DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Ing. Marcos Chiok

EHSQ CONSULTING GROUP SAC www.ehsqgroup.com E-mail: info@ehsqgroup.com

Teléfono: 562-2945, 4011418
 INDICE
UNIDAD I: IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 Contexto empresarial actual

 Administración Estratégica

 Proceso Estratégico

 Estrategia

UNIDAD II: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

 Marco de Análisis del Entorno

 La Evaluación Externa

 Formato de la Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

 La Evaluación Interna

 Análisis Interno (EFI)

 INDICE
UNIDAD III: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

 Visión y Misión

UNIDAD IV: FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

 Matriz FODA

 La Matriz PEYEA

 La Matriz Interna Externa (IE)

 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

UNIDAD V: IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

 Principales aspectos de la implementación estratégica

 Estructura de la etapa de Implementación

 Gerencia del Cambio - Implementación

 Revisión y Control de la Estrategia

 UNIDAD I
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 Escenario Globalizado

INFLUENCIA DEL
GOBIERNOS ENTORNO

ORGANIZACIÓN CLIENTES

INDUSTRIA

PROVEEDORES COMPETENCIA

• Actual
• Ingresante
• Sustituta
 Escenario Competitivo – El Entorno
 Globalización de los Mercados

 Economía Libre Mercado

 Desaparición de Barreras y Proteccionismo

 Privatización Empresas

 Más Mercados, menos Gobierno

 Gobierno Protege Consumidor, Controla Empresas

 Gobierno Norma y Controla, No Participa

 Libre y Leal Competencia

 Oferta y Demanda Regulan Precios

 Alta Competitividad
 Escenario Competitivo – La Organización

• Gestión Operativa Poco Innovadora.

• Tecnología y Know-how (Conocimientos) Atrasados.

• Gestión Administrativa no Adecuada al Entorno.

• Productos, Bienes, y Servicios no Innovadores.

• Competencia sólo Basada en Precios, y no con Calidad y Costos.

• Gerencia y Manejo de Funciones, y no de Procesos.

• Necesidad de Mejoramiento, Innovación, y Reingeniería de Procesos.

• Ausencia de Monitoreo de los Cambios del Entorno, Competencia, y Demanda.

• Ausencia de Análisis de las Fuerzas Competitivas: Proveedores, Clientes, Competencia (Actual,

Ingresante, y Sustituta), y Gobierno.
 Administración Estratégica

“Administración estratégica es el proceso

por el cual una organización formula
objetivos. Las estrategias son los medios
para alcanzar los fines, forman el camino
hacia los objetivos organizacionales”.
 Proceso Estratégico

Hoy el Proceso Estratégico ha cambiado, debido

a:
 La Globalización

 El Desarrollo Tecnológico
(Comunicaciones/Informática)

 El Cuidado Ecológico - Ambiental

 Jugadores Claves

Clientes / Consumidores

Competidores Organización Complementadores

Stakeholders Proveedores Gobierno

 Tareas de la Administración Estratégica

1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual

dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de
propósito, le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer
una misión.
2. Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos.
3. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado.
4. Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y
efectivamente.
5. Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las
correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las
cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas
oportunidades.

A. Thompson - A. Strickland
(2003)
 Objetivos del Proceso Estratégico

Los objetivos implícitos del proceso estratégico en

las organizaciones son:

 Productividad y Competitividad
 Ética y legalidad
 Compromiso y Responsabilidad social
 Análisis Estratégico

Monitorear permanentemente los cambios en:

 el entorno - escenarios
 la competencia - enemigos
 la demanda - clientes / consumidores
Desarrollar sistemas de alarma temprana (EWS)
para detectar oportunamente estos cambios
 El Proceso Estratégico
FORMULACIÓN PLANEAMIENTO

ORGANIZACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DIRECCIÓN/EJECUCIÓN

COORDINACIÓN

EVALUACIÓN CONTROL
MISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISIÓN
 Formulación - Planeamiento
Formulación de Estrategias
Visión y Misión

Valores y
Código de Ética

Oportunidades yAmenazas
Evaluación Externa
Factores Críticos de Éxito
Evaluación Sector
Fortalezas y Debilidades
Evaluación Interna

Objetivos de Largo Plazo

Estrategias alternativas

Elección de Estrategias
 Implementación- Dirección
Implementación de Estrategias

Objetivos de Corto Plazo

Organización

Políticas

Asignación de Recursos

Motivación de Recurso Humano

 Evaluación - Control

Evaluación de Estrategias

Tablero de Control

Revisión
Externa e Interna

Evaluación del Desempeño

Acciones Correctivas

Cerrar brecha
El Proceso Estratégico Básico

Administración Estratégica

Insumos Proceso Productos

Estratégico

Análisis Estrategias

Presente Futuro
 El Proceso Estratégico Ampliado
MUNDO

REGIÓN

PAÍS

ENTORNO
SECTOR PROCESO
COMPETENCIA ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA VISIÓN
ESTRATEGICO
POLITICAS
INTORNO
OBJETIVOS
LARGO
RECURSOS
PLAZO
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO

PRESENTE FUTURO

MISION

VALORES
 Estrategia
1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e
integrador.
2. La estrategia es un medio para establecer el propósito
organizacional en términos de objetivos de largo plazo, programas
de acción y priorización en la asignación de recursos.
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la
influencia del entorno.
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas
externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para
alcanzar ventajas competitivas.
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en
los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel
funcional/procesos.
6. La estrategia define la contribución económica y no económica que
la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)

A. Hax- N. Majluf
 Criterios para una Estrategia Eficaz

1. Cuente con objetivos claros y decisivos

2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre Recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un Liderazgo coordinado y comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad
Ventajas y Desventajas de seguir un proceso
estratégico formal
Afirmación Ventaja Desventaja

Estrategia establece Plantea el rumbo para Oculta potenciales peligros, se

dirección navegar en el cambiante debe navegar lento
entorno

Estrategia enfoca el Promueve la Puede no permitir ver otras

esfuerzo coordinación de posibilidades
actividades
Estrategia define la Ayuda a comprender la Pierde la riqueza de un sistema al
organización organización y lo que enfocarse demasiado
hace
Estrategia provee Reduce la ambigüedad, Puede ser una simplificación que
consistencia provee orden y facilita la distorsiona la realidad
acción
 Los méritos del Proceso Estratégico

1. El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección

corporativa.

