CAPITULO III

39 
 
  

3. PROCESO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Para realizar cualquier proceso de Evaluación del Desempeño, es muy importante conocer
las políticas, las normas y los sistemas de reclutamiento, selección y empleo, así como los
de promoción, disciplina, desarrollo, evaluación del desempeño, de compensaciones,
beneficios e incentivos no monetarios, ya que sin lugar a dudas estos aspectos influyen
profundamente al momento de realizar cualquier evaluación en una organización.

Otro punto importante, son los programas de entrenamiento y desarrollo, ya que el diseño e
implantación de una nueva técnica reclamará la aprehensión de nuevos conocimientos y
habilidades por parte de los trabajadores. Estas nuevas realidades conllevan a que los
líderes organizacionales perciban la gestión de recursos humanos como una verdadera
estrategia competitiva y que los procesos de evaluación del desempeño, formales o
informales existentes en la organización se tomen con mucha seriedad.

3.1 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Del mismo modo que hay múltiples normas para evaluar el desempeño, existen diversas
personas que estarían en posibilidad de realizarla. Dada la complejidad de los trabajos de
hoy en día, muchas veces es poco realista suponer que una persona pueda observar y
evaluar por completo el desempeño de un empleado.

La responsabilidad por el proceso de evaluación del desempeño humano, es atribuida a

diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de recursos humanos
establecida. Sin embargo, en algunas instituciones puede existir una centralización para la
evaluación del desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de

40 
 
  

recursos humanos; en otros casos, puede ser atribuida a una comisión de evaluación de
desempeño en la que se cuenta con la participación de evaluadores de diversas áreas de la
empresa; o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del
empleado, con alguna parte de control del superior directo. Generalmente se utiliza un
sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del subsistema y
descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.

George Bohlander y otros autores como Simon Dolan, presentan como posibles
evaluadores o fuentes de información que podrían integrarse a este proceso de evaluación,
los siguientes grupos o individuos:

 Evaluación por parte de los superiores: Se supone que el superior es quien mejor
conoce el puesto de trabajo del subordinado y su rendimiento, por tanto, suele ser el
más indicado para realizar la evaluación. Pero existen ocasiones en las que el
superior se resiste a realizar este proceso, por simple desagrado a juzgar a los
demás o por temor a ciertas consecuencias:

Que sea el superior quien realice la evaluación presenta algunos inconvenientes:

* “Que sea percibido como alguien que amenaza, dado su poder de recompensar y
sancionar.

* Que genere una actitud defensiva del subordinado ante el proceso de evaluación, ya que
durante el desarrollo del mismo no se produce diálogo (proceso unidireccional).

* Puede que el evaluador (el jefe) no tenga las habilidades interpersonales necesarias para
proporcionar retroalimentación.

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* Que el jefe tenga una inclinación ética a “jugar a ser Dios”29

Para neutralizar dichos inconvenientes, las organizaciones podrían pedir la participación de

otras personas, capacitadas, en el proceso de evaluación; e incluso dar al subordinado una
mayor participación, lo que creará una mayor apertura en el sistema de evaluación,
contribuyendo así a mejorar la calidad de la relación entre superior y subordinado.

 Autoevaluación

Ésta es benéfica cuando los gerentes buscan aumentar el compromiso de un empleado

con el proceso de revisión. Exige que el evaluado haga un examen lo más certero
posible, de sus propias características de desempeño. De esta manera se conseguirá que
el empleado reflexione en sus fortalezas y debilidades, analice las barreras que limitan
su desempeño eficaz y posiblemente, se proponga alcanzar los objetivos tanto
personales como de la organización.

Quienes critican la autoevaluación afirman que, “quien se califica es más indulgente

que los gerentes y tiende a presentarse a una luz favorable”30. Por tal razón, se
considera que es más conveniente aplicar las auto evaluaciones, cuando su propósito
sea el desarrollo del empleado y no para tomar decisiones administrativas.

 Evaluación por parte de los compañeros de trabajo.

                                                            
29
Bohlander, George. Snell, Scout. Sherman, Arthur. Administración de Recursos Humanos. Décimo
Segunda Edición. Año 2001. Pág. 320.
30
Bohlander, George. Snell, Scout. Sherman, Arthur. Administración de Recursos Humanos. Décimo
Segunda Edición. Año 2001. Pág. 320.

42 
 
  

La evaluación de compañeros brinda información que en cierto modo es diferente de la

de un supervisor, ya que con frecuencia los compañeros advierten distintas dimensiones
del desempeño. Éstos pueden identificar de inmediato habilidades de liderazgo e
impersonales junto con otras fortalezas y debilidades de sus compañeros de trabajo.

Una de sus ventajas es la idea de que proporcionan información más precisa y válida
que las que realizan los superiores. Muchas veces el supervisor ve al empleado
haciendo su máximo esfuerzo, en tanto que quienes trabajan con él ven una imagen más
realista.

A pesar de la evidencia de que las evaluaciones de compañeros son quizá el método

más preciso para juzgar la conducta de un empleado, su uso se ha limitado por diversas
razones. Entre las que se citan con mayor frecuencia se incluyen:

* “Sólo son un concurso de popularidad.

*Los gerentes se resisten a perder el control sobre el proceso de evaluación.

* Quienes reciben bajas calificaciones pueden vengarse de sus compañeros.

