferencias al escuchar: el
“decir” no garantiza el escuchar.
38
19
BLOQUEOS A LA ESCUCHA: EXISTEN DOCE BLOQUES
1. Comparación 7. Identificación
2. Lectura de Pensamiento 8. Consejos
3. Ensayo 9. Discusiones
4. Filtrado 10. Tener razón
5. Juzgar 11. Desvío
6. Soñar 12. Aplacar
“Los secretos de la comunicación personal” de Mattew McKay, Martha Davis y Patrick Fanning,
39
PARA SABER ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA

Es importante:
• Postura corporal y expresión facial que le hagan sentir a la
otra persona que realmente se le está prestando atención.
• Decodificar el mensaje.
• Dar retroalimentación: contenido y sentimiento del mensaje.
• Actitud de apertura :suspender los propios juicios y

comentarios.
• Empatía
40
20
EL LENGUAJE EN PRIMERA PERSONA
• Es frecuente el uso de un lenguaje indirecto: “se dice...”, “a
uno....”, etc. Este no contribuye a una comunicación
asertiva.
• Tampoco los mensajes “tu” funcionan para una
comunicación asertiva. Con ellos etiquetamos, juzgamos y
focalizamos la culpa en otros. Carece de credibilidad y
provocan una actitud defensiva.
• Cuando decimos “yo” o “a mí”, nos referimos a nosotros
mismos y nos hacemos cargo de nuestras propias
percepciones, pensamientos, sentimientos, opiniones,
críticas.
• Es particularmente útil para ayudar a las personas en la
expresión de sentimientos considerados socialmente
negativos, por ejemplo la rabia.
41
RETROALIMENTACION
Verónica Vásquez Brzovic Administración y Gestión Estratégica 42
42
21
CRITICA CONSTRUCTIVA
Saber cuándo y cómo dar crítica constructiva:

• Describir la conducta, sin exagerar ni juzgar.
• Describir los efectos que produce la conducta en uno y en los demás.
• Limitarse a los hechos que se saben con certeza.
• Pedir un cambio de conducta.
• Generar compromiso de cambio.
Habilidades básicas necesarias:

• Captar claves no verbales en uno y en la otra persona.
• Escuchar.
• Hablar en primera persona.
• Empatía.
43
RECONOCIMIENTO POSITIVO
ü Implica aprobar, apreciar, aceptar, valorar y expresar lo que yo valido en el
otro.
ü Puede ser: concreto, no verbal y verbal
ü Es necesario:
• Especificar lo positivo utilizando un lenguaje claro, directo y congruente
• Cuidar los dobles mensajes
• Aprovechar toda oportunidad que tenga para elogiar
• Ser realista y no exagerar
ü Genera un beneficio personal, del otro, del clima laboral y del

rendimiento.
ü Aumenta la probabilidad de que se mantenga la conducta reforzada.
44
22
RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA
Criterios sobre como debe ser entregada la información:
• Dar la retroalimentación en privado y con tiempo para que el

evaluado discuta las cuestiones importantes para él.
• Crear un ambiente agradable y acogedor que facilite una
comunicación fluída y asegure una buena comprensión.
• Presentar las percepciones, reacciones y opiniones como tales y no
como hechos.
• Referirse al rendimiento o resultados esperados y no a
características de la persona.
• Entregar la retroalimentación en términos de conductas
específicas, observables y concretas.
45
RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA
• Hablar en términos de criterios establecidos, resultados posibles o

mejoras probables.
• Evitar palabras que producen reacciones emocionales o defensivas (ej:
desordenado, irresponsable, poco capaz).
• Concentrarse en aquellas cosas que la persona puede controlar.
• Proporcionar la retroalimentación de modo que transmita a la persona
que es aceptada, valorada y que existe preocupación por su
desarrollo.
• La retroalimentación debe estar vinculada a planes concretos de
mejoramiento, para aquellos puntos débiles del desempeño.
• Reconocer y felicitar los puntos fuertes en el desempeño.
46
23
Sesiones 17 y 18
Liderazgo



Gestión Liderazgo

¿Qué es ?
¿Por qué es
importante?
¿Cómo se
desarrolla?

LA ASERTIVIDAD :
UNA DE VARIAS CONDUCTAS SOCIALES POSIBLES
• Agresiva: Conducta que defiende sus propios derechos negando los
creencias en forma inadecuada.
• Pasiva o Sumisa: Conducta que no defiende los derechos propios, de

modo que los demás pueden fácilmente ignorarlos. Conducta que
expresa sentimientos, pensamientos y creencias de manera retraída,
cauta o con disculpas.
• Pasiva-Agresiva: Conducta que no defiende los derechos de manera

directa, sino que se queja y reclama con otros, por detrás. Expresa
sentimientos y creencias de manera indirecta.
• Asertiva: Conducta que defiende sus propios derechos sin negar los
creencias en forma adecuada.