2. El proceso estratégico mejora considerablemente la

segmentación que existe en la organización.

3. El proceso estratégico introduce una disciplina de

pensamiento de largo plazo para la organización.

4. El proceso estratégico es una herramienta educacional

y una oportunidad para múltiples interacciones
personales y de negociación en todos los niveles.
 UNIDAD II
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
 Marco de Análisis del Entorno

ENTORNO INTERNACIONAL
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Nexos Mecanismos
Bilaterales AMBIENTE NACIONAL Multilaterales
GLOBO
Estrategia y Políticas del Gobierno
Industrias
Transacciones Mundiales
REGIÓN de Mercadeo
AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinámica
PAÍS

Organización:
SECTOR INDUSTRIAL Estrategia y
Operaciones

CORPORACIÓN

UNIDAD DE NEGOCIO
EMPRESA

FACTORES TECNOLOGICOS
 La Evaluación Externa

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste

en:
• La Exploración del entorno
• El Análisis de la industria
El entorno está fuera del control inmediato de la empresa.
La auditoría externa revela:
• Oportunidades claves del entorno
• Amenazas claves del entorno
• Situación de los competidores en el sector industrial.
Los gerentes formulan estrategias que permitan:
• Sacar ventaja de las Oportunidades
• Evitar y/o reducir el impacto de las Amenazas
• “Vencer” a la competencia
 La Evaluación Externa

Análisis Competidores
Político Proveedores Factores Externos
Económico Acreedores Clave:
Social Distribuidores Oportunidades y
Tecnológico Clientes / Consumidores Amenazas
Ecológico Complementadores
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados Factores Claves
Sindicatos de Éxito en el
Análisis Grupos de Interés Sector Industrial
Competitivo Productos: Bienes/Servicios
Servicios Post Venta

Adaptado de David (2005)

 La Evaluación Externa

ENTORNO

ANÁLISIS ANÁLISIS
M. EFE M. PC COMPETIDORES
PESTEC

MERCADOS GERENCIA
PRODUCTOS EXITOSA

El Entorno
MONITOREO
La Competencia
DE LOS
CAMBIOS EN La Demanda
(Consumidores)
 La Evaluación Externa

Los Factores Externos Claves

Varían con el tiempo
&
Varían de acuerdo a la industria
Son:
• Importantes para el logro de los objetivos de largo plazo
• Medibles para evaluación y control
• Aplicables a todos los competidores
• Jerárquicos
 1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales
Variables Políticas, Gubernamentales y Legales clave:
 Regulaciones gubernamentales  Legislación laboral
 Cambios en la legislación arancelaria  Nivel de subsidios gubernamentales
 Tarifas especiales  Legislación/ Reglamentación anti
monopolio
 Comités de Acción Política  Regulación de importación -
exportación
 Tasas de participación electoral  Política monetaria
 Número de patentes  Situación política mundial
 Cambios en las leyes de patentes  Presupuestos gubernamentales
 Legislación medioambiental  Mercados mundiales de petróleo,
monetarios y laborales
 Ubicación y gravedad de acciones terroristas
 2.- Fuerzas Económicas
Variables económicas clave:
 Disponibilidad de crédito  Niveles de productividad laboral
 Nivel de ingreso disponible  Valor del dólar en mercados
mundiales
 Tasas de interés  Tendencias en la bolsa de valores
 Tasas de inflación y devaluación  Situaciones económicas mundial
 Tasas del mercado monetario  Factores de importación/exportación
 Déficit del presupuesto fiscal  Fluctuaciones en la demanda de
bienes/servicios
 Tendencias del producto bruto  Diferencias de ingreso por
nacional región/cliente
 Patrones de consumo  Fluctuación de precios
 Tendencias del desempleo  Exportación de mano de obra y capital
 Políticas monetarias  Políticas CCE
 Políticas fiscales  Políticas NAFTA, MERCOSUR, ...
 Tasas impositivas  Políticas en países en vías de
desarrollo
 3.- Fuerzas Sociales, Culturales y
Demográficas
Variables sociales, culturales y demográficas clave:
 Tasas de nacimiento  Actitudes hacia el ahorro
 Tasa de mortalidad  Ingreso disponible promedio
 Número de grupos de interés  Hábitos de compra
 Número de matrimonios y  Valores y ética
divorcios
 Número de nacimientos y  Igualdad racial
muertes
 Tasas de migración y emigración Nivel promedio de educación
 Tasas de esperanza de vida  Reglamentación gubernamental
 Responsabilidad social  Actitudes hacia atención al cliente
 Distribución del ingreso en la  Actitudes hacia la calidad de
población productos
 Actitudes hacia el negocio  Uso del tiempo libre
 4.- Fuerzas Tecnológicas

Variables Tecnológicas clave:

 Uso del Internet

 Uso de Comunicaciones

 Uso de Tecnologías de
Información

 Uso de automatismos

 Legislación relacionada

 Organismos promotores

 Reguladoras
5.- Fuerzas Ecológicas y Ambientales

Variables Ecológicas y Ambientales

clave:

 Conservación de energía

 Cultura de reciclaje

 Manejo de deshechos

 Contaminación del aire, del agua

y de las tierras

 Deterioro de la capa de ozono

 Especies en peligro de extinción

 6.- Fuerzas Competitivas
 Identificación de las empresas rivales y sus
 Fortalezas
 Debilidades
 Capacidades Distintivas
 Ventajas Competitivas
 Oportunidades
 Amenazas
 Objetivos
 Estrategias
 Las Empresas más competitivas cuentan con siete características definidas:
 Participación del mercado
 Entienden de qué trata su negocio
 Esté roto o no, lo reparan
 Saben que innovar o evaporarse
 Son conscientes que las adquisición son esenciales para la expansión
 Ponen énfasis en las personas, las cuales marcan la diferencia
 Usan la calidad total, la cual no tiene sustituto
 Formato de la Matriz Evaluación de los
Factores Externos (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-

