Máster en Logística

Cuadro de Mando Logístico

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INDICE
1. Introducción Cuadro de Mando Integral

2. Descripción, Elementos y Proceso de Elaboración de un

Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral

3. Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral

Glosario

Bibliografía

3
Cuadro de Mando
La aparición del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
1. Introducción Cuadro de Mando (CMI) en el mundo empresarial es fruto de la necesidad de
Integral mejorar la gestión de las organizaciones. La inestabilidad y
complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo
tecnológico, son condicionantes que ponen en duda los sistemas
de gestión basados en los indicadores financieros.
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro
de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que
la integran. Muestra la interrelación entre la misión de la
organización y las perspectivas financiera, de clientes, procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento, a través de una serie de
indicadores.
Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la
empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque la
combinación de indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
Y en segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guía.

1.1. Introducción
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)
aparece como una herramienta de gestión al servicio de las
empresas a finales del siglo pasado (1992), en respuesta a la
inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia
del desarrollo tecnológico de las últimas décadas. Si bien es
cierto que con anterioridad (Figura 1) se desarrollaron otras
herramientas de gestión basadas fundamentalmente en la
calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad
para explicar de forma integral y global el funcionamiento y los
resultados empresariales.
Figura 1
Evolución del Balance Scorerecard

+2000... CMI

2000 Sistema de Gestión Estratégico

1996 Sistema de Gestión
1992 Sistema de Medición
1990 Reingeniería
1980 Calidad total
1970 Dirección Objetiva
El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación de
la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia
en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje
y crecimiento.
Se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los
profesores Robert Kaplan y David Norton. Su principal característica es la medición tanto de los factores financieros
como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de
los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento.
Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. Además, permite ofrecer una visión
completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de
control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por
los autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que “en una investigación a 275 gestores de carteras se decía que
la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí” y en otra encuesta
concluyeron que “menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”.
En definitiva, constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las estrategias
empresariales.
Figura 2

Análisis de la
cadena de valor

Implantación del Cuadro de

ESTRATEGIA mando integral
plan estratégico

Desarrollo del
plan estratégico

Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la estrategia empresarial, pero
no cabe duda que se ha pasado de una era de gestión de activos materiales a una era de gestión de estrategias
basadas en el conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para
la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial no puede
basarse exclusivamente en los indicadores financieros, pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce
que entre los factores que contribuyen a la formación de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las
capacidades y las relaciones con el conjunto de grupos de interés (stakeholders) de una organización.

Reflexión estratégica

Diseño del mapa estratégico

Definición de indicadores y metas

Plan de acción

Revisión y seguimiento

Comunicación

Figura 3
5
1.2. Traducción de la estrategia empresarial a términos operativos
La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no responde a un sistema de valoración de
los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión que permite la correcta implantación de estrategias.
Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una elección correcta de los
objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que hacía posible su medición
y guiar el comportamiento de la dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento.
De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la definición de una lista de indicadores;
basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos
en ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones
estratégicas emprendidas en el pasado.
Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratégicos.
Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no
financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en acciones estratégicas
que aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto.
A este paso de la visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron
“Transformando la Estrategia en Acción” (Figura 4). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos
para una perspectiva particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos
internos y aprendizaje – crecimiento.
Figura 4

VISIÓN

Estratégica

Posicionamietno del Objetivo

Definición y actualización
de la estrategía
Sentido de la línea estratégica de impulso

Cuadro de Mando integral

Objetivos estratégicos y cadenas de causa/efecto Definición concreta en

equilibrio y mediable de los
objetos
Finanzas

Clientes Procesos

Potenciales

1. Selección de indicadores Indicadores y valores de los objetivos

2. Fijación de objetivos
3. Selección de presupuesto Acciones estratégicas
4. Asignación de acciones
Conexión de los objetivos
estratégicas
estratégicos con los
objetivos de las unidades
Acceso al 2º nivel de dirección departamentales
Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están interrelacionados por medio de las
relaciones causa-efecto. Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos se describe una estrategia íntegramente.
Como indica Dávila (1999) una de las características fundamentales del Cuadro de Mando Integral es la combinación
de indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una característica importante, pero no la más relevante,
ya que con anterioridad algunas empresas habían desarrollado el tablero de control que combina indicadores
financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta
llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en
la que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Mientras que su
antecedente aconseja la combinación de indicadores financieros y no financieros, no establece ningún criterio sobre
cómo definirlos y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su elección, en función de su propia
experiencia e intuición. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando
Integral ofrece un método estructurado de selección de indicadores basado en relaciones causa-efecto.
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se dirige a definir actuaciones en
las diferentes áreas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver que “el todo es más grande que la suma de sus
partes” mediante la creación de sinergias. El éxito de su implantación dependerá de que el equipo de dirección analice,
estudie y defina el modelo de negocio en función de sus características y peculiaridades, en resumen que dediquen
tiempo y esfuerzo.

1.3. Limitaciones de los indicadores financieros

Los informes contables tradicionales proporcionan información limitada sobre el desempeño del negocio, por cuanto
aportan resultados históricos o pasados, pero no informan si lo que se está haciendo se hace bien o mal, es decir, no
informan sobre los factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para sobrevivir
y crecer en un entorno competitivo como el actual.
Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestión están construidos alrededor de
estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construido alrededor de una estructura financiera. La
estructura financiera funcionó bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayoría de las actividades
de creación de valor. Esta estructura dejó de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en actividades
e inversiones relacionadas con la tecnología y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero
de coste histórico.
Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las organizaciones pero
sin embargo, no recogen un método que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la
estrategia empresarial.
Siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), las medidas financieras para medir el rendimiento de las
organizaciones han sido criticadas desde diferentes enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1.
El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medidas de los inductores de
actuación futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de la organización definiendo los
objetivos organizativos más allá de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades críticas de la
creación de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Ello supone
considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica. No elimina el papel de la
medición financiera, sino que incorpora la medición en un sistema de gestión más equilibrado que vincula la actuación
a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo.

7
 Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros
Algunas limitaciones de los indicadores financieros
No son compatibles con la realidad empresarial actual.
Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados.
Los estándares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a cuasa de la participación de los
responsables de su ejecución en el proceso de determinación de los mismos.
Los estándares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estándares éstos se realizan con la idea de
fijar normas, sinconsiderar los cambios que puedan hacerse durante la marcha de las operaciones para mejorar los procesos. Los
trabajadores no hacen más esfuerzos sino el alcanzar el estándar aún cuadno puedan utilizar mejor sus habilidades.
La complejidad de los sistemas de costo estándar y el análisis de variaciones hacen que las personas de los sitios operativos se sientan
frustradas, por cuanto no visualizan una conexión directa y clara entre acciones y las cifras de informes periódicas, y es difícil asignar
responsabilidades individuales en cuanto a variaciones.
Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas políticas empresariales, como por ejemplo una reducción en el gasto de
investigación y desarrollo.

1.4. El Cuadro de Mando Integral como respuesta a los retos actuales

El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solución a los problemas pasados sino como la respuesta a los
nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestión y dirección de empresas. Entre éstos cabe mencionar
los siguientes:
1. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva.
2. Fallos en la implantación estratégica en los diferentes niveles organizativos.
3. Visión a corto plazo en el proceso de definición estratégico.
4. Exceso de uso de indicadores financieros.
5. Ambigüedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto.
6. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la estrategia y la acción.
7. Falta de comunicación entre los niveles directivos y los operarios de la empresa.
Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la información en la cual los supuestos de funcionamiento
han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayoría de las empresas no se explican por la
especialización en una función empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos
integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en
términos de velocidad, eficiencia y calidad.
Es necesario hacer mención a que la desaparición de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la
información posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones.
Además, los procesos de innovación constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la mejora
continua de procesos y productos se constata como condición necesaria para el éxito en el largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición de la dirección de
la empresa y de la empresa en su conjunto, que permite a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo, hostil e
inestable en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creación de valor de forma
sostenible y para todos los grupos de interés en la empresa, el crecimiento, el ajuste organizativo, la participación de
todo el personal en el proceso de dirección estratégica y la no resistencia al cambio.
Con el fin de lograr el objetivo de sobrevivir adaptándose a los cambios de los tiempos actuales, el Cuadro de Mando
Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes.
 Cómo medir los
activos intangibles

Cómo irealizar
el ajuste Cómo dirigir la
entre los directivos, organización
estratégicamente
la organización
y el staff
RETOS

Cómo gestionar
Cómo identificar los recursos
los aspectos de estratégicamente
éxito

Figura 5
En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el año 2000 se recogieron las situaciones idóneas
que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral y que se citan en el Cuadro 2:

Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral

Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes

Empresas envuetas en procesos de cambio radical como consecuencia de una organización estructural, o por estar en proceso de
absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno de la empresa

Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansión como consecuencia de la ineficiencia de las
infraestructuras y organizativa.