*Los compañeros dependen de estereotipos en las calificaciones”31.

Quizá éste tipo de evaluaciones no sea aconsejable para decisiones administrativas como
salario o bonos. De otro lado, las empresas que utilizan la evaluación de los compañeros
deben salvaguardar la confidencialidad y el anonimato en el manejo de las formas de
revisión. Cualquier fuga de información podría dar origen a rivalidades entre las personas,
                                                            
31
Bohlander, George. Snell, Scout. Sherman, Arthur. Administración de Recursos Humanos. Décimo
Segunda Edición. Año 2001. Pág. 321

43 
 
  

susceptibilidades heridas y generar hostilidad en las relaciones entre los compañeros de

trabajo.

 Evaluación del Equipo de Trabajo

Si bien los integrantes de un equipo están en condiciones de igualdad, quizá no trabajen

estrechamente en conjunto. En un entorno de equipos, es muy difícil separar la
contribución individual, pese a que son fácilmente identificables los líderes.

Para manejar este punto algunas organizaciones han comenzado a desarrollar evaluaciones
de equipo para valorar el desempeño de éste en su totalidad. Muchas veces, el interés de
una empresa en las evaluaciones de equipo es impulsado por el compromiso con los
principios y prácticas de la administración de la calidad total.

“En su origen, éste es un sistema de control que supone establecer normas, medir el
desempeño con éstas e identificar las oportunidades para la mejora continua”32.

Desde este punto de vista, se puede decir que la administración de la calidad total y la
evaluación del desempeño son complementarias. Las evaluaciones de equipo presentan una
manera de derribar las barreras entre las personas y fomentar un esfuerzo colectivo. El uso
de ciertos incentivos, como, compensaciones grupales, sería una buena forma de
complementar este subsistema aunque no es la única forma de hacerlo.

                                                            
32
Bohlander, George. Snell, Scout. Sherman, Arthur. Administración de Recursos Humanos. Décimo
Segunda Edición. Año 2001. Pág. 322.

44 
 
  

 Evaluación por parte de los subordinados

Esta forma de evaluación se utiliza para retroalimentar a los gerentes sobre el modo en que
sus subordinados los perciben. Quienes están en buena posición para evaluar a sus
gerentes, ya que tienen contacto frecuente con ellos y ocupan un puesto desde el cual
observan muchos comportamientos relacionados con el desempeño.

“Entre las dimensiones que se consideran más apropiadas para ser evaluadas por los
subordinados se incluyen el liderazgo, la comunicación oral, la delegación de autoridad, la
coordinación de esfuerzos de equipo y el interés en los subordinados”33.

Debido a que las evaluaciones de los subordinados les dan cierto poder sobre sus jefes, este
sistema no es muy apoyado por los gerentes, en particular, cuando podría utilizarse como
base para las decisiones de compensación. No obstante, cuando la información tiene como
propósito el desarrollo, los gerentes tienden a ser más afines con esta forma de evaluación.

Con certeza, la evaluación de los subordinados provee un feedback a la persona que

conduce el personal en una organización, sobre el ejercicio real de sus competencias como
líder. Pero siempre demandará de un marco de confidencialidad.

 Evaluación de los clientes

Es utilizada por las empresas que emplean la evaluación de clientes internos y externos
como fuente de información para la evaluación del desempeño. Entendiéndose que este

                                                            
33
Bohlander, George. Snell, Scout. Sherman, Arthur. Administración de Recursos Humanos. Décimo
Segunda Edición. Año 2001. Pág. 321.

45 
 
  

elemento de evaluación, constituye quien recibe el producto final, sea artículos,

información, gestión y/o atención del colaborador evaluado.

“En contraste con los clientes externos, un cliente interno es cualquier persona dentro de
la organización que dependa del rendimiento o de la producción del empleado”34. Por
ejemplo, los gerentes que dependen del departamento de recursos humanos para los
servicios de selección y capacitación, serían candidatos para evaluar dicho departamento
como clientes internos.

La evaluación de los clientes externos está enmarcada dentro de las acciones para medir la
satisfacción del cliente. Salvo casos particulares, donde existen vendedores o contactos de
cuenta, es difícil asociar los resultados de las encuestas con personas en particular. Es una
medida para analizar el desempeño de un grupo o a una organización en su conjunto.

 La evaluación Integral o de 360°

Reconsiderando la conceptualización de Chiavenato, esta forma de evaluación se enmarca

dentro del contexto general, que rodea a cada persona. Se realiza en forma circular, e
intervienen todos los miembros que de alguna manera interaccionan con el evaluado. Esta
forma de evaluación es mucho más enriquecedora, pues obtiene información de diversas
fuentes, a saber: superiores, compañeros de trabajo, subordinados, clientes internos y
externos, proveedores y todos aquellos que giran en torno a sus funciones.

Dolan, en sus aportaciones afirma que esta diversidad de información, brinda una visión
más realista de las cosas, pero plantea el problema de tener que conciliar la dispersión de
los criterios.
                                                            
34
Bohlander, George. Snell, Scout. Sherman, Arthur. Administración de Recursos Humanos. Décimo
Segunda Edición. Año 2001. Pág. 322.