Amenazas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00

3. Responde bien 1. Responde mal
 Evaluación del Entorno (EFE)
Procedimiento para construir la matriz:
 Clasificar factores externos clave (10-20)
• Oportunidades y amenazas
 Asignarle peso a cada uno (0 - 1.0)
• Suma de todos los pesos = 1.0
 Asignar una calificación de 1-4 a cada factor clave externo
• Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor
 Los valores indican cuan efectivamente las estrategias de la empresa responden a cada factor:
4. La respuesta es superior
3. La respuesta es encima del promedio
2. La respuesta es promedio
1. La respuesta es pobre
 Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
• Produce un peso ponderado
 Sumar los pesos ponderados de cada variable
• Determina el peso ponderado total de la organización
 Máximo puntaje ponderado posible para la organización es 4.0; el mínimo, 1.0.
Promedio = 2.5
 American Tobacco – Factores Externos
Clave
Puntaje
Oportunidades Peso Valor
Ponderado

1. Mercados globales sin cubrir .15 1 .15

2. Mayor demanda .05 3 .15
3. Desmesurada expansión de Internet .05 1 .05
4. Pinkerton líder del mercado de descuentos .15 4 .60
5. Más presión social para dejar de fumar .10 3 .30
Amenazas

1. Legislación contra la industria tabacalera .10 2 .20

2. Límites a la producción de tabaco .05 3 .15
3. Mercado sin humo: región SE de U.S.A. .05 2 .10
4. Mala exposición de los medios del FDA .10 2 .20
5. Administración de Clinton .20 1 .20
TOTAL 1.00 2.10
 Evaluación del Entorno (EFE)

Puntaje ponderado total de 4.0 =

Respuesta de la organización es excelente ante oportunidades y
amenazas del entorno.

Puntaje ponderado total de 1.0 =

Estrategias de la organización no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

AT, tiene un puntaje ponderado total de 2.10 lo que indica que la

empresa está debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir
estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas
del entorno.

Importante
El exhaustivo análisis y el entendimiento de los factores determinantes del éxito en la matriz
EFE es mucho más importante que los actuales pesos y valores asignados.
 Evaluación del Entorno (EFE)

Matriz de Perfil Competitivo

Identifica a los principales competidores de la organización y sus fortalezas
y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización
modelo, y a una organización determinada como muestra.

Factores Determinantes de Éxito

Son variables que afectan significativamente la posición competitiva de las

organizaciones en la industria.

Valores:
4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
Industria Cosméticos
 La Evaluación Interna
La Auditoría Interna evalúa las áreas funcionales del negocio para
conocer las:
Fortalezas
Debilidades
Se enfoca en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades.

Competencias Distintivas

Las fortalezas de una compañía que no pueden fácilmente igualarse

o ser imitadas por la competencia.
Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las
competencias distintivas.
Diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la
compañía y transformarlas en fortalezas.
 Ciclo Operativo de la Organización
(I) SIG I&D (T)

MATERIALES
MANO DE OBRA PRODUCTO CALIDAD
PROCESO CANTIDAD
7Ms
MÁQUINAS OPERACIONES 4Ps C³T
PLANTA COSTOS
RECURSOS
MEDIO AMBIENTE (O)
MÉTODOS PERSONAL TIEMPO
MENTALIDAD
MONEDA
INSUMOS E LOGÍSTICA LOGÍSTICA BIENES Y/O
INDIRECTOS ENTRADA RR.HH. SALIDA SERVICIOS
(H)

FINANZAS MARKETING
(F) (M)
PRODUCTO
PLAZA
ROS 4Ps PRECIO
ROA
PROMOCIÓN
4ROs ROI
GERENCIA
ROE
ADMINISTRACIÓN SERVICIO
POST-VENTA
(A)
INFRAESTRUCTURA
 La Evaluación Interna

AMOFHIT

Reunir y procesar información de:

 Administración/Gerencia (A)
 Marketing y ventas (M)
 Operaciones/Producción y Logística (O)
 Finanzas/Contabilidad (F)
 Recursos Humanos (H)
 Sistemas de Información y Comunicaciones (I)
 Tecnología e Investigación & Desarrollo (T)
 La Evaluación Interna
(Administración / Gerencia)

1. Planeamiento
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control
 La Evaluación Interna
(Auditoría de administración / Gerencia)
• ¿Se desarrolla un proceso de planeamiento formal?

• ¿Se tienen una visión, misión, y objetivos estratégicos establecidos?

• ¿Se desarrollan pronósticos? ¿De ventas, de producción, financieros, u

otros?

• ¿Se monitorea el entorno, a la competencia, la demanda?

• ¿Se revisa la estructura de la organización frecuentemente?

• ¿El diseño organizacional es el adecuado?

• ¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos?

• ¿Se cumplen los principios de Fayol: unidad de mando, homogeneidad

de funciones, alcance de control, y delegación de autoridad?
 La Evaluación Interna
(Auditoría de administración / Gerencia)
• ¿La moral y motivación de los trabajadores es alta?

• ¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno?

• ¿Las comunicaciones son efectivas?

• ¿La administración de sueldos y salarios es efectiva?

• ¿Las relaciones laborales son productivas?

• ¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente?

• ¿Existen líneas de carrera para los funcionarios y empleados?

• ¿Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen?

• ¿Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de calidad, y de

costos son eficientes?

• ¿Los gerentes han probado su capacidad gerencial y liderazgo?

 La Evaluación Interna
(Marketing y Ventas)

1. Análisis del consumidor

2. Ventas de productos: bienes y servicios
3. Planeamiento de productos: bienes y servicios
4. Definición de precios
5. Distribución
6. Investigación de mercados
7. Análisis de oportunidades. Costos, beneficios, y
riesgos.
 La Evaluación Interna
(Auditoria a Marketing y Ventas)
• ¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores?

• ¿Los mercados están segmentados adecuadamente?

• ¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos segmentos?

• ¿La participación de mercado se ha incrementado?

• ¿El alcance de las operaciones es sólo local?

• ¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas?

• ¿La organización desarrolla investigación de mercados?

• ¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?

• ¿La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y
consumidores?

• ¿La calidad del servicio posventa es reconocida como de calidad?

• ¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional?

 La Evaluación Interna
(Auditoria a Marketing y Ventas)
• ¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la
organización?

• ¿Es la industria altamente competitiva?

• ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?

• ¿La gerencia y funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria?

• ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing?

• ¿Se maneja un presupuesto de marketing?