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organización desarrolle un programa sistemático
de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un proceso que
refleja el conocimiento, experiencia y saber hacer, además de la necesaria implicación del equipo directivo de cada
una unidad de negocio para la cual se define.

9
Cuadro de Mando
2. Descripción, Elementos y
Proceso de Elaboración de un
Sistema de Gestión Basado en el
Cuadro de Mando Integral
2.1. Descripción y elementos del Cuadro de
Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir
estrategias destinadas a crear valor. La estrategia siguiendo a
Andrews (1977) se puede definir como “el patrón de los principales
objetivos, propósitos o metas y políticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase
de negocio la empresa quiere estar y qué clase de empresa es o
quiere ser”.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en
un conjunto de elementos más amplios que se desarrollan en el
proceso de dirección estratégica de la empresa. En este contexto
incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica se
ocuparía de las decisiones encaminadas a formular e implantar
la estrategia, lo que implica la movilización de recursos de la
empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye
tres funciones básicas:
1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades
de la empresa.
2. Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales,
inmateriales, financieros y humanos- para que estén
disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.
3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación
de valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales
invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo
éste un elemento determinante del proceso de decisión
empresarial.
Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a
través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo,
para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos
y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y
debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener
una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos
extraordinarios.
En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al
menos cuatro preguntas clave :
a) ¿Dónde competiremos?
b) ¿Qué valor añadido crearemos?
c)¿Cómo podemos ser superiores a nuestros
competidores?
d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia
diseñada?
Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser calificada de estratégica al
unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los
factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos.
El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera:

Análisis
externo

Misión y Diseño de Evaluación y

Puesta en
Objetivos opciones selección de Control
práctica
empresa estratégicas estrategias

Análisis
interno

Orientación Diagnóstico Estrategias Adecuación, Soporte, Revisión del

básica de la DAFO corporativas y factibilidad y planificación proceso de
empresa competitivas aceptabilidad y estrategias D.E
funcionales

ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS

ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS

Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas:

1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas
y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de
la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente
formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa.
2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles
alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto
definido en los análisis externo e interno.
3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as elegida/as,
teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de recursos
humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa
y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se completa con la planificación
y control estratégico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los objetivos
previamente planteados.
El Cuadro de Mando Integral se enmarcaría entre las fases de puesta en práctica y control y, por tanto, en la implantación
estratégica, con el firme propósito de medir y orientar la estrategia.

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 MISIÓN
¿Por qué existimos?

VALORES
¿Qué es importante para nosotros?

VISIÓN
¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIA
Nuestro plan de acción

BALANCED SCORECARD
Interpreta, focaliza y alinea

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

En qué demeos mejorar

EMPOWERMENT/OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS FUERZA DE TRABAJO

satisfechos satisfechos eficientes y eficaces motivada y preparada

Figura 6
Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial, procede describir los elementos
que lo componen para posteriormente abordar su proceso de creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas
estratégicos, perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas.
La misión empresarial define la identidad de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte la visión identifica el
objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo,
incluye los factores críticos de éxito, las normas y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse
de sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa. Indican para qué existe la
empresa y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia dónde se dirigen, además de intentar determinar cómo
pretenden llegar hasta allí basándose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculación con los trabajadores
de la empresa, de forma que éstos entiendan que su labor es parte de un todo y así trabajen con gran entusiasmo para
cumplir los objetivos de la empresa.
Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección de
la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde estamos?
y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe proporcionar de
un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de
objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causa-efecto entre
objetivos.
Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, así como las acciones
estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la
perspectiva externa se engloban los resultados de la actuación de la organización entre los que cabe destacar los
financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compañía
tiene margen de actuación, así procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario definir los objetivos de forma
coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de
gestión enfocada a la implantación de la estrategia.
Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la empresa, como máximo se
aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en los siguientes
criterios:
a) Que sean medibles.
b) Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales.
c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.
d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.
e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.
Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la
pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos lleva a la consecución de otro objetivo de orden
superior y así sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los
diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto
de los objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa.
Utilizando el ejemplo del Sector Público, se presenta en la Figura 8 la cadena de relaciones causa - efecto del sector
en relación con los objetivos estratégicos.

S - Specific: State exactly what you want to accomplish (Who, What, Where, Why)

M - Measurable: How will you demonstrate and evaluate the estent to which the
goal has been met?

A - Achievable: strech and challenging goals within ability to acieve outcome.

What is the action - oriented verb?

R - Relevant: How does the goal tie into your key responsabilities.
How is it aligned to objectives?

T - Time - bound: Set or more target dates, the “by when” to guide your goal to
successful and timely completion (onlcuide deadlines, dates and frequency)

Figura 7
Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que
un indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose
en el no cumplimiento de la estrategia empresarial.
Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las
metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para un
periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

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PUBLIC SECTOR EXAMPLE

STAKEHOLDER PERSPECTIVE
VALUE TO TAXPAYER

CUSTOMER PERSPECTIVE

Safe Convinient Clear and On Time as Support Create Business Cases Balance Lower Cost of Bus
Bus Services Accourate Promised Business and and Secure Funding Budget Transportation Services
Timetables Commerce

INTERNAL PROCESSES PERSPECTIVE

Drive Innovation in New Deliver World Class Bus
Easy to do Transport Systems Services
Streamline
Regulatory Business With
Approval Accelerate Economic Provide Cost Optimise
Processes Development through Effective Availability
Improve Sustainability Route Investment Solutions of Busses
of Communities
Develop and
Open and Frequent
Intruduce
Communication to
New Transport Improve All
Impacted Customers
Technology Aspects of Bus
Safety
Optimise Planning of Bus Understand New Route
Stop Position and Needs (and Old)
Construction Relationship Operational
Management Innovation Excellence

LEARNING & GROWTH

PERSPECTIVE
Highly Skilled Empowered Customer Integrated Knowledge
Bus Drivers Service Agents Management Systems

Figura 8
La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital,
ya que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la
cual el personal de la organización asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente
comprometido con el proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará. Kaplan y Norton (2000) relatan un
caso en que un directivo importante elaboró un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta
dirección.
Este ejecutivo era miembro del más alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acudía a todas las reuniones
de la alta dirección para la definición y gestión de estrategias empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente
la estrategia, el enfoque del cliente y los procesos críticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su
fiel representación de los objetivos e indicadores críticos de la organización, pero sin embargo, el modelo de gestión
basado en el cuadro no impulsó el cambio o se convirtió en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue
entendido como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en
la forma en que se gestionaba la organización.
El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas. Éstas son las actuaciones que
contribuyen de forma específica a la consecución de los objetivos. Su proceso de selección, priorización y asignación
de recursos es una tarea fundamental en el diseño del Cuadro de Mando Integral.
2.2. El proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral
Cada organización posee características que la hacen única y por ello, puede definir su propio proceso de elaboración
del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que los creadores
de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un proceso en
cuatro fases o etapas (Figura 9).

CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO

- Especificar la estructura del cuadro de mando integral
- Determinar la organización del proyecto
- Garantizar una óptima gestión del proyecto
- Planificar la comunicación y considerar los factores críticos de éxito

DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

- Verificar las condiciones estratégicas previas
- Fijar la línea estratégica a seguir
- Integrar el cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia

DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- Concretar objetivos estratégicos y enlazados por medio de las cadenas causa/efecto
- Seleccionar los indicadores
- Fijar los valores de los objetivos
- Determinar las acciones estratégicas

GESTIONAR LA IMPLEMENTACIÓN (ROLL- OUT)

- Desplegar el CIM en todos los niveles de la empresa
- Dirigir el CIM hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas
- Crear el vinculo del CIM entre las unidades de negocio
- Asegurarnos de los resultados y documentarlos

GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CIM

- Integrar el CIM en los sistemas de gestión y control,el sistema de planificación
y el sistema de informes
- Enlazar el CIM con el valorpara el accionista
- Crear un soporteapropiado de tecnologías de la información

Figura 9
Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar
Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral.
Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio si es que las tiene. Aquellas
empresas que fabrican un único producto o servicio deberán elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la
empresa en su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, aún cuando existan recursos y
servicios corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si éstas cumplen y satisfacen funciones diversas
y diferentes en todas las actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada
unidad de negocio.

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Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a:
1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow;
así como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial interés para el negocio en
particular.
2) Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.
3) Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes,
competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/
proveedores, etc.

Etapa 2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio
Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su revisión.
Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los
miembros de la alta dirección con el fin de recoger los objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las propuestas
de indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas.
Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión de síntesis de forma que el
responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la información obtenida y elaborar una lista provisional
de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos.
También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la organización
relativas al diseño e implantación de un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio
de procesos que puede suponer tal implantación.
El resultado de esta sesión de síntesis se esquematiza en la Figura 10:

Entrevista a
Directivos
Recopilación de
información
El ED determinará si los
objetivos están vinculados
con las relaciones
causa - efecto
Listado provisional de
objetivos e indicaciones

El ED determinará si
la lista de objetivos
representa la estrategia
Percepciones de
resistencia alcambio

Identificación de temas Vinculación de objetivos

a solucionar

Figura 10
El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este
consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta
a la siguiente pregunta: ¿en qué grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas, clientes,
procesos internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestión implican el tratamiento de cada
perspectiva. Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma
individual.
Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesión de brainstornming o tormenta de ideas para establecer
los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por
perspectiva, completándolos con una descripción precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de
indicadores potenciales para cada uno.

Responsable
elaboración CMI
dirige reunión
obtenerconsenso Recopilación sector
y entorno competitivo
División ED en
subgrupos para ampliar
deliberaciones

Entrevistas altos
ejecutivos

Brainstorming para
cada uno de los
indicadores
Tratamiento de
cada persperctiva

Votación de los Discusión de los objetivos

objetivos propuestos

Figura 10
Etapa 3: Seleccionar y diseñar indicadores
Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los
subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:
1. Establecer la expresión final de los objetivos estratégicos en función de las intenciones expresadas en el taller
ejecutivo anterior.
2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentación del
objetivo/os.
3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información necesarias y las acciones
que haya que realizar para que esta información sea accesible.
4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva,
así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de mando.
La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores que mejor recojan y expresen
los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan centrales que
aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda empresa como
pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin embargo, el éxito del Cuadro de
Mando está en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran con el
propósito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados.
Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el “taller ejecutivo: segunda ronda”,

17
cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los
empleados de la unidad de negocio a implantar.

Etapa 4: Implantación y Garantizar la Continuidad

En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En esta fase los indicadores
deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de información de la empresa, de forma que el Cuadro de
Mando Integral pueda ser comunicado a toda la organización.
Procede en este punto desarrollar el “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el consenso de los dos talleres
anteriores materializándose en la identificación de los programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas
propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos,
indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de gestión y el desarrollo de un sistema de
información de apoyo al Cuadro de Mando Integral.

El proceso de implantación queda reflejado en la Figura 11.

Para concluir con el proceso de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), se recogen las 10
reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro de Mando Integral:
1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo sobre los conceptos y
metodologías del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organización los
beneficios del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados.
2. Apoyo de la dirección. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de éxito sin el apoyo total e
incondicional de la dirección de la empresa.
3. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a
personal especializado exterior a la empresa.
4. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de
comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto.
5. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad,
ello no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la formación previa y durante el proceso de
desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo.
6. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los
objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la
estrategia.
7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos
y los alcanzados. El proceso de control permite obtener información respecto a la bondad de los objetivos e
indicadores definidos.
8. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantación del Cuadro de Mando Integral
es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone el despliegue del mismo a todos los niveles de
la organización: unidades estratégicas de negocio, departamentos y áreas.
9. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con los presupuestos anuales
y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los departamentales con los estratégicos de la
empresa.
10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organización. No se debe pensar en un proceso que se inicia y
se finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, éste debe irse
modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia del
ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran correctamente
lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificación a medida que pasa el tiempo.
 Identificación
Seleccionar de vínculos
la unidad empresa/
de negocio unidad de
negocio

Arquitectura del programa

de indicadores

Desarrollar el plan Taller ejecutivo: 1

Primera ronda de Sesión de
de implantación tercera ronda entrevistas síntesis

Construir el plan de implantación 4 PROCESO 2 Definir los objetivos estratégicos

DEL CIM

Finalizar el plan Taller ejecutivo:

de implantación primera ronda
3

Seleccionar los indicadores

estratégicos

Reuniones Taller ejecutivo:

de segunda ronda
subgrupos

Figura 11

19
Cuadro de Mando
3. Perspectivas Básicas del
Cuadro de Mando Integral
3.1. Introducción a las perspectivas básicas
Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral
es un instrumento de dirección que permite la concreción,
representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por
la empresa (Horváth y Partners, 2007). Para conseguirlo, no
basta con adoptar una orientación exclusivamente económica
y financiera, sino considerar otros elementos clave, como
son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se
interrelacionan los que se consideran aspectos fundamentales
en el desarrollo e implantación de las estrategias como vía para
alcanzar el éxito empresarial.
Se pretende superar las limitaciones de gestionar sólo con
indicadores financieros, que informan sobre los resultados
alcanzados en un momento dado, pero no de cómo se alcanzan
esos resultados y cómo se pueden mejorar. En suma, se trata de
proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio
de la creación de valor.
Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el
análisis de la empresa que representa el todo. Los objetivos,
indicadores de los mismos y las acciones estratégicas deben
asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con objeto de
considerar las distintas perspectivas desde las que se puede
abordar la gestión de la empresa, el Cuadro de Mando Integral
considera cuatro aspectos fundamentales (Figura 12):
- Perspectiva financiera.
- Perspectiva del cliente.
- Perspectiva de procesos internos.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
El planteamiento estratégico de la empresa necesita considerar
los distintos campos de acción de la misma, que quedan
representados por cada perspectiva. Un planteamiento lógico
supone considerar que el éxito de la empresa en los mercados
competitivos, se mide por la consecución de objetivos financieros
clásicos de rentabilidad, solvencia y liquidez; ahora bien, para
alcanzar éstos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que
adquieren los productos o a los que se les presta el servicio. La
satisfacción de clientes y la consecución de objetivos financieros
determina el “cómo” hacer las cosas, es decir, los procesos
internos de la empresa y éstos, a su vez, están condicionados por
los recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en
especial las personas y la información.
Con el Cuadro de Mando Integral la dirección puede medir
diferentes resultados, conocer cómo modificar los mismos e
integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica.
Además de indicadores financieros y de calidad, se pone énfasis en los clientes como forma de orientar la organización
hacia el mercado, enfatizando también en las competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos
humanos. Cada una de las perspectivas representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa,
dando lugar a una visión global en la que la estrategia es el centro de los sistemas de gestión.

La caracterización no es única. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran número de empresas, de ahí su
consideración más común, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene por qué incorporar todas, pudiendo considerar
si procede alguna más. Las diferentes perspectivas suponen la consideración de la gestión de la empresa desde un
planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la
información necesaria para el desempeño de sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia
y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados
transcienden a la dirección, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfacción a
cada uno de ellos al sentir una mayor identificación y disponer de más información con respecto a dichos elementos.