46 
 
  

En este sentido se señala que el sistema 360° es especialmente válido como sistema que
aporta feedback al evaluado. “En el caso de ser utilizada como sistema de evaluación
debería ser establecida una ponderación a los distintos juicios emitidos, ya que las
diferentes perspectivas que aporta podrían no tener la misma importancia en el desarrollo
de las tareas”.35

En conclusión este subsistema recoge información trascendente y diversa, obtenida de los

propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y aún de los clientes,
ofreciendo una fotografía del desempeño del personal explorado, lo cual permite ver en
dónde se necesita tomar medidas para mejorar.

Si no existe necesidad o interés por evaluar el desempeño, este sistema permite de igual
modo, evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que están
relacionadas con el puesto, o el nivel de éstas, respecto de las competencias necesarias para
el buen desempeño de un puesto.

3.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

La importancia de la evaluación de desempeño, ha conducido a la creación de muchos

métodos. Los mismos que varían de una organización a otra, ya que cada una tiene su
propio sistema de evaluación. Estos métodos se aplican en los diferentes niveles
jerárquicos, procesos o áreas de actividad, y de acuerdo al puesto del personal implicado.

                                                            
35
Dolan, Simon. Valle, Ramón. Jackson, Susan y Schuler Randall. La gestión de los Recursos Humanos.
Tercera Edición. Año 2007. Pág. 234.

47 
 
  

A su vez el método de evaluación debe considerar las diferencias individuales, las diversas
capacidades y competencias del talento humano; así como los objetivos de la organización
en tiempo y espacio para obtener óptimos resultados.

A decir de varios autores, como Chiavenato, Werther y Davis, Dessler, entre otros, los
métodos de evaluación se clasifican en métodos tradicionales, los mismos que están
basados en el pasado y en métodos modernos basados en el futuro.

Igualmente existen otros estadistas de los modos de evaluación, entre ellos Martha Alles,
George Bohlander, Arthur Sherman y Snell, quienes clasifican a los métodos de evaluación
de desempeño en tres grupos, a su vez los enfocan desde el punto de vista de las
competencias, y de acuerdo con lo que miden: características, conductas y resultados.

Además de estos métodos existen nuevos, y modernos enfoques basados en la tecnología, y

técnicas que nos ayudan a obtener información sobre las actividades de las personas en las
organizaciones.

Cada uno de los conceptos, se reviste de importancia para el fundamento teórico de estos
autores, los mismos que se desarrollan a continuación:

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1. MÉTODOS BASADOS EN LAS CARACTERÍSTICAS

De acuerdo con la Dra. Alles, estos métodos permiten descubrir el valor potencial de
determinadas características del talento humano de cada colaborador que forma parte de
una organización, y que a su vez, dicha organización, crea conveniente evaluar.

Estas formas de evaluación, según los autores de esta teoría, son sencillas y fáciles de
administrar. A su vez serán de gran utilidad en la aplicación de la presente tesis. “Si el
listado de características no está diseñado, en relación con el puesto, el resultado estará
alejado de la realidad y puede dar una opinión subjetiva”36.

En estos métodos, existen algunas técnicas que ayudan a la evaluación de cada talento
humano de una organización:

“Escala Gráfica de Calificación

Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador
indica hasta qué grado el empleado posee esas características”37. Así por ejemplo:
iniciativa, cooperación, actitud, cantidad de trabajo.

Esta técnica es la más utilizada y divulgada; aparentemente es simple, pero su aplicación

exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del
                                                            
36
Alles, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias. Segunda edición.
Primera reimpresión. Ediciones Granica. Pág.31-32. Año 2007
37
Snell, Scot. Sherman, Arthur. Editorial. Thomson. Décimo Segunda Edición. Año 2001.

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evaluador. Porque se podría causar interferencias considerables, al momento de su

aplicación y al obtener los resultados.

La característica de este método es la manera en que se evalúa el desempeño del

trabajador, mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Los
factores se seleccionan anticipadamente, para definir en cada integrante las cualidades que
se intenta evaluar. Cada rubro se define con una descripción sumaria, simple y objetiva. En
esta técnica se utiliza un formulario de doble entrada, en donde las columnas horizontales,
representan los factores de evaluación de desempeño. En tanto que las columnas verticales,
incorporan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para
definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cuya muestra se detalla así:

50 
 
  

”38

                                                            
38
Gary, Dessler. Varela Ricardo. Administración de Recursos Humanos. Enfoque Latinoamericano. Editorial
Pearson. Ediciones Prentice Hall. Segunda Edición.2004. Pág.147

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“Métodos de Escalas Mixtas

El método de escalas mixtas es una modificación del método de escala básica. En lugar de
dar al evaluador la característica con una sola escala, se le dan al evaluador tres
descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior. Después de
anotar las tres características de cada categoría, se les asigna una secuencia aleatoria para
formar la escala mixta”39.

De acuerdo con lo planteado en este método, la forma de calificar es muy práctica, variada,
ya que proporciona tres opciones para que el evaluador pueda escoger al momento de
calificar. Aunque este método, es sencillo, y da importancia a las características, no sería
muy conveniente utilizarlo, a la hora de aplicar las técnicas, porque realza más la
participación del evaluador, y puede resultar muy subjetivo. Es recomendable la
participación del evaluador y el evaluado, para así evitar posibles errores al momento de
aplicarlo.