¿POR QUE ES IMPORTANTE LA ASERTIVIDAD?
• Ayuda a lograr equilibrio entre adaptarse a los requerimientos
externos y respetar las necesidades propias, disminuyendo la tensión
interna y el estrés, por lo tanto cuida sus energías y su salud. Puede
relacionarse efectivamente con otros y lograr un mejor desempeño
• Permite expresar pensamientos, sentimientos, opiniones o creencias a

otros de una manera adecuada, cómoda y efectiva, respetándose a si
mismo y al mismo tiempo cuidando las relaciones a largo plazo.
• Permite resolver los conflictos a través de la colaboración en un

marco de “ganar-ganar”, favoreciendo que los demás lo perciban
como alguien seguro, considerado y que está dispuesto a reconocer
que los otros también tienen derechos.

MODELO PARA
DESARROLLAR
LA ASERTIVIDAD

• Comprender la neuroanatomía de las emociones como la base para la

conducta asertiva.

interpersonales.

interpersonal.

CONOCER Y EJERCER LOS PROPIOS DERECHOS EN LAS
RELACIONES INTERPERSONALES
• Tomar conciencia y creer que uno tiene

derechos en sus relaciones interpersonales.
• Conocer y trabajar los propios diálogos

internos y creencias que dificultan ejercer
estos derechos.
• Práctica

ALGUNOS DERECHOS EN LAS RELACIONES INTERPERSOANLES
1. Tienes derecho a pedirle a otros su consideración, su ayuda y/o su afecto.
2. Tienes derecho a hacer preguntas a cualquier persona y en cualquier momento,
acerca de cualquier asunto que afecte tu vida. Tienes derecho a ser escuchado y
tomado en serio.
3. Tienes derecho a tener tus opiniones e ideas las cuales merecen el mismo respeto y
consideración que las de otros.
4. Tienes derecho a confiar en otros y a que otros confíen en ti.
5. Tienes derecho a equivocarte. Si cometes errores tienes derecho a tener una nueva
oportunidad para reivindicarte.
6. Tienes derecho a rechazar las peticiones que otros te hacen sin sentirte egoísta o
culpable. Tienes derecho a decir que NO.
7. Tienes derecho a sentir y expresar rabia y otras emociones.
8. Tienes derecho a usar tu propio criterio para decidir cuales son tus necesidades.
9. Tienes derecho a tomar el espacio y el tiempo necesario para reflexionar acerca de
tus opiniones o reacciones.
10. Tienes derecho a pedirle a otros que cambien sus conductas.
11. Otros……….

QUE DIFICULTAN “ El PEDIR”
• Si pido un favor, estoy imponiéndole algo al otro.

• Si pido algo, la persona no va a ser capaz de decir
que no, aunque no desee hacerlo.
• Si necesito ayuda, la otra persona debería darse
cuenta por sí misma y debería ayudarme.
• Si pido un favor y me ayudan, entonces estaré en
deuda con el otro. Esperará de mí un favor igual o
mayor y no quiero esta obligación.
• Debo ser capaz de hacerlo yo sólo.

QUE DIFICULTAN EL “DECIR QUE NO”
• Si digo que no, me van a dejar de querer.

• Si digo que no, voy a ser una mala persona.
• Si digo que no, voy a mostrar que no soy capaz.

• Si digo que no, se va a ofender la otra persona.
• Si digo que no, la otra persona nunca más me
pedirá algo.

REVISAR LOS PROPIOS DIALOGOS INTERNOS
• Son ideas, creencias y sentimientos aprendidos en relación a lo
que está o no permitido en mis relaciones con los demás.
• Hay diálogos positivos y diálogos negativos :

– Dialogos + : alientan e impulsan la conducta
– Dialogos - : inhiben y detienen la conducta
• Para combatir los diálogos internos se debe trabajar tanto con

las ideas (prejuicios, ideas irracionales, otros) como con los
afectos (miedos, otros) asociados.

• Comprender la neuroanatomía de las emociones como la base para la

conducta asertiva.

interpersonales.

interpersonal.

COMPONENTES NO VERBALES DE UNA CONDUCTA
ASERTIVA
1. Contacto visual: Mirar directamente a los ojos a la
persona, ayuda a dirigir la información y a expresar
sinceramente en forma más eficaz.
2. Postura corporal: La inclinación del cuerpo hacia
delante y la mantención de la cabeza erguida, reflejan
interés y respeto.
3. Gestos: Un mensaje acompañado de gestos
apropiados adquiere mayor énfasis otorgándole
profundidad y fuerza al mensaje.
4. Expresión facial: Debe ser congruente con el
contenido del mensaje.
5. Tono y volumen de la voz: Una modulación adecuada
y volumen equilibrado de la voz convence sin intimidar.
6. Momento apropiado y distancia apropiada.