FINANCIAL PERSPECTIVE
Productivity Stategy Growth Stategy
Long - Term
Shareholder Value

Improve Cost Increase Asset Expand Revenue Enhance Customer

Structure Utilisation Opportunities Value

CUSTOMER PERSPECTIVE
Customer Value Proposition

PRICE QUALITY AVALLABILITY SELECTION FUNCTION SERVICE PARTNERSHIP BRAND

Product/ Service Attributes Relationship Image

INTERNAL PERSPECTIVE

Operations Management Customer Management Innovate Innovate

Processes Processes Processes Processes
Supply Selection Opportunity Identification Environment
Production Acquisition R&D Portfolio Safety and Health
Distribution Retention Desing/Develop Employment
Risk Management Growth Launch Community

LEARNING & GROWTH

PERSPECTIVE

Human Capital
Information Capital
Organisational Capital
Culture Leadership Allgnment Teamwork

Figura 12
Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la consecución
de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar para el
logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia de
la empresa (Figura 12), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuación cada una de las
perspectivas.

21
3.2. Perspectiva financiera
Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o menor medida con generalidad
en todas las empresas, al intentar responder a si se están alcanzando los resultados económico-financieros que se
esperan, traduciendo los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la
empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. De manera tradicional
se dispone de una gran variedad de indicadores económicos y financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora
bien, es necesario atender a la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se utilicen
en cada momento aquéllos que son realmente útiles, dado que si no es así, se dispondrá de una colección de datos
facilitados por los indicadores pero sin utilidad real.
Las preguntas clave a responder serían:
¿Cómo nos ven los accionistas? ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la
empresa?
Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuación de objetivos e indicadores a la
unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la
empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretación no pueden ser los mismos según se trate de un
tipo de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de producción o una oficina, ni tampoco según la etapa del
ciclo de vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando las fases clásicas de introducción,
crecimiento, madurez y declive.
Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, sólo se puede ganar más dinero vendiendo más o
gastando menos. Cualquier actuación por parte de la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir
gastos, de manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En
cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vías para alcanzar un incremento de sus ingresos:
- Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a través de nuevos clientes en el mismo segmento o nuevos
segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios.
- Aumentar la fidelización de los clientes actuales.
Para el incremento de la productividad, también se dispone de dos vías:
- Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa.
- Mejorar la utilización de los activos para una cifra de negocio dada.
Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el crecimiento se enfoca a largo
plazo y la productividad a corto plazo.
Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir sólo los considerados estratégicos para la
empresa, en coherencia con su estrategia. En última instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones
que la empresa realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las demás perspectivas. Esta perspectiva
suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin último de la estrategia, de modo que
sus indicadores reflejan si la estrategia de la empresa, incluyendo implantación y ejecución, contribuyen a la mejora
de los resultados finales.
 Los objetivos más habituales de la perspectiva financiera están relacionados con:

Valor: Objetivo final de toda empresa, que busca la creación de valor. Han surgido distintos indicadores para
medir la creación de valor.

Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen comparar las
tasas de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector.

Cifra de negocio como volumen de ventas.

Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI) y la financiera (ROE).

Costes, vincualndo a la racionalización de los gastos.

Estructura financiera, como proporción de fondos porpios y ajenos.

Liquidez, que se suele venir representando por el cash-flow.

3.3. Perspectiva de cliente

En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en la gestión
de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfacción de los clientes es intrínseca a la
actuación empresarial, además de ella dependen los objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta
fácil alcanzar dicha satisfacción como objetivo básico, del cual dependen otros. La perspectiva del cliente define la
proposición de valor para los clientes objetivo, proporcionando el contexto para que los activos intangibles creen valor.
Las preguntas clave a responder serían:
¿Cómo es percibida la empresa por los clientes? ¿Qué objetivos se derivan de las características de nuestrosclientes
que son necesarios para alcanzar la satisfacción de los mismos?
La perspectiva refleja la percepción que tiene de la empresa cada uno de los segmentos de clientes en los que actúa.
Puede decirse que los parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepción y, por
extensión, en el nivel de satisfacción alcanzado.
La medida de esta satisfacción resulta compleja, especialmente en el caso de los servicios, dónde coincide el momento
de la prestación con el de realización del servicio.
Así, se pueden considerar diferentes definiciones de satisfacción:
- Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente.
- Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa.
- Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor.
La consideración conjunta de las anteriores definiciones, supone adoptar en la empresa una orientación de servicio
al cliente, esto significa el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente que no puede limitarse a darle un
producto de calidad, en el momento prometido y con el precio adecuado, sino que además debe proporcionársele un
adecuado servicio que se prestará por una fuerza de trabajo comprometida y motivada.
Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer de la mejor forma posible a los clientes, empezando por saber
quiénes son, para después poder determinar sus necesidades; de este modo, se pueden establecer las características
del producto /servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cómo se va a hacer llegar el producto al cliente
o se va a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser controladas por un amplio conjunto de indicadores, que
deben estar contenidos en el Cuadro de Mando Integral.
Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, éste puede
considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio
de compra, posible mantenimiento, defectos…).

23
El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos:
- Precio: siendo uno de los elementos más visibles.
- Plazo de entrega: se está convirtiendo en un elemento cada vez más importante en la satisfacción de los
clientes.
- Atención al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personalizado, asistencia técnica,
garantías de devolución, etc.
- Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y servicio es cada
vez más difícil de establecer y muchos productos deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos
servicios, tienen que tangibilizarse para atraer más y retener a los clientes.
La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes que debe conseguirse que
sea superior al de la competencia. Una empresa líder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien,
en todo momento tiene que articular la proposición de valor con la estrategia competitiva. Una empresa puede ser
líder con una estrategia competitiva de diferenciación de producto o con una de bajos costes. La estrategia que se elija
determinará los objetivos estratégicos para la perspectiva de clientes y también en la de procesos.

Los objetivos más habituales de la perspectiva del cliente están ralacionados con:

El número de cliente, tanto en términos de participación en el mercado como de adquisición de nuevos clientes.
Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y % de ingresos procedente de nuevos segmentos,
nuevos clientes.

Satisfacción, intentandoen todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evalu-
ar la misma se utilizan las encuestas, desde las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración que
hace el cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. También se dispone de un amplio conjunto de
indicadores, como % de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc.

Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como
indicadores más habituales, índice repetición de compras (frecuencia), tiempo medio de retención del cliente,
entre otros.

Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más rentables.

Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector compiten con similares
características del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega, medida en tiempo.

3.4. Perspectiva de procesos internos

Como extensión de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En efecto, la consecución de
satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita de un
conjunto de elementos previos que constituyen un proceso más o menos complejo.
Las preguntas clave a responder serían:
¿En qué procesos de la cadena de valor se quiere destacar? ¿Qué objetivos se derivan de los procesos desarrollados
por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos económicos y con los clientes?
Este proceso comprende todas las operaciones de transformación en el caso de la fabricación y de configuración
del servicio en caso de prestación del mismo, así como suministros, almacenamiento, manipulación, transporte y
distribución. Aspectos como la tecnología, la innovación y el control completan el proceso. No se trata de abordar
todos los procesos, sino aquéllos considerados fundamentales y que tienen una importancia clave en el marco de la
estrategia general.
La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimientos como la mejora
continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el
proceso. Surge una relación directa entre la gestión de procesos y la gestión de la calidad, que se integra así en el
Cuadro de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en variables clave.
Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una empresa, por un lado, desde ellos se
obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora de
los procesos se relaciona directamente con la reducción de costes que a su vez se vincula con la productividad.
Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestión operativa, procesos de gestión de clientes, procesos
de gestión de la innovación y procesos sociales.
Los procesos de gestión operativa son aquellos procesos básicos de transformación mediante los cuales se obtienen
los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se denomina cadena logística, es decir, gestión de proveedores,
producción de bienes y servicios y distribución. Cada uno de éstos puede entenderse como un proceso.
La gestión de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados
al desarrollo de relaciones estables con proveedores, que faciliten suministros de calidad a precios razonables.
Indicadores de tiempo y coste facilitan información básica para la gestión, como por ejemplo:
- Coste de compras como porcentaje total de las compras.
- Tiempo de espera desde pedido hasta recepción.
- Porcentaje de pedidos fuera de plazo.
La producción de bienes y servicios ha centrado los cambios más importantes en los procesos en los últimos años, así,
reestructuraciones, rediseños, mejora continua, etc.
Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que destacan:
- Reducción de costes de producción.
- Costes unitarios de producción.
- Mejora continua de procesos.
- Número procesos mejorados.
- Rendimiento proceso.
- Costes de inspección.
- Porcentaje de defectos.
- Mejora capacidad respuesta proceso.
- Tiempos de ciclo.
- Porcentaje utilización capacidad.
La distribución de los bienes y servicios completa la gestión operativa. Los criterios utilizados en los dos procesos
anteriores se extienden a éste. Los objetivos clave son la reducción de costes de distribución, la entrega a tiempo de
los bienes y la calidad de la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribución y los
tiempos de espera.
Los procesos de gestión de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas
y rentables con los clientes. A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos
más atractivos para la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos
y servicios de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurándoles el cumplimiento del nivel de satisfacción que
piden y por extensión, establecer relaciones estables con ellos. Los indicadores más habituales se refieren a la cuota
de mercado, conocimiento de la marca vía encuestas y porcentajes de clientes rentables.
Los procesos de gestión de la innovación incluyen como objetivos identificar oportunidades de nuevos productos
y servicios, así como gestionar la investigación y el desarrollo. Los indicadores más habituales se relacionan con el
número de proyectos y patentes, así como con el tiempo empleado en las innovaciones.
En la actualidad, se considera un tipo de procesos denominados reguladores y sociales, que tienen que ver con la
protección del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la acción social. Cada uno de estos objetivos,
despliega indicadores diversos para medir en qué medida la empresa los alcanza.

