Evaluación del desempeño - Problemas

MBA Efrén M. Velázquez Calzada

 Problemas potenciales de la evaluación

Casi todos los patrones utilizan escalas gráficas para

evaluar el desempeño, pero éstas son en especial
susceptibles a varios problemas por las razones siguientes:

– estándares poco claros,

– su efecto de halo,
– tendencia central,
– la indulgencia o el rigor y
– el sesgo.
Estándares poco claros
Una evaluación que está demasiado abierta a la interpretación.
Esta escala gráfica de calificación parece objetiva, pero
probablemente produciría una evaluación injusta debido a que
las características y los grados de méritos son ambiguos.

La mejor forma de resolver este problema consiste en

redactar e incluir frases descriptivas que definan cada una de
las características, como en la figura. Así se especifica el
significado de medidas como “modelo” o “inferior a las
expectativas”. Dicha especificidad produce evaluaciones más
congruentes y más fáciles de explicar.
 Efecto de halo
• En la evaluación del desempeño, el problema que ocurre cuando la calificación
que asigna un supervisor a un subordinado en una característica sesga sus
calificaciones sobre otras características.

• Los expertos definen el efecto de halo como “la influencia que tiene la
impresión general del evaluador sobre las calificaciones de cualidades
específicas del evaluado”.

• El hecho de estar consciente de este problema permite evitarlo. La

capacitación de los supervisores también puede resolverlo.

Arvind Phatak, International Dimensions of Management (Boston: pws Kent, 1989), p. 106. Vea, también, Charles Hill, International Business:
Competing in the Global Marketplace (Bun-Ridge, il: Irwin McGraw-Hill, 2001), pp. 564-566.
Estándares poco claros
Una evaluación que está demasiado abierta a la interpretación.
Esta escala gráfica de calificación parece objetiva, pero
probablemente produciría una evaluación injusta debido a que
las características y los grados de méritos son ambiguos.

La mejor forma de resolver este problema consiste en

redactar e incluir frases descriptivas que definan cada una de
las características, como en la figura. Así se especifica el
significado de medidas como “modelo” o “inferior a las
expectativas”. Dicha especificidad produce evaluaciones más
congruentes y más fáciles de explicar.
Tendencia central
Algunos supervisores otorgan calificaciones intermedias al
llenar las escalas. Por ejemplo, si la escala de calificación va
del 1 al 7, tienden a evitar los puntajes más altos (6 y 7) y los
más bajos (1 y 2), dándoles a la mayoría de los empleados
calificaciones entre 3 y 5.

La tendencia central básicamente implica calificar a todos en el

promedio, lo cual puede distorsionar las evaluaciones,
provocando que no sean tan útiles para determinar ascensos,
salarios o asesorías.

El problema puede reducirse si se usa una clasificación de los

trabajadores en lugar de una escala gráfica de calificación, ya
que al clasificarlos no es posible asignarles a todos una
puntuación promedio.
 Indulgencia o rigor
• Problema que se presenta cuando un supervisor tiende a evaluar a todos los
subordinados con calificaciones altas o bajas.

• Otros supervisores asignan a todos sus subordinados calificaciones altas (o

bajas), al igual que algunos profesores. Por otro lado, el uso de la clasificación
obliga a los supervisores a diferenciar a los empleados con un alto desempeño
de los que tienen uno deficiente.

• Hay varias soluciones. Una es que el patrón recomiende a los supervisores que
eviten asignar a todos los empleados calificaciones altas (o bajas). Otra consiste
en forzar una distribución (por ejemplo, el 10% deben calificarse como
“excelentes”, el 20% como “buenos”, etcétera).
 Sesgo
Tendencia a permitir que las diferencias individuales, como la edad, la raza
y el género, afecten las calificaciones que reciben los empleados en sus
evaluaciones.

La cantidad de factores que pueden provocar evaluaciones sesgadas es

prácticamente ilimitada.
 Como evitar problemas en la evaluación

Conozca los problemas. Primero, conozca y comprenda los

problemas potenciales y sus soluciones. El hecho de entender
el problema puede ayudarle a evitarlo.

