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U4.

El Balanced Scorecard como


sistema de gestión
estratégica
Dr. Raúl Suárez Álvarez
raul.suarez@ithos.pe
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

www.usat.edu.pe
www.usat.edu.pe
Contenidos:

1. Aspectos básicos del Balanced Scorecard BSC


2. Ideas rectoras: Misión, Valores, Visión.
3. Análisis estratégico FODA. – EFE - EFI
4. Perspectivas, objetivos estratégicos y mapa estratégico.
5. Indicadores y definición de metas.
6. Iniciativas estratégicas
7. Recomendaciones en la implementación del BSC
Implementación de planes estratégicos
9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados,
fracasan cuando se llevan a la práctica.

No llegan a ser Objetivos y metas


comprendidos por inalcanzables e
quienes los imposibles de medir
implementarán

Quienes los
No se dedican los diseñaron no los
recursos y el tienen en su trabajo
esfuerzo que merece diario

Los incentivos no Su ejecución a largo


están alineados a la plazo carece de
estrategia soporte financiero
EL BALANCED SCORECARD (BSC)

Muchas denominaciones,
lo importante es que se mantenga el enfoque:

Balanced Cuadro de Mando


Scorecard BSC Integral CMI

Tablero Balanceado Tablero de


de Indicadores TBI Gestión Estratégica

Tablero de
Comando
¿Qué es el BSC?

• El Balanced Scorecard es un modelo de


gestión que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través
de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el
comportamiento de las personas de una
organización.
Dos enfoques del BSC
ENFOQUE LIMITADO ENFOQUE CONVENIENTE
Conjunto de indicadores financieros Conjunto coherente de elementos
y no financieros que conectan las acciones con la
estrategia
Sistema de gestión para el control de Sistema de ayuda a la planificación y
la organización por parte de la alta gestión que facilita comunicación y
dirección proporciona información a todos los
niveles
Centrado en el uso del software. Se Centrado en el contenido. El software
piensa más en el software que en el es un medio, no un fin en sí mismo
contenido
Tipos de Balanced Scorecard
Organizacional
Utilidad del Balanced Scorecard

SISTEMA DE MEDICIÓN SISTEMA DE GESTIÓN HERRAMIENTA DE


ESTRATÉGICA COMUNICACIÓN
Falsos mitos sobre el BSC

• Conjunto de indicadores de varios departamentos


en un solo pack.
• Debe contener muchos indicadores
• Es utilizado sólo por la Alta Dirección.
• Suple el control del presupuesto.
• No se puede usar en proceso de cambio.
Elementos de un Plan Estratégico con Balanced Scorecard

Misión - Valores- Visión 1


FODA - EFE - EFI - FCE 2

Perspectivas 3
Objetivos Estratégicos 4
Mapa Estratégico 5
Propuesta de Valor al cliente 6
Indicadores - Metas
7
Iniciativas Estratégicas (PG y PY)
8
Responsables
9
Elaborado por Raúl Suárez Álvarez
LAS IDEAS RECTORAS:
Misión - Valores - Visión

Dr. Raúl Suárez Álvarez


Médico - Administrador de Salud
Master Coach de Negocios – Coach Internacional con PNL

raul.suarez@ithos.pe

Cel. 998885369
¿Qué es la MISIÓN?

Es el enunciado que describe


en forma breve, clara y
concisa las razones que
justifican la existencia de la
organización.

• La misión es el propósito, la razón final de ser.


• Es el punto central para definir estrategias, metas, dar dirección.
Los 9 componentes de la declaración de misión
Componentes Descripción
1. Clientes. ¿Quiénes con los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la
empresa?
3. Mercados. En términos geográficos, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?

5. Preocupación por la supervivencia, ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez
el crecimiento y la rentabilidad. financiera?

6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades


éticas básicas en la empresa?
7. Auto concepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más
importante de la empresa?
8. Preocupación por la imagen ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias
pública. y ambientales?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la empresa?
Características de una declaración de misión
El ADN DE LA MISIÓN
Los Valores

• Postulados primordiales y duraderos.