25
3.5. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La satisfacción del cliente, la mejora de los procesos y la consecución de objetivos económico-financieros no podría
lograrse sin elementos fundamentales como son las personas y la información. El factor humano en las organizaciones
se convierte en un activo clave para el despliegue y ejecución de la estrategia y la consecución de los objetivos. Los
sistemas de información, su almacenamiento, tratamiento y difusión son esenciales para el desarrollo de los objetivos.
Esta perspectiva identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los resultados
deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y qué
clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor; estos activos deben estar
alineados con los procesos internos críticos.
Las preguntas clave a responder serían:
¿Qué objetivos deben establecerse con respecto a las capacidades y potenciales de la empresa para hacer frente
a los retos actuales y futuros? ¿Con qué recursos estratégicos se cuenta? ¿Se puede seguir mejorando y creando
valor?
Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia
de profesionales implicados y motivados. Una adecuada selección de los mismos, junto con su formación continua,
consigue una adaptación cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeño,
produciéndose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con el mejor cumplimiento de objetivos.
La información es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su nivel, puedan tomar las decisiones más
convenientes en cada momento.
Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto para producir y prestar servicios,
como para cambiar y aprender. Puede decirse que las bases sobre las que se asienta el Cuadro de Mando Integral
permiten alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores gracias a las denominadas capacidades estratégicas de
la empresa. Los activos intangibles vinculados al capital humano, a la información y a la organización resultan claves.
El capital humano recoge las habilidades, talento y Know-how para realizar las actividades requeridas por la estrategia.
Hay que identificar las competencias clave, establecer su perfil, evaluar la disponibilidad de capital humano y plantear
un programa de desarrollo del mismo. Los objetivos e indicadores se vinculan con la selección, formación y motivación
del personal.
El capital de información se considera la “materia prima” con la que se crea valor en las organizaciones. La información
ayuda en la consecución de la estrategia. Hay que diferenciar entre la infraestructura tecnológica y las aplicaciones
de información, que a su vez pueden ser para procesar transacciones y para el análisis de sistemas de información
para la Dirección. Objetivos de tiempo, para que la información esté en el momento que se necesita, y coste, para que
el acceso, tratamiento y difusión de la misma pueda ser asumido por la empresa, aparecen como los más habituales.
El capital organizativo responde a la capacidad de la empresa para fomentar y sustentar los cambios requeridos
para desarrollar la estrategia. Si en la empresa hay una dirección firme que comparte el conocimiento, se consigue
que todos los miembros trabajen juntos y en la misma dirección, se dice entonces que se dispone de mucho capital
organizativo. Este capital se construye en base a diferentes elementos, que son, la cultura, el liderazgo y el trabajo en
equipo.

3.6. Integración de perspectivas

Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada. Constituyen los ejes básicos
de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral, de manera que la articulación de éste mediante los
indicadores que desarrollan las perspectivas, supone integrarlas en un conjunto, buscando el equilibrio y oportunidad
de los objetivos, los indicadores y las acciones a desarrollar.
Las relaciones entre las perspectivas suponen que:
- Los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos.
- La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.
- Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
- Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la
estrategia.
Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que después el Cuadro de Mando Integral sea una
herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Pero la adecuada selección de los objetivos a
considerar en cada una de las perspectivas y que en su conjunto constituyen los objetivos del Cuadro de Mando
Integral, resulta una tarea compleja.
Llegar a determinar los objetivos estratégicos supone inicialmente establecer qué se quiere hacer en cada perspectiva
y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las opciones deben ser evaluadas para llegar a objetivos claros y
concisos, además de fáciles de comunicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con acción estratégica, conviene
formularlos de manera breve, incluyendo una definición y explicación del objetivo. Como norma general, su número
no debe ser excesivo, por lo que cinco en promedio por cada perspectiva puede actuar como guía.
Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratégico habitual es “Mejorar la calidad”, ahora bien, esta
afirmación requiere una valoración detallada incluyendo opciones para alcanzar dicha mejora, hay que considerar
que es un objetivo interrelacionado con otros, que pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de diseño, de
concordancia), que se puede hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que el coste de
alcanzar mejoras puede interferir a corto plazo en objetivos de la perspectiva financiera. Dependiendo de la estrategia
que siga la empresa, “mejorar la atención al cliente y el sistema de garantías” prestado puede ser el objetivo estratégico
en el Cuadro de Mando bajo la perspectiva de clientes y la “mejora de la calidad” queda como objetivo operativo.
Si bien es la estrategia la que marca la selección de objetivos, pueden considerarse los siguientes a modo de ejemplo
por cada perspectiva.

Objetivos de la perspectiva fianaciera

Incremento de la rentabilidad, tanto económica como

Reducir la financiaón externa
financiera

Aumento de las ventas Reducir costes

Mejora de la solvencia Impulsar el crecimiento

Incremento del flujo de caja Asegurar la liquidez

Incremento del valor para el accionista Mejora del resultado de explotación

Objetivos de la perspectiva de clientes

Incrementar la satisfacción del cliente Aumentar cuota de mercado

Aumentar el grado de fidelidad del cliente Realizar encuestas a clientes

Mejorar la imagen de la empresa Mejorar la atención al cliente

Ampliar los segmentos de clientes Mejorar el sistema de reparaciones

Incrementar la garantía del producto Facilitar las devoluciones

Objetivos de la perspectiva de procesos internos

Mejorar la cooperación con los proveedores Crear redes de distribución

Reducir costes de almacenamiento y transporte Reducir ciclos de fabricación

Aumentar la flexibilidad de los porcesos Determinar canales de distribución eficaces

Reducir tiempos de procesamiento Mejorar las acciones medioambientales

Optimizar operaciones de transformación Eliminar el diseño excesivo

27
 Objetivos de la perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Mejorar los procesos de selección de personal Aumentar contactos con centros de investigación

Incrementar las actividades de foramción Aumentar la satisfacción de los empleados

Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo Implantar sistemas de información para la dirección (EIS)

Implantar modelo de gestión de relaciones con los clientes

Mejorar los flujos de información
(CRM)

Fomentar la innovación

Igual que las perspectivas, los objetivos están interrelacionados. Es conveniente establecer el sistema de relaciones
entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para
el logro de los objetivos, obteniendo economías de escala con algunas de ellas.
El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difícil de establecer. Debe ser planteado en términos realistas, pero no
con niveles excesivamente elevados ni excesivamente bajos. El valor asignado implica explícitamente establecer
prioridades a la hora de alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar además el posible conflicto entre
objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignación de valores.
Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientación a la hora de establecer el valor que se
quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone de datos pasados, resulta más fácil fijar el valor. Si no
dispone de ellos, deberá estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%, se puede asignar un
valor realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte temporal de un año.
Los indicadores representan la consecución de los valores de los objetivos. Si éstos se han establecido de manera
equilibrada, los indicadores que los concretan también constituirán un conjunto equilibrado. Como los objetivos
responden a una estrategia dada, los indicadores también, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia
se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por éstos cuantificados mediante indicadores específicos.
Como criterio general, no deben establecerse más de dos indicadores para cada objetivo, siendo lo más habitual
disponer de un indicador por objetivo. Para su selección, conviene plantearse algunas preguntas. Así:
- ¿De qué fuentes de datos se dispone?
- ¿Existen valores procedentes del pasado?
- ¿Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o sólo a largo plazo?
- ¿El indicador recoge las relaciones causa – efecto?
Además, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la misma; deben ser cuantitativos, evitando las
evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles desde los sistemas de información de la empresa y de fácil comprensión.
Con carácter general, los indicadores más utilizados son los siguientes:

