Es una de las actividades más importantes del administrador. No siempre es fácil juzgar con precisión el desempeño de un subordinado y resulta más difícil comunicarle ese juicio en forma constructiva Consiste en la emisión de juicios sobre lo bueno y lo malo del rendimiento de un empleado. Se realizan para mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos o para indicar perfeccionamiento de los empleados. Evaluaciones informales: es el proceso de retroalimentación continua a los subordinados con información acerca de su desempeño en el trabajo. Se realiza todos los días
Evaluaciones sistemáticas formales: se lleva a cabo cada seis meses o una vez al año. Es un proceso formalizado de evaluación para calificar el desempeño actual de los subordinados, identificando los aumentos o ascensos merecidos e identificando a aquellos subordinados que necesitan mayor capacitación. Lo que se mide es la forma en que el empleado contribuye a los resultados de la organización. En las grandes empresas probablemente exista un área dentro de la gerencia de R.R.H.H. dedicada a esta evaluación, en las pequeñas y medianas no debe dejarse de lado, como, en el caso de la capacitación contratar a consultoras externas reducirá los costos. Es muy importante un eficaz sistema de comunicación de sus resultados, así como también estar acompañada del plan de capacitación correspondiente
Métodos de evaluación - Emisión de un juicio: juicio absoluto (compara el rendimiento de un empleado con un estándar esperado), juicio relativo (compara el rendimiento de un empleado con el de otros que realizan el mismo trabajo)
- Evaluación de un rasgo: se emite juicios sobre características de la
personalidad del trabajador, permanentes y consistentes (confiabilidad, lealtad, capacidad de resolución, etc.) muy criticado por ser subjetivo.
- Evaluación de una conducta: conductas como compañerismo, puntualidad, etc.
Este modelo muestra facetas del empleado y pueden elaborarse escalas de conductas esperadas.
- Evaluación de los resultados: este medio proporciona criterios claros y evita
subjetividades. Los resultados son datos objetivos. La evaluación subjetiva debe complementarla
¿Quien es el encargado de realizar las evaluaciones formales?
- Evaluación de los subordinados por el superior: es sin duda el más frecuente.
- Un grupo de superiores que evalúan a un subordinado: es el más usado
despides del anterior. Suele ser más eficaz por basarse en las ideas de varias personas.
- Un grupo de colegas que evalúan a otro: al individuo lo evalúan por separado y
por escrito sus compañeros de trabajo que ocupan el mismo nivel es el menos común en alas empresas lucrativas. Es utilizado en la milicia.
- La evaluación de los jefes por los subordinados: estos enjuician el desempeño
de su jefe. Es un enfoque que tienen un correlato común en los colegios donde los alumnos evalúan los profesores en varia medidas del desempeño. No se utiliza mucho en empresas lucrativas.
Problemas de evaluación Aparte de la tendencia a juzgar a los subordinados hay otros obstáculos que el que el administrador habrá de evitar a fin de hacer más eficaces sus programas de evaluación formal e informal. Cambio de criterio: evaluar a cada subordinado con diferentes estándares y expectativas Prejuicio del evaluador: permitir que los prejuicios personales distorsionen las evaluaciones que dan a los subordinados
Diferentes patrones del evaluador: diferencias de estilos al momento de evaluar. La
ausencia de criterios uniformes de juicio es injusta par los empleados que pueden sentirse confusos respecto a sus situación. El efecto de halo: dar una evaluación alta o baja a los subordinados en todas las medidas del desempeño, basándose para ello en una característica.
