TEMA 4: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.1. Defina y explique el alcance del Cuadro de mando integral.

El CMI es un sistema de información para la toma de decisiones, que entraña una

metodología de gestión orientada a la estrategia con el fin de clarificar, implantar y
hacer seguimiento de una estrategia.

Kaplan y Norton, basan el desarrollo del CMI en cinco principios:

I. Traducir la estrategia a términos operativos: consiste en tomar los objetivos

estratégicos como punto de partida y guía para definir cómo debemos
realizar la actividad. Para ello el modelo presenta una herramienta, el Mapa
Estratégico, en el que los objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan e
interrelacionan para asegurar su coherencia con los objetivos estratégicos y/o
del plan de gestión.
II. Alinear la actividad diaria de la empresa a la estrategia, lo que implica
organizar los medios y las directrices a seguir para alcanzar los objetivos. Es
decir, traducir los objetivos a largo en objetivos a corto y muy corto plazo,
para poder situar los resultados de la actividad diaria con respecto a los
objetivos a corto y a largo plazo.
III. Hacer que todos los miembros de la organización participen en la estrategia
supone comunicar e informar regularmente sobre el avance que se está
consiguiendo con respecto a los objetivos como consecuencia del trabajo que
cada miembro de la organización desempeña. El cuadro de mando propone
una herramienta, la gestión visual, que, apoyada por reuniones operativas,
asegura la transmisión de la información y la participación en la gestión.
IV. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Esto se consigue desplegando los
objetivos a largo plazo en objetivos operativos a corto y muy corto plazo, y
concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta forma, el
seguimiento y control de las desviaciones y la puesta en marcha de acciones
de mejora incorpora los objetivos a largo plazo.
V. Promocionar el cambio mediante el liderazgo. La implantación del CMI
como herramienta de gestión lleva implícito un proceso de cambio. Por su
calado, es necesario contar con un liderazgo sólido y efectivo, capaz de
cohesionar una organización inmersa en un proceso de revisión continua, en
un entorno incierto y cambiante.

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1.2. Indique y describa brevemente los elementos del CMI.

En la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes

elementos:

 Objetivos estratégicos: es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la

consecución de la estrategia. Que los objetivos reproduzcan la estrategia es
clave, de lo contrario el CMI sería simplemente un sistema de indicadores. La
fijación de los objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa
efecto, nos permitirá explicar la historia de la estrategia, el cómo la compañía
espera alcanzar los objetivos previstos.
 Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus
indicadores, sus metas así́ como los proyectos estratégicos. Permiten
recordar que un CMI debe ofrecer una visión global de la compañía. La
distinción de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha ido
evolucionando, y muchas compañías las adaptan a las necesidades de su
negocio.
I. Perspectiva financiera: cómo generar valor para los accionistas de la
empresa. Se genera a M/P y L/P.
II. Perspectiva de clientes: ayuda a definir cómo se genera valor para los
clientes.
III. Perspectiva de procesos internos: se parte de la idea de que todos los
procesos que se dan dentro de la organización dan valor a la misma.
IV. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: incorporar los elementos
inmateriales (conocimientos, información, formación, tecnología) estos
elementos se ordenan para avanzar esa línea de crecimiento.
 Indicadores: son las reglas de cálculo y/o indicadores de gestión que sirven
para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su
selección y definición es una cuestión muy importante ya que son los que
provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta o no.
Existen dos tipos de indicadores:
 Inductores: miden las acciones que se realizan para conseguir el
objetivo.
 Resultado: miden el grado de obtención de los resultados.

Es difícil que un único indicador pueda informar fielmente del desarrollo de

un objetivo estratégico, por lo que es preferible usar una combinación de
indicadores sobre un mismo hecho estratégico. Los indicadores deben:

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  Estar ligados a la estrategia, cuantitativos, accesibles, de fácil
comprensión, relevantes, dinámicos, representativos numéricamente,
estar equilibrados, asequibles (el valor de obtenerlos debe ser superior
al coste) y de hechos actuales.
 Meta: Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un
periodo de tiempo determinado.
Deben ser retadoras pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada, para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde.
El proceso de fijación de las metas tiene una importancia capital, porque es el
momento en el que los responsables asumen compromisos importantes de
cara al futuro.
 Mapas estratégicos: se trata de un elemento gráfico donde se indican los
objetivos y las relaciones entre ellos. Las líneas estratégicas son los ejes
básicos que deben inspirar la actuación de toda la organización.