El siguiente cuadro da un ejemplo de formulario para aplicación de este método:

                                                            
39
Alles, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias. Segunda edición.
Primera reimpresión. Ediciones Granica. Pàg.32. Año 2007. Pág. 32

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Evaluación del Desempeño por Escalas Mixtas

“INSTRUCCIONES: Favor indicar si el desempeño de la persona es mayor (+), igual

(0) o menor (-) que cada una de las normas siguientes:

1. ___El empleado utiliza bien su criterio cuando enfrenta problemas y brinda

alternativas funcionales; sin embargo a veces no actúa para prevenir los problemas
(SOLUCION DE PROBLEMAS media)
2. ___ El empleado carece de habilidades de supervisión; con frecuencia maneja mal a
los empleados y a veces discute con ellos. (LIDERAZGO bajo)
3. ___ El empleado es un extremo cooperativo; se puede esperar que asuma el
liderazgo; en el desarrollo de la cooperación entre los empleados; concluye las
tareas asignadas con una actitud positiva. (COOPERACION alta)
4. ___ El empleado tiene habilidades eficaces de liderazgo; fomenta la productividad,
la calidad y el desarrollo de los empleados. (LIDERAZGO medio)
5. ___ Por lo general, el empleado muestra una actitud agresiva o defensiva hacia sus
compañeros y las asignaturas de tarea. (COOPERACION baja)
6. ___ Por lo general el empleado es amigable, pero a veces discute cuando se asignan
tareas, coopera con los demás según se espera. (COOPERACION media)
7. ___ El empleado no es bueno para resolver problemas, utiliza mal su criterio y no
anticipa las dificultades potenciales. (SOLUCION DE PROBLEMAS baja)
8. ___ El empleado anticipa los problemas potenciales y de manera proactiva brinda
soluciones alternas llenas de creatividad; de buena atención al seguimiento.
(SOLUCION DE PROBLEMAS alta).
9. ___ El empleado muestra una dirección hábil, es eficaz al coordinar las actividades
de la unidad; por lo general es un líder dinámico y motiva a los demás empleados a
alcanzar alto desempeño. (LIDERAZGO alto)”40

                                                            
40
Snell, Scot. Sherman, Arthur. Editorial Thomson.Décimo Segunda Edición. Año 2001

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Método de distribución forzada

Como la palabra lo indica, es de distribución forzada, porque incita al evaluador a aplicar

una evaluación del desempeño al personal, mediante bloques de frases descriptivas, como
indican sus autores, (Bohlander, Scott, Sherman) en forma de pares, que enfocan
determinados aspectos del comportamiento, que a su vez, son elegidas por el evaluador.
Este método, tampoco resulta muy conveniente, debido a que el evaluador es el que elige
las frases que se incluyen en los formularios de evaluación y las califica sin saber si es la
correcta o no. Se anexa el siguiente ejemplo:

Evaluación por Distribución Forzada

Usted debe elegir obligatoriamente uno de cada par de los siguientes ítems:

“1.__a) Trabaja duro __b) Trabaja con rapidez

2.__a) Responde a los clientes __b) Demuestra iniciativa

3.__a) Produce mala calidad __b) Carece de buenos hábitos de trabajo"41

“Métodos de formas narrativas

El método de forma narrativa requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al
empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Es una oportunidad para que el jefe
exprese su opinión sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es subjetivo.

                                                            
41
Snell, Scot. Sherman, Arthur. Bohlander, George. Editorial Thomson. Décimo Segunda Edición. Año
2001. Págs. 329. Pág 33

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Debido a que los buenos escritores brindan evaluaciones más favorables de sus empleados,
que aquellos con menor capacidad literaria”42.

Desde esta apreciación, el evaluador califica el desempeño del empleado por cada una de
las habilidades o los factores del desempeño, y anota ejemplos críticos (ensayo), en un plan
diseñado para ayudar a mejorar al empleado a entender dónde tuvo un buen o un mal
desempeño y dónde tiene que mejorar.

Esta técnica de formas narrativas, puede ser utilizada por algunos empleadores; pero, se
puede asegurar que no es muy útil para la aplicación de esta tesis. Porque, de hecho es
subjetivo, y no todas las características que posea el talento humano, serán acordes con las
requeridas por el puesto.

De tal manera que las evaluaciones de desempeño por características tienden a ser vagas y
subjetivas. Y según la Dra. Alles, para eliminar dicha subjetividad en estas evaluaciones,
hay que darles una descripción del comportamiento a lo largo de la escala; entonces a
partir de ese momento la evaluación de desempeño por característica toma el calificativo
de evaluación de desempeño por comportamiento.

2. METODOS BASADOS EN EL COMPORTAMIENTO

En base a los escritos de La Dra. Alles, los métodos basados en el comportamiento, ayudan
a verificar rápidamente hasta qué punto, el talento humano, se aleja de una escala aspirada

                                                            
42
Alles, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos, Gestión por competencias. Segunda edición.
Primera reimpresión. Ediciones Granica. Año 2007. Pág.

55 
 
  

por la organización. Estos métodos, permiten puntualizar, en forma específica, las acciones
que deberían o no exhibirse en el puesto. Habitualmente su utilidad, es proporcionar al
talento humano “una retroalimentación de desarrollo”43. La misma que es el fundamento
para mantener activa la gestión de recursos humanos.

Método de Incidentes Críticos

De acuerdo a lo que plantea Dessler, este método, es muy sencillo, porque se basa en el
recuento de desempeños, a través de la observación continua de acontecimientos o
comportamientos especiales, ya sean estos positivos o negativos; cuyas observaciones
servirán para que el evaluador se provea de un record escrito, durante el periodo fijado para
la fecha de la evaluación del desempeño.