LENGUAJE NO VERBAL
• Un 20% de lo que comunicamos lo hacemos a
través del lenguaje verbal y un 80% por medio del
lenguaje no verbal.
• El lenguaje no verbal es el canal principal para
expresar y captar las emociones.
Desafíos:
• Congruencia entre lenguaje verbal y no verbal
• Leer, descifrar y cotejar el lenguaje no verbal de los
demás.
• Administrar concientemente el propio lenguaje no
verbal, como apoyo y complemento de lo “que
digo” (lenguaje verbal)

DESARROLLANDO EL ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA
• Oír: Registrar sonidos
• Escuchar: Interpretar gestos,

posturas, movimientos, silencios y
palabras.
• No sólo se escuchan palabras sino

también acciones en un contexto.
• Interferencias al escuchar: el “decir”

no garantiza el escuchar.

BLOQUEOS A LA ESCUCHA: EXISTEN DOCE BLOQUES
1. Comparación 7. Identificación
2. Lectura de Pensamiento 8. Consejos
3. Ensayo 9. Discusiones
4. Filtrado 10. Tener razón
5. Juzgar 11. Desvío
6. Soñar 12. Aplacar
“Los secretos de la comunicación personal” de Mattew McKay, Martha Davis y Patrick Fanning,

PARA SABER ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA
Es importante:
• Postura corporal y expresión facial que le hagan sentir a la
otra persona que realmente se le está prestando atención.
• Decodificar el mensaje.
• Dar retroalimentación: contenido y sentimiento del mensaje.
• Actitud de apertura :suspender los propios juicios y

comentarios.
• Empatía

EL LENGUAJE EN PRIMERA PERSONA
• Es frecuente el uso de un lenguaje indirecto: “se dice...”, “a

uno....”, etc. Este no contribuye a una comunicación asertiva.
• Tampoco los mensajes “tu” funcionan para una comunicación
asertiva. Con ellos etiquetamos, juzgamos y focalizamos la culpa
en otros. Carece de credibilidad y provocan una actitud
defensiva.
• Cuando decimos “yo” o “a mí”, nos referimos a nosotros mismos
y nos hacemos cargo de nuestras propias percepciones,
pensamientos, sentimientos, opiniones, críticas.
• Es particularmente útil para ayudar a las personas en la expresión
de sentimientos considerados socialmente negativos, por
ejemplo la rabia.

RETROALIMENTACION
Verónica Vásquez Brzovic Administración y Gestión Estratégica 20



Gestión Liderazgo

DESARROLLO DE
COLABORADORES
• Conducta de liderazgo
• Estilos, flexibilidad
• Etapa de desarrollo colaboradores
• Efectividad

LIDER QUE DESARROLLA A LOS COLABORADORES
Modelo de Hersey y Blanchard
• Comportamientos de
liderazgo: flexibilidad en los
estilos.
• Diagnóstico de
colaboradores: efectividad
de los estilos.

COMPORTAMIENTOS DEL LIDER : FLEXIBILIDAD
Modelo de Liderazgo Situacional K.Blanchard
Equilibrando aspectos de tarea – de relación
üComportamiento directivo (tarea) Alta productividad
üComportamiento de apoyo (relación) Buen clima de trabajo:

EL LIDER SE OCUPA DE…
LA TAREA LA RELACIÓN

COMPORTAMIENTOS DEL LÍDER
• Comportamiento directivo: énfasis en la tarea
Conductas del líder orientadas a estructurar y controlar el
desempeño del grupo, definiendo el rol de cada miembro, e
instruyendo respecto a qué, cómo y cuándo realizar las tareas.
ESTRUCTURAR SUPERVISAR DIRIGIR
• Comportamiento de apoyo: énfasis en la relación

Conductas del líder orientadas a construir una relación de confianza
y compromiso en el equipo, brindando apoyo emocional y
motivacional a los seguidores, escuchándolos y reconociendo sus
logros.
ESCUCHAR ELOGIAR APOYAR

EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTOS DEL LÍDER
Comportamiento Directivo Comportamiento de Apoyo
• Entrega metas, instrucciones y • Da reconocimiento al entusiasmo,
normas claras a los progresos y resultados.
• Informa (de la organización, de • Apoya, da seguridad y elogio.
la tarea, de cómo se medirá su
desempeño, plazos y • Escucha, da oportunidad para
prioridades) compartir preocupaciones e ideas.
• Entrena • Explica al colaborador por qué sus
• Define planes de acción (cómo, actividades contribuyen al éxito.
cuándo y con quienes) • Pide opiniones al colaborador
• Señala niveles y límites de sobre aspectos de su trabajo
autoridad y responsabilidad • Valora la contribuciones de los
• Da retroalimentación frecuente colaboradores
sobre los resultados • Pregunta por el sentir de las
• Describe claramente personas
expectativas y objetivo.
PELICULA
Observe
conductas
directivas y de
apoyo en Mandela

REFLEXION
• ¿Que conductas directivas vemos en Mandela?
• ¿Que conductas de apoyo vemos en Mandela?