• No provienen del mercado o entorno.
• NO más de 5.
• Hay que definirlos operacionalmente.
• “El código ético”
La Visión

Imagen del futuro


que deseamos crear,
hablando en tiempo presente;
describe donde queremos ir
y como seremos cuando
lleguemos allí

PRESENTE FUTURO
Algunas características de la VISIÓN
• Clara y concreta.
• Factible de ser alcanzada.
• Fácil de comunicar.
• Atractiva y motivadora.
• Consistente.
• Debe tener un horizonte de tiempo

Se puede crear un slogan o “declaración simplificada de la visión”

La visión luego se “reajusta” con el Análisis FODA


El ADN DE LA VISIÓN
Evaluando la visión

CRITERIOS PARA EVALUAR LA VISIÓN SI NO


1. Es simple, clara y comprensible
2. Es ambiciosa, convincente y motivadora
3. Es definida en un horizonte temporal que permita los cambios.
4. Es proyectada a un alcance geográfico
5. Conocida y comprendida por todos
6. Expresada de tal manera que permite crear un sentido de
urgencia
7. Expresa con claridad a donde desea ir la organización
Taller: Las ideas Rectoras
Encuentra la palabra LANDY
ANÁLISIS FODA

Dr. Raúl Suárez Álvarez


Médico - Administrador de Salud
Master Coach de Negocios – Coach Internacional con PNL

raul.suarez@ithos.pe

Cel. 998885369
Elementos del Balanced Scorecard
Misión - Valores- Visión 1
FODA - EFE - EFI - FCE 2

Perspectivas 3
Objetivos Estratégicos 4
Mapa Estratégico 5
Propuesta de Valor al cliente 6
Indicadores - Metas
7
Iniciativas Estratégicas (PG y PY)
8
Responsables y recursos
9
Elaborado por Raúl Suárez Álvarez
El Análisis FODA

VARIAS DENOMINACIONES: • FODA


• SWOT
• FOLA
• SLOT
• DAFO
• DOFA
Amenazas - Oportunidades
AMENAZAS CRITERIOS OPORTUNIDADES
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Debilidades – Fortalezas

DEBILIDADES CRITERIOS FORTALEZAS


4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4
4 3 2 1 1 2 3 4

Adaptado por Raúl Suárez


Análisis FODA
Taller: Análisis FODA
La matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Ponderación Calificación
Factores externos claves Puntuación ponderada
(0 a 1) (1 a 4)
OPORTUNIDADES
1.
2
3
4
5
6
AMENAZAS
1
2
3
4
5
6
TOTAL 1.00
La matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Calificación
Ponderación Puntuación
Factores internos claves D: 1 a 2;
(0 a 1) ponderada
F: 3 a 4
FORTALEZAS
1.
2
3
4
5
6
DEBILIDADES
1
2
3
4
5
6
TOTAL 1.00
TALLER:
EFE -EFI
La madre de Marcela

La madre de Marcela tiene cinco


hijas. La primera se llama Lala. La
segunda Lela. La tercera Lila. La
cuarta Lola.
¿ Cómo se llama la quinta?
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
(FCE)
¿Qué es un Factor Crítico de Éxito (FCE)?

• Un FCE es algo que debe ocurrir (o no ocurrir) para


conseguir los objetivos organizacionales.
• Son críticos, por que son absolutamente necesarios
para el éxito. Por lo tanto, requieren atención.
• Número limitado: 5 a 10.

- Mario Vogel. Tablero de Comando


¿Cómo identificar los FCE?
¿Qué debería ocurrir para tener la cobertura ideal y el éxito que
se espera?

¿Qué factores son determinantes para que ….. sea exitoso?

¿Qué factores harían que ….. fracasara o esté seriamente


comprometida?

¿Qué factores son esenciales para que ….crezca en forma


sostenible?

¿Qué cosas deberían evitarse en …..?

¿En qué han fracasado otras instituciones?

¿Cómo podrían afectar las condiciones externas a ……..?


