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EVALUACIN DEL DESEMPEO

1.1 EVALUACIN DEL DESEMPEO (Concepto) Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar, estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. OTROS CONCEPTOS Evaluacin de Desempeo: consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un perodo determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la descripcin y especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo. La evaluacin de desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin entre el desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conduccin de la empresa. Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 1.2 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes de personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo. Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, dar premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. Evala tambin eficiencia del departamento, mtodos de trabajo para calcular costos. 1.3 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado buscando una oportunidad (de carcter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitacin . El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeo superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado. Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados Decisiones de ubicacin (promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeo anterior. Para aplicar incentivos salariales por buen desempeo (Polticas de compensacin). Las evaluaciones de desempeo ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, que se determina principalmente mediante la evaluacin de desempeo. Para mejorar la comunicacin y las relaciones humanas entre jefes y empleados. Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

1.4 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres fases: Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad. Beneficios para el individuo o evaluado: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo:

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

1.5 VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo.

Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo. Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda. CAPTULO II PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO 2.1 Preparacin de las Evaluaciones de Desempeo (Concepto) El objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre la evaluacin del desempeo: a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas. b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales. 2. Efecto de acontecimientos recientes. 3. Tendencia a la medicin central. 4. Efecto de halo o aureola. 5. Interferencia de razones subconscientes. 6. Mtodos para reducir las distorsiones. QU SE EVALA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) - Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN - conocimiento del trabajo - calidad del trabajo - relaciones con las personas

- estabilidad emotiva - capacidad de sntesis - capacidad analtica CONDICIONES PREVIAS PARA SU IMPLEMENTACIN

Anlisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que constituyen el parmetro de comparacin entre el empleado y el trabajo que realiza. Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar. Buen clima organizacional. Si la organizacin est pasando por un perodo de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluacin debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones. Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles ms altos de la organizacin esta tarea no podr realizarse con xito.

ETAPAS DE UNA EVALUACIN.

1. Definir objetivos 2. A quien est dirigido. Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos. 3. Quin es el evaluador. Puede ser un jefe de sector. 4. Quin revisar la evaluacin. Puede ser un gerente superior. 5. Periodicidad. Si ser de aplicacin anual, semestral, etc. 6. Eleccin del mtodo. 7. Capacitacin del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio. 8. Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. 9. Aplicacin. Se pone en funcionamiento el procedimiento. 10. Anlisis. Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin. 11. Utilizacin de los resultados. 12. Comunicacin de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

MTODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS DE EVALUACIN Los mtodos o tcnicas de evaluaciones que las empresas utilizan para monitorear o evaluar a los vendedores se pueden agrupar en dos (2) grandes categoras: (a) Cuantitativos u Objetivamente y (b) Cualitativos o Subjetivamente. Objetivamente se logra con informacin obtenida de la empresa misma (facturacin, cotizaciones, etc.), y subjetivamente se logra mediante la realizacin de un seguimiento y acompaamiento contino al vendedor.

1. METODOS CUANTITATIVOS U OBJETIVOS: Las mediciones cuantitativas de desempeo se enfocan en lo que los vendedores hacen. Este tipo de evaluaciones constituyen un reconocimiento de todo el proceso de ventas. Hay tres tipos de variables a medir objetivamente, las cuales a su vez estn conformadas por diferentes componentes del proceso comercial: 1.1. Evaluacin de resultados: 1.1.1. Nmero de rdenes de compra por perodo de tiempo. Evala la capacidad de cierre de la venta. 1.1.2. Tamao promedio de las rdenes de compra. 1.1.3. Nmero de clientes o cuentas, evala la cobertura de los territorios, y garantiza equidad en la distribucin de los mismos. 1.1.4. Nmero de clientes activos. 1.1.5. Nmero de clientes nuevos. 1.2. Evaluacin de esfuerzos: 1.2.1. Nmero de visitas realizadas en un perodo de tiempo. Permite evaluar la cobertura del territorio. Adems, permite evaluar la eficiencia de la utilizacin del tiempo. 1.2.2. Se debe clasificar las visitas entre planeadas y no planeadas. 1.2.3. Nmero de cotizaciones realizadas. Evala la eficacia del proceso de visitas, desde su identificacin hasta la presentacin de la compaa. 1.2.4. Gastos generados en el proceso comercial. 1.2.5. Actividades diferentes de ventas. Estas dependen del tipo de negocio, pero podemos destacar algunos ejemplos: Reabastecimiento de estanteras en los supermercados para distribuidores a minoristas. Sesiones de capacitacin para clientes finales, cuando se trata de una venta tcnica. Nmero de reuniones con sub-distribuidores cuando la estructura de ventas est conformada de esta manera. Manejo adecuado de cuentas de cartera. 1.3. Evaluacin de indicadores: La compaa debe definir indicadores de gestin de ventas. Estos indicadores son el resultado de la combinacin de las evaluaciones de esfuerzos y de resultados. A continuacin se presentan algunos ejemplos: Nmero de visitas por das trabajados. Nmero de cotizaciones elaboradas por visitas realizadas. Ventas generadas a cada cliente. Incremento de las ventas generadas a cada cliente. Estos indicadores dependen del tipo de compaa comercializadora y debe ser definido por el gerente de ventas, de acuerdo a las condiciones propias del negocio. 2. METODOS CUALITATIVOS CONDUCTUALES O SUBJETIVOS: stas incluyen las evaluaciones de la actitud, atencin a los clientes, conocimiento del producto, dotes para vender y comunicarse, apariencia y conducta profesional de los vendedores. Aunque estas evaluaciones a veces son subjetivas, con frecuencia se toman en consideracin, y en realidad son