LA COMBINACION DE COMPORTAMIENTOS DEL
LIDER RESULTA EN ESTILOS DE LIDERAZGO
Alto
PARTICIPATIVO (E3) ENTRENADOR (E2)
C. de Apoyo
DELEGADOR (E4) AUTOCRATICO (E1)
Bajo
Bajo C. Directivo Alto
Desafío : Flexibilidad en el uso de los estilos

Primera habilidad del liderazgo situacional
ESTILOS DE LIDERAZGO
E1 = Autocrático: estructura y da dirección al trabajo con instrucciones
precisas. Supervisa directamente y toma las decisiones. (Alto
comportamiento directivo y Bajo comportamiento de apoyo)
E2 = “Entrenador” o integrado: mantiene la supervisión, y explica las

decisiones. Solicita retroalimentación, escuchando las necesidades y
expectativas de sus seguidores. Apoya los progresos.( Alto
comportamiento directivo y Alto comportamiento. de apoyo)
E3 = Participativo o apoyador: Comparte la responsabilidad y las

decisiones, promoviendo las discusiones y la participación. Da
reconocimiento y ánimo.(Bajo comportamiento directivo y Alto
comportamiento de apoyo)
E4 = Delegador: Cede mayor responsabilidad en las decisiones. Se

informa de los avances del equipo y refuerza sus logros. Se centra en
definir nuevas visiones.(Bajo comportamiento directivo y Bajo
comportamiento de apoyo)
REFLEXION
• ¿Que conductas directivas vemos en Mandela?
• ¿Que conductas de apoyo vemos en Mandela?
• ¿Que estilo de liderazgo (combinación de

conductas), dado el modelo de Liderazgo
Situacional, tiene Mandela en su tarea de influir
en Pienaar como capitán de los Springbox?

REFLEXION: FLEXIBILIDAD DEL LIDERAZGO
PRIMERA HABILIDAD DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
1. ¿En base a lo visto hasta ahora ¿cuáles serían las conductas
de liderazgo (tarea y apoyo) más desarrolladas en Ud.?
(Fortalezas)
2. ¿Cuáles serían las conductas de liderazgo (tarea y apoyo) que

debería potenciar o desarrollar? (Debilidades)
3. Cuál cree Ud. que es su estilo preferido de liderazgo de

acuerdo al modelo situacional?

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO
La efectividad del liderazgo está dada por el calce entre la
etapa de desarrollo del (los) colaborador (es) y el estilo de
liderazgo implementado en cada situación.
E1 Estilo Autocrático D1
E2 Estilo “Entrenador” D2
E3 Estilo Participativo D3
E4 Estilo Delegador D4
Desafío : diagnosticar la etapa de desarrollo de colaboradores.

Segunda habilidad del líder situacional
DIAGNOSTICANDO EL DESARROLLO DE COLABORADORES
SEGUNDA HABILIDAD DEL LIDER SITUACIONAL
Desarrollo de los colaboradores para la tarea:
Está dado por la capacidad y deseo de las personas de asumir la

responsabilidad de dirigir su propio comportamiento al realizar su
trabajo.
Consta de dos componentes:
• Competencia: Conocimiento y destrezas
• Compromiso: Autonomía, motivación y control personal

DIAGNOSTICANDO LA ETAPA DE DESARROLLO
DE LOS COLABORADORES
Características del nivel de desarrollo de un colaborador:

D 1: Principiante entusiasta. Inexperto, ansioso de aprender,
dispuesto a recibir instrucción. No conciente de lo que no sabe.
Optimista.
D 2: Aprendiz desilusionado. Tiene algunos conocimientos y
habilidades. Frustrado, confundido, o desanimado. Mejorando y
aprendiendo. Inconstante.
D 3: Capaz pero cauteloso. A veces vacilante, inseguro. Puede requerir
ayuda para ver sus habilidades. Contribuye productivamente.
D4: Autónomo. Contínuamente competente. Reconocido como
experto. Confía en su capacidad. Independiente. Proactivo.

PREGUNTAS CLAVES PARA DIAGNOSTICAR EL
NIVEL DE DESARROLLO DE LOS COLABORADORES
¿Cuán avanzados son los conocimientos

que el colaborador(a) demuestra sobre la
actividad?
COMPETENCIA
¿Cuán avanzadas son las habilidades del
colaborador (a) para realizar su tarea?
¿Cuán motivado(a), interesado(a), y

entusiasmado(a) está el colaborador(a)?
COMPROMISO
¿Cuál es el grado confianza o seguridad en
sí misma del colaborador(a)?

EL LIDERAZGO EFECTIVO SE AJUSTA AL NIVEL DE
DESARROLLO DE COLABORADORES
Un buen líder escoge el estilo adecuado frente al nivel de desarrollo de sus seguidores.
De mucho a apoyo Muy directivo

Poco directivo De mucho apoyo
Desarrollado (Bajo) Comporta miento de apoyo (Alto)
A menor disposición y Participativo “Entrenador”
motivación del
seguidor, E3 E2
más necesario es el
apoyo emocional del E4 E1
líder
Delegador Autocrático
De poco apoyo Muy directivo
Poco directivo De poco apoyo
(Bajo) Comportamiento Directivo (Alto)

A menor conocimiento de la tarea por parte del seguidor, mayor la dirección que
requiere
Alto Moderado Bajo

D4 D3 D2 D1
Nivel de desarrollo de los seguidores

RESUMEN: COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO
FLEXIBLES Y EFECTIVOS
HABILIDADES DEL LÍDER SITUACIONAL
Es la disposición y habilidad para observar

una situación y evaluar las necesidades de
1. Diagnosticar desarrollo de los colaboradores, con el fin
de decidir qué estilo de liderazgo es el
más apropiado para la tarea o meta.
La disposición y habilidad para utilizar con

naturalidad una variedad de estilos de
2. Flexibilidad liderazgo, (combinación de
comportamientos) según la necesidad de
la situación, independiente de la
preferencia personal.