• ¿Son los clientes y consumidores leales?

• ¿Están las marcas bien posicionadas?

• ¿Son los actuales canales de distribución confiables y productivos?

• ¿Los depósitos, puntos de venta, y transportes usados son eficientes y

contribuyen a la gestión?
 La Evaluación Interna
Operaciones / Producción

1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventario
4. Mano de obra
5. Calidad
 La Evaluación Interna
Auditoria de Operaciones / Producción
• ¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de calidad?

• ¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con frecuencia?

• ¿Usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los procesos?

• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios?

• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad?

• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de costos?

• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de los activos fijos productivos?

• ¿La tecnología usada en los procesos es de punta?

• ¿Está LA planta distribuida productivamente?

• ¿Se hacen re-layouts con frecuencia?

• ¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente?

 La Evaluación Interna
Auditoria de Operaciones / Producción
• ¿Se siguen estándares de trabajo internacionales?

• ¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos?

• ¿Se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios?

• ¿Están las instalaciones, equipos, máquinas, oficinas, almacenes y otros en buen estado?

• ¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente?

• ¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva, en general?

• ¿Se realizan planeamientos agregados?

• ¿Se realizan programaciones de la producción usando técnicas modernas de

administración?

• ¿La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia necesaria?

• ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones?

• ¿Se maneja un presupuesto de operaciones?

 La Evaluación Interna
Finanzas / Contabilidad
1. Decisiones de Inversión (Presupuesto de Capital)
 Recursos necesarios para la implementación de estrategias.
 Proyectos, activos, productos, y divisiones.

2. Decisiones Financieras
 Estructura de Capital
 Fuentes y Usos de Fondos
 Corto y Largo Plazo

3. Decisiones de Dividendos
 Pago a accionistas
 Reinversión
 La Evaluación Interna
Auditoría de Finanzas / Contabilidad
• ¿Los índices financieros son mejores que los del promedio de la industria?
• ¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices?
• ¿Es buena la estructura de capital?
• ¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
• ¿Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de calidad?
• ¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
• ¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan?
• ¿Usan el estado de fuentes y usos de fondos?
• ¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo?
• ¿Se cuenta con una política de dividendos?
• ¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas?
• ¿Se cotiza en bolsa?
• ¿Se efectúan análisis de riesgo?
• ¿La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la
experiencia necesaria?
• ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de finanzas y contabilidad?
 La Evaluación Interna
Recursos Humanos
Integrando Estrategia y Cultura
Patrón de comportamiento desarrollado por una organización mientras
aprende a hacer frente a su problema de adaptación externa e integración
interna… es considerado válido y enseñado a los nuevos miembros.

 Las características culturales incluyen: Valores, creencias, ritos,

rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idiomas, símbolos,
héroes.
 Puede representar una fortaleza o una debilidad de la empresa.
 Puede ofrecer resistencia al cambio
 Puede inhibir a la gerencia estratégica si se deja de hacer cambios
debido a que están cegados por fuertes creencias.
 Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural
es apegarse a ella en el futuro, aún en tiempos de mayor cambio
estratégico.
 La Evaluación Interna
Auditoría de los Recursos Humanos
• ¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? ¿Se miden
usualmente?
• ¿Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal?
• ¿Se conocen los estilos de decisión de los funcionarios que toman
decisiones?
• ¿Se cuenta con un área de organización y métodos?
• ¿Se cuenta con una política de contrataciones y despidos?
• ¿Se cuenta con una política de capacitación y entrenamiento?
• ¿Se cuenta con una política de promociones y línea de carrera?
• ¿Se cuenta con una política de incentivos?
• ¿Se cuenta con una política de tercerización o services?
• ¿Se cuenta con una política de control de ausentismo y puntualidad?
• ¿Se cuenta con una política de higiene y seguridad industrial?
• ¿Se cuentan con actividades de coaching y asesoramiento?
 La Evaluación Interna
Sistemas de Información y Comunicaciones

• Sistemas de Información
• Sistemas de Comunicación
• Seguridad
• Uso fácil y amigable
• Comercio electrónico
 La Evaluación Interna
Auditoría de los Sistemas de Información y Comunicaciones

• ¿Se cuenta con un sistema de información gerencial?

• ¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones?
• ¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de
información y comunicaciones?
• ¿Los sistemas de seguridad son eficientes?
• ¿La administración de los sistemas de información y
comunicaciones es productiva?
• ¿Es el sistema y la data actualizados permanentemente?
• ¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables?
• ¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente?
 La Evaluación Interna
Auditoría de los Sistemas de Información y Comunicaciones

• ¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la

organización en los nuevos aspectos de información y
comunicaciones?
• ¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la
productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de
información y comunicaciones?
• ¿La gerencia y funcionarios de informática y comunicaciones cuentan
con la experiencia necesaria?
• ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de información y
comunicaciones?
• ¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones?
 La Evaluación Interna
Tecnología e Investigación & Desarrollo
• Desarrollo de nuevos productos antes que la competencia

• Mejorar la calidad del producto

• Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios

para optimizar la productividad.

• Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión.

 La Evaluación Interna
Auditoría de Tecnología e Investigación & Desarrollo
• ¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo?
• ¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad?
• ¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la
organización?
• ¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se la
considera estratégica en los planes?
• ¿Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma?
• ¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos?
• ¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo
tecnológico?
• ¿Existen automatismos y tecnología de punta productiva en la organización?
• ¿Es la tecnología productiva moderna, y contribuye a la productividad total?
• ¿La gerencia y funcionarios de tecnología e investigación y desarrollo
cuentan con la experiencia necesaria?
• ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología e
investigación y desarrollo?
• ¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y desarrollo?
Formato de la Matriz Evaluación de los
Factores Internos (MEFI)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-

Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-

Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00

3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
 Análisis Interno (EFI)
Procedimiento para construir la matriz:
• Clasificar factores internos clave (10-20)
 Fortalezas y debilidades
• Asignarle peso a cada uno (0.0 a 1.0)
 Suma de todos los pesos = 1.0
• Asignar un valor de 1-4 a cada factor
 Respuesta actual de la estrategia de la organización respecto al factor
 Los valores son:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
• Multiplicar el peso de cada factor por su valor
 Produce un peso ponderado
• Sumar los pesos ponderados para cada factor
• Determinar el puntaje ponderado total para la organización
 El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo, 1.0.
Promedio = 2.5
Circus Circus – Matriz EFI
Circus Circus – Matriz EFI
 Análisis Interno (EFI)

Circus Circus tiene un promedio total de

2.75 que indica que la empresa está sobre
el promedio del uso de sus fortalezas
internas totales.
Estrategias Empresariales básicas
Adelante
Vertical
Integración Horizontal
Atrás

Penetración en el Mercado
Intensivas Desarrollo mercados
Desarrollo productos

Concéntrica
Diversificación Conglomerada
Horizontal

Atrincheramiento
Aventura Conjunta
Defensivas Desinversión
Liquidación
Alianza Estratégica
Modalidades Aventura Conjunta
Fusiones
Adquisiciones
 UNIDAD III
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
 Visión

El concepto de la Visión responde a la

pregunta:

“¿Qué queremos llegar a ser?”

