EVALUACION DE DESEMPEO

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin.
Incluso
las decisiones sobre
promociones
internas,
compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen
de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el
empleado
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta
informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen
sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de
informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de
manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de
seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto
o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo,
medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento
de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al
procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar
enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de
personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a
cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del
supervisor del empleado.

Segn Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un
empleado. En algunos casos la intencin principal es beneficiar al trabajador.
En otros, el principal beneficiario es la organizacin. En otros casos ms, los

datos de la evaluacin pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del

individuo como de la empresa.
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la ED, se destacan las
siguientes:

Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.

Evaluacin global del potencial humano.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin.
Mejorar los patrones de actuacin de los empleados.
Deteccin del grado de ajuste persona-puesto.
Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la empresa.
Implantacin de un sistema que motive a los empleados a incrementar su
rendimiento.
Establecimiento de polticas de promocin adecuadas
Aplicacin de sistemas retributivos justos y equitativos basados en
rendimientos individuales.
Deteccin de necesidades de formacin o reciclaje.
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Autoconocimiento por parte de los empleados.
Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la
confianza mutua.
Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el
perodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa
el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.
Actualizacin de las descripciones de puestos.

A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayora de las personas esperan y

desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la informacin y el
reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la nica oportunidad que
tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe.
En resumen, como plantea Chiavenato (1988), los objetivos fundamentales de
la Evaluacin de Desempeo pueden ser presentados en las tres facetas
siguientes:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido
de determinar su plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la
forma de administracin.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo
presente, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los
objetivos individuales.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de

principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las

personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar
fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del
desempeo
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y
participacin activa de todos los trabajadores
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base
para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o
infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y
herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas y
procedimientos y otros.
La bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea capaz
de mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para el logro de un
beneficio mutuo, posibilitando la creacin de las condiciones para un adecuado
desempeo, medido en trminos de esfuerzo, capacidad y percepcin de su rol
en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los
retos ms importantes del profesional de recursos humanos.
En la bsqueda de respuestas, el responsable de la gestin de recursos
humanos, al tratar de definir la metodologa de evaluacin del desempeo
apropiada, debe tener presente los siguientes elementos:

La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es a

sus ojos -, algo que vale la pena hacer.
La gente puede disear trabajo que agregue valor si se le permite y
ayuda.
Las metas de la organizacin y las metas personales son ms fciles de
conjugar cuando los puestos de trabajo estn definidos en trminos de
tareas especficas, criterios para medir esas tareas y competencias
requeridas.
La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeo y,
consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere
profunda involucracin del supervisor y del trabajador.

De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeo supone el desarrollo de un

proceso que se inicia con la programacin de las tareas de parte de la
organizacin y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar
su concepto respecto a s mismo en su actividad laboral y los mecanismos que
estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfaccin,

sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeo

requiere que, tanto el supervisor evaluador como el trabajador evaluado,
analicen en profundidad y determinen las causas del desempeo; ya sea
insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones
sobre posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin
del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.
BENEFICIOS PARA EL JEFE

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores,

con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo,
contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la
subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados.
Proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de
los subordinados
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica
de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante
ese sistema pueda conocer cual es su desempeo.

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento

y de desempeo que mas valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que
el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin,
mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta,
etc.)
Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control.
Contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, as
como a que otros compaeros mejoren sus comportamientos y
actitudes.
Puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta
ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios
BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACION

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y

definir la distribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a
los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino
de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
EVALUACIN DEL DESEMPEO Y GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS

La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin

de recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo
constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en
toda organizacin moderna. Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene
informacin para la toma de decisiones: Si el desempeo es inferior a lo
estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeo es
satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluacin de desempeo permite a la gestin
de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de
reclutamiento y seleccin, de induccin, las decisiones sobre promociones,
compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren
informacin sistemtica y documentada proveniente del sistema de evaluacin
de desempeo.

En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluacin del

desempeo sobre la gestin de recursos humanos, sus principales
contribuciones son las que se indican a continuacin:
a.- Captacin de Recursos Humanos

revisar y valorar los criterios de seleccin

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes
de una determinada seleccin

Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro

b. Compensaciones

Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona
realiza en funcin de los objetivos del puesto

c. Motivacin.