Lo positivo de este método, es su aplicabilidad en el área de gestión humana, porque se

puede revisar el comportamiento y el trabajo del talento humano, mancomunadamente con
el trabajador en plazos delimitados.

En lo negativo, no es muy recomendado, porque se incurriría a que el evaluador, se fije

más en el desempeño negativo del talento humano, y además porque los incidentes críticos
no suelen darse con frecuencia suficiente, como para proveer información adecuada.

                                                            
43
Alles, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos, Gestión por competencias. Segunda edición.
Primera reimpresión. Ediciones Granica. Año 2007. Pág 33

56 
 
  

Escala de Observación de Comportamiento

Como Desller acentúa, esta técnica es práctica, pero al mismo tiempo subjetiva; con su
utilidad se le facilitaría al evaluador la observación y selección de los talentos eficientes y
no eficientes, para luego facilitar un subsistema de retroalimentación para todos,
especialmente para los talentos que tienen baja puntuación. Todo este proceso que se
realiza en esta técnica, conlleva la identificación de ciertas necesidades de capacitación;
claro está, que cada método conduce a este descubrimiento, para, con estos procedimientos
mejorar el potencial humano.

Esta escala, como así lo describe la autora, está “diseñada para medir la frecuencia con que
se observan las conductas”44. Cuyo diseño se hace viable, al momento de notificar los
resultados obtenidos, del evaluado, acerca de su evaluación.

3. METODOS BASADOS EN LOS RESULTADOS

La Dra. Alles, sostiene que estos métodos valoran objetivamente, los logros del talento
humano, y los resultados que adquieren en su trabajo. Permiten establecer objetivos con el
evaluado, concediendo más autoridad al talento humano. Para con estos resultados reales
obtenidos, disminuir la subjetividad, y con ello evitar la apertura al sesgo o a la opinión
subjetiva, sea a favor o en contra, de los evaluadores.

                                                            
44
Alles, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias. Segunda edición.
Primera reimpresión. Ediciones Granica. Año 2007. Pág. 34

57 
 
  

Mediciones de productividad

Es claro que este enfoque, mide el desempeño por lo que produce. Pero esta productividad
puede ser influenciada a veces positiva o negativamente por factores externos (escasez de
materia prima o recesión en un mercado determinado, asignación de una zona mala) sobre
los cuales los empleados no tienen influencia.

Y según, la escritora, “si solo se mide el resultado sería injusto culpar a los empleados por
estos motivos. Además pueden inducir a los empleados a accionar sobre el resultado a
corto plazo, lo cual no siempre coincide con los objetivos empresariales. También pueden
generar actitudes sectoriales dentro de una empresa”45. Siendo así, un talento humano, para
conseguir el éxito laboral, debe permanecer en alerta, para no caer en el conformismo,
poniendo en juego la creatividad al momento de verse implicado en esta situación
embarazosa.

Administración por Objetivos (APO)

En concordancia con el autor (Alberto Chiavenato), una forma clara de evaluar, es la

evaluación por objetivos, donde se expresa en términos de resultados lo que se evalúa. A
su vez este método se solidifica en el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas
fijadas mediante acuerdo entre el talento humano y la organización representada por su jefe
o director del área responsable.

                                                            
45
Alles, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias. Segunda edición.
Primera reimpresión. Ediciones Granica. Año 2007. Pàg.34.

58 
 
  

Este método es el más objetivo, debido a que los empleados establecen sus metas deseadas
en coordinación con sus superiores; luego se utilizan estos objetivos para la evaluación del
desempeño. El talento humano se encuentra en posición de estar más motivado para lograr
sus objetivos, por haber participado en su formulación. Además cada uno, puede efectuar
ajustes periódicos para asegurarse en adquirir un resultado positivo de sus objetivos.

Este subsistema se puede condensar en un “programa de evaluación que está formulado en

seis etapas:

 “Establecer las metas de la organización.

 Discutir las metas departamentales.
 Establecer las metas departamentales.
 Definir los resultados esperados.
 Revisiones del desempeño.
 Proporcionar retroalimentación.”46.

“Método de clasificación alterna

Lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor en torno a
una característica en particular”47.

Aunque este método, es muy útil, y con su aplicación es fácil distinguir al talento entre el
mejor y el peor. No es justo, tal comparación, porque cada uno tiene sus cualidades, y si se
                                                            
46
Gary, Dessler. Varela, Ricardo. Administración de Recursos Humanos, Enfoque Latinoamericano.
Segunda Edición. Pearson. México 2004. Pág. 51
47
Werther, William. Davis, Keith. Traducción y adaptación: Mejía, Joaquín. Editorial McGRAW-HILL.
México. 2004. Pág. 313.

59 
 
  

realiza esta acción, se podría incidir en el grave error de humillar al talento humano, cosa
que no se pretende hacer.

Su aplicación es sencilla: se ubica el nombre del mejor talento humano en el nivel superior,
a continuación se sitúa el nombre del talento humano con menor calificación en la última
línea, y así sucesivamente hasta terminar de anotar todos los nombres de cada integrante.
Así por ejemplo:

”48

Método de comparación por pares

                                                            
48
Gary, Dessler. Varela Ricardo. Administración de Recursos Humanos. Enfoque Latinoamericano. Editorial
Pearson. Ediciones Prentice Hall. Segunda Edición.2004. Pág. 148

60 
 
  

Dessler califica a este modo de evaluación, como el más fácil en su aplicación. Juega un
papel importante, porque permite la participación de todos y cada uno de los talentos con
sus respectivas características.