IDENTIFICAR FCE DE LA VISIÓN

1. Leer el texto de la Visión.


2. Separar cada una de sus frases: Hallar el ADN (elemento vital)
3. Insertar cada frase o ADN en plantilla Excel.
4. Transformar cada frase o ADN en un Factor Crítico de Éxito FCE:
• ¿Qué debes hacer?
• ¿Qué debes tener?
5. Realizar Diagnóstico actual (de 1 a 10)
6. Realizar Impacto futuro (de 1 a 10)
7. Revisar gráfico
Elementos del Balanced Scorecard
Misión - Valores- Visión 1
FODA - EFE - EFI - FCE 2

Perspectivas 3
Objetivos Estratégicos 4
Mapa Estratégico 5
Propuesta de Valor al cliente 6
Indicadores - Metas
7
Iniciativas Estratégicas (PG y PY)
8
Responsables y recursos
9
Elaborado por Raúl Suárez Álvarez
HOJA DE TRABAJO DEL BSC
Objetivos Iniciativas
Perspectivas Indicadores Metas Responsables
Estratégicos estratégicas
PERSPECTIVAS DEL BSC
Las perspectivas del BSC

• Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas


clave en la organización.
• Son “planos” que agrupan a los objetivos estratégicos
por afinidad.
• Las perspectivas “genéricas” del BSC son 4:
• Financiera
• Cliente
• Procesos Internos
• Aprendizaje y Crecimiento.
Otros nombres de las perspectivas

Perspectiva Financiera Perspectiva monetaria

Perspectiva Usuarios
Perspectiva Cliente
Perspectiva Comunidad o Sociedad
Perspectiva Procesos
Perspectiva Interna
Internos
Perspectiva de Formación
Perspectiva de Perspectiva de Infraestructura
Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva de Innovación
Perspectiva de Personal o RRHH
Lo importante es utilizar un lenguaje comprensible para la organización
Las relaciones entre las perspectivas
¿Sólo podemos usar las 4 perspectivas?

• Rotundamente NO.
• Hay organizaciones que separan en dos
perspectivas a los tipos de clientes: distribuidores y
clientes finales. Otras incluyen perspectivas
adicionales: proveedores, comunidad o sociedad,
de regulación, etc.
• Las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, de
ser posible, no más de seis.
La ubicación de las perspectivas

Organizaciones Organizaciones Organizaciones


con fines de lucro sin fines de lucro Sector Público

Financiera Cliente Financiera Sociedad Cliente

Cliente Financiera

Procesos Internos Procesos Internos Procesos Internos

Aprendizaje - Aprendizaje - Aprendizaje -


Crecimiento Crecimiento Crecimiento
La propuesta de valor al cliente

Es lo que diferencia a nuestra organización ante


los clientes. Es la forma de competir.

Liderazgo de Enfoque: Excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen


producto la máxima calidad y funcionalidad.

Enfoque: Capacidad para generar vínculos con clientes, para


Relación con el
conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a
cliente
sus necesidades.

Excelencia Enfoque: Proporcionar productos y servicios a un precio


operativa competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Ejercicio Cerebral:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
HOJA DE TRABAJO DEL BSC
Objetivos Iniciativas
Perspectivas Indicadores Metas Responsables
Estratégicos estratégicas
Los Objetivos Estratégicos (OE)

• Son aquellos logros claves de la


organización que están
directamente vinculados con la
Visión.

• Deben considerar todas las


perspectivas
Objetivos estratégicos (Cliente)

1. Aumentar la fidelidad de clientes


2. Aumentar satisfacción de pacientes
3. Ofrecer un trato personalizado
4. Contar con variedad de servicios.
5. Consolidar imagen empresarial (prestigio)
6. Mejorar la relación empresa cliente.
7. Fomentar la salud pública
Elementos a tener en cuenta en clientes

AUMENTAR AUMENTAR
NÚMERO DE CLIENTES PROMEDIO DE COMPRA

AUMENTAR AUMENTAR
FRECUENCIA DE COMPRA FIDELIZACION
Objetivos estratégicos (Financiera)