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y

no slo de valoracin cuantitativa

d. Desarrollo y Promocin.

Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y

planes de actuacin
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as
como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera
profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera

e. Comunicacin.

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados,

tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y
proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

f. Adaptacin al Puesto de Trabajo.

Facilitar la operacin de cambios

Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo
plazo

Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento

g. Descripcin de Puestos.

Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su

entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

Capacitacin.

Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deber tenerse presente que evaluar el desempeo del

trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un
anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la
organizacin, la responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede
atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de rea o departamento de
recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada
uno de estas alternativas implica una filosofa de accin.
EL GERENTE
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el
desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora de
los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los
criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen
conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se recurre al rgano de
recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y
controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea
evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el
sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que
cada gerente sea gestor de su personal.

EL COLABORADOR
Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo
responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En
estas organizaciones cada colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y
eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la
organizacin.
EL EQUIPO DE TRABAJO
El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el
desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos
las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo

responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus

objetivos y metas.

EL AREA DE GESTION PERSONAL

Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms conservadoras,
aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico
en extremo. En este caso, el rea de recursos humanos o de personal,
responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la
organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de
cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o
programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de recursos
humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas
que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el
sistema. Adems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y
no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo
genrico y no en lo particular.
COMISION DE EVALUACION
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un
comit o comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores
permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas,
pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas.
En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los
miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o
su representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista
de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel
es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la
permanencia del sistema.
Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor.
Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe
crticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar
de utilizarse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo.
La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en
forma equitativa, ordenada y justa, permite:

Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo

Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la
aplicacin de polticas y programas de la administracin de recursos
humanos.
Realizar las promociones y/o ascensos
Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los
traslados, colocaciones, reubicaciones, etc.
Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a
necesidades.

Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los

colaboradores.

1 Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar

integrada como mnimo por:
-

El Gerente o Director de Recursos Humanos

El Gerente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa, cuyo
personal es objeto de evaluacin.
Un representante de los colaboradores

2 Comunicar el proceso de evaluacin y calificacin de personal a todos los

jefes y/o encargados de las unidades administrativas, explicndoles los motivos
y los objetivos que se pretende alcanzar con el proceso.
3 Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los
colaboradores, especialmente las fechas de evaluacin.
4 Documentarse o incrementar su file personal, con informacin relativa a
estudios, capacitacin, mritos y demritos y cualquier otra documentacin
que coadyuve al proceso de evaluacin de personal.
FACTORES DE COLABORADORES
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo
de los colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee,
pero por lo general estos factores son los siguientes:
Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se
necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un
producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y
utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de
alta calidad.
Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a
las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin.
Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que
cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del
puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.
Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y
entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos,
tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del
puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados
innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden
mejorar la capacidad para desempear el puesto.
Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar
situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la
accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar
situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.

Planificacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los

plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede
fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin.
Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y
asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas
futuros.

Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos

presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la
devolucin del material sobrante al almacn , la supresin de
operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , el
cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.

Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros

informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y
problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u
ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de
equipo.

Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del

progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.
Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones
del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes.
Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las
relaciones con el personal externo, como clientes proveedores,
dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de manera tica el
negocio de la empresa.
Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los
subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un
seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados.
Mantiene a los subordinados informados de las polticas y
procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a
los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones.
Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que
se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el
aprendizaje.
Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en
el empleo y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin
consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o
minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la
empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de
mejorar los objetivos de carrera de minoras y mujeres.
BENEFICIOS COLABORADORES.
Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo

plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la

organizacin y la comunidad.

MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Diversos autores coinciden en cuanto a sealar los objetivos de cualquier
programa de evaluacin del desempeo. Entre estos, pueden mencionarse los
siguientes: Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales;
permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado; establecer
controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su
conducta; detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de
despido; manejar la poltica de sueldos y salarios. Sin embargo, las
organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi
exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el
recurso humano.
Existen diversas metodologas de evaluacin, entre estas pueden mencionarse
las siguientes: de escalas grficas, de comparacin, de comprobacin, Hay de
evaluacin del desempeo, el mtodo ECBC, por incidentes crticos. No
obstante, con frecuencia los resultados de la aplicacin de este tipo de
mtodos no son los esperados, haciendo necesario la utilizacin de una
metodologa que se fundamente en los siguientes factores:

Aceptacin del trabajador por participar en la fijacin de objetivos y

programas de actividades
Generacin de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el
subordinado
Basado en datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva
Que utilice metas cuantitativas
Que permita revisiones peridicas del desempeo para ajustes
Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus
deficiencias.
Que se permita la participacin en el desarrollo inicial, diseo de
herramientas
Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y
actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
Apoyado en procesos de Capacitacin para todo el personal
Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

METODO DE EVALUACION DE DESEMPEO POR

RESULTADOS

El mtodo de evaluacin por resultados se fundamenta en la fijacin de metas

como tcnica unida a la evaluacin del desempeo. ste es un mecanismo

para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas
fijadas; tal retroalimentacin personal o impersonal, absoluta o comparativa
puede incrementar la productividad. Revisar el desempeo es tan importante
como fijar metas.
La fijacin de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos
fundamentales: planificar el desempeo y determinar y comunicar a los
empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y cumpliendo con
los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para
identificar puntos fuertes, dbiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello
al logro de los objetivos empresariales.

Las actividades especficas del mtodo son:

1. Establecer las metas de la organizacin
2. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para
sta.
3. Elaborar la descripcin del puesto conjuntamente entre subordinadoevaluado y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e
importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios
de desempeo para cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y
precisarlo con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente perodo y
ponerse de acuerdo en los mtodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobacin para la evaluacin del progreso
7. Evaluar el desempeo real al final del perodo determinado.

Criterios de Desempeo
Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecucin de alguna
tarea. Los criterios de desempeo estn relacionados con las funciones
principales del puesto y constituyen no slo una lista de tareas sino que
describen lo que el empleado debe lograr en el desempeo de su puesto. Fijar
criterios de desempeo permite minimizar la aparicin de elementos de
subjetividad en el proceso de evaluacin.
En el mtodo de evaluacin por resultados, la fijacin de criterios de
desempeo supone la fijacin de una norma o nivel esperado de produccin,
y la comparacin de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma.
De la misma manera como se mide el desempeo de una organizacin
mediante datos, el desempeo de las personas hay que administrarlo con
datos.
Evaluando el Desempeo

Fijados los criterios de desempeo, al momento de la evaluacin, el evaluador

hace una descripcin de los resultados del empleado. Es importante que se
hayan realizado revisiones peridicas, tanto de los criterios de desempeo
inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La
evaluacin adecuada busca mejorar el desempeo, desarrollar posibilidades,
permitir la distribucin de recompensas y el conocimiento del potencial del
trabajador.
Las acciones a cumplir son:
1.
2.
3.
4.

Evaluacin del cumplimiento general de los criterios de desempeo

Evaluacin del logro especfico de los objetivos
Revisin de los logros especiales alcanzados
Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIN

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso
de evaluacin del desempeo se encuentran:

Que se definan criterios de desempeo inequitativos

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los
supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los
mritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del
desempeo como una oportunidad sino como una obligacin
Que se desarrollen prejuicios personales
Que se presente el efecto halo
Que se sobrestime o subestime al evaluador
Que se presente el efecto de tendencia central
Que se produzca un efecto de indulgencia
Que se evale por inmediatez
Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le
asigna.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL

PASADO
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja
de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las
tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de Puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de
bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la

persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores

numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios
cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin
obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca
capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las
desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar
puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada,
porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos
deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de Verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y
sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de
personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores
permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes,
puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el
uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que
guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la
facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los
evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la
asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de
personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones
relativas.
3. Mtodo de Seleccin Forzada: obliga al evaluador a seleccionar la
frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de
carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe
seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4
frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan
los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad
de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado
de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede
computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas
que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad,
las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar
especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su
utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un

empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase

sobre otra.
4. Mtodo de Registro de Acontecimientos Crticos: requiere que el
evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el
evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas)
que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen
dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la
evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente
imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se
registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til
para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de
distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad
depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la
fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre,
se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos
recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo
de una accin equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de Calificacin Conductual: utilizan el sistema de
comparacin del desempeo del empleado con determinados
parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los
elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de
diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan
parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria
limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un
nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de
administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de
este enfoque.
6. Mtodo de Verificacin de Campo: un representante calificado del
personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato.
A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente
con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participacin de un personal calificado permite que aumenten la
confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el
costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se
emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse
en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen
del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes
pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables
adems de estar validados.