El desenlace de este tipo de evaluación, es rápido: por cada característica, que tiene un
talento humano, se compara en turnos de a dos. Y se establece una tabla en donde están
tipificadas las características a evaluar, para saber cuál de los trabajadores evaluados
obtiene la mejor calificación que es realizada entre dos. Así se describe en la siguiente
tabla:

”49

                                                            
49
Gary, Dessler. Varela Ricardo. Administración de Recursos Humanos. Enfoque Latinoamericano. Editorial
Pearson. Ediciones Prentice Hall. Segunda Edición.2004. Pág. 149

61 
 
  

Método de verificación de campo

En base a lo que plantea Werther, es uno de los métodos más completos de la evaluación
de desempeño. En este proceso, participa un representante calificado del departamento de
personal, quien estará dirigido por un especialista, el mismo que utiliza la entrevista como
herramienta principal, para el desarrollo de esta técnica, a su vez forma parte activa en la
puntuación que se concede a cada talento humano. Así lo narra el autor: “La participación
de un profesional calificado permite que la confiabilidad y la comparabilidad aumenten.”50.

Es posible que la aplicación de este método resulte muy costosa y poco práctica para
algunas organizaciones, que aún no tienen la suficiente trayectoria para implementar esta
técnica. Para el desenlace de esta forma de evaluar, se emplean una o más variantes. Estas
pueden basarse en un examen de conocimiento de habilidades; las mismas que han de estar
acordes con el puesto de trabajo.

El secreto, para que este método guarde relación con el puesto, consiste en efectuar las
observaciones respectivas, en el lugar de los hechos y cotidianamente durante este proceso.

Este método se desarrolla en tres etapas: entrevista de evaluación inicial, evaluación de

análisis complementario, planificación de las medidas y acompañamiento posterior de los
resultados. Al apoyarse en estos puntos, se facilitará la aplicación del mismo.

                                                            
50
Werther, William. Davis, Keith. Administración de personal y Recursos Humanos. Editorial McGRAW-
HILL. México. 2004. Pág. 313

62 
 
  

Evaluaciones Psicológicas

Este tipo de evaluación la dirige un experto en la materia, cuyo papel esencial radica,
(como asevera el autor), “en la evaluación del potencial del individuo y no en la
determinación de su desempeño anterior”51. En este proceso, se utiliza material muy
importante, tales como: entrevistas, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y
una verificación de otras evaluaciones. El experto, también prepara una evaluación de
características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más que ayudan a la
predicción del desempeño futuro.

Durante este procedimiento, el psicólogo se centra específicamente, en la evaluación

global del potencial del individuo a futuro. Lo que servirá para tomar decisiones de
ubicación y desarrollo, que conforman la carrera profesional del talento humano. Este
método solo se utiliza para ascenso de talentos jóvenes y brillantes con potencial elevado.

Evaluaciones de desempeño computarizadas

Gary Desller manifiesta, que gracias a los avances tecnológicos, es posible incurrir, a la
aplicación de este método, el cual se lo realiza a través de programas predeterminados en
internet. Los mismos que son accesibles y económicos para facilitar la evaluación de
desempeño de cada talento humano. Dichos programas, son de gran importancia, porque
facilitan a los gerentes a llevar notas de sus subalternos durante todo el año, y después
calificarlos, en forma rápida, de acuerdo con el desempeño de sus características. A su
vez, estos generan información escrita, que sirve como fundamento de la evaluación.

                                                            
51
Werther, William. Davis, Keith. Administración de personal y Recursos Humanos. Editorial McGRAW-
HILL. México. 2004. Pág. 317.

63 
 
  

En este tema, se ha detallado y analizado, diversos métodos posibles, que según las
investigaciones pertinentes, podrían ser los más factibles al momento de evaluar el
desempeño en una organización. Después de ello, pueda que surjan muchas preguntas para
algunos. Por ejemplo: ¿Qué método utilizar? Como es conocido, cada organización difiere
de la otra, con su riqueza, con su talento humano,…etc. Entonces, se deberá escoger el
método, que se crea más conveniente, favorable, eficaz y que esté de acuerdo con los
delineamientos personales y organizacionales, para el proceso de la evaluación de
desempeño.

3.3. NUEVAS TENDENCIAS DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN

El término “Evaluación de Personal” ha ido evolucionando a medida que se perfeccionan

los conceptos acerca de los procesos de dirección de personas. Inclusive el nombre mismo
ha cambiado: hoy más bien se habla de analizar el desempeño, que quiere decir entrar en
el detalle de lo bueno y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de
las debilidades. El concepto de análisis invita al equilibrio, a la ecuanimidad y a la
sensatez.

Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de

evaluarla. Lo que se analiza es su desempeño: lo que hace la persona, más no su
personalidad.

Los expertos de este tema (Dolan, Simon. Valle Ramón. Jackson, Susan, y Schuler,
Randall), sugiere un cambio que objeta a muchas tendencias dominantes o de moda en la
práctica de la administración organizacional, los cuales vinculan el análisis del desempeño
con los incrementos salariales. Para ello propone dos alternativas: la autogestión y la
gestión y evaluación del rendimiento.