 Misión

El concepto de la Misión responde a la

interrogante:

“¿Cuál es nuestro negocio?”

 Misión

El que a la misión empresarial rara vez se

le de la adecuada atención, tal vez sea la
única y principal causa del fracaso.

—Peter Drucker—
 Visión y Misión

• Visión y Misión compartidas ayudan a motivar a los

empleados.

• Desarrollan una generalidad de intereses.

• Ayudan a enfocar las oportunidades y retos.

• Es importante contar con la mayor participación posible

de gerentes durante el desarrollo de la visión y misión.

• Muchas empresas desarrollan ambos conceptos.

 Concepto de la Visión Estratégica

• La visión direcciona el Proceso Estratégico.

• Es vital su comprensión y comunicación.

• Recibe tres factores fundamentales:

Personalidad y Creencias del líder
Valores de la Organización
Cultura Organizacional

• Es la brújula del proceso estratégico

 Características de la Visión

El enunciado efectivo de una Visión debe:

• Permitir hacer cambios

• Proyectar a la organización al futuro
• Ser simple, claro y comprensible
• Ser ambicioso, convincente y realista
• Definir horizonte de tiempo
• Proyectar un alcance geográfico
• Ser conocida por todos
• Crear un sentido de urgencia
• Desarrollar una idea clara de a dónde desea ir la
organización y por qué
 Concepto de la Misión Estratégica

• Complementa la Visión
• Impulsa el proceso estratégico
• Es vital su comprensión y comunicación
• Recibe tres factores fundamentales:
– Personalidad y Creencias del líder
– Valores de la Organización
– Cultura Organizacional
 Características de la Misión

El enunciado efectivo de una Misión debe:

• Definir lo que es la organización

• Definir lo que aspira a ser la organización
• Ser suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo
• Diferenciar a la organización de todas las
demás
• Servir de marco para evaluar actividades en
curso
• Ser expresada con claridad para ser
entendida igualmente por todos
 Características de la Misión

• Tener un amplio alcance para permitir creatividad de sus gerentes.

• Tener ayuda a Generar una gama de alternativas estratégicas

viables

• No ser excesivamente específica

• Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la

comunidad vinculada

• Ser equilibrada entre lo especifico y lo general

• Despertar sentimientos y emociones positivos

• Motivar a los que la leen a tomar acción

 Características de la Misión

• Generar la impresión de que la empresa goza de éxito, tiene

rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversión.

• Reflejar opiniones respecto a futuras actividades.

• Proveer criterios para la selección de estrategias.

• Ser la base para generar y perfeccionar opciones

estratégicas.

• Ser dinámica en orientación.

 Componentes de la Misión

El enunciado de la Misión varía en:

 Extensión
 Contenido
 Formato
 Especificación

Debe incluir los 9 elementos siguientes ya que

el enunciado de la misión constituye la parte
más divulgada y visible del proceso de la
gerencia estratégica.
 Componentes de la Misión

1. Clientes - Consumidores
2. Productos: bienes o servicios
3. Mercados
4. Tecnologías
5. Objetivos de la organización: Supervivencia,
Crecimiento y Rentabilidad
6. Filosofía de la organización
7. Auto concepto de la organización
8. Preocupación por la imagen pública
9. Preocupación por los empleados
 Componentes de la Misión

Componentes de la Misión y preguntas pertinentes

que deben ser respondidas:

1. Clientes - Consumidores:
“¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la
organización?”

2. Productos: bienes o servicios:

“¿Cuáles son los principales productos: bienes o
servicios que la organización produce?”
 Componentes de la Misión

3. Mercados:
“¿Dónde compite geográficamente la
organización?”
“¿Cuáles son sus mercados?”

4. Tecnología:
“¿Se encuentra la organización
tecnológicamente actualizada?”
 Componentes de la Misión

5. Preocupación por la supervivencia,

crecimiento y rentabilidad:
“¿Se encuentra la organización en una situación
de supervivencia, crecimiento o rentabilidad? O
sea ¿Cuál es su solvencia financiera?”

6. Filosofía:
“¿Cuáles son las creencias, valores,
aspiraciones básicas, y prioridades éticas de la
organización?”

84
 Componentes de la Misión

7. Auto concepto:
“¿Cuál es la principal competencia distintiva o la
mayor ventaja competitiva de la organización?”

8. Preocupación por la imagen pública:

“¿La organización es sensible a los problemas
sociales, comunitarios, y ambientales/ecológicos?”

9. Preocupación por los empleados:

“¿Constituyen los empleados un activo valioso
para la organización?”

85
 UNIDAD IV
FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
 Matriz FODA

• Liste las principales oportunidades externas.

• Liste las principales amenazas externas.
• Liste las principales fortalezas internas.
• Liste las principales debilidades internas.
 Matriz FODA

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

Análisis Fortalezas F Debilidades D

Liste las fortalezas Liste las debilidades
Interno
1. 1.
Análisis 2. 2.
Externo 3. 3.
4.

Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oportunidades Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1.
sacar ventaja de las para sacar ventaja de
oportunidades las oportunidades
2.
3. Explote Busque
4. Maxi-Maxi Mini-Maxi

Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Mejore las debilidades
1. Neutralizar las amenazas y evite las amenazas
2. Confronte Evite
3. Maxi-Mini Mini-Mini
 Matriz FODA

• Estrategias FO – Explotar
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias
usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar ventaja de las
oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FO
con la notación que revela la lógica que sustenta (Ej.: F1,F2 con O2,O3).