7. Mtodos de Evaluacin en Grupos: los enfoques de evaluacin en

grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo
del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los
empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes
que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se
efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el
empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de
puntuacin y no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de Categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus
empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que
unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por
cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones
personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que
intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administracin y explicacin.
9. Mtodo de Distribucin Forzada: se pide a cada evaluador que ubique
a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta
proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas
entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan
las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de
excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos
empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de
distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a
sus subordinados).
10. Mtodo de Comparacin por Parejas: el evaluador debe comparar a
cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo
grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo
global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a
fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos
recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la
medicin central y excesiva benignidad o severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A
FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una
autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo
es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan
para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de

gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El

aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor
como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan
por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los
empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para
lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que
pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse
de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los
empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con
una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y
supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por
parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los
objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es
probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando
empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que
no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.

3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las

evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del
individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en
entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con
los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo
prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden
permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo
puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin
global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden
tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes
jvenes y brillantes.

4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada

para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una
evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo
especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad,

exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que

participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones
reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en
trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus
funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser
muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las
decisiones de ubicacin.

FASES DEL PROCESO DE EVALUACION DE DESEMPEO

1.- METODOLOGIA:
1. Identificacin previa de las actividades y, en su caso, de los objetivos a
conseguir en cada puesto de trabajo.
Si queremos evaluar cmo responden las personas en sus puestos de trabajo,
es prioritario tener identificados las actividades y objetivos que cada persona
debe desarrollar en su puesto y cuyo desempeo ser evaluado.
2. Eleccin del Sistema con el que sern medidos los resultados
Es imprescindible que tanto por el evaluador como por parte del evaluado, se
conozcan los criterios, cualitativos o cuantitativos, con los que sern medidos
los resultados. Bsicamente, se utilizan dos procedimientos o sistemas que son
los que incluimos en este informe:
SISTEMA I: Evaluacin del Desempeo segn las Actividades
Se evala con este sistema, el nivel de cumplimiento de las distintas
actividades que tiene asignadas, de forma habitual, cada puesto de trabajo. Es
por ello que es preciso, como se ha indicado, que estas actividades estn
previamente identificadas y conocidas, por los ocupantes de cada puesto.
SISTEMA II: Evaluacin del Desempeo por Objetivos
Con este sistema lo que se evala es el grado de consecucin de los diferente
objetivos que en su momento se establecieron para cada puesto y de los que
estuvieron informados los ocupantes de los puestos e incluso se fijaron de
mutuo acuerdo. En la medida en que la fijacin de objetivos se haga de
acuerdo con los ocupantes de los puestos, estos se implican ms.

PARTICIPANTES:
I. El Superior Jerrquico: Es el que asume la responsabilidad del proceso
de evaluacin y que debe observar los siguientes criterios.

Ser objetivo e imparcial.

Remitirse exclusivamente al trabajo encomendado.
No tener en cuenta la antigedad ni otros factores personales.
Plantear el proceso como elemento de apoyo para que el evaluado
conozca qu debe mejorar, de qu forma y con qu ayudas puede
contar.

II. El Evaluado: Es el que mejor conoce cmo ha desarrollado su trabajo y

debe conocer el Sistema de Evaluacin; debe actuar en los siguientes
trminos:
Mantener una actitud positiva ya que se trata, fundamentalmente, de
orientarle en la mejora.
Expresar razonadamente los puntos en que tenga alguna discrepancia.
Sacar conclusiones sobre la mejora futura en el desempeo de su
puesto.
Qu debe hacer, cmo y con qu ayudas de la empresa puede contar.

