TEMA I: Conceptos

Generales

Estrategia, fuentes de
información y toma de
decisiones

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 Programa
 TEMA I: Conceptos Generales
 Introducción
 Técnica, táctica y estrategia
 Fuentes de información

 La toma de decisiones

 TEMA II: Dirección de Proyectos

 TEMA III: La innovación y su papel en la empresa

 TEMA IV: Emprendimiento e intraemprendimiento

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 Conceptos Generales
 TEMA I: Conceptos Generales
 Introducción
 Ejecución, gestión y dirección de proyectos
 Tipos de organización
 Tareas del director

 Técnica, táctica y estrategia

 Fuentes de información

 La toma de decisiones

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 Ejecución, gestión y dirección de proyecto
 Los proyectos tienen un principio y un final, durante los
cuales hay que ejecutar un conjunto de tareas
orientadas a conseguir el objetivo o meta general del
proyecto.
 La gestión del proyecto agrupa todas las funciones de
control del desarrollo del proyecto, asegurando que su
ejecución se mantiene en los parámetros de viabilidad
establecidos al inicio del proyecto.
 La dirección del proyecto incluye la responsabilidad de
promover, iniciar, mantener, cerrar o cancelar un
proyecto.
 Se ocupa de alinear el desarrollo del proyecto con los
objetivos empresariales, analizar los cambios en el
entorno del mercado o de la empresa y obtener el
mayor beneficio global para la misma.
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 Tipos de organización
 Tradicionalmente las organizaciones están clasificadas
por la forma en que reparten el poder y la
responsabilidad de toma de decisiones.
 En el mundo de la gestión de proyectos es común
simplificar a tres tipos de organización:
 Funcional: Cada persona se agrupa por su perfil y
tiene un jefe de ese mismo tipo (ingeniería,
administración, producción, comercial)
 Por proyectos: Cada persona se asigna al proyecto
en donde más beneficio aporta y pasa a depender
del director de ese proyecto
 Matricial: Cada persona tiene dos jefes, que han de
compartir la autoridad sobre las personas

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 Tipos de organización
 Cada organización tiene sus ventajas e inconvenientes:
 Una organización funcional es eficiente y estable,
pero se adapta mal a entornos cambiantes. Se
adapta mejor a operaciones que ha proyectos.
 Una organización por proyectos concede a los
responsables labores de gestión y se delegan, en
diferente grado, algunas tareas de dirección desde el
órgano ejecutivo. No maximiza el uso del talento.
 Una organización matricial intenta combinar ambos
modelos, pero no es posible obtener los beneficios
de ambos sin arrastrar también los problemas que
generan. Además crean más conflictos de autoridad
y de gestión.

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 Tareas del director
 Elegir las líneas de trabajo de la empresa y elegir los
proyectos que se inician.
 Hacer un seguimiento de oportunidades de negocio y
asegurar el cierre controlado de los proyectos.
 Establecer unas políticas y normativas para la ejecución
de los proyectos.
 Priorizar los proyectos en ejecución para aprovechar al
máximo los recursos existentes.
 Promover la mejora del talento de la plantilla con
respecto a los proyectos que se están ejecutando.
 Destacar las áreas de mejora más importantes.
 Buscar colaboraciones puntuales o estratégicas con
otros organismos y empresas.

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 Tareas del director
 Ha de estar atento a un entorno mucho menos definido
que tiene influencia sobre el desarrollo del proyecto.
 Debe de indicar directrices que el gestor del proyecto se
encargará de ejecutar y controlar.
 Su labor generalmente empieza antes que la del gestor
y termina después.
 No existen metodologías definidas para hacer una
buena dirección de proyectos. Es muy difícil de
automatizar o formalizar porque incluye factores
externos.
 Sí existen un conjunto de buenas prácticas a tener en
cuenta para adaptar la actividad de la empresa al
entorno.