• Estrategias DO – Buscar
Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias
mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades externas
(Buscar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DO con la notación que revela
la lógica que las sustenta (Ej.: D1,D3 con O1,O4).
 La Matriz FODA

• Estrategias FA – Confrontar
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias usando
las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas
(Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FA con la notación que
revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3,F4 con A1).

• Estrategias DA – Evitar
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias
considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las
amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DA con la
notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).
 Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias

Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA
 Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
organización
Debilidades FO
para tomar
Amenazas ventaja de las
(FODA) oportunidades
externas
 Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
 Estrategias FA

Usar las
Fortalezas fortalezas de la
Oportunidades Estrategias organización
para evitar o
Debilidades FA
reducir el
Amenazas impacto de las
(FODA) amenazas
externas.
 Estrategias DA

Acciones
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
las debilidades
Debilidades DA
internas
Amenazas evitando las
(FODA) amenazas del
entorno
 La Matriz PEYEA

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada

para determinar la apropiada postura estratégica de una
organización o de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son

los dos determinantes mayores de la posición estratégica de
una organización, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la
Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición
estratégica de la industria como un todo.
Matriz Posición Estratégica y Evaluación
Acción (PEYEA)
Fortaleza Alto
Financiera
(FF)
6
Factores relativos a
la organización 5

4
3
Conservador Agresivo
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva la Industria
(VC) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo

-5
-6

Estabilidad Bajo
del Entorno Factores relativos a
(EE) la industria
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación
de la Acción (PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada por:
• Dos Dimensiones Internas
Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación
de la Acción (PEYEA)

• Marco de cuatro cuadrantes

• Determina estrategias apropiadas
 Agresiva
 Conservadora
 Defensiva
 Competitiva
 La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor)

para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor)
a –6 (peor) para EE y VC.

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

 La Matriz PEYEA

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz

• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en

X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto
en Y. Grafique el punto XY.

• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el

nuevo punto de intersección.
 La Matriz PEYEA

La Fortaleza Financiera (FF) de una organización es importante

cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una
rápida inflación o altos intereses.

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la

organización que la posea está en una excelente posición para
diversificarse hacia industrias más atractivas o para financiar
movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los
competidores más débiles.
 La Matriz PEYEA

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

• Retorno en la inversión.
• Apalancamiento.
• Liquidez.
• Capital requerido versus capital disponible.
• Flujo de caja.
• Facilidad de salida del mercado.
• Riesgo involucrado en el negocio.
• Rotación de inventarios.
• Uso de las economías de escala y de la experiencia.
 La Matriz PEYEA
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida

Capital requerido versus

Capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil

Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido

Economías de escala y de experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________
 La Matriz PEYEA

Una organización que goza de ventajas sobre sus competidores en

términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede,
usualmente, mantener un margen de rentabilidad más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados
declinantes, donde la organización marginalmente rentable tiene
dificultades de sobrevivir.
 La Matriz PEYEA

Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

• Participación del mercado.

• Calidad del producto.
• Ciclo de vida del producto.
• Ciclo de reemplazo del producto.
• Lealtad del consumidor.
• Utilización de la capacidad de los competidores.
• Conocimiento tecnológico.
• Integración vertical.
• Velocidad de introducción de nuevos productos.
 La Matriz PEYEA
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad del productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida del productos Avanzado

0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo del producto Variable

Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Rápida
Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta

Promedio = ________
 La Matriz PEYEA

En un mercado que crece, la Fortaleza, operativa y financiera, de la

Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del
mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho
para tal situación.

Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado disminuye, el

clima competitivo en una industria se deteriora, y una firma encuentra
necesario proteger su posición competitiva. Por lo tanto, la Fortaleza
de la Industria (FI) puede compensar la Ventaja Competitiva de la
organización (VC). Son ejes opuestos.
 La Matriz PEYEA

Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

• Potencial de crecimiento.
• Potencial de Utilidades.
• Estabilidad financiera.
• Conocimiento tecnológico.
• Utilización de recursos.
• Intensidad de capital.
• Facilidad de entrada al mercado.
• Productividad / Utilización de la capacidad.
• Poder de negociación de los productores.
 La Matriz PEYEA
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo

Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil

Productividad / Utilización de la capacidad Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio
 La Matriz PEYEA

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la

Fortaleza Financiera (FF) de una organización. De otro lado, si una
organización en un entorno turbulento no posee una importante
posición financiera su supervivencia será difícil. Igualmente, son ejes
opuestos.
 La Matriz PEYEA

Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

• Cambios tecnológicos.
• Tasa de inflación.
• Variabilidad de la demanda.
• Rango de precios de productos competitivos.
• Barreras de entrada al mercado.
• Rivalidad / Presión competitiva.
• Elasticidad de precios de la demanda.
• Presión de los productos sustitutos.
 La Matriz PEYEA
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de productos competitivos Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas

Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________
 Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
FF

Conservador Agresivo
La organización puede hacer algunas cosas mejor La organización debe explotar su posición favorable
que sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de los Mercados Integración Vertical
Diversificación Conglomerada Liderazgo en Costos Construcción de instalaciones
Diversificación Global eficientes
Statu quo Estrategias Reducción agresiva de costos
Liderazgo en Costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos específicos de Reducción de gastos en I&D,
compradores para línea ventas y publicidad
de productos por áreas
geográficas

VC FI
Defensivo Competitivo
La organización debe buscar la supervivencia y La organización puede hacer las cosas mejor que sus
salir de la situación crítica competidores
Fusión Concéntrica
Reducción de Costos Fusión Conglomerada
Atrincheramiento Estrategias Reconversión
Estrategias Diferenciación Productos únicos en diseño,
Desposeimiento
Defensivas Liquidación marca, calidad, y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos

114
EE
 Posturas

Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas

genéricas, así ayudando al gerente definir el empuje estratégico

apropiado: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o

defensivamente.
 Postura Agresiva

• Esta postura es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.
• La organización goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede proteger con su
fortaleza financiera.
• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.
• Las organizaciones en esta situación deben tomar total ventaja de las oportunidades, buscar
candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas, aumentar su
participación del mercado, y concentrar recursos en los productos que marquen una clara ventaja
competitiva.
• Según Miles y Snow (2003) la postura agresiva corresponde a la estrategia de los
Exploradores/Buscadores, quiénes buscan nuevos segmentos producto/mercado empleando
métodos amplios de planeamiento, controles descentralizados, y amplio análisis del entorno.
• Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos subutlizados.
 Postura Competitiva

• Esta postura es típica en una industria atractiva.