PROCESO DE EVALUACION:
La Evaluacin del Desempeo debe ser un proceso continuo a travs del que
jefe y subordinado analicen cmo se va desarrollando el trabajo y corrigiendo
desviaciones si las hubiera.
La prctica empresarial efecta de manera formal una Evaluacin del
Desempeo con periodicidad anual habitualmente, que queda documentada, y
que sirve de apoyo a los gerentes para tomar decisiones en prcticamente
todos los aspectos que estn relacionados con las personas en la empresa.
Para llevar a cabo una aplicacin del proceso de Evaluacin, se han
establecido unas Guas que permiten con facilidad la Evaluacin por
Actividades y para la Evaluacin por Objetivos.

PRINCIPALES FASES DE UN PROCESO DE EVALUACION:

El desarrollo normal de un proceso de evaluacin requiere llevar a cabo una
serie de actividades que estructuramos en las siguientes fases:

I. Comunicacin Interna: Todo el personal debe conocer el Sistema de

Evaluacin del Desempeo y en especial los objetivos a conseguir,
metodologa, y el papel de cada uno en el proceso.
II. Actualizacin: Las actividades y responsabilidades de los puestos deben
ser actualizadas y revisadas. De esta forma, todos conocern qu
actividades y qu objetivos se van a evaluar en ese perodo.
2.- REVISIN Y CONTROL:
Terminada la cumplimentacin del formato de Evaluacin del Desempeo,
recomendamos hacer una revisin global de la misma en trminos,
fundamentalmente, de verificar si el resultado obtenido coincide con la propia
percepcin del evaluador. Si no fuese as, o se ha aplicado mal el Sistema y
debe revisarse o puede que la Evaluacin Global realizada personalmente por
el evaluador es inadecuada.
3.- COMUNICACION:
Los resultados de la Evaluacin del Desempeo deben ser comentados
personalmente con el evaluado.
Esta fase final cierra el proceso de la evaluacin y aporta unos beneficios
importantes entre los que merece la pena destacar los siguientes:
Cada persona tiene as una informacin directa de cmo es valorado su
trabajo en la empresa. Conoce qu aspectos debe mejorar y con qu
ayudas puede contar.
Este proceso constituye para el evaluado un factor de motivacin
importante.
Se mejora el grado de comunicacin entre jefes y subordinados.

4.- APLICACIONES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO:

Como instrumento de gestin de los Recursos Humanos, la Evaluacin del
Desempeo tiene aplicacin muy directa en los principales procesos entre los
que se destacan:
-

RETRIBUCION: Permite incorporar en este proceso un factor de gran

motivacin como es que se reconozca y contemple en la retribucin una
componente diferenciadora debida al propio desempeo de cada
persona.

FORMACION: Las necesidades de mejorar de los evaluados son

alcanzables, muy frecuentemente, va formacin por lo que la

Evaluacin del desempeo constituye una base importante para elaborar

el Plan de Formacin de la empresa.
-

ADECUACION PERSONA/PUESTO: Tambin aqu es un elemento de

apoyo importante para conseguir el mejor encaje de las personas en las
organizaciones. En ocasiones, una baja evaluacin puede ser debida a
que esa persona no est en el puesto adecuado, lo que se puede
apreciar con el anlisis y seguimiento de la evaluacin.

ANALISIS DE POTENCIAL: Las personas tienen muchas ms

competencias que las que normalmente emplean en su trabajo y a
travs del proceso de evaluacin y de la comunicacin de resultados se
puede detectar este potencial que la persona podra aportar a la
empresa en su puesto de trabajo o incluso en otros.

MOTIVACION: En este objetivo, tan perseguido por las empresas, tiene

igualmente incidencia la Evaluacin del Desempeo. La propia
satisfaccin que supone el conocer cmo es valorado uno en su trabajo
y qu debe hacer para mejorar, es un factor indiscutible e importante de
motivacin. La consideracin por el evaluado de que en funcin de esa
evaluacin pueden derivarse futuras mejoras profesionales o
econmicas supone tambin una componente de motivacin importante.

Implicaciones del proceso de evaluacin.

Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter
comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del
desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en
el suministro de retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas
especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse
la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado
sea utilizado por los gerentes de lnea.
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y
la
comprensin.
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y EL PROFESIONAL DE RRHH
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del
profesional de recursos humanos. Tanto el diseo del sistema como sus
procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos
humanos. El profesional de recursos humanos seleccionar la metodologa ha

utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar

el desempeo durante el pasado y en la concesin de sanciones y
reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carcter
comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestin del recurso humano,
quizs deban emplearse mtodos basados en resultados, como el descrito
antes.
Sin embargo, independientemente de la tcnica seleccionada, es necesario
que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organizacin. El
profesional de recursos humanos deber identificar estrategias para lograr que
los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad
esta responsabilidad.
Por otro lado, si el proceso de evaluacin indica que es frecuente el
desempeo de bajo nivel, sern muchos los trabajadores excluidos de los
planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas
de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la
presencia de errores en varias facetas de la gestin de recursos humanos. Es
posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no se
corresponda con los planes de promocin profesional, porque los candidatos
no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir tambin que el plan de
recursos humanos sea errneo, porque la informacin obtenida del anlisis de
puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las
fuentes de error son mltiples y requieren una cuidadosa inspeccin de toda la
funcin que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa. Los
resultados de las evaluaciones del desempeo constituyen el termmetro de
las condiciones humanas de la organizacin.

CAPACITACION DE LOS EVALUADORES

Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que
se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos
departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que
describe en detalle los mtodos y polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao,
antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola
evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso
del empleado a la organizacin.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable
de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos
y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares
completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para
obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto,
carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es
comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede
conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite
prcticas iguales y comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso
a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias
del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:
A.- Estndares de Desempeo: la evaluacin requiere de estndares del
desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms
objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de
relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las
labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del
puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los
estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el
puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
B.-Mediciones del Desempeo: son los sistemas de calificacin de cada
labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales
que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden
llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones
indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque
evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son
las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en
aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an
ms.

C.-Elementos Subjetivos del Calificador: las mediciones subjetivas del

desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una
opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el
resultado puede ser gravemente distorsionado.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado.
Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes
en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
3. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar
las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera
sus mediciones para que se acerquen al promedio.
4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a
cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata
que el empleado le produce.
5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores
pueden
adoptar
actitudes
sistemticamente
benvolas
o
sistemticamente estrictas.
D.- Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo
de mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin,
retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
E.- Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a
pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son
las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas",
"excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de
ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los
propios valores son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la
conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se
basan en elementos culturales.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

La entrevista es la clave del sistema de evaluacin. Su objetivo fundamental es

darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo.
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas:
la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que
acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar
estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo
mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan
estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan
esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin).
La entrevista se debe considerar como la revisin usual de la gestin de
recursos humanos; ya que es la actividad principal que ha de consolidar y dar
valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y
lo que debera pasar entre el empleado y la empresa
La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:
1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener
una idea clara de cmo se desempea comparado con los patrones,
normas o conductas esperadas.
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras ms fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y
dbiles de su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones
que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su
desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los
empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo.

RETROALIMENTACION SOBRE LA ADMINISTRACION DE LOS

RECURSOS HUMANOS Y LA FUNCIN DE PERSONAL

El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital

respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una
organizacin.
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el
desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los
empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto
el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo
de toda la empresa.

CAUSAS DE LOS FRACASOS DE LOS SISTEMAS DE EVALUACION

DE DESEMPEO
Pierden credibilidad cuando no hay un sistema de remuneraciones que
los complemente.
Pierden credibilidad cuando hay desempeos bien evaluados pero no
hay compensaciones econmicas.
Se convierten en una fuente adicional de conflictos cuando no hay
consistencia entre los supervisores para evaluar.
La oposicin sindical
La evaluacin de desempeo pone al supervisor ante una situacin
crtica en la que debe demostrar sus cualidades de conductor.
Los supervisores siempre evalan bien
RAZONES PARA EVALUAR BIEN
Para no perder mucho tiempo en procedimientos y formularios que
despus no son tenidos en cuenta en los planes de desarrollo de
personal y en la asignacin de remuneraciones.
Para no recibir crticas de sus propios jefes por no tener un estilo de
supervisin que genere personal con buen desempeo.
Para lograr mejores salarios para su personal y no tener problemas de
motivacin por causas econmicas.
Para no tener que reconocer falencias propias de una supervisin que
no ha permitido un mejoramiento del desempeo de su gente.