1. Aumentar rentabilidad
2. Consolidar sostenibilidad financiera
3. Aumentar ingresos totales
4. Reducir costos
7. Aumentar los ingresos por servicio o UA.
8. Mejorar recuperación de cartera (liquidez)
9. Racionalizar los gastos
OE: Procesos Internos

1. Asegurar la calidad del servicio.


2. Aumentar investigaciones clínicas
3. Fortalecer alianzas estratégicas
4. Disminuir tasa de errores.
5. Reducir tiempo de espera.
6. Innovar productos o servicios
7. Implementar documentos de gestión
OE: Procesos Internos

7. Acreditar internacionalmente
8. Implementar Ley de SST
9. Mejorar eficiencia administrativa
10. Optimizar uso de recursos en hospitalización
11. Estandarizar procedimientos clínicos
12. Implementar Six Sigma y BSC
13. Consolidar la docencia e investigación
OE: Aprendizaje y Crecimiento

1. Contar con personal competente


2. Aumentar satisfacción de colaboradores
3. Mejorar clima organizacional
4. Fortalecer liderazgo directivo
5. Implementar Sistema de Información SIG
6. Construir laboratorios
8. Fortalecer trabajo en equipo
9. Optimizar la gestión del talento humano
TALLER:
PERSPECTIVAS - OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivos Estratégicos
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
SOCIEDAD

CLIENTES

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
EL MAPA ESTRATÉGICO
El Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico es sin duda el


elemento más importante, es el
“ingrediente secreto” del enfoque
BSC.
El Mapa Estratégico describe estrategia
El Mapa Estratégico

• El Mapa Estratégico es un conjunto de


objetivos estratégicos que se conectan a
través de “relaciones causales”
• Permite visualizar la estrategia organizacional

• Engloba los objetivos estratégicos.


• Prioriza los objetivos estratégicos
• Valora importancia de cada objetivo estratégico.
Características del Mapa Estratégico

1. Relaciones causales unidireccionales y orientadas


a un objetivo de orden superior.
2. Relaciones causales importantes y directas.
3. Objetivos estratégicos pocos pero importantes (15,
no más de 25)
4. Los OE deben sintetizar lo que se quiere lograr NO
el como hacerlo.
5. Refleja claramente la estrategia planteada.
Un Mapa Estratégico
Mejorar rentabilidad
FINANZAS

Aumentar
Minimizar costos
ingresos

CLIENTES

Mejorar Entregar servicios


Cero errores
imagen de marca a tiempo

PROCESOS
Mejorar Reducir servicios Optimizar
Innovar abastecimiento con mantenimiento de
defectuosos
servicios de salud proveedores equipos

APRENDIZAJE
Desarrollar Alinear
cambio de Tener personal
personal - tecnología
cultura competente
Mapa Estratégico “Genérico”
EMPRESA ATIX

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Competencias del personal.


2. Rentabilidad - Sostenibilidad financiera
3. Fidelidad del cliente / usuario
4. Clima laboral
5. Satisfacción del cliente / usuario
6. Infraestructura tecnológica
7. Calidad de los procesos
8. Satisfacción de los empleados
Construyendo aviones
TALLER: MAPA ESTRATÉGICO

P. FINANCIERA

P. CLIENTES

P. PROCESOS INTERNOS

P. APRENDIZAJE

OTRA PERSPECTIVA
INDICADORES Y METAS
HOJA DE TRABAJO DEL BSC
Objetivos Iniciativas
Perspectivas Indicadores Metas Responsables
Estratégicos estratégicas
Los indicadores

Los indicadores (también


llamados medidas) son el
medio que tenemos para
visualizar si estamos
cumpliendo o no los objetivos
estratégicos.
Tipos de indicadores en BSC

INDICADORES
DE • Miden el logro del objetivo
RESULTADO estratégico (indicador de efecto)

• Miden el resultado de las


INDICADORES acciones para el logro del
DE CAUSA objetivo (indicador inductor)
Formatos de indicadores