Promociones o ascensos, transferencia, disciplina, degradaciones y despidos
El movimiento del personal dentro de la organización constituye un aspecto fundamental en la administración de los RR HH. Las decisiones reales de la persona a quien conviene promover o despedir figuran entre las más difíciles e importantes que necesita tomar un administrador. Promociones: la posibilidad de progreso representa un gran incentivo para un desempeño administrativo superior. Es importante que las proporciones sean justas, que se basen en el mérito y que en ellas no influya el favoritismo. E incluso en los casos en que es justo provoca en muchos casos resentimiento por parte que quien n es promovido. Transferencias: cumplen varios propósitos, se utilizan para dar a personas experiencias mas amplias de trabajo como parte de su desarrollo y para cubrir la vacantes a medida que se producen. Evita el estancamiento. Puede utilizarse como castigo en los casos en que exista un mal desempeño sin llegar al despido o a bajarle el nivel. La evaluación es una herramienta para la toma de decisiones, sirve de guía para asignar aumentos y promociones. Quienes mejores resultados han obtenido serán recompensados de alguna manera (incremento en el salario en forma permanente o en forma única), puede disponerse la promoción a un puesto superior (salario superior y gratificación emocional). Disciplina degradaciones y separaciones: la disciplina se administra por lo general cuando el empleado viola las políticas de la compañía o no cumple con las expectativas de trabajo. Normalmente la disciplina progresa a través de una serie de pasos (advirtiendo, reprimiendo, puesta a prueba, suspensión transferencia disciplinaria, descenso y despido) hasta solucionar o eliminar el problema. Si el descenso o la transferencia no es factible, por lo regular la separación es mejor que tolerar la permanencia con un desempeño deficiente en el trabajo.
Se ha vuelto cada vez más importante en las empresas establecer una política de despidos a fin de evitar mayores consecuencias en los casos de despidos injustificados que pueden ser muy onerosos en para la compañía.
LA PROMOCIÓN O ASCENSO La promoción es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor salario, mayor autoridad y responsabilidad, un nivel más elevado en la organización, o varios de esos aspectos. Al promocionado le supone una mejora en su situación económica y social. En definitiva, mayor prestigio. La promoción se produce por dos razones conjuntas: reconocimiento a los resultados obtenidos en el pasado, y como esperanza en un prometedor futuro. Debe basarse en la necesidad de ocupar un puesto de trabajo.
Para que sea motivadora, en la política de promoción conviene contar con:
1. Un proceso que conduzca a la selección de la persona más adecuada para el
puesto de trabajo.
2. Un proceso de comunicación. Lo ideal es que las personas sepan con
anticipación cómo se selecciona a quienes se promociona, o al menos que se conozcan las razones por las que se ha seleccionado, y a que quienes se consideraban candidatos pueden caer en la apatía.
En algunos puestos de trabajo prima la confianza que un superior tiene con el
subordinado pero debe hacerse saber que se ha utilizado este criterio. Cuando un empleado tiene posibilidades de ser promocionado, se dice que tiene mucho potencial de avance o potencial de promoción. El potencial de avance depende del potencial de desarrollo, que es el impulso latente o manifestado que tiene la persona de desarrollarse y alcanzar puestos elevados en la organización. Un empleado tiene un potencial de avance percibido bajo si piensa que no va a ser promocionado. Este potencial influye en las elecciones del individuo, y en su adopción de determinados roles. Cuando el potencial de promoción percibido es bajo, incluso los directivos muestran “sociabilidad descendente”, asociándose e identificándose con los subordinados y con los compañeros marginales, más que con aquellos de los que podrían aprender actitudes más positivas y eficaces. Algunos métodos de promoción (sistemas de ascenso) que se han utilizado en España son: 1. El concurso de méritos. Se procura que los méritos sean objetivos (antigüedad, premios recibidos, puntualidad, etc.). 2. La oposición. Basada en pruebas tipificadas y ponderadas. 3. El turno de antigüedad. Muchos trabajadores prefieren este criterio porque permite a los trabajadores programar su vida en el trabajo y fuera de él, y porque no puede dar lugar a arbitrariedades. Desde el punto de vista de la empresa es un mal sistema, especialmente si se aplica para puestos de mando, ya que no tiene en cuenta los méritos de los trabajadores ni sus aptitudes, y, lo que es peor, no garantiza que la persona se ajuste a los requisitos del puesto. Otra cosa distinta es que la antigüedad se tenga en cuenta en los salarios.
La promoción basada en los méritos tiene inconvenientes:
Es difícil medir el valor de los méritos de las personas objetivamente, tanto por los evaluadores como por los que se sienten evaluados. El Principio de Meter afirma que la promoción basada en los méritos conduce a la incompetencia de todos. Las personas son promocionadas por tener méritos (por hacer bien su trabajo), y dejan de promocionase cuando llegan a un trabajo que no saben o no pueden hacer (a un trabajo en el que no acumulan méritos).
Pueden tenerse en cuenta los méritos, para motivar a las personas, e incluso la antigüedad para premiar la lealtad a la empresa u otros elementos, pero un requisito elemental e ineludible es la adecuación entre la persona y el puesto de trabajo al que se la promociona.