1.3. Enumere, describa y explique la interrelación de las perspectivas

en que se fundamenta el CMI. Proponga algún ejemplo.

Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas, clave en la organización:

1.3.1. Perspectiva financiera.

En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿qué debemos hacer para satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas?

Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se
hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de
mando se plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto
que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos
financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos.

Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el

accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las

expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento,
Beneficio, Retorno del Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la
perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como maximizar el valor

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agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de
las operaciones y mejorar el uso del capital.

1.3.2. Perspectiva clientes.

En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿qué debemos hacer para satisfacer a

las necesidades de nuestros clientes?

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos
que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para
ellos son más importantes y que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podría existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes
que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.

La satisfacción de clientes, estará supeditada a la propuesta de valor que la

organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones e imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

1.3.3. Perspectiva de procesos internos.

En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿en qué procesos debemos ser

excelentes para nuestras necesidades?

Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las

expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los
procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los
productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los
procesos orientados a cumplir la misión principal y los procesos de apoyo,
estableciéndose los objetivos específicos que garanticen dicha satisfacción.

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Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves
de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se

desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o
empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de
estrategias explícitas de excelencia de los procesos, que permitan asegurar la
satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios. La cadena de valor
debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los
mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento
continuo o reingeniería de procesos, para cumplir las expectativas del cliente,
mejorar costos y eficacia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos.

1.3.4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo.

En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿qué aspectos son críticos para poder
mantener esa excelencia?

Esta perspectiva es el verdadero motor impulsor de las anteriores perspectivas del

cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee
tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta
perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización
tributen a las perspectivas anteriores.

Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la

disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones
y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras
del negocio son los objetivos que permiten que se alcancen los resultados en las tres
perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos
de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un
aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación
financiera empresarial.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos

importantes en el desarrollo del negocio, que merecen atención relevante. La
consideración de esta perspectiva dentro del Balance Scorecard, refuerza la
importancia de invertir para crear valor de futuro.

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1.4. Describa los principios de los mapas estratégicos e incorpore un
ejemplo en cada uno de ellos.

La estrategia equilibra fuerzas opuestas: la inversión en activos intangibles con vista

a un crecimiento de los ingresos a largo plazo, normalmente entra en conflicto con
la reducción de costes para obtener un buen desempeño financiero a corto plazo.
Ej.: compra de acciones vs sanear tesorería.

La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente: satisfacer

a los clientes es la fuente de la creación sustentable de valor. Hay que tener claros
cuales son los clientes objetivo y la propuesta de valor requerida para satisfacerlos.
Ej.: Inditex ha segmentado a sus clientes por gustos y nivel de ingresos en sus
diferentes marcas.

El valor se crea mediante procesos internos: la empresa debe concentrarse en los

pocos procesos internos claves. Los ejecutivos que diseñan la estrategia deben
identificarlos. Ej.: Apple se centra en la innovación.

La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios: debe ser equilibrada e

incorporar al menos un tema estratégico de cada uno de los cuatro grupos internos.
Ej.: procesos operacionales, relación con el cliente, innovación, reguladores y
sociales.

La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: este principio

se encuadra en relación con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de modo
que debemos distinguir entre:

 Capital humano: disponibilidad de habilidades, competencias y

conocimientos para apoyar la estrategia. Ej.: químicos en un centro de
investigación.
 Capital de información: la disponibilidad de sistemas de información para
complementar la estrategia. Ej.: información digital estructurada en bases de
datos.
 Capital organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y
sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Ej.: el
organigrama de la empresa, a mayor descentralización mayor adaptabilidad a
posibles cambios.

1.5. Explique como ayuda el BSC a implantar la estrategia

empresarial.

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El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de ahí se definen los

objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje
y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los
objetivos planteados para esta perspectiva.

Un buen Balanced Scorecard debe “contar con la historia de sus estrategias”, es

decir debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC
es más que una lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el
BSC es la representación de una estructura coherente de estