La evaluación del desempeño: es una apreciación sistemática de cómo se desempeña

una persona en un puesto y de su potencial de su desarrollo.

Desempeño: Desempeño laboral es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el
trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el contexto laboral
específico de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad.

La importancia de la evaluación del desempeño laboral: Evaluar el desempeño de un trabajador es

un componente fundamental para las empresas, porque ayuda a implementar estrategias y afinar
la eficacia.

Quien debe evaluar el desempeño: la responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye

al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo de trabajo, al área encargada
de la administración de Recursos Humanos o a una comisión de evaluación del desempeño.

Gerente: En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del
desempeño y evaluación de sus subordinados. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan
el desempeño del personal con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual
establece los medios y criterios para tal evaluación.

El supervisor inmediato de un empleado comúnmente es el individuo encargado de la evaluación

del desempeño. Éste aún es el caso predominante. El supervisor tiene la responsabilidad de
administrar una unidad en particular. Cuando alguien más tiene la tarea de evaluar a los
subordinados, la autoridad del supervisor puede verse debilitada.

Los subordinados están en una excelente posición para constatar la eficacia administrativa de sus
superiores. También, conduce a los supervisores a volverse especialmente conscientes de las
necesidades del grupo de trabajo y a hacer un mejor trabajo administrativo.

Compañeros de trabajo y miembros del equipo: Las organizaciones están usando de

manera creciente los equipos, incluyendo aquellos que son auto dirigido. Esto debido a las
múltiples ventajas de recurrir a los compañeros de trabajo para evaluar el desempeño. Esto es
debido a que conviven muy de cerca con el empleado que se somete a evaluación y
probablemente tienen una perspectiva clara de su desempeño normal, especialmente en las
asignaciones en equipo.

Departamento de Gestión Humana: La efectividad puede ser mayor, ya que el

departamento de RR. HH. Es el encargado de brindar las informaciones, capacitaciones y
herramientas necesarias para realizar la evaluación a cada encargado de departamento. Por ende,
al ser personal mejor calificado, las evaluaciones contaran con menos margen de error.

Incomodidad del evaluador La realización de evaluaciones del desempeño es con

frecuencia una tarea frustrante de administración de recursos humanos. Un gurú de la
administración, Edward Lawler, ha señalado la considerable documentación que muestra que los
sistemas de evaluación del desempeño no motivan a los empleados ni tampoco guían su
desarrollo con eficacia. En vez de ello, afirma Lawler, crean un conflicto entre los supervisores y los
subordinados y conducen a comportamiento disfuncionales. Esta advertencia es importante. Si un
sistema de administración del desempeño tiene un diseño defectuoso, o si se administra
indebidamente, los empleados tendrán temor de recibir evaluaciones, y los administradores se
resistirán a aplicarlas. De hecho, algunos administradores detestan el consumo de tiempo, el
papeleo, las decisiones difíciles y la incomodidad que acompañan con frecuencia al proceso de
evaluación. La totalidad del procedimiento incide sobre la carga de trabajo de alta prioridad del
administrador, y la experiencia suele ser especialmente desagradable cuando el empleado en
cuestión no ha tenido un buen desempeño. De acuerdo con una fuente británica, uno de cada
ocho administradores realmente preferiría visitar al dentista que tener que llevar a cabo una
evaluación del desempeño.

Falta de objetividad: Una deficiencia potencial de los métodos tradicionales de evaluación

del desempeño es que carecen de objetividad. En las escalas de calificación, por ejemplo, los
factores que se usan comúnmente, como las actitudes, la apariencia y la personalidad son difíciles
de medir. Además, estos factores pueden tener poco que ver con el desempeño en el trabajo de
un empleado. Aunque siempre habrá subjetividad en los métodos de evaluación, la evaluación de
los empleados basada principalmente en las características personales puede colocar al evaluador
y a la compañía en posiciones indefendibles ante el empleado y ante los lineamientos de la
igualdad de oportunidades en el empleo. La empresa puede verse en apuros para demostrar que
estos factores están relacionados con el trabajo.

