LA GESTION DE

RECURSOS HUMANOS

“ADMINISTRACIÓN APLICADA”

Nota de cátedra

Quinta Parte
 CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN APLICADA

PROCESO DE FORMACIÓN (F+D)

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño constituye un proceso por el cual se estima el rendimiento global
del empleado. Es una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda
organización moderna.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que los tienen a su cargo, deben evaluar su desempeño
para decidir las acciones que deben tomar.
Cuando el desempeño es menor a lo estipulado, el gerente o el supervisor debe emprender una
acción correctiva; de manera similar, el desempeño que es satisfactorio o que excede a lo
esperado deber ser alentado.
El objetivo primordial es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que un
empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr dicho objetivo, los sistemas de evaluación deben
estar directamente relacionados con el puesto, ser prácticos y confiables.
Las dos razones fundamentales para realizar evaluaciones de desempeño son:
 Mejorar el desempeño del personal
 Base para la toma de decisiones
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el Departamento de
Recursos Humanos puede identificar a los empleados que cumplen o exceden y a los que no lo
hacen. Ayuda también a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación e
incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones etc.
Un detalle no menor y que no puede dejar de tenerse en cuenta es que deben constituir un
sistema estandarizado, para permitir prácticas iguales y comparables. Para ello se requiere de
estándares que constituyen parámetros para realizar mediciones objetivas y deben guardar
relación estrecha con los resultados que se desea lograr en cada puesto.
¿Como se mide el desempeño?
Observación directa: se da cuando quien califica el desempeño o ve en persona. Por ej. El jefe de
ventas observa el momento en que el vendedor atiende al cliente.
Observación indirecta: cuando el evaluador se basa en otros elementos. Por Ej., basarse en las
respuestas que da el vendedor acerca la cantidad de reclamos que hicieron los clientes en un
mes. Es menos confiable que la anterior.
Las mediciones pueden ser objetivas o subjetivas. Las primeras son verificables porque son
cuantitativas, en cambio las segundas no se pueden verificar, se basan en la opinión del
evaluador: prejuicios personales, tendencia a generalizar, etc.
Métodos de evaluación:
Por objetivos: la pregunta que se hace el evaluador es ¿En qué grado se han alcanzado los

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resultados esperados para ese puesto de trabajo? Se pone el énfasis en medir el grado de
autonomía y posibilidad de innovación. Requiere compromiso y conocimiento por parte del
evaluador
Por factores: Se trata de medir el cómo realiza la persona las tareas de su puesto. Se pone énfasis
en el proceso del trabajo. El objetivo es clarificar al personal cómo debe realizar sus tareas o cuán
bien o cuán mal lo están haciendo. Los factores a tener en cuenta son:
 Cantidad de trabajo
 Calidad de trabajo
 Asistencia y puntualidad
 Preocupación por su formación
 Conducción de personal
 Toma de decisiones
Las preguntas frecuentes son:
 ¿Cuánto trabajo realiza?
 ¿Cuán bien lo hace?
 ¿Es puntual?
 ¿Es faltador?
 ¿Manifiesta interés por formarse y mantenerse actualizado?
 ¿Cómo conduce al personal a su cargo?
 ¿Toma buenas decisiones, las toma a tiempo?
Mixtas: combinación de los dos métodos anteriores. Pueden ser transitorios o definitivos. Se
parte de la evaluación por factores hacia una por objetivos. Permite a los supervisores lograr un
cambio gradual.
Estos métodos basados en el pasado tienen la ventaja que versan sobre lo que ya ocurrió y en
consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja es que no se puede modificar
lo que ya ocurrió.
Una buena evaluación de desempeño entonces, realizada en forma sistemática, ayuda a definir
políticas de compensación (aumentos de sueldos, premios, etc.), colaborar en la toma de
decisiones en cuanto a decisiones de ubicación: transferencia, promociones, separaciones,
detectar necesidades de capacitación y desarrollo y detectar errores en el diseño del puesto de
trabajo. A su vez, permite la fijación de reconocimientos materiales y otras acciones que
requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo como así también
ranquear el grado de aporte de que cada empleado hace al desempeño global de la organización.
Una herramienta utilizada en el proceso de evaluación que ayuda al responsable de realizar el
seguimiento de sus empleados, es la MATRIZ CONOCIMIENTO / ACTITUD. La misma ayuda a dar una
solución al medir el desempeño en el trabajo, teniendo en cuenta el conocimiento de la tarea
que le corresponde realizar al evaluado en relación a la actitud o predisposición hacia ella.