inevitables, en la evaluacin de un vendedor. Adems, estos factores a menudo son determinantes importantes de los resultados cuantitativos. Las mediciones cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas por parte del vendedor desde un punto de vista conductista. Algunos de los aspectos a determinar mediante este tipo de evaluacin son: 2.1. Ventas: nuevos clientes, desarrollo de toda la lnea de productos, desarrollo de nuevos segmentos del mercado. 2.2. Dominio del puesto: conocer bien el portafolio de la compaa, las polticas internas, precios, etc. 2.3. Control del territorio: planeacin de actividades de ventas, organizacin de la agenda de visitas, control de gastos, diligenciamiento de informes. 2.4. Relaciones con los clientes: buen trato, afinidad, CRM. 2.5. Cualidades personales: iniciativa, liderazgo, presentacin personal, lenguaje usado, uso potencial de los recursos a disposicin. Las evaluaciones subjetivas del desempeo pueden verse afectadas por alguno de los siguientes aspectos: Sesgo interpersonal generado por el gusto o disgusto que nos genere la persona evaluada. Rigidez al momento de evaluar, asignando calificaciones extremas a los evaluados. Uso de trminos medios al momento de evaluar, asignando calificaciones promedio. Para concluir, el proceso de evaluacin de la fuerza de ventas es muy complejo ya que no permite medir actividades que no ofrezcan resultados en el corto plazo, pero que de todas maneras tienen consecuencias positivas para la compaa en el largo plazo; como por ejemplo, el tiempo dedicado en el campo para generar relaciones de largo plazo con los clientes, la acreditacin de la compaa en su territorio y el dominio del portafolio de productos de la compaa. De todas maneras, la metodologa descrita en el presente artculo permite una evaluacin asertiva que, si se combina con otro tipo de evaluaciones de personal, logran reflejar mejor el desempeo de cada vendedor. La importancia de la evaluacin de desempeo ha conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las tcnicas de uso ms comn son: La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. METODOS O TECNICAS DE EVALUACION DEL DESEMPEO A. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL PASADO Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su

desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Estndares de produccin Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa o Establecimiento de categoras o Mtodo de distribucin obligatoria o Mtodo de comparacin contra el total ESCALAS DE PUNTUACIN Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente. LISTA DE VERIFICACIN Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2) MTODO DE SELECCIN FORZADA El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo: 1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. MTODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS NOTABLES El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado. ESCALAS DE CALIFICACIN O CLASIFICACIN CONDUCTUAL (incidentes crticos) En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo. Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin. Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. ESTNDARES DE PRODUCCIN: Se basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la produccin. ndice empleado frecuentemente, es preciso obtener tambin la calidad de lo producido, condiciones iguales para todos los trabajadores, determinar el tiempo necesario para lograr la produccin. El empleado trabaja ms despacio cuando sabe que lo observan para determinar un estndar, para as una vez establecido el estndar, realizarlo con holgura. MTODO DE VERIFICACIN CAMPO Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

ENFOQUES DE EVALUACIN COMPARATIVA Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son: Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas (a) Mtodo de establecimiento de categoras El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo. (b) Mtodo de distribucin forzosa En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.
Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR A. Garca T. Rodrguez E. Castillo E. Gonzlez E. Vega I. lvarez A. Quirs I. Cumbresa H. Villar A. Carrera