Sesión 16
Sistemas de Apoyo a la Gestión
1 Curso Administración y Gestión Estratégica

Estrategia ¿Qué?
Planificación
Estratégica
Organización
Personas, Liderazgo
¿Cómo?
y Cultura
Sistemas de
Apoyo
Focos Estratégicos
Sistemas de
Mejoramiento
2
1
Sistemas de Apoyo a la Gestión
• Sistemas Básicos:
– Sistema Contable
– Sistema de Remuneraciones
– Sistemas y Tecnologías de Información, etc.
• Sistemas de Gestión:
– Sistema de Control de Gestión
– Sistemas de Evaluación de Desempeño
– Sistemas de Incentivos, etc.

Sistemas Básicos
Sistema Contable
Sistemas de Información

2
Sistemas Control de Gestión
• Control Interno: establece • Elementos de Control
las condiciones de control Interno (varían de acuerdo
dentro de la institución para al tipo de organización):
poder resguardar el – Ambiente de Control
cumplimiento de los – Evaluación de Riesgos
objetivos de la misma, – Actividades de Control
particularmente en cuanto – Información y
la pertinencia, confiabilidad Comunicaciones
y resguardo de la – Monitoreo o Seguimiento
información para esos
Ref.: R. Soundara Rajan .The Chartered
efectos. Accountant, Noviembre 2006


Matrices de Riesgos
Matriz de
Riesgos
• Considera los principales riesgos operacionales, financieros o de otro tipo,
Críticos identificados por la organización, y sujeto de mitigación por parte de ésta.
MAPA DE RIESGOS
Tipo de Riesgo Identificación Nivel de Probabilidad Nivel de Factores de Procesos de Nivel de Responsable de
del riesgo riesgo de ocurrencia Impacto riesgo mitigación monitoreo administrar del
riesgo
Operacional Riesgo Op. 1
Riesgo Op. 2
Financiero Riesgo Fin. 1
Riesgo Fin. 2
Otros Riesgo Ot. 1
Riesgo Ot. 2
Comentarios Respecto a los Riesgos:
* Otros: en algunas organizaciones se consideran riesgos estratégicos, laborales, de seguridad física o ambientales

3
• Control de Procesos: considera el control del desarrollo
de los “esfuerzos organizacionales”, en cuanto a su
resultado o impacto, y sus fuentes o insumos.


• Control del Desempeño: considera si las respuestas o
resultados de una unidad o proceso responden a los
requerimientos de los “dueños” y “clientes”, como
asimismo, si ocurre lo mismo respecto a los
“proveedores”.
Eficiencia
Eficacia

4
• Control de Gestión: considera la medición y evaluación
requerida para determinar si se ejecutó lo que se había
planificado, ya sea a nivel estratégico, táctico u
operativo, con las consiguientes correcciones o ajustes
si fuera el caso.


• Sistemas Tradicionales: consideran diversos
instrumentos para controlar la gestión: Estados
Financieros (Balance, Estado de Resultados, Flujo de
Caja), Presupuesto, Informes Operacionales.

5
Contabilidad Sector Público
• El sistema de contabilidad gubernamental funciona
sobre la base de una descentralización de los registros
contables a nivel de los Servicios, conforme la
normativa emitida por la Contraloría General de la
República, quien además centraliza la información
global en estados financieros de carácter general.
• Dicho sistema abarca a la totalidad del Sector Público
y considera clasificaciones uniformes que permitan la
integración de las informaciones necesarias para la
opción de decisiones por las distintas jerarquías
administrativas

Presupuestos Sector Público Chile

• La piedra angular del sistema presupuestario chileno es la
elaboración de un presupuesto para el ejercicio del año
fiscal, el que es aprobado por ley, y que se denomina
Presupuesto del Sector Público*.
• Consiste en una estimación financiera de los ingresos y
gastos de este sector para un año dado, compatibilizando
los recursos disponibles con el logro de metas y objetivos
previamente establecidos.
• La Dirección de Presupuestos es el organismo técnico
encargado de proponer la asignación de los recursos
financieros del Estado.
* Ley Orgánica de Administración Financiera del Estado (Decreto Ley N° 1.263 del
año 1975), conocida como LAFE
6
Aporte Fiscal:
$1.091.566.506.000
Gastos en Personal:
$ 905.639.411.000
Bienes y Servicios
de Consumo:
$ 156.017.040.000
13
Iniciativas de
Inversión-Proyectos:
$ 16.916.416.000
14
7
Indicadores
Operacionales
Carabineros DENUNCIAS
350
300
250
200 DENUNCIAS
150 Series2
100
50
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17
TIEMPOS DE RESPUESTA
25
20
15
TIEMPO DE
10 RESPUESTA
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
KMS. PATRULLADOS
40.000
30.000
KMS.…
20.000
10.000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Falencias de los Instrumentos