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Muchas veces el supervisor puede encontrarse con que su colaborador sabe muy bien “hacer” el
trabajo ya que ha estado mucho tiempo en su puesto desempeñándolo, es decir tiene
experiencia. Pero ese hecho muchas veces puede dar una señal de alerta: aburrimiento,
aletargamiento. En este caso estamos frente a un alto grado de conocimiento y baja actitud. En
este sentido, se recomienda poner en marcha algunas alternativas de MOTIVACIÓN.
Por otro lado, puede ocurrir que el empleado al no conocer bien su trabajo, ya sea por falta de
experiencia o entrenamiento, le produzca una actitud negativa, sienta falta de apoyo por parte
de su jefe o compañeros. En este caso, su supervisor se encuentra frente a un empleado con baja
actitud y bajo conocimiento de la tarea. Para paliar la situación, lo que se recomienda es un
CAMBIO DE TAREA (rotación).

Ahora bien, puede ser que, aún, no conociendo el trabajo, el individuo sienta que lo puede hacer,
tiene confianza en si mismo, muestra ganas y esfuerzo. En este caso, es claro que se observa un
bajo conocimiento de la tarea y una alta actitud. La solución seria brindarle CAPACITACIÓN para
perfeccionarlo en la tarea.
Una de las situaciones ideales es contar con personal con alta actitud y un alto conocimiento de
la tarea. Esta situación, pues, habrá que mantenerla. Para ello es importante pensar en brindarle
CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS necesarios que le permitan conservar este nivel de productividad
y predisposición alcanzado.
A continuación, lo explicado precedentemente, se puede observar en la gráfica conocida con el
nombre “MATRIZ CONOCIMIENTO / ACTITUD”, que parte de hacer las siguientes preguntas:
 ¿Tiene el empleado los conocimientos necesarios para desempeñarse adecuadamente?
 ¿Tiene el empleado la actitud apropiada para desempeñarse adecuadamente?

Matriz conocimientos / Actitud

Alto
MOTIVACIÓN CONDICIONES DE TRABAJO
RECURSOS - AMBIENTE
Conocimientos

CAMBIO DE TAREAS CAPACITACIÓN - ENTRENAMIENTO

Bajo

Baja Actitud Alta

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CICLO DE DESEMPEÑO:
Todo proceso de evaluación, se puede concebir como un ciclo que permite obtener
constantemente retroalimentación, Es así como se plantea el “ciclo de desempeño que debe
respetar los siguientes paso o etapas:

1. Fijación de metas, pautas y parámetros

2. Observación “día a día”
3. Análisis de fortalezas y debilidades
4. Entrevista de devolución
5. Acompañamiento de acuerdos
1. Fijación de metas, pautas y parámetros:
Es sumamente importante que los colaboradores sepan qué es lo que se espera de ellos, es decir
qué significa “hacer bien el trabajo”. La fijación de pautas claras, precisas y alcanzables como así
también los parámetros a tener en cuenta para su medición, constituye la clave para que cada
trabajador cumpla con las expectativas que se tiene de él.
2. Observación “día a día”:
Asumir el papel de observador – que no es lo mismo que de “controlador”- ayuda a poder
obtener información sobre lo que su personal necesita para capacitarlo y desarrollarlo.
3. Análisis de fortalezas y debilidades:
Trazar un perfil del colaborador en función de lo que tiene que aprender y mejorar como así
también en qué se destaca, qué cualidades posee para potenciarlas es, básicamente lo que no se
debe dejar de hacer en el rol de supervisor. De esta manera se contribuye a darle confianza y
sentirse cómodo en su puesto, ya que se sentirá tenido en cuenta y aumentará su motivación.
Hay que tener en cuenta que cada empleado tiene su propio tiempo para aprender y esto
condiciona el nivel de capacitación que se le suministrará.
4. Entrevista de devolución:
Si programamos una entrevista para conversar sobre el crecimiento, será una excelente una
oportunidad para acordar acciones de mejora. Organizarlas con cierta periodicidad y para
mantenimiento preventivo, permiten prever problemas antes de que se presenten y planificar
correcciones. Crear un ambiente de apoyo, es estar disponible.
5. Acompañamiento de acuerdos:
Es fundamental chequear si lo que se acordó se hace y cómo se está haciendo. Cuando los
acuerdos se concretan, entonces se está en condiciones de fijar nuevas metas.
Ventajas de la evaluación de desempeño:
 Ayuda a definir o redefinir las políticas de compensación.
 Permite realizar la planeación y desarrollo de la carrera profesional.
 Detecta errores en el diseño del puesto.