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 Conceptos Generales
 TEMA I: Conceptos Generales
 Introducción

 Técnica, táctica y estrategia

 Definiciones
 Ejemplos

 Fuentes de información

 La toma de decisiones

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 Definiciones: Técnica, Táctica y Estrategia
 De forma frecuente los términos se confunden. Las
propias definiciones formales son ambiguas, por lo que
usaremos el siguiente criterio:
 Técnica es cada una de las habilidades concretas
que se adquieren y utilizan para conseguir objetivos
específicos. En actividades complejas estos objetivos
pueden ser parte de un objetivo de mayor nivel.
 Táctica es la elección del marco en el que se utilizan
cada una de las técnicas: persona, lugar, momento y
forma. Depende de forma fundamental del entorno
en el que se desarrolla la actividad.
 Estrategia es la planificación de acciones dirigidas a
plantear una táctica, mantenerla o adaptarla según la
actividad se desarrolla para llegar a un fin concreto.
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 Ejemplos: Técnica, Táctica y Estrategia
 Casi cualquier actividad requiere el aprendizaje y
ejecución de técnicas específicas, así como el análisis y
tomas de decisiones a niveles tácticos y estratégicos.
 En una campaña militar:
 Se entrenan la marcha, el tiro, la cobertura, la
acampada, etc.
 Se elige el equipamiento, las posiciones iniciales y
movimientos de los diferentes cuerpos del ejército.
 Se vigilan las líneas de suministro, se analizan los
movimientos del enemigo, se reciben o envían
refuerzos a otras zonas de combate.

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 Ejemplos: Técnica, Táctica y Estrategia
 En un equipo de futbol:
 Se entrenan técnicas básicas como el regate, la
conducción, el tiro a puerta, el pase, el tiro de falta,
etc.
 Con respecto a un planteamiento estratégico inicial,
se disponen tácticamente los jugadores en una
formación específica, se elige quien tirará las faltas,
etc.
 Se modifica el esquema táctico en función del
desarrollo del juego (lesiones, goles marcados o
recibidos, etc), utilizando los jugadores sobre el
césped o los cambios, para intentar ganar cada
partido.

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 Ejemplos: Técnica, Táctica y Estrategia
 En la actividad empresarial:
 Se enseñan técnicas comerciales a los vendedores.
 Se decide como se distribuyen los clientes
potenciales los vendedores y el tipo de oferta que se
va a realizar.
 Se adapta la oferta y distribución de los vendedores
según la respuesta del mercado.
 En la escritura de un programa:
 Se aprenden estructuras básicas de datos y control
de flujo.
 Se define un algoritmo que utiliza estructuras básicas

 Errores de diseño o nuevos requisitos requieren

modificaciones

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 Conceptos Generales
 TEMA I: Conceptos Generales
 Introducción

 Técnica, táctica y estrategia

 Fuentes de información
 Internas al proyecto
 Internas a la empresa
 Externas a la empresa

 La toma de decisiones

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 Información interna del proyecto
 El marco temporal es más amplio que el utilizado
durante la gestión, debido a que se cubren fases de
preparación y fases de seguimiento.
 Es necesario tener una imagen fiel del desarrollo de las
actividades, aunque a menor detalle que en la gestión.
 Predomina el uso de indicadores de tendencia acerca
de la gestión del proyecto.
 Los valores se hacen homogéneos mediante
equivalencias económicas de los costes y ganancias.
 Es fundamental conocer los principios de la contabilidad
económico-financiera para valorar la situación real y los
riesgos existentes.

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 Información interna a la empresa
 Los recursos de una empresa son limitados y por tanto
hay que gestionarlos.
 El avance de los proyectos es comparado
continuamente para gestionar de la mejor forma posible
todos los recursos.
 Por eficiencia no se planifican recursos ociosos, hay
que negociar: equipos (servidores), licencias
(aplicaciones), conocimiento (talento) y fuerza de
trabajo (personas).
 La gestión del conocimiento es compleja y suele tener
un efecto tractor sobre el resto.
 Requiere conocer las competencias y conocimientos
técnicos, el carácter y experiencia de cada persona.