Tradicionales
• La mayoría de las veces son
operacionales, y no estratégicos.
• No consideran ámbitos de
responsabilidad en forma directa o
clara, ni tampoco una visión
sistémica.
• No son necesariamente integrales
ni causales.
• Normalmente consideran formatos
diversos, y también diferentes
sistemas.
8
Ejemplo
• Objetivo: Bajar la tasa de victimización un 10% en el plazo de 10 meses
• Indicador: Tasa de Victimización. Mide % de las personas de la comuna o área
consultadas por la encuesta Índice Paz Ciudadana Adimark, que contestan
positivamente a la pregunta ¿Usted o alguien de su familia ha sido víctima de
robo o hurto durante los últimos 6 meses?
• Meta: bajar 10% en 10 meses
Curso Administración y Gestión Estratégica

Tableros o Paneles de Control

• Para controlar el desempeño en forma estructurada y
permanente, las organizaciones requieren de
instrumentos especiales.
• Estos instrumentos resumen el conjunto de indicadores
de desempeño relevantes para un determinado nivel
organizacional, respondiendo a los objetivos y metas
que se tienen en ese ámbito.
• Se conocen como Paneles o Tableros de Control
(actualmente: de Gestión).
• Los objetivos, indicadores y metas se agrupan en
perspectivas, que pueden ser diversas, de acuerdo a la
organización.
9
Formato Tableros o Scorecards
Tablero, Panel o Cuadro
Objetivos Indicadores Metas o

Locales Claves Estándares
Valores
Reales
Empresa o
Unidad Alarmas o semáforos

Tipos de Perspectivas
• Cliente-Proveedor, Dueño
• Creación de Valor, Sustentación del Valor
• Clientes, Financiera, Procesos e
Innovación-Aprendizaje (Balanced Scorecard,
Kaplan y Norton)
– En Carabineros: Comunidad, Financiero-
Presupuestaria, Procesos, Personal-Desarrollo
• Seguridad, Recursos, Sustentación

10
Tipos de Indicadores
Indicadores
de
Resultado
Indicadores
Explicativos Planes
Kms. Recorridos FDMC Plan Visitas

Patrullaras Disp./Totales Tasa Victimización Preventivas
Personal Calle/Dotación Tpo. de Respuesta Proyecto CuadrApp

Tablero de Gestión de Comisaría

PERSPECTIVA INDICADORES
Seguridad Victimización: % x 100.000 Hab.
Sensación Temor: % x 100.000 Hab. (encuesta)
Detenidos DMCS: det. v/s den.
Tiempo de Respuesta x DMC: minutos por denuncia
Tiempo de Respuesta Telefónico: mins. por llamada
Kilómetros Patrullados: kms.
Eficiencia Horas de Servicio por Carabinero: hrs.
Ausentismo % versus dotación
Disponibilidad Vehículos: %
Personal en Terreno / Dotación: %
UVE promedio día: XXX
Consumo Combustible: real vs. previsto
Sustentación (Personal, Reentrenamiento X Mes. % X Dotación Total PNI.
Organización, Sanciones / Dotación Total
Otros) Personal con Problemas Salud Mental / Dotación
Clima Laboral: %

11
23
Sistema de Control
Panel DIGCAR de Gestión
Orden y Seguridad
Panel DIOSCAR
Paneles Zonas
Paneles Prefecturas
Paneles
Comisarias
12
Sistema de Apoyo Control de
Gestión (Business Intelligence)

Sistema Integrado de Control de Gestión

Estratégico Carabineros (SIICGE)

13
Indicadores Considerados

Panel de Indicadores

14
Otros Sistemas de Apoyo a la
Gestión (y la Ejecución)
Evaluaciones Gestión del

de Desempeño Conocimiento
Planificación
y Control
Alineado
Incentivos Sistemas de
Mejoramiento

Evaluaciones de Desempeño
• El desempeño de los miembros de una organización
debe ser evaluado periódicamente, con la finalidad de
establecer la adecuada ejecución de las funciones y
actividades encomendadas, y el cumplimento de las
metas propuestas.
• A partir de dicha evaluación, se deben tomar
decisiones relevantes de reconocimientos,
reforzamiento de habilidades, promociones, traslados o
despidos.

15
Evaluación de Desempeño
Objetivos
• Alinear los objetivos (estrategia) de la empresa con los de
cada área/función.
• Orientar / motivar el cumplimiento de las tareas asignadas a
su función.
• Revisar el desempeño del empleado y las competencias a
través de sus comportamientos
• Establecer áreas de mejoramiento y desarrollo.
• Entregarle feedback o apoyarlo mediante coaching.
• Servir de base para formular incentivos, revisar
compensaciones, definir ascensos o promociones.