Error o efecto de halo: Un error de halo ocurre cuando un administrador generaliza una
característica del desempeño, ya sea positiva o negativa, o un incidente positivo o negativo, a
todos los aspectos de la evaluación del desempeño, dando como resultado una evaluación más
alta o más baja de la que merecería el empleado. Por ejemplo, Rodney Pirkle, supervisor de
contabilidad, daba mucho valor a la pulcritud, un factor considerado en el sistema de evaluación
del desempeño de la compañía. Mientras Rodney evaluaba el desempeño de Jack Hicks, uno de
sus empleados de contabilidad, notó que éste era un individuo muy aseado y le otorgó una alta
calificación en este factor. Además, de una manera consciente o inconsciente, Rodney permitió
que la alta calificación en pulcritud se extendiera a otros factores, dándole a Jack altas e
inmerecidas calificaciones en todos los demás factores. Desde luego, si Jack no hubiera sido
pulcro, quizás habría ocurrido lo opuesto. Este fenómeno también sería un error o efecto de halo,
ya que el administrador habría generalizado una característica del desempeño, negativa en este
caso, a todos los aspectos de la evaluación del empleado, dando como resultado una calificación
más baja.

Indulgencia/Severidad: Algunos administradores son demasiado generosos al elogiar a

alguien o demasiado severos al criticarlo.49 Dick Grote, un experto en administración del
desempeño y presidente de Grote Consulting Corporation, una firma de consultoría en
administración con sede en Dallas, considera: “No es correcto que diferentes administradores
evalúen de manera distinta el desempeño de un empleado porque estas decisiones tienen un
efecto sobre la remuneración, el desarrollo y la planeación de la sucesión”.50 El hecho de otorgar
altas evaluaciones inmerecidas se conoce como indulgencia. Este comportamiento a menudo está
motivado por un deseo de evitar controversias sobre una evaluación. Es más común cuando se
usan criterios de desempeño altamente subjetivos (y difíciles de defender), y cuando se pide al
evaluador que discuta los resultados de la evaluación con los empleados. Una investigación
descubrió que cuando los administradores saben que están evaluando a los empleados con
propósitos administrativos, como aumentos de sueldo, es probable que sean más indulgentes que
cuando evalúan el desempeño con la finalidad de impulsar el desarrollo del empleado.51 Sin
embargo, la indulgencia suele dar como resultado la incapacidad para reconocer las deficiencias
corregibles. La práctica también puede agotar el “presupuesto” de méritos y reducir las
recompensas disponibles para los empleados con alto desempeño. Además, una organización
encontrará difícil despedir a los empleados que tengan un desempeño deficiente y que, pese a
ello, reciben de manera continua evaluaciones positivas. El hecho de ser indebidamente crítico en
relación con el trabajo de un empleado se denomina severidad. Aunque la indulgencia es más
frecuente que la severidad, algunos administradores, por su propia iniciativa, aplican las
evaluaciones de una manera más rigurosa que lo que establecen las normas de la compañía. Este
comportamiento se debe, en muchos casos, a una falta de comprensión de diversos factores de
evaluación. La peor situación se presenta cuando una empresa tiene administradores tanto
indulgentes como severos y no hace nada

Tendencia central: El error de tendencia central es aquel que ocurre cuando el evaluador,
incorrectamente, califica a todos los empleados cerca del promedio o de la parte media de una
escala. Esta práctica se ve motivada por algunos sistemas de escalas de calificación que requieren
que el evaluador justifique por escrito aquellas calificaciones que sean extremadamente altas o
extremadamente bajas. Con tal sistema, el evaluador, en su afán por evitar controversias o
críticas, otorga únicamente calificaciones promedio.52 Sin embargo, ya que estas calificaciones
tienden a agruparse dentro de la categoría denominada como plenamente satisfactoria, los
empleados no se quejan con frecuencia acerca de esto. Sin embargo, este error existe e influye en
la exactitud de las evaluaciones.

Sesgos del comportamiento reciente Cualquiera que haya observado el comportamiento

de los niños algunas semanas antes de Navidad podrá identificar fácilmente el problema del sesgo
del comportamiento reciente. De repente, los chicos más traviesos desarrollan personalidades
angelicales en anticipación a las recompensas que esperan recibir en Navidad. Los individuos de la
fuerza de trabajo no son niños, pero sí son humanos. Prácticamente todos los empleados saben de
una manera precisa para qué fechas se ha programado una revisión del desempeño. Aunque sus
acciones tal vez no sean conscientes, el comportamiento de un empleado mejora con frecuencia, y
la productividad tiende a aumentar varios días o semanas antes de la evaluación programada. Es
natural que un evaluador recuerde los comportamientos recientes de una manera más clara que
las acciones de un pasado más distante. Sin embargo, las evaluaciones formales del desempeño
por lo regular cubren un tiempo especificado, y se debe considerar el desempeño de un individuo
durante la totalidad del periodo. Llevar registros de desempeño que abarquen todo el periodo de
evaluación ayuda a evitar este problema.