Número
absoluto

Índice Ratio

INDICADOR

Ranking Porcentaje
Formatos de indicadores
Tipo de
Ventajas Desventajas
Indicador
Números Su calidad depende del plan para su
absolutos Claros y simples. Sin ambigüedades desenvolvimiento
Es muy difícil generar una acción o
Indices Permite análisis de múltiples variables redireccionamiento a partor del análisis
Pueden ser interpretados en forma errada
Porcentajes Buenos indicadores de movimiento. o utilizarlos inadecuadamente
Son excelentes cuando se utilizan a lo
largo del tiempo
Evaluaciones Pueden ser viciados dependiendo del
(ratings) Buenos datos cuantitativos instrumento utilizado
Representan relaciones complejas Muchas veces requieren análisis
(ejemplo: Crecimiento de costo vs adicionales antes de confirmar una
Ratios Ventas generadas conclusión
Indicadores Cliente

• % de quejas y reclamos contestados


• % de clientes satisfechos
• Tiempo promedio dedicado al cliente
• % de clientes que recomendarían el servicio
• Número de clientes que retornan
Elementos a tener en cuenta en clientes

AUMENTAR AUMENTAR
NÚMERO DE CLIENTES PROMEDIO DE COMPRA

AUMENTAR AUMENTAR
FRECUENCIA DE COMPRA FIDELIZACION
Net Promoter Score (NPS)
Indicadores Financieros

• Ingresos totales o ingresos/empleado


• Total de activo o Total de Activos/empleado
• Ingresos por servicios nuevos / cliente
• Utilidades/ total de activos
• Margen de utilidad
• Flujo de Caja
• Costo por caso – Costo por hospitalización
• Cumplimiento de presupuestos
Indicadores Procesos Internos

• Tiempo de espera
• Tiempos medios por proceso
• Índice de investigaciones
• Número de convenios
• Uso de normas técnicas
• Rotación de inventarios
• Entrega a tiempo en almacén
• ………….
Indicadores Aprendizaje y Crecimiento

• Índice de satisfacción del personal


• % de personal competente
• Participación de actividades de integración
• Tiempo de entrenamiento
• Rotación de empleados
• Promedio de ausentismo
• Índice de liderazgo
• ………
Índice o Grado de Clima Organizacional

Dimensiones Media Puntaje


1 Orientación organizacional Puntaje = (Promedio – 1/) x 100 /4
2 Gestión del talento humano
Puntaje Situación Color
3 Dirección y liderazgo
91 a 100 EXCELENTE
4 Comunicación e integración
81 a 90.99 BUENO
5 Trabajo en equipo
61 a 80.99 REGULAR
6 Capacidad profesional
41 a 60.99 MALO
7 Ambiente físico 0 a 40.99 CRÍTICO
CLIMA GENERAL
Ficha del indicador
INDICADOR N°…
Nombre
Definición
Tipo de indicador
Justificación
Valor inicial Año
Línea de base 6% 2018
Fórmula del indicador
Sentido del indicador
Frecuencia de medición
Fuente de datos
Responsable técnica
Capacidad Analítica
Metas

Propósito:
• Fijan/comunican el nivel de desempeño
esperado para la organización.
• Dan a los colaboradores un norte definido
con respecto a la estrategia general de la
organización.
• Enfocan a la organización hacia la mejora
continua.
Criterios para definir metas

Fijar sólo una meta Asegurarse de que


por indicador son cuantificables

Asegurarse de que Se debe mostrar la


comuniquen relación entre la meta
claramente el y su indicador y
desempeño esperado objetivo estratégico.
Dificultades para establecer metas

1. No existen datos para respaldar la meta definida.


2. El indicador es totalmente nuevo, no existe
información histórica.
3. Asunto: libertad/autonomía organizacionales.
4. Miedo y ansiedad con respecto a metas/objetivos/
indicadores.
5. Posibles efectos sobre futuras compensaciones y
premios
Diseño de un semáforo simple