Evaluación del Desempeño

Contenido
• Objetivos “Blandos”
– Se refieren a características y
comportamientos del personal
(por ej. capacidad de decisión,
fiabilidad, energía, lealtad,
trabajo en equipo, etc.)
• Objetivos “Duros”
– Se refieren a los resultados
concretos del trabajo
realizado (indicadores claves
de desempeño bajo su
responsabilidad)
16
Incentivos
• Una vez clarificados los objetivos y metas específicas
que interesa que cumplan determinadas personas o
grupos, éstos pueden ser “motivados o incentivados”
no sólo a través de la asignación de la responsabilidad
y las evaluaciones de desempeño posteriores, sino
también directamente por medio de sus
compensaciones, y en particular, de los incentivos.
• Existen diferentes tipos de incentivos: individuales o
grupales; comisiones, bonos de desempeño,
participaciones
Incentivos
Objetivos
• Motivar o impulsar el logro de objetivos y metas
estratégicas de la organización.
• Crear un compromiso de los ejecutivos con la
compañía y su desarrollo, y apoyar su retención.
• Promover competencias distintivas.
• Modelar la cultura de la organización hacia un alto
nivel de desempeño, considerando el
mejoramiento y el cambio permanente.

17
Sesión 17
Metodologías de Mejoramiento

Profesor Patricio Donoso I. 1
Estrategia ¿Qué?
Planificación
Estratégica
Organización
Personas, Liderazgo
¿Cómo?
y Cultura
Sistemas de
Apoyo
Focos Estratégicos
Sistemas de
Mejoramiento
1
Formas de Diagnóstico
Diagnóstico
Cualitativo Cuantitativo
• Observación Experta • Contraste contra Metas o Estándares

(ej. Diagnóstico Médico) • Evolución o Tendencia
• Encuestas
• Entrevistas
Diagnóstico Médico
Conjunto de
Síntomas: Por
Examen Ej. síndrome
Anamnésis Síndrome
Físico febril o
infeccioso
Historia, datos
Normas
Prescripción
Leve
Mediano de exámenes
Grave Exámenes
Letal Laboratorio
Reservado
Tratamiento Pronóstico Diagnóstico
2
Contraste contra Metas o Estándares
Tablero de Gestión
X COMISARIA
PANEL DE CONTROL 1A
INDICADORES ENEROFEBRERO MARZO ABRIL MAYO ACUMULADO STANDART TENDENCIA META AÑO
DELITOS CONNOTACION 136 123 110 145 78 592 600 1200
DELITOS POR HABITANTE 2 2 4 4 2 14 10 24
AUSENTISMO 2% 2% 4% 5% 7% 4% 5% 5%
PERS. EN LA POBL 15 15 25 24 21 100 100 240
SERV. ADMINIST 12% 11% 9% 7% 6% 9% 10% 10%
VEHICULOS DISPONIBLES 80% 75% 60% 90% 40% 69% 75% 75%
KMS PATRULLADOS 3600 2900 2700 3600 1900 14700 10000 24000
CONSUMO COMB LTS. 800 750 600 900 400 3450 5000 12000
TIEMPO RESPUESTA MIN 15 16 11 13 9 12,8 10 10
RECLAMOS 1 1 2 3 1 8 5 12
Evolución o Tendencia
7
6
N° Delitos por Habitante
-
Mes1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
3
Encuestas
• Encuesta de victimización en hogares chilenos
• Mide % de las personas consultadas que contestan positivamente
a la pregunta: ¿Usted o alguien de su familia ha sido víctima de
robo o hurto durante los últimos 6 meses?
Curso Gestión II - Prof. P.Donoso

7
Entrevistas Estructuradas
• Consideran un levantamiento “amplio”:
empleados de diferentes niveles jerárquicos
de la empresa, clientes, proveedores, etc.
• Se basan en un Plan de Entrevistas y se utiliza
un Formulario Estructurado.
• Se explica el sentido de la entrevista y se
genera un entorno de confianza (ie. anónima)
• Tienen una duración de aprox. 1 hora.
4
Comprensión de Problemas
• Los problemas se pueden entender a partir de
sus consecuencias y causas.
• Las consecuencias últimas típicamente se
relacionan con mal servicio y altos costos.
• Los diagramas de causa-efecto de problemas
ayudan a visualizar las relaciones de
causalidad. Hay de diferentes tipos.
Causas Problema Consecuencias
Diagramas de Causa-Efecto:
“Espina de Pescado”
Errores en Procesos
Mala comunicación de los
de la Administración
Afiliados con el Empleador
Fechas de nacimiento
Afiliados en el antiguo sistema erróneas
Errores de digitación
Afiliados en otras administradoras
REPROCESOS
Identificación de afiliados errónea
Falta de información
Montos de cotización erróneos
Falta de preparación
Resúmenes sin detalle
Errores de Información Desconocimiento

por parte del Empleador de la normativa
Prof. Patricio Donoso I. Administración y Gestión
10
Curso Estrategia y Gestión Estratégica- Prof. P.Donoso
5
Ejemplo: Se solicita diseñar un Diagrama de Causa Efecto, que
explique los siguientes problemas observados en una Comisaría:
• Incremento en la Frecuencia de Delitos