Comportamiento reciente) es cuando algún acontecimiento reciente ya sea positivo o negativo

afecta la evaluación, olvidando su desempeño general a lo largo del periodo de evaluación.

(Estereotipos) esta dificultad ocurre cuando los administradores permiten que las diferencias
individuales influyan en las calificaciones que otorgan.

Comportamiento reciente) es cuando algún acontecimiento reciente ya sea positivo o negativo

afecta la evaluación, olvidando su desempeño general a lo largo del periodo de evaluación.

(Estereotipos) esta dificultad ocurre cuando los administradores permiten que las diferencias
individuales influyan en las calificaciones que otorgan.

Sesgo personal (formación de estereotipos) Esta dificultad ocurre cuando los

administradores permiten que las diferencias individuales influyan en las calificaciones que
otorgan. Si bien hay que evitar que factores como el género, la raza o la edad influyan en las
evaluaciones, este problema no solamente es dañino para la moral de los empleados, sino que es
ostensiblemente ilegal y puede dar como resultado costosos litigios.53 Los efectos de los sesgos
culturales, o de la formación de estereotipos, definitivamente pueden influir en las evaluaciones.
Los administradores establecen imágenes mentales de lo que consideran trabajadores ideales, y es
probable que los empleados que no se ajusten a esta imagen sean evaluados injustamente.54 La
discriminación en las evaluaciones también se puede basar en otros factores. Por ejemplo, tal vez
los empleados de modales suaves sean evaluados de una manera más severa porque no objetarán
de una manera seria los resultados. Este tipo de comportamiento está en claro contraste con el de
un empleado más extrovertido, quien con frecuencia confirma el adagio: si la rueda rechina es
porque necesita aceite. En otro ejemplo, un estudio concluyó que los fumadores recibían
evaluaciones de desempeño más bajas que los no fumadores; la implicación de esto es que si los
empleados dejaban de fumar, obtendrían calificaciones más altas.

Manipulación de las evaluaciones: En algunas situaciones, los administradores controlan

prácticamente todos los aspectos del proceso de evaluación y, por ende, están en una posición
que les permite manipular el sistema. Por ejemplo, tal vez un supervisor desee otorgar un
aumento de sueldo a cierto empleado, o quizá sienta más simpatía por un trabajador que por
otro.56 Para justificar esta acción, el supervisor otorga al empleado una alta e inmerecida
evaluación del desempeño. O bien, tal vez el supervisor esté interesado en deshacerse de un
empleado y por eso le otorga una inmerecida baja evaluación. En cualquier situación, el sistema se
verá distorsionado y las metas de evaluación del desempeño no podrán lograrse. Además, en el
último ejemplo, si el empleado es un miembro de un grupo protegido, la empresa podría terminar
en las cortes. Si la organización no logra sustentar los resultados de la evaluación, sufrirá una
pérdida financiera significativa.
Ansiedad del empleado: El proceso de evaluación también genera ansiedad en el sujeto
evaluado. La ansiedad puede asumir la forma de descontento, apatía y rotación de personal. En el
escenario del peor caso, es posible que se presente una demanda con base en una falta de
equidad real o percibida. Las oportunidades para obtener promociones, mejores asignaciones de
trabajo y un incremento salarial dependen de los resultados de la evaluación. Esto podría causar
no solamente tensión, sino también una resistencia rotunda. Si encuestáramos a empleados
típicos, tal vez nos dirían que la evaluación del desempeño es la forma en la cual la administración
pone de relieve todas las fallas que cometieron durante el año.