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 Información interna a la empresa
 La gestión del talento está relacionada con la gestión
del conocimiento, pero su enfoque es diferente.
 Cada organización trabaja en hacer explícito el
conocimiento que se genera a través de su actividad.
 Además debe esforzarse en localizar, mantener y
reforzar la eficacia en el uso de ese conocimiento.

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 Información externa a la empresa
 Desde un punto de vista más amplio la actividad
compite con otras por atraer clientes.
 Una fuente de información es la competencia, otra
fuente de información es la demanda.
 Es necesario realizar vigilancia normativa y tecnológica
del entorno en el que se desarrolla la actividad.
 Se buscan variaciones de las actividades y nuevos
modelos de negocio que sustituyen a los menos
exitosos.
 Desde un enfoque integral los colaboradores y la
competencia ayudan a definir la actividad futura.

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 Conceptos Generales
 TEMA I: Conceptos Generales
 Introducción

 Técnica, táctica y estrategia

 Fuentes de información

 La toma de decisiones
 Puesta en marcha
 Guía de ejecución
 Control de cierre

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 Puesta en marcha
 Un proyecto se inicia por diferentes motivos:
 Un encargo en base a un catálogo de servicios.
 Una oferta concreta para resolver una necesidad.
 Una apuesta interna con un objetivo definido.

 Según quien tenga la iniciativa en su planteamiento las

actividades de puesta en marcha son diferentes.
 Las actividades previas al desarrollo también tienen un
coste y ha de tenerse en cuenta. También para los
casos en los que el proyecto se rechaza.
 En todos los casos se debe hacer un estudio de
viabilidad, si bien los criterios de aceptación variarán
para cada uno de ellos.

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 Puesta en marcha
 V. económica:
 Obtener financiación para la ejecución
 Estimar el coste de las actividades de ejecución
 Simular escenarios de ingresos/gastos

 Estimar rendimiento de la inversión

 Calcular punto muerto
 V. técnica:
 Determinar las capacidades técnicas necesarias
 La plantilla o colaboradores tienen las competencias
necesarias
 La carga de trabajo es sostenible
 Se dispone de infraestructura necesaria
 Cumplir con requisitos legales de la actividad

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 Puesta en marcha
 V. comercial:
 Prospección de mercado potencial
 Determinar la necesidad que se está cubriendo
 Estimar un objetivo de cuota de mercado

 Estimar soporte de la actividad comercial

 V. conceptual:
 Análisis de riesgo

 Análisis de oportunidades
 Adecuación temporal de la actividad

 Sintetizar el resto de análisis de viabilidad

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 Guía de ejecución
 Un proyecto recibe modificaciones a lo largo de su vida
sujeto a circunstancias internas y externas.
 Las decisiones a tomar son aquellas que no se pueden
tomar desde la gestión del proyecto. Modificar sólo una
de las dimensiones del proyecto: recursos, alcance o
presupuesto.
 Si esto ocurre habrá de analizarse de nuevo la
viabilidad del proyecto. También se deben analizar las
consecuencias de una detención anormal de la
ejecución del proyecto y, en última instancia, decidir su
cancelación.
 No existen metodologías para tomar buenas decisiones,
la experiencia y la elección de fuentes y técnicas de
análisis determinarán el resultado obtenido.
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 Control de Cierre
 Si el proyecto técnico no acaba de la forma planificada
se desencadenarán una serie de consecuencias:
 Baja satisfacción y pérdida del cliente
 Validación parcial de entregables
 Sanciones de incumplimiento

 Posibles pleitos judiciales

 Aún en el caso de un cierre planificado pueden surgir
diferencias de interpretación que acarreen alguno de los
problemas destacados.
 En el caso de obtener la satisfacción del cliente se
analizará si es posible seguir trabajando en el futuro y la
mejor estrategia comercial para mantenerlo.
 Estas actividades también tienen un coste.

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