64 
 
  

a) “La autogestión: es un enfoque adecuado para resolver las discrepancias del

rendimiento, mediante el que se enseña a la gente a controlar su propio comportamiento”52.

En este planteamiento, se requiere hacer un balance de sus propias debilidades, establecer

objetivos concretos e individuales en relación a éstas y luego analizar las diferentes formas
de conseguir lo propuesto. En este sentido, la tarea consiste en elaborar estrategias que
eliminen los obstáculos al rendimiento adecuado, proporcionándose su propio
reforzamiento.

b). Gestión del Rendimiento y Evaluación del Rendimiento. Una prueba que tendrán
que superar las organizaciones a futuro reside en la capacidad de éstas para ir más allá de
la evaluación del rendimiento, hasta alcanzar lo que se denomina gestión del rendimiento.

“El éxito en la gestión del rendimiento depende de cuatro actividades clásicas: dirigir la
conducta, activar y obtener un compromiso con la acción, controlar la conducta y
recompensar las conductas deseadas”. 53

En conformidad con Dolhan, existen ciertas diferencias conceptuales entre estas

actividades, sin embargo en la práctica, están estrechamente relacionadas:

o Dirigir. La idea central de la dirección es abordar muy claramente las cuestiones de

qué y cuándo.
o Activar. Hay dos factores que se relacionan con la motivación del rendimiento:
                                                            
52
Dolan, Simon. Valle Ramón. Jackson, Susan, y Schuler, Randall. La Gestión de los Recursos Humanos.
Tercera Edición. Año 2001.Pàg. 263.
53
Dolan Simon, Valle Ramón, Jackson Susan y Schuler Randall. La Gestión de los Recursos Humanos.
Tercera Edición. Año 2001.Pág. 264

65 
 
  

a. el establecimiento de objetivos; y
b. la participación.

Así pues, un sistema de gestión del rendimiento que contenga estos dos factores tendrá más
posibilidad de lograr el compromiso de los colaboradores y mantener la motivación a lo
largo del tiempo.

o Controlar. Esta actividad es la que más suele asociarse con la gestión del
rendimiento, ya que engloba el proceso de su evaluación.

o Recompensar. Es uno de los puntos de mayor actualidad para los especialistas en

retribuciones. A pesar de su difusión, las organizaciones reconocen que la mayor
parte de los planes no alcanzan su objetivo. La principal razón es el presupuesto
limitado que se asigna a la retribución por méritos.

Lo importante en todas estas nuevas tendencias es el reconocimiento de que el análisis de

desempeño, se ha de adecuar a las nuevas tendencias administrativas y de gestión humana,
en las organizaciones que apuntan más hacia el desarrollo de las personas y de su
compromiso, que hacia modelos cortoplacistas de premio y castigo, basados en el control
del jefe, sobre todo si pretendemos tener organizaciones en las que predominen la
productividad y las ventajas competitivas de largo plazo.

En definitiva, se trata de construir organizaciones inteligentes, con una cultura menos

individualista, más de aprendizaje en equipo, donde pueda haber una satisfacción general
de todos sus grupos de interés y se logre un verdadero aprovechamiento de todo su capital

66 
 
  

intelectual y de todo su potencial, reconociendo tanto los coeficientes de aprendizaje como

los intelectuales del personal de colaboradores.

3.4 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Por lo general tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen
estar bajo la responsabilidad del departamento de Recursos Humanos.

Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión

de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo.
Pero se pueden utilizar otros métodos, en caso de que la función esencial del subsistema
consista en el suministro de retroalimentación.

Según Werther, la autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la

identificación de aspectos específicos, que se pueden mejorar o servir como instrumentos
de la promoción interna.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores

tienen mayor aceptación, por que incrementan el interés y la comprensión. No obstante,
para que un subsistema de evaluación sea viable y eficaz requiere tanto de una adecuada
capacitación de los evaluadores, como de una óptima realización de las entrevistas de
evaluación.

67 
 
  

*Capacitación de los evaluadores: dos aspectos esenciales en la evaluación son: la

comprensión del evaluador del proceso que se realiza y su relación con el sistema
adoptado. En algunas organizaciones el departamento de personal provee a los evaluadores
de un manual que les ayudará a ponerse al día sobre los métodos y políticas en vigor.

*Entrevista de evaluación: las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del

desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación respecto a su actuación en
el pasado y su potencial a futuro.

Para Martha Alles, la entrevista de evaluación es el momento más importante del proceso.
Permite analizar la evaluación y además encontrar en conjunto áreas o zonas de posibles
mejoras. Ayuda a mejorar la comunicación entre jefes y empleados permitiendo la
reflexión y expresión tanto del evaluador así como del evaluado.

Independientemente del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentación a los

empleados, las pautas que más adelante se propone resultan muy útiles para hacer efectiva
la sesión de evaluación. La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un
diálogo positivo que mejore el desempeño.

“Pautas para la conducción de entrevistas efectivas de Evaluación del Desempeño:

 Destaque los aspectos positivos del desempeño.