Indicadores financieros

ROE, rentabilidad financiera Capital Circulante

ROI, rentabilidad económica Deuda total

Per, beneficio por acción Deuda a corto plazo

Beneficio Neto Coste total/ volumen de ventas

Dividendo por acción Índice de solvencia

Beneficio por empleado Índice de liquidez

 Indicadores de clientes

Cuota de mercado Nº de visitas a clientes

Ventas por cliente Valor de la imagen ante los clientes

Beneficio por cliente Nivel de reputación

Grado por satisfacción Número de quejas y reclamaciones

Cuota de fidelidad Coste de garantías

Clientes perdidos Tasas de reparaciones

Indicadores de proceso interno

Producción neta Nº suministradores

Índices de mantenimiento Coste de trasnporte

Nº de patentes/año Cumplimiento auditorías

Evaluación desperdicios % de desarrollo nuevos productos

Tiempos muertos Tiempo de ciclo de proceso

Edad media de máquinas Nº distribuidores

Indicadores de aprendizaje y crecimiento

Coste de la formación Nº sugerencias/empleado

Nº círculos calidad Expedientes laborales

Mandos por empleado Índice de incentivos

Tasa de abandonos Absentismo

Índice de huelgas Índices de comunicación

Índices calidad formación Satisfacción de empleados

Mediante las acciones estratégicas se produce la ejecución de los objetivos estratégicos planteados desde cada
perspectiva. Cómo en el caso de los objetivos, las acciones están interrelacionadas, de manera que una misma acción
puede afectar a más de un objetivo, siendo la coordinación fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia
con la acción concreta.
Las acciones elegidas suponen incurrir en costes que habrá que afrontar, de manera que hay que buscar el equilibrio
entre el coste de la acción y el beneficio que se espera obtener de la misma, considerando también los recursos de
los que se dispone de partida.
A la hora de plantear la acción, hay que indicar quién es el responsable de la misma y el equipo de trabajo que la va a
desarrollar.
Objetivos-Indicadores-Acciones “desarrollan” la estrategia y “controlan” su implantación. En la Figura 13 se presenta
un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia,
dedicada a la fabricación y distribución de fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los objetivos estratégicos,
los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratégicas a seguir.
29
 RESUMEN DE UN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
Perspectivas Financieras
¿Qué objetivos se derivan
de las expectativas
financieras de nuestros
inversores?
Perspectivas del Cliente
¿Qué objetivos deben
fijarse, con respecto a la
estructura y las demandas
de nuestros clientes, para
alcanzar nuestros objetivos
financieros?
Perspectivas de Proceso
¿Qué objetivos deben
fijarse, con respecto a
nuestros procesos, para poder
cumplir los objetivos de las
perspectivas financieras
y del cliente?
Perspectivas de
Potenciales
¿Qué objetivos deben
fijarse, con respecto a
nuestros potenciales,
para estar a la altura de los
desafíos presentes y futuros?
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es fundamental para que la situación
financiera de la empresa sea la adecuada; el éxito financiero depende en forma simplificada de las ventas y éstas, de
productos bien elaborados, elegidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades y preferencias.
El aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la satisfacción de clientes y el éxito financiero (el resto de
perspectivas), ya que las competencias y habilidades del personal, así como la disponibilidad de información para la
toma de decisiones actúan como motor.
Los responsables de muchas pequeñas y medianas empresas se preguntan si la herramienta que supone el Cuadro
Objetivos estratégicos
Incrementar claramente
el CFROI
Construir una estructura
de costes competitiva
Impulsar el crecimiento
internacional
Buena relación precio/
calidad:
posicionar apartados
sencillosen el mercado
Excelente calidad de copia,
dentro del segmento
de precios elevados
Incrementar la seguridad
del funcionamiento
Desarrollar un asesoramiento
activo para los clientes
Estandarizar los productos
Utilizar las sinergias
Adecuar la integración
vertical a las aptitudes
más importantes
Incrementar la idoneidad
interna para los clientes
Incrementar la idoneidad
del desarrollo
Utilizar medios nuevos
Incrementar la motivación
de los empleados
Indicadores
CFROI
% de los costes totales sobre
el volumen de ventas
% de los costes de ventas
y de administración
Volumen de ventas total
% del volumen de ventas
fuera de Europa y EEUU
Participación en la cuota de
mercado en el segmento de
gran consumo. Índice de
valoración de los comerciantes
Participación en la cuota de
mercado del segmento de
precios elevados
Valores de la imagen de los
clientes objetivo
Calidad de fallos
Cuota de fidelidad
Visitas/Clientes destino
Costes indirectos en relación
con los costes totales de
material
Costes del personal en % con
respecto al volumen de ventas
Informe de sinergía
Cuota de tecnología básica
Índice de consulta de los
puntos de intersección
Valores de sub reparto (por
medio de I+D, distribución,
producción y gestión)
Operaciones de pedido por
medio de internet
Salida de empleados clave
Valores de consulta de
los empleados
Figura 13
Valores de los
Acciones Estratégicas
objetivos
Deficit en las siguientes
18%
perspectivas
Deficit en las siguientes
80%
perspectivas
7%
Estudio de mercado
2000 millones un
900 “Europa Central y del Este”
Task Force “Pacific”
12% Ofensiva de marketing
75 puntos de índice Creación de un foro de
comerciantes
16% Estudio de diseño
88 puntos de índice Revisión del material de
marketing
Ejecución de la técnica RCP
-45% Grupo de proyecto
“No excusas”
75% Key Account Management
2p.a. Orientación del meeting
comercial
Benchmarketing con Hyo to
65%.
Análisis modular
Elaborar guía para sinergía
8.5%
Iniciar círculo de sinergía
sin valor del objetivo
Definición de las aptitudes
80%
principales. Adaptación de la
disposición de fabricación
Iniciar círculo de sinergia
75 puntos de índice
(Veasemás arriba).
Introducción dela gestión
del proceso
80 puntos de índice Ofensiva de slección.
Colaboración con la
Universidad de Stuttgart
+125% Nueva creación de la página
web. Presentar de forma
agresiva la presencia
en la web
3% Introducción de la consulta a
85% del valor los empleados. Revisar los
del índice sistemas de facebook
de Mando Integral resulta de aplicación y utilidad para su empresa. La respuesta es afirmativa. No sólo resulta de
aplicación sino que facilita el establecimiento de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la consecución de
la estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora de los sistemas de información de la empresa
desde los que se generan los datos que se necesitan para la obtención de los indicadores. Pero la mejora de los
sistemas de información resulta imprescindible en diferentes ámbitos de la actividad empresarial, por lo que su
mejora siempre repercute positivamente en la organización.
Aún siendo muchos los beneficios de la herramienta, también hay que tener en cuenta una serie de riesgos, que
habrá que valorar.

Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral

Beneficios Riesgos

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores Unmodelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel
facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino mojado y el esfuerzo será en vano.
también de cómo alcanzarlo.

Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo a corto plazo, Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro de Mando Integral
sino también a largo plazo. pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje
que se quiere transmitir.

Una vez el Cuadro de mando Integral está en Marcha, se puede utilizar Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una contraproducente que el Cuadro de Mando Integral se utilice como un
sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el Cuadro de Mando sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlocomo una
Integral actúa como un sistema de control por excepción. herramienta de aprendizaje.

También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el Cuadro
del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados de Mando Integral sea perfecto, pero desfasado e inútil.
actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la
estrategia como los planes de acción.