• La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente inestable.
• El factor crítico es la fortaleza financiera.
• Las organizaciones en esta situación deberían adquirir recursos financieros para aumentar
sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o mejorar la línea de productos,
invertir en productividad, reducir costos, proteger la ventaja competitiva en mercados en
declinación, e intentar fusionarse con una compañía rica en caja.
• Esta postura es generalmente una postura estratégica inestable y frecuentemente conduce al
fracaso. Es la estrategia de los Reactivos (Reactors), quiénes saben que el entorno es inestable,
pero la industria es fuerte. Desafortunadamente no poseen ni fortaleza financiera ni ventajas
competitivas para prosperar ante la turbulencia del entorno.
 Postura Conservadora

• Esta postura es típica de un mercado estable de crecimiento lento.

• La organización debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera.
• El factor crítico es el de competitividad de productos.
• Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de
productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja,
proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos
productos, y ganar la entrada en mercados más atractivos.
• Es la estrategia de los Analistas (Analyzers). Dotados fortaleza
financiera, pero carentes de ventajas competitivas o potencial de
la industria, deben seguir una estrategia con base en un
cuidadoso análisis de las oportunidades producto / mercado, y del
desarrollo conservador de ellos.
 Postura Defensiva

• Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual la

organización carece de productos competitivos y fortaleza
financiera.
• El factor crítico es competitividad.
• Las organizaciones en esta situación deberían preparar su retiro
del mercado, descontinuar productos marginalmente productivos,
reducir costos agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir
o minimizar inversiones.
• Es la estrategia de los Defensores (Defenders), quienes se
enfocan en un estrecho dominio producto / mercado. Esta
estrategia está caracterizada por concentración, control
centralizado, y monitoreo limitado. Los Defensores deben ser
costo-eficientes.
Ejemplo 1 de matriz PEYEA
Ejemplo 2 de matriz PEYEA
 La Matriz Interna Externa (IE)
Regiones y Celdas
TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0

1 2
Alto
3.0 a 4.0 I II III
TOTAL PONDERADO EFE

3.0
3
Medio
IV V VI
2.0 a 2.99

2.0

Bajo VII VIII IX

1.0 a 1.99

1.0
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas Integración
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el Mercado
Desarrollo de Productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinventir Defensivas
Atribuida a McKinsey & Company y General Electric
Regiones y celdas en la matriz Interna
Externa (IE)

Invertir Invertir Desarrollarse

intensivamente selectivamente y para mejorar
para crecer construir

Invertir Desarrollarse Cosechar o

selectivamente selectivamente desinvertir
y construir para mejorar

Desarrollarse
selectivamente Desinvertir
Cosechar
y construir con
sus fortalezas
 La Matriz Interna Externa (IE)
I, II, IV Crecer y Construir
• Estrategias Intensivas y/o Integración.

III, V, VII Retener y Mantener

• Penetración de mercados y Desarrollo de productos.

VI, VIII, IX Cosechar o Desinvertir

• Estrategias Defensivas
 Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (MCPE)

• Herramienta para la evaluación objetiva de las

estrategias específicas escogidas
• Basado en la identificación de factores internos y
externos de crucial importancia
• Requiere de un buen juicio intuitivo
 Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación

OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-

FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-

Puntaje Atractividad 2.00

4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
 Matriz MCPE

1. Liste las oportunidades y amenazas externas de la empresa;

liste las principales fortalezas y debilidades internas de la
empresa (Matrices EFE y EFI)

2. Asigne los pesos a cada factor externo e interno de importancia

crítica
– La suma de los pesos es 2.0

3. Examine las matrices de la etapa 2 (emparejamiento) e

identifique las estrategias específicas que la organización
consideraría implementar.

4. Determine los puntajes de Atractividad (PA)

 Matriz MCPE

• Puntajes de Atractividad (PA)

1 = No atractiva (no aceptable)

2 = Algo atractiva (algo aceptable)
3 = Razonablemente atractiva (aceptable)
4 = Altamente atractiva (muy aceptable)
 Matriz MCPE

5. Compute la suma total de los Puntajes de la

Atractividad

• Desarrolle un orden de valores obtenidos por cada

estrategia
 Matriz MCPE

Positivos:
• Conjunto de estrategias que son examinadas simultáneamente
o secuencialmente.
• Requiere la integración de factores externos e internos
pertinentes en el procedimiento de decisión.

Limitaciones:
• Requiere juicios intuitivos y supuestos elaborados.
• Será tan buena como lo sea el análisis la información.
 UNIDAD V
IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO
 Temas de Gestión

¡Una formulación exitosa de la estrategia

NO garantiza
una implementación exitosa de la misma!
 Temas de Gestión

Implementación Estratégica
— más difícil es hacer algo en la realidad

Formulación Estratégica
— más fácil es voy a hacer algo en el papel
Temas de Gestión
 Temas de Gestión

Transición de la formulación a la Implementación de la Estrategia

 Cambia la responsabilidad de los estrategas a los gerentes

divisionales y funcionales
 Se pueden presentar serios inconvenientes al momento de aplicar las
estrategias identificadas en la formulación como adecuadas para la
organización.