Límite máximo para


señalar peligro (P) = 20%
Indicador 1
% Atraso promedio de los
proyectos vs. plazo inicial

Límite mínimo para


señalar éxito (E) = 5%

Algunos valores:
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 0% =
Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = -3% =
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
DESARROLLAR NUEVAS Nro de horas 40 AMD Plan de capacitación en servicio
HABILIDADES TECNICAS capacitación al mes al cliente
Plan de capacitación en
sistemas de calidad
DESARROLLAR CULTURA Nro de productos 10 JMF Propiciar concursos de ideas
DE INNOVACION nuevos por semestre innovadoras una vez al mes
Crear incentivos por nuevos
productos exitosos
MEJORAR MOTIVACION Indice de satisfaccion 80% GBF Programas de motivacion e
laboral en el puesto integracion

INDICADOR RANGOS DE SEMAFORIZACION DE LOS INDICADORES


NRO DE HORAS DE
CAPACITACION AL MES > 40 Entre 30 y 40 Menos de 30
NRO DE PRODUCTOS
NUEVOS POR SEMESTRE + de 12 entre 10 y 12 menos de 10
INDICE DE SATISFACCION
LABORAL EN EL PUESTO 80% o más entre 70 y 80% menos de 70%
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
DESARROLLAR NUEVAS Nro de horas 40 AMD Plan de capacitación en servicio
HABILIDADES TECNICAS capacitación al mes al cliente
Plan de capacitación en
sistemas de calidad
DESARROLLAR CULTURA Nro de productos 10 JMF Propiciar concursos de ideas
DE INNOVACION nuevos por semestre innovadoras una vez al mes
Crear incentivos por nuevos
INDICADOR RANGOS DE SEMAFORIZACION DE LOS INDICADORES
productos exitosos
MEJORAR
NRO MOTIVACION
DE HORAS DE Indice de satisfaccion 80% GBF Programas de motivacion e
laboral en el puesto
CAPACITACION AL MES > 40 Entre 30 y 40 integracion
Menos de 30
NRO DE PRODUCTOS
NUEVOS POR SEMESTRE + de 12 entre 10 y 12 menos de 10
INDICE DE SATISFACCION
LABORAL EN EL PUESTO 80% o más entre 70 y 80% menos de 70%
TALLER:

INDICADORES
Y METAS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
HOJA DE TRABAJO DEL BSC
Objetivos Iniciativas
Perspectivas Indicadores Metas Responsables
Estratégicos estratégicas
Iniciativas estratégicas

• Son las acciones (programas,


proyectos) en las que la
organización se va a centrar para
conseguir los objetivos estratégicos.
Iniciativas estratégicas

• ¿Cuántas de las actividades que hacemos en


nuestras organizaciones, están realmente
enfocadas al cumplimiento de la estrategia?

• Evitar “canibalismo estratégico”


Iniciativas estratégicas

Priorizar en función de los objetivos


estratégicos

Número: 5 a 10 (Promedio 7).

Enfocarse en “perspectivas internas”

Deben contar con indicadores e hitos


Evaluación de iniciativas estratégicas

• Se debe evaluar el nivel de impacto de las


Iniciativas sobre los distintos objetivos.
• A través de una matriz de impactos y su
análisis podemos supervisar y coordinar
los posibles desequilibrios existentes en
los objetivos, lo que afecta al “Equilibrio de
la Estrategia” (“Balanced”).
Matriz de impacto estratégico (OE-IE)
Matriz de impacto estratégico
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS S1 C1 C2 F1 F2 F3 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 A1 A2 A3 A4 A5 TOTAL