Use la herramienta correcta. Segundo, utilice la herramienta

correcta de evaluación. Todas las herramientas poseen
ventajas y desventajas. Por ejemplo, el método de la
clasificación evita la tendencia central, pero puede provocar
malos sentimientos cuando el desempeño de todos los
empleados es “alto”.

Capacite a los supervisores Tercero, capacite a los

supervisores para disminuir errores de calificación, como el
efecto de halo, la indulgencia y la tendencia central.
 Como evitar problemas en la evaluación

• Controle las influencias externas Cuarto, la capacitación no siempre

es suficiente para superar las distracciones externas del supervisor. En
la práctica, varios factores (incluyendo el grado en el que el salario de
los empleados se vincula a las evaluaciones del desempeño, la presión
del sindicato, la rotación de personal, las limitaciones de tiempo y la
necesidad de justificar las calificaciones) podrían ser más importantes
que la capacitación.
• Lo anterior significa que para mejorar la precisión de las evaluaciones
también se requiere reducir los efectos de factores externos, como la
presión del sindicato y las limitaciones de tiempo.
 Como evitar problemas en la evaluación

• Utilice un diario Quinto, lleve un diario del desempeño de los empleados durante
el año. En un estudio en el que participaron 112 supervisores de primera línea de
una gran empresa de electrónica, algunos asistieron a un programa especial de
capacitación para el uso de diarios.

• En el programa se explicaba el papel de los incidentes críticos y la forma en la

que los supervisores podían registrar esos incidentes en un diario o un archivo
para utilizarlo posteriormente como una referencia durante la evaluación de un
subordinado.
 ¿Quién debe hacer la evaluación?

El supervisor inmediato Las calificaciones de los

supervisores son fundamentales en la mayoría de las
evaluaciones. Esto es lógico: el supervisor es el más adecuado
para observar y evaluar el desempeño del subordinado,
además de que es responsable de su desempeño.

Evaluaciones de los pares Dado que cada vez más empresas

utilizan equipos autoadministrados, las evaluaciones de equipo
o de los pares (que un empleado sea evaluado por sus
compañeros) se están volviendo más populares.
Por lo general, un empleado elige a un director de evaluación
cada año. Luego esa persona selecciona a un supervisor y a
tres o cuatro compañeros para evaluar el trabajo del empleado.
 ¿Quién debe hacer la evaluación?
• Comités de evaluación Muchos patrones utilizan comités de
evaluación, los cuales por lo general incluyen al supervisor inmediato
del empleado, así como a otros tres o cuatro supervisores.

• Parece lógico usar a varios evaluadores. Aunque es posible que haya

discrepancias entre las calificaciones de los supervisores individuales,
las calificaciones compuestas tienden a ser más confiables, justas y
válidas.
 ¿Quién debe hacer la evaluación?
Autoevaluaciones ¿Es adecuado que los empleados se evalúen a sí
mismos? El problema básico, desde luego, es que los empleados
generalmente se asignan calificaciones más altas que cuando son evaluados
por sus supervisores o sus compañeros.

En un estudio se encontró que cuando se pidió a los empleados que

calificaran su desempeño laboral, el 40% de ellos se colocó en el 10%
superior (“uno de los mejores”), mientras que prácticamente el resto de los
empleados se ubicó en el 25% superior (“muy por arriba de la media”) o por
lo menos en el 50% superior (“por arriba de la media”).
 ¿Quién debe hacer la evaluación?
Evaluaciones de los subordinados Muchas empresas piden a sus
subordinados que califiquen en forma anónima el desempeño de los
supervisores, proceso que muchos llaman retroalimentación
ascendente.
El proceso sirve para que los altos gerentes diagnostiquen estilos
gerenciales e identifiquen problemas potenciales “de personal” y tomen
medidas correctivas con los gerentes cuando se requiera.
FedEx
 ¿Quién debe hacer la evaluación?

Retroalimentación de 360 grados Muchas empresas han

ampliado la idea de la retroalimentación ascendente y de
los pares para crear la “retroalimentación de 360
grados”.
En este caso se reúnen todas las evaluaciones del
empleado que hacen los supervisores, subordinados,
pares y clientes internos o externos. Por lo general, los
patrones utilizan la retroalimentación para el desarrollo
más que para aumentos de salario.
Bibliografía de este curso