Características Ventajas Desventajas

Evaluación de 360 La evaluación del desempeño de * La información es * El sistema
grados 360° se refiere al contexto general de mejor calidad. administrativam
que envuelve a cada persona. Se * Complementa las complejo p
trata de una evaluación circular de
iniciativas de la combina todas
todos los elementos que tienen
calidad total y hace evaluaciones.
alguna interacción con el evaluado.
hincapié en los * La realimen
Así, el superior, los Compañeros y
clientes internos y puede intimida
pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores
externos y en el evaluado y pro

y todas las personas que giran en espíritu de equipo. su resentimiento

torno del evaluado participan. * La realimentación * Las per
proporcionada por pueden con
el entorno permite el para dar
desarrollo personal evaluación invá
del evaluado. otras.

Escala de calificación El método de elección forzada * Evita el efecto de * Planificació

o elección forzada (forced choict method) es producto la generalización, el construcción
de un equipo de técnicos efecto Halo en la instrumento
estadounidenses durante la
evaluación. complejas.
segunda Guerra Mundial designado
* Elimina la * No proporcion
para escoger a los oficiales de las
influencia personal visión global d
Fuerzas Armadas de Estados
del evaluador, es resultados de
Unidos que merecían
ascensos Al ejército estadounidense
decir la subjetividad. evaluación.
 * No requiere -El evaluado no
entrenar los una particip
evaluadores para su alguna.
aplicación.
Incidentes críticos El método de incidentes críticos * Evalúa el * No se ocupa d
requiere mantener registros
por desempeño aspectos nor
escrito de las actividades laborales excepcionalmente del desempeño.
de los empleados, ya sean muy
bueno o * Peca por fijar
favorables o bien muy
excepcionalmente pocos aspecto
desfavorables. Cuando una acción
malo. desempeño por
de este tipo (un incidente crítico)
* Hace hincapié en resulta tendenci
afecta la eficacia del departamento
en forma significativa, tanto positiva
los aspectos parcial.

como negativamente, el gerente la excepcionales del

registra. desempeño.
* Método fácil de
instituir y de utilizar.
Ensayos El evaluador redacta una breve * Es el más sencillo * Escasa valo
narración que describe el desempeño * otorga un enfoque ya que inte
de un empleado. Este método tiende a aceptable hacia los solamente el c
centrarse en el comportamiento empleados. del evaluador.
extremo que el empleado presenta en * Es el método más * Lleva un
su trabajo más que en el desempeño aceptable para la tiempo realizarlo
rutinario que presenta día con día. Las evaluación de los
calificaciones de este tipo dependen empleados.
principalmente de la habilidad de
redacción del evaluador.
Estándares laborales Compara el desempeño de cada * Compara el * El empleado p
empleado con unestándar desempeño de los trabajar bajo p
predeterminado o un nivel esperado empleados con un y no cumpl
de producción. Los estándares
estándar máximo
reflejan la producción normal de un
predeterminado o funciones.
trabajador promedio que opera a un
nivel promedio de
ritmo normal. Las empresas pueden
 aplicar estándares laborales a casi producción.
todo tipo de puesto, pero los de
producción reciben generalmente la * Es un método
mayor atención. 0bjetivo.
Distribución Aunque lo usan algunas empresas * El uso de * Presenta
obligatoria o prestigiosas, el sistema de estándares como resultados glo
Distribución forzada. distribución obligatoria criterios de sin señalar la ca
Como el de GE parece ser poco
evaluación es la * No pe
aceptado para muchos gerentes. De
objetividad. comparación
acuerdo con una fuente, este
* Se eliminan las grupos gene
sistema fomenta la competencia
distorsiones de inconsistencia.
feroz, la paranoia, la mala voluntad
general y destruye la lealtad de los
tendencia a la

empleados. medición central.

Sistemas basados en El administrador y el subordinado * Reduce los *Su limitación
resultados. convienen conjuntamente en los desperdicios en un determinar las
objetivos del siguiente 10 por ciento. de resultados
periodo de evaluación en un sistema
* Se centra en lo cada cargo, pu
basado en resultados; en el pasado
bien que el ocasiones p
era una forma de
empelado realiza su resultar com
administración por objetivos
trabajo. establecer
indicadores
resultados
algunos de ellos

2.- Elabore un Flujograma sobre el Proceso de Evaluación del

Desempeño.
 Establecer los
Identificar las metas
criterios del
específicas de Examinar el trabajo
desempeño y
evaluación del comunicarlos a los
realizado.
desempeño.
empleados.

Discutir la evaluación Evaluar el

con el empleado. desempeño.