Preocupaciones importantes en la Implementación

 Gerentes y empleados son motivados más por sus propios intereses

que por los intereses de la organización.
 La necesidad de involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la
formulación de la estrategia.
 Principales aspectos de la Implementación
Estratégica
Implementación

Manejo
Desarrollar del Desarrollar
Establecer
la Estructura Asignar Desarrollar Medio la
Objetivos
Organizacional Recursos Políticas Ambiente
Función
Corto Plazo
Necesaria y de RR.HH.
Ecología

Desarrollar
Reestructuración Minimizar la
Motivación una
Mejoramiento Rightsizing Reingeniería Resistencia
de las Cultura que
Procesos Downsizing Procesos al
personas apoye a la
Turnaround Cambio
Estrategia
 Estructura de la Etapa de Implementación

VISIÓN MISIÓN

OBJETIVOS
LARGO PLAZO VALORES

OBJETIVOS
ESTRATEGIAS CORTO PLAZO

RECURSOS
Insumos

POLÍTICAS

• Liderazgo

Requisitos • Cultura ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
organizacional
• Tecnología
MOTIVACIÓN
 Jerarquía de Objetivos
Visión – Objetivos Largo y Corto Plazo - Recursos
VISIÓN

VALORES OLP 1 OLP 2 OLP 3 MISIÓN

OCP 11 OCP 12 OCP 21 OCP 22 OCP 23 OCP 24 OCP 31 OCP 32 OCP 33

RECURSOS
 Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
Preocupaciones importantes en la
Implementación

• Implementación estratégica significa cambio

• Implementaciones Exitosas requieren:
 Soporte
 Disciplina
 Motivación
 Trabajo intenso
Plan Estratégico Integral
 Gerencia del Cambio / Implementación

Implementación
Estratégico Operativo

Implementación Cambio Crisis

Gerencia

Operaciones Organización

Políticas
I&D
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Finanzas Marketing
Recursos
SIG
 Gerencia del Cambio / Implementación

Cambio - Crisis
MALES ENDÉMICOS SÍNTOMAS CAUSAS

Cambio
1. Estructura
Cultura Organizacional
2. Sistemas Liderazgo
3. Cultura
Crisis
Gerencia del Cambio / Implementación

Lo único constante hoy

es el Cambio
Que hacer para Transformar la Organización
1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO
- Desarrollar un plan de acción
2. ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA
- Examinar el mercado y la competencia.
- Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales.
- Identificar oportunidades.
3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO
- Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.
- Conseguir que el grupo trabaje en equipo.
4. CREAR UNA VISIÓN PARA EL CAMBIO
- Desarrollar una visión que haga exitoso el cambio.
- Desarrollar una estrategia para alcanzarla.
Que hacer para Transformar la Organización

5. COMUNICAR ESTA VISIÓN DEL CAMBIO

- Usar todos los medios posibles para comunicar la visión
y estrategias.
6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISIÓN
- Eliminar los obstáculos al cambio.
- Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión.
- Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e
ideas no tradicionales.
7. USAR LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN COMO FACILITADORES
Que hacer para Transformar la Organización

8. USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIÓN.

9. TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE, OPORTUNIDAD

INMEJORABLE PARA ALIGERAR LA ORGANIZACIÓN.

10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR ÉXITOS TEMPRANOS.

- Planear por conseguir mejoramientos visibles en la
performance.
- Crear esos mejoramientos.
- Reconocer y recompensar empleados involucrados en
los mejoramientos.
 Que hacer para Transformar la Organización

11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MÁS CAMBIOS.

- Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas,
estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
- Contratar, promover, y capacitar empleados que fomenten el
cambio.
- Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste
de cambio.
12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES.
- Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el
éxito de la organización.
- Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del
liderazgo y sucesores.
 Trabajar con una Visión Triunfadora

1. SEA SIMPLE.

2. USE METÁFORAS, ANALOGÍAS, Y EJEMPLOS.

3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSIÓN.

4. REPETIRLA, REPETIRLA, Y REPETIRLA.

5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO.

6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES.

7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN.

 Consejos para favorecer el cambio

1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR.

2. CREAR UNA VISIÓN CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRÁ
MEJOR.
3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR ÉXITOS
TEMPRANOS.
4. COMUNICAR, COMUNICAR, Y MÁS COMUNICAR.
5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS COMPROMETIDOS.
6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL.
7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR.
 La Resistencia al Cambio

1. PERCEPCION DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS.

¿Qué pasara conmigo con el cambio?

2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS, A FALLAR, O A NO SABER COMO.

3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HÁBITOS Y EL STATU QUO DE LA

RELACION FORMAL, PSICOLÓGICA, Y SOCIAL EN LA ORGANIZACIÓN.

4. LA FALTA DE COMUNICACIÓN DEL QUÉ, PORQUÉ Y CÓMO SE HARÁ Y QUÉ

SE ESPERA.

5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SER

GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

6. CREER QUE SE LES OBLIGA MÁS ALLÁ DE SU CAPACIDAD Y CONTROL.

 Características de un equipo directriz eficaz
1. ESTÉN CONVENCIDOS DEL CAMBIO.

2. ESTÉN DISCONFORMES CON EL STATU QUO.

3. COMPARTAN UNA VISIÓN COMÚN.

4. SER MULTIFUNCIONALES.

5. TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIÓN.

6. TENER MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS.

7. CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS.

8. SER CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS IMPLICA EL CAMBIO.

9. SER FACILITADORES Y APOYADORES.

10. SER NEGOCIADORES.

11. TENER UN COMPROMISO A LARGO PLAZO.

 Generación del plan de acción

1. Definir los objetivos

Dicho plan de acción debe tener un objetivo claro,
conciso y medible.

2. Analizar el problema
Entender en base a información objetiva, donde están
las causas del problema.

3. Plantear las tareas

Las tareas deben ser lo más específicas y detalladas
posibles.

4. Elaborar una Carta Gantt

Las tareas deben tener tiempos específicos, fechas
de inicio y fin y responsables.

5. Ejecuta el plan
Cada responsable debe ejecutar las tareas asignadas
 Control de la Estrategia

¡Los ambientes internos y externos de la

empresa son dinámicos. Por ello, las
estrategias mejor concebidas e
implementadas llegan a ser rápidamente
obsoletas!
 Control de la Estrategia

Evaluación Estratégica, los 3 Principios

Básicos:

• Examinar la base subyacente de la estrategia

de la empresa
• Comparar los resultados actuales con los
esperados
• Tome acciones correctivas para llenar los
vacíos en el desempeño
 Control de la Estrategia

 Definir un mecanismo de control periódico de los

planes de acción.
 Cada plan de acción debe tener un responsable,
quien reportará los avances y resultados.
 En caso de incumplimiento o no llegar a los
resultados, debe hacer un análisis profundo del por
que y plantear nuevas acciones.
 Nuevamente se pone en funcionamiento el plan con
los ajustes y esto se convierte en una constante
retroalimentación en base a los avances y resultados.