 Especifique a cada empleado que la sesión de la evaluación es para mejorar
el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

68 
 
  

 Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de

privacía y un mínimo de interrupciones.
 Efectúe no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño; son
más recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de ingreso
reciente o desempeño no satisfactorio.
 Sea tan específico como pueda. Evite las vaguedades.
 Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los
atributos personales.
 Guarde la calma. No discuta con su evaluado.
 Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede
emprender para mejorar su desempeño.
 Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
 Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del
desempeño del empleado”.54

Estos puntos, son significativos para el evaluador, porque le ayudan a una óptima
orientación, durante el período de aplicación de la entrevista de evaluación. Por lo tanto, se
recurrirá a estas pautas, para la diligencia de esta tesis, debido a que en la Unidad
Educativa “Rafael Borja”, es la primera vez que se implementa este subsistema.

3.5. RETROALIMENTACIÓN SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS Y LA FUNCIÓN DEL PERSONAL

Antes de desglosar este tema, y para una mejor comprensión del mismo, primeramente se
procurará efectuar una breve definición, acerca de la “Retroalimentación: Es la acción en

                                                            
54
Werther William. Davis Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edición. Año
2004 Pág. 321.

69 
 
  

la que el evaluador proporciona información sustentada al personal evaluado, con el fin de

lograr un proceso de una mejora continua”55.

En la teoría de Werther, se estima que la retroalimentación, juega un papel muy importante

en el buen funcionamiento de los recursos humanos, ya que es un proceso que
continuamente mantiene actualizado y reformando este departamento, a través de
diferentes subsistemas que lo conforman. Así por ejemplo: la evaluación del desempeño,
es un elemento, que ayuda a obtener información de cómo se administran los recursos
humanos dentro de una organización. Es como un engranaje que gira y gira, ya que está
constantemente capacitando y actualizándose en los diferentes conceptos que se manejan
para el buen funcionamiento del departamento de recursos humanos y de su personal.

El equipo de gestión humana, en conformidad con el supervisor general o inmediato,

proporciona retroalimentación sobre los temas examinados, y emprende una acción
correctiva, la misma que nos permitirá optimizar la contribución, a todas las actividades
del personal. Estos temas, que contribuyen al crecimiento de la gestión humana y de sus
talentos, están establecidos así:

 “Objetivos de la administración de recursos humanos

 Desafíos profesionales
 Desafíos del entorno
 Desafíos internacionales
 Diseño y análisis de puestos
 Planeación de los recursos humanos
 Reclutamiento
 Selección de personal
 Orientación y ubicación

                                                            
55
www.gestiónhumana.com. Consulta realizada el 15-11-2008

70 
 
  

 Capacitación y desarrollo
 Planeación de la carrera profesional
 Evaluación del desempeño”56.

Con estos temarios, se confirma que la evaluación de desempeño, es un indicador de la

calidad de la labor del departamento del personal. Si el proceso de evaluación señala, que
el desempeño de bajo nivel, es frecuente en la organización, serán muchos los empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias; con lo que se suscitará un elevado
porcentaje de problemas de personal, y por consiguiente en toda la empresa.

Un alto porcentaje del talento humano, que no se desempeña bien, puede indicar la
presencia de errores en varias facetas de la administración de gestión humana. Se suele dar,
por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos, no corresponda a los planes de
promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan de manera adecuada,
como se suscita aun todavía, en algunas organizaciones en las que prevalece la política o
simplemente la conveniencia particular.

En otra situación, podría acontecer, que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque
la información obtenida del análisis de puesto es incompleta o se hayan postulado
objetivos equivocados. Así lo testifica el autor: “Las fuentes de errores son múltiples, por
tal razón, requieren de una cuidadosa inspección de todas las funciones que cumple el
departamento de gestión humana”57. Los resultados de las evaluaciones del desempeño
constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización y con alta
certeza de la consecución de objetivos organizacionales.

                                                            
56
Werther, William. Davis, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edición.
Editorial. Mc GRAW-HILL. México Año 2004. Pág 322
57
Werther, William. Davis, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edición.
Editorial McGRAW-HILL. México. 2004.Pág. 322

71 
 
  

Como ya se analizó anteriormente, la evaluación de desempeño, se utiliza como guía para

tomar decisiones en cuanto a compensaciones u otras actividades de administración de
recursos. Entonces, disponer de ciertos parámetros de evaluación y aplicarla en forma
sistemática, es un excelente instrumento de retroalimentación, donde se pueden identificar
a los empleados que cumplen o exceden lo esperado.

Al término de este capítulo, es factible destacar la incorporación de un programa de

Evaluación del Desempeño en una organización, porque es la base para elaborar los planes
de una mejora continua, y sus resultados son los que impulsan a tomar decisiones de tipo
salarial, de capacitación, de desarrollo de carrera, de incentivos, etc. Así, estos conceptos,
están condicionados por el marco de la nueva visión de un subsistema de evaluación de
desempeño. Ésta deberá ser formal, estar orientada externamente a obtener ventajas
estratégicas competitivas, para múltiples propósitos de la gestión de Recursos Humanos.

Todos los procesos de retroalimentación de la evaluación del desempeño, que se han

recopilado en este capítulo, constituyen una instancia formal de comunicación entre el
talento humano y sus directivos.

Se puede concluir que, al considerar al recurso humano como factor decisivo y un activo
importante, se deben implementar políticas bien definidas de evaluación del desempeño
para detectar las falencias que se presentan en el seno de las organizaciones, con el fin de
lograr cambios favorables en su estructura y funcionamiento.

72