1 3 2 3 2 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 16

2 3 3 3 3 3 2 1 3 2 3 3 3 3 1 2 1 1 2 42

3 2 3 3 2 2 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 15

4 3 3 3 3 3 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 34

5 2 2 2 3 2 3 1 1 3 1 3 2 3 2 1 0 0 2 33

6 1 1 3 2 2 1 3 0 1 0 1 1 2 1 2 0 0 1 22

7 2 2 2 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 2 1 1 1 2 40

8 1 2 2 3 3 3 1 2 2 2 3 3 3 2 0 1 0 0 33

9 1 1 1 2 2 2 1 2 2 3 3 3 3 1 0 1 1 0 29

10 1 0 1 3 3 3 1 1 2 2 3 3 3 0 0 1 0 0 27

3 Iniciativa estratégica con impacto alto y directo en objetivo estratégico 1 Iniciativa estratégica con impacto bajo y superficial en objetivo estratégico

2 Iniciativa estratégica con impacto moderado e indirecto en objetivo estratégico 0 Iniciativa estratégica sin impacto en objetivo estratégico
Priorización de Iniciativas Estratégicas

+
Alto Valor Estratégico y Alto Valor Estratégico &
Grado de Valor

Z
Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
Estratégico implantación implantación
Nivel de Impacto sobre
los Objetivos
Estratégicos
Bajo Valor Estratégico & Bajo Valor Estratégico y
Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
implantación implantación

-- Esfuerzo de Realización
+
✓ Esfuerzo Económico
✓ Esfuerzo Personal
✓ Riesgo : Complejidad, Nivel de Cambio.
Iniciativas Estratégicas - Ejemplos

Mejorar el
Mejorar el conocimiento del
conocimiento del
mercado 12,1 % 2,5 % mercado

 % de nuevos servicios colocados con


respecto a la competencia Optimizar segmentación de mercado por
servicios
 % de introducción de nuevos servicios
en relación con lo planificado

Satisfacción
docente 55 horas 87% Satisfacción
docente

 Promedio de horas de formación por


trabajador por año
Revisión de las políticas de incentivos

 Porcentaje de satisfacción global


TALLER:
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Juego
“Los números del 0 al 9”

59 1524 31694
387 8763 38909
642 4057 538719
Responsables y recursos

• Cada objetivo, indicador e iniciativa


debe tener su responsable que
controla su cumplimiento.
• Asignar los recursos necesarios para
el desarrollo de las iniciativas
estratégicas.
Presupuestos estratégicos

MEJORA 25%

MANTENIMIENTO

Presupuesto
Operacional OPERACIONES
65%

INFRAESTRUCTURA
10%
Presupuestos
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Estratégicos
Resumen: Elementos del BSC
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Financiera
Rentabilidad

Reducir
Mas ingresos
costos

Clientes
Atención
puntual Satisfacción

Procesos

Reducir TE en C.E

Aprendizaje

Personal
productivo

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

• Reducir el tiempo de • Tiempo de espera • 30 Minutos • Optimización del


espera en Consulta tiempo de ciclo o
proceso de admisión
Externa
Elementos del BSC

INDICADOR SEMAFORO
META ESTAMOS MAL
OBJETIVO “MEDIR EL
CUMPLIMIENTO “CUANTO” ESTAMOS EN
“QUE” DEL EL LIMITE
OBJETIVO” ESTAMOS BIEN

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE


“QUIEN”
“COMO”
Elementos del BSC
SEMAFORO
OBJETIVO INDICADOR
META MAS DE 20
RECLAMOS
“MEJORAR “NRO. DE
SATISFACCION RECLAMOS “MENOS DE DE 18 A 20 RECLAMOS
DE LOS FUNDADOS 20 RECLAMOS”
CLIENTES” AL MES” MENOS DE 18
RECLAMOS

INICIATIVAS
RESPONSABLE
Programa de atención con calidad Juan Pérez
Entrenamiento en servicios

?
Unas preguntas habituales sobre BSC

¿Cuánto tiempo se
¿Cómo empezar el
necesita para la
diseño de un BSC?
implantación?

¿Debe diseñarse un ¿Se debe ligar el


BSC con la definición sistema de incentivos
del Plan estratégico? al BSC?

¿Es mejor empezar por ¿Cuál es el momento


el BSC organizacional o para comenzar una
por uno piloto? implantación?
Raúl Suárez Álvarez
raul.suarez@ithos.pe
raul.suarez@upc.pe

Cel. 998 885 369