31
Glosario

Alert. Notifications by email or to a home page, updating users to changes to

items that they have subscribed. Examples might include notifications about
performance changes or commentary.
Balanced Scorecard. An integrated framework for describing strategy through
the use of linked performance measures in four, balanced perspectives ‐ Fi-
nancial, Customer, Internal Process, and Employee Learning and Growth. The
Balanced Scorecard acts as a measurement system, strategic management
system, and communication tool.

Benchmarking. The comparison of similar processes across organizations and

industries to measure progress, identify best practices, and set improvement
targets. Results may serve as potential targets for key performance indicators.

Budget. A description of the funding of existing and/or proposed actions.

Business Plan. These comprise the Corporate, Directorate, Service and Team
plans, which specify the key priorities and activities to be undertaken

Business Performance Management. A type of performance management that

includes finance, covering compliance issues, competition, risk and profitabil-
ity and human resources performance management encompassing employee
performance appraisals and incentive compensation and other types of per-
formance management include operational performance management and IT
performance management.

Cascading. The process of developing aligned goals throughout an organization,

connecting strategy to operations to tactics, allowing each employee to demon-
strate a contribution to overall organizational objectives. Methods of cascading
include identical (objectives and measures are identical), contributory (trans-
lated, but congruent, objectives and measures), unique (unique objectives and
measures; do not link directly to parent) and shared (jointly-shared unique ob-
jective or measure).

Cause and Effect. The way perspectives, objectives, and/or measures interact in
a series of cause-and-effect relationships demonstrate the impact of achieving
an outcome. For example, organizations may hypothesize that the right employ-
ee training (Employee, Learning and Growth Perspective) will lead to increased
innovation (Internal Process Perspective), which will in turn lead to greater cus-
tomer satisfaction (Customer Perspective) and drive increased revenue (Finan-
cial Perspective).

Critical Success factor (CSF). A CSF is a business event, dependency, product, or

other factor that, if not attained, would seriously impair the likelihood of achiev-
ing a business objective.
Glosario

Customer-Facing Operations. Encompasses those facets of the organization

that interface directly with customers; typically an organization’s sales, service
and marketing functions. Also referred to as Demand Chain.

Customer Perspective. Measures are developed based on an organization’s

value proposition in serving their target customers. In many organizations,
especially public sector and non-profit, the Customer perspective is often el-
evated above or placed alongside the Financial perspective.

Dashboard. A dashboard is a reporting tool that consolidates, aggregates and

arranges measurements, metrics (measurements compared to a goal) and
sometimes scorecards on a single screen so information can be monitored
at a glance. Dashboards differ from scorecards in being tailored to monitor a
specific role or generate metrics reflecting a particular point of view; typically
they do not conform to a specific management methodology.

Drill Down. A method of exploring detailed data that was used in creating a
summary level of data. Drill Down levels depend on the granularity of the data
in the data warehouse.

Economic Value Added (EVA). A financial performance measure aiming to de-

termine whether a company or activity has truly created shareholder value;
in other words, EVA aims to distinguish real profit from paper profit. EVA is
determined by calculating a business’s after-tax cash flow minus the cost of
the capital it deployed to generate that cash flow.

Financial Perspective. The perspective that looks at bottom line results. In

public sector and non-profit organizations, the Financial Perspective is often
viewed within the context of the constraints under which the organization
must operate.

Forecast. Forecast usually refers to a projected value for a metric. Organiza-

tions will often create a forecast that is different than their target for a given
metric. There are multiple types of forecasting methods for creating forecasts
based on past data and usage of them varies widely across organizations.

Goal. An observable and measurable end result having one or more objectives
to be achieved within a more or less fixed timeframe Goal Diagram. Generically
used to describe the one-page visualization that shows the different goals of
the organization and how they are related. Examples of goal diagramsinclude
strategy plans, strategy maps and process diagrams.

Human Capital. A metaphor for the transition in organizational value creation

from physical assets to the capabilities of employees. Knowledge, skills, and
33
Glosario

relationships, for example. Closely related to terms such as intellectual capital

and intangible assets. Some experts suggest that as much as 75% of an organi-
zation’s value is attributable to human capital.

Initiatives. Initiatives organize people and resources and dictate which activities
are required to accomplish a specific goal by a particular date; initiatives provide
the how while goals provide the what. As differentiated from projects, initiatives
directly support an organization’s strategic goals; projects may or may not have
strategic impact.

Inputs. Commonly used within the Logic Model to describe the resources an
organization invests in a program, such as time, people (staff, volunteers), mon-
ey, materials, equipment, partnerships, research base, and technology, among
other things.

Internal Process Perspective. Internal Process Perspective: The perspective

used to monitor the effectiveness of key processes at which the organization
must excel in order to achieve its objectives and mission.

IT Performance Management. A type of performance management that as-

sists organizations with the increasing demands of maximizing value creation
from technology investments; reducing risk from IT; decreasing architectural
complexity; and optimizing overall technology expenditures. Other types of
performance management include operational performance management and
business performance management.

Key Outcome Indicator (KOI). Often used in the public sector to describe key
performance indicators, those metrics most critical to gauging progress toward
objectives. KOIs are metrics that are: tied to an objective; have at least one de-
fined time-sensitive target value; and have explicit thresholds which grade the
gap between the actual value and the target.

Key Performance Indicator (KPI). Distinguished from other metrics, key perfor-
mance indicators (KPIs) are those metrics most critical to gauging progress to-
ward objectives. KPIs are metrics that are: tied to an objective; have at least one
defined time-sensitive target value; and have explicit thresholds which grade
the gap between the actual value and the target.

Lagging Indicator. Backward looking performance indicators that represent the

results of previous actions. Characterizing historical performance, lagging indi-
cators frequently focus on results at the end of a time period; e.g., third-quarter
sales. A balanced scorecard should contain a mix of lagging and leading indica-
tors.
Glosario

Leading Indicator. Forward-looking in nature, leading indicators are the drivers

of future performance. Improved performance in a leading indicator is assumed
to drive better performance in a lagging indicator. For example, spending more
time with valued customers (a leading indicator) is hypothesized to drive im-
provements in customer satisfaction (a lagging indicator).

Learning and Growth Perspective. May also be termed “Skills and Capability.”
Measures in this perspective are often considered enablers of measures ap-
pearing in other perspectives; therefore, this perspective is often placed at the
bottom or foundation of a strategy plan. Employee skills and training, availability
of information, and organizational culture are often measured in this perspec-
tive.

Logic Model. Having gained prominence in the ’90s largely in response to the
Government Performance and Results Act (GPRA), the Logic Model is now a
widely accepted management tool in the public and non-profit sectors as well
as the international arena. The model is a roadmap or picture of a program that
shows the logical relationships among resources or inputs (what an organization
invests); activities or outputs (what an organization gets done); and outcome-
impacts (what results or benefits happen as a consequence).

Malcolm Baldridge. Established by the U.S. Congress in 1987, the Malcolm Bal-
dridge performance framework is a rating tool that assesses management sys-
tems and helps identify major areas for improvement in seven categories of
performance criteria: Leadership; Strategic Planning; Customer and Market Fo-
cus; Measurement, Analysis, Knowledge Management; Human Resource Focus;
Process Management; and Business
Results.

Measure (also called metric). Term to describe a standard used to communicate

progress on a particular aspect of a program. Measures typically are quantitative
in nature, conveyed in number s, dollars, percentages, etc. (e.g., $ of revenue,
headcount number, % increase, survey rating average, etc.) though they may
be describing either quantitative (e.g., sales made) or qualitative (e.g., employee
motivation) information.

Metric (also called measure). A framework to establish and collect measure-

ments of success/failure on a regulated, timed basis that can be audited and
verified. The term used in commercial organizations to describe a standard used
to communicate progress on a particular aspect of the business. Measures typi-
cally are quantitative in nature, conveyed in numbers, dollars, percentages, etc.
(e.g., $ of revenue, headcount number, % increase, survey rating average, etc.)
though they may be describing either quantitative (e.g., sales made) or qualita-
tive (e.g., employee motivation) information.
35
Glosario

Milestone. The set of specific deadlines or hurdles that signal progress in com-
pleting an Initiative. Milestones include progress/completion dates or % com-
pletion rates, key presentations/meetings, and key decision points.