(c) Mtodo de comparaciones pareadas En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. Por ejemplo:

Empleados Juan Pedro Ramn

Factores Laboriosidad 1 3 2 Responsabilidad 2 1 3 Precisin 1 2 3

Total 4 6 8

Posicin 3 2 1

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro. ERRORES FRECUENTES AL EVALUAR POR ESCALAS Y MTODOS PARA PREVENIRLOS Errores de implementacin A) ERROR DE MTODO: cuando se disea mal el sistema por elegir mal los factores de evaluacin. B) PLAN DE ACCIN: cando existe un error en la aplicacin de la tcnica. Errores humanos Elementos subjetivos del calificador A) EFECTO DE HALO: Consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las caractersticas sobre las que se califica. El evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. Cuando la mayora de los trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme precisamente porque no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o esterotipacin hace que los evaluadores consideren un empleado como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos sus aspectos. Mtodo: El prever comentarios en la forma de calificacin, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, pretenden neutralizares con el mtodo de eleccin forzosa. B) SUAVIDAD O INDULGENCIA: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser formalmente disciplinado. Mtodo: Una manera de reducir este error es definir claramente las caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn. C) TENDENCIA A LA MEDICIN CENTRAL: Se origina porque algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas, es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificndolos en el punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios distorsionando sus mediciones. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. Mtodo: Especificar y diferenciar ms las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo psimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio.

D) EFECTO DEL CARCTER O INTERFERENCIA POR RAZONES SUBCONSCIENTES : est dado por las caractersticas personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificacin baja) o generosos (calificacin alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o estrictas. E) EFECTO MEMORIA O DE ACONTECIMIENTOS RECIENTES: tendencia a juzgar sobre los ltimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los ltimos das. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeo las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificacin abarca un perodo. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer. B. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL DESEMPEO FUTURO Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicas AUTOEVALUACIONES La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado. EVALUACIONES PSICOLGICAS Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo

anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. C. MTODO DE EVALUACIN BASADA EN RETROALIMENTACIN La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador. Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento. La tendencia emergente es la de encadenar la Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia. Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360? Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo. La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin. Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado. Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes. Cmo se utiliza el mtodo? Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo. Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido. Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no

siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo. Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados. Cmo se puede asegurar el xito? La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin. Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos? La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.
Podramos obtener los siguientes resultados en algunos mtodos: Escala de Puntuacin: (Resultados) rea Atencin al cliente Desempeo global Rapidez Iniciativa Solucin-Problemas

Puntos 84 88 79 66 81

Rango bueno bueno Regular Apenas Regular Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados) rea # Veces 1. Casi siempre atiende bien a los clientes 22 2. Su desempeo es bueno 24 3. Siempre termina su asignacin a tiempo. 16 4. Toma la Iniciativa 09 5. Ofrece soluciones Propias. 20 Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados) Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleados bancarios. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR A. Garca T. Rodrguez E. Castillo E. Gonzlez E. Vega I. lvarez A. Quirs I. Cumbrera H. Villar A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados) Empleado 2 3 4 5 6 1. I. lvarez 1 1 4 1 1 2. E. Castillo 3 4 2 2 3. A. Quirs 4 3 3 4. T. Rodrguez 4 4 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 8. A. Carrera 9. A. Garca 10. H. Villar 9. A. Garca 4. T. Rodrguez 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 10. H. Villar 8. A. Carrera 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 9 pares 9 pares 7 pares 5 pares 5 pares 4 pares 3 pares 1 par. 1 par. 1 par.

7 1 2 3 4 5 6

8 1 2 3 4 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 1 2 4 4 10 10 10 10 9 7

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados) rea Logro disminuir a menos de 5% reclamos Logro su meta de aumento en 20% en desempeo Logro aumentar el #Clientes-Da Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)
Solucin - Problema Atencin a Clientes Desempeo Global

Si-No si si no no no

Puntaje 100 100 75 70 81

Evaluadores

Superiores Jerrquicos Compaeros Subalternos Directos Proveedores Clientes Autoevaluacin Promedios

85 87 79 84 92 85

94 82 72 76 89 82

84 76 72 71 60 75 73

76 74 74 60 75 80 73

82 77 64 71 76 74 74

84 79 72 69 73 82 /////////////

Promedios

Iniciativa

Rapidez

reas

Escala 91 100 81 90 71 80 61 70 60 o menos Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a: Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores. Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados. En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre qu reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.