• Aumento de la Cesantía en la Zona
• Disminución Presencia Carabineros
• Reducción del Personal en Terreno
• Aprehensión a Actuar con Fuerza
• Sanciones Excesivas o Injustas ante Actuaciones con Fuerza
• Mayores Tareas Administrativas en Comisaría o Comisiones
Externas
• Incremento en el Ausentismo de Carabineros por Enfermedad
Ejercicio: Diagrama Causa-Efecto

Mayores Sanciones Aprehensión a
Tareas Injustas o Actuar con
Administrativas Excesivas por Fuerza
En Comisaría o Actuar con Fuerza
Comisiones
Externas Reducción Disminución
Personal Presencia
Terreno Carabineros Aumento
Incremento en el
Ausentismo de Frecuencia
Carabineros por Delitos
Cierre de Incremento
Enfermedad
Empresas y Otras Cesantía
Fuentes de Trabajo
En la Zona
6
Suponga que se realiza una serie de entrevistas a personal de una
Prefectura, con el objeto de diagnosticar la situación que se observa en
la misma. A continuación se resumen las entrevistas:
• Prefecto: “En esta institución falta una política que defina prioridades, y eso es
generalizado”
• Comisario 1: “Falta una mayor disponibilidad de vehículos”; “También falta una
mayor disponibilidad de personal”, “y hay una falta exigencia de que los
Carabineros salgan a la calle”
• Comisario 2: “Falta darle más prioridad a las llamadas de emergencia”; “Además
hay que descongestionar los talleres, que no son capaces de arreglar los
vehículos”
• Carabinero: “Hay muchos permisos, por diversas causas”; “También hay mucho
personal en la Comisaría, que no quiere salir a la calle”
• Vecinos: “Los vecinos no estamos contentos, pensamos que hay un mal servicio,
básicamente porque Carabineros se demora mucho en atender las llamadas de
emergencia”; “También hay insuficiente presencia de Carabineros en las calles”
Falta
Talleres
Congestionados Disponibilidad
Vehículos
Falta Falta Demora

Política que Prioridad Llamadas
Defina Llamadas Emergencia
Prioridades Emergencia
Mal
Servicio
Exceso de Falta
Permisos Disponibilidad
Personal
Falta
Presencia
Mucho
Personal
en Comisaría
7
Tipos de Mejoramiento
Metodologías de Mejoramiento x
Mejoramiento Modelamiento
• Mejora
• Mejora
Top-Down Bottom Up • Asegur
• Se define aspecto de mejora a

considerar
• Se busca y comprende ese aspecto
• Se define la forma de mejorar ese
aspecto
• Se implementa esa mejora
Ej. TOC: Teoría de Restricciones
Teoría de las Restricciones

• La Teoría de Restricciones (TOC: Theory of
Constraints) se concentra en resolver los cuellos de
botella que se observan en una organización, de forma
tal de maximizar el resultado de ésta.
• El objetivo fundamental es llegar a “LA META” (por
ej. Maximizar las utilidades).
• Singularidad: “cuellos de botella”
• Métrica: 1) Throughput; 2) Inventarios; 3) Gastos de
Operación
8
Pasos del TOC
1. Identificar la (s) restricción(es) del sistema
2. Decidir cómo explotarla(s)
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4. Elevar la(s) restricción(es) del sistema
5. Si en los pasos anteriores se rompe una
restricción, regresar al primer paso
Analogía del TOC

• Analogía de la Cadena: “El eslabón más débil es el
que determina la resistencia de toda una cadena. Por
tanto, lo importante de la cadena es su resistencia, no
necesariamente el peso”.
capital y utilidades
trabajo
cuello de botella
9
Mejoramiento Continuo
• El Mejoramiento Continuo propone la creación de
una cultura del mejoramiento, postulando que “los
expertos son los que hacen las cosas; ellos son los
que tienen el conocimiento detallado sobre cómo
hacer y cómo mejorar”.
Poder
Saber
Protocolos
Procedimientos
Competencias Apoyos
Conocimientos
Querer
Sentido
Compromiso
Ejemplo: Mejoramiento Enfocado

Caso Proceso Refinación y Moldeo
Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Rechazo Anódico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0
Rechazo Anódico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0
Falta de lubricación de Desperfectos de la Inclinación de la Aumento del

la rueda de moldeo rueda de moldeo rueda de moldeo rechazo anódico
10
Consulta Base Datos MP, Brainstorming, Propuestas
ALTERNATIVA 1
ALTERNATIVA 2

Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Rechazo Anódico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0
Rechazo Anódico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0
Resultado: US$180.000 ahorro

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