Mission. Concise statement that describes, in motivating and memorable terms,

the current top-level strategic goal of the organization. A mission provides both
an internal rallying cry and external validity. Usually financial-, process-, or cus-
tomer service-oriented, with a mid-term (three to five years) horizon, an effec-
tive mission is inspiring as well as easily understood and communicated.

Mission Statement. A mission statement defines the core purpose of the orga-
nization why it exists. The mission examines the “raison d’etre” for the organi-
zation beyond simply increasing shareholder wealth, and reflects employees’
motivations for engaging in the company’s work. Effective missions are inspir-
ing, long term in nature, and easily understood and communicated.

Objective or Outcome Scorecard. A specific application of a scorecard/objec-

tive scorecards monitor progress toward a given set of objectives or outcomes
using a threshold-based rating scale. Typically, objective status is determined
by normalizing one or many key performance indicators and comparing it to a
given rating scale.

Objective. A concise statement describing specific, critical, actionable and mea-

surable things an organization must do in order to effectively execute its strat-
egy and achieve its mission and vision. Objectives often begin with action verbs
such as increase, reduce, improve, achieve, etc. Whereas the vision and mission
statements provide an organizing and mobilizing “rallying cry,” objectives trans-
late the vision and mission into measurable and actionable operational terms.

Operational Alignment. The means to and/or state of alignment of an organi-

zation’s day-to-day activities with its strategic goals or objectives, operational
alignment helps ensure that an organization’s daily activities are advancing its
longer-term goals and mission.

Operational Performance Management. A type of performance management

that addresses the growing pressure to increase revenue while man aging costs,
while meeting ever-evolving and expanding customer demands. Other types of
performance management include business performance management and IT
performance management.

Operational Reviews. Usually used to describe the regularly scheduled internal

status meetings of an organization. Going by different names based on the or-
ganization, manufacturing companies typically call them Operational Excellence
(OPX) meetings, other organizations sometimes just refer to them as Perfor-
Glosario

mance reviews.

Outcome. Commonly used within the Logic Model, outcomes (also called out-
come-impacts) describe the benefits that result as a consequence of an orga-
nization’s investments and activities. A central concept within logic models, out-
comes occur along a path from shorter-term achievements to medium-term
and longer-term achievements. They may be positive, negative, neutral, intend-
ed, or unintended. Examples of outcomes include changes in knowledge, skill
development, behavior, capacities, decision-making, and policy development.

Output. Commonly applied within the Logic Model, outputs describe what an
organization gets done; e.g., “what we do” or “what we offer” and may include
workshops, delivery of services, conferences, community surveys or facilitation.

Performance Driver. Measures that indicate progress against a process or be-

havior. These measures are helpful in predicting the future outcome of an ob-
jective.

Performance-Based Budgeting. A performance budget is an integrated annual

performance plan and budget that shows the relationship between program
funding levels and expected results. It indicates that a goal or a set of goals
should be achieved at a given level of spending.

Performance Gap. The “difference” between actual and target, the trend of the
performance or target gap shows an organization’s momentum.

Perspective. Representing the various stakeholders, internal and external, criti-

cal to achieving an organization’s mission. Together, the perspectives provide a
holistic, or balanced, framework for telling the “story of the strategy” in cause-
and-effect terms. While the traditional Balanced Scorecard includes the four
perspectives of Financial, Customer, Internal Process, and Employee Learning
and Growth, an organization may choose to modify and/or add to these to ad-
equately translate and describe their unique strategy. Process Diagram. Process
Diagram: Process diagrams typically are used to represent specific processes
that are undertaken in an organization and the key steps involved in the process.
An example might be a high-level diagram that highlights the customer experi-
ence.

Program Assessment Rating Tool. Developed by the Office of Management and

Budget within the Office of the President of the United States, the Program As-
sessment Rating Tool (PART) was developed to assess and improve program
performance so that the federal government can achieve better results. A PART
review helps identify a program’s strengths and weaknesses to inform funding
and management decisions aimed at making the program more effective. The
37
Glosario

PART therefore looks at all factors that affect and reflect program performance
including program purpose and design; performance measurement, evalua-
tions, and strategic planning; program management; and program results.

Qualitative. Subjective, as opposed to quantitative (measured). A common

source of qualitative metrics are surveys of customers, stakeholders or em-
ployees.

Quantitative. Measured, as opposed to qualitative (subjective). Quantitative

measures
often come from transaction al systems.

Readiness Scorecard. A specific application of a scorecard, a readiness score-

card can be
used to evaluate an organization’s state of readiness/acceptance of a given
strategy.

Reports. Typically show the details of performance for a metric or multiple

metrics. Reports are often used to drill down to the root cause of performance
issues.

Scorecard. A scorecard is a visual display of the most important information

needed to achieve one or more objectives, consolidated and arranged on a
single screen so the information can be monitored at a glance. Unlike dash-
boards that display actual values of metrics, scorecards typically display the
gap between actual and target values for a smaller number of key perfor-
mance indicators.

Six Sigma. A quality management and process improvement methodology

particularly well suited to process intensive industries like manufacturing. Six
Sigma measures a given process by its average performance and the standard
deviation (or variation) of this performance, aiming to reduce the occurrence
of defects in a given process to a level of “Six Sigma” outside the norm; no
more than 3.4 times per million.

Strategic Management System. Describes the use of the Balanced Scorecard in

aligning an organization’s short‐term actions with strategy. Often accomplished
by cascading the
Balanced Scorecard to all levels of the organization, aligning budgets and
business plans to strategy, and using the Scorecard as a feedback and learning
mechanism.

Strategy. Strategy is the way an organization seeks to achieve its vision and
mission. It is a forward-looking statement about an organization’s planned use
Glosario

of resources and
deployment capabilities. Strategy becomes real when it is associated with: 1) a
concrete set of goals and objectives; and 2) a method involving people, re-
sources and processes.

Strategy Map. A specific version of a strategy plan that adheres to the Balanced
Scorecard methodology.

Strategy maps depict objectives in multiple perspectives with corresponding

cause and effect linkages.

Strategy Plan. A visual representation of an organization’s strategy and the

objectives that must be met to effectively reach its mission. A strategy plan can
be used to communicate, motivate and align the organization to ensure suc-
cessful execution.

Target. A target is the defining standard of success, to be achieved over a

specified time
period, for the key performance indicators associated with a particular strate-
gic objective. Providing context to make results meaningful, targets represent
the organization’s “stretch goals.”

Task. Represents details activities or tasks to be carried out to achieve each

initiative. It
captures information like resources, time , constraints, risk, budgets, milestone,
duration to complete the tasks.

Theme. Descriptive statement representing a major component of a strategy,

as articulated at the highest level in the Vision. Most strategies can be repre-
sented in three to five themes. Themes are most often drawn from an orga-
nization’s internal processes or the customer value proposition, but may also
be drawn from key financial goals. The key is that themes represent vertically
linked groupings of objectives across several scorecard perspectives (at a mini-
mum, Customer and Internal). Themes are often stated as catchy phrases or
“buzz” words that are easy for the organization to remember and internalize.
Example: “Top Innovator,” “Customer Intimate,” “Operationally Excellent”
“Processes/Tools,” “Thinking,” “Content,” “Pipeline” (I/T Organization).

Threshold. A means of describing and/or depicting the performance gap in

easily understandable terms. Examples of threshold methods include “letter-
grade” (A/B/C/D/F) and “traffic-light” (green/yellow/red).

Values. Representing an organization’s deeply-held and enduring beliefs, an

organization’s values openly declare how it expects everyone to behave and
39
Glosario

are often embedded in its vision.

Value Chain. The process steps by which a company moves from the identifi-
cation of its customer needs to customer fulfillment.

Value Proposition. Describes how an organization intends to differentiate itself

in the marketplace and what particular value it will deliver to customers. Many
organizations choose one of three “value disciplines” operational excellence,
product leadership, or customer intimacy.

Vision. A concise statement defining an organization’s long-term direction, the

vision is a summary statement of what the organization ultimately intends to
become five, 10 or even 15 years into the future. It is the organization’s long-
term “dream,” what it constantly strives to achieve. A powerful vision provides
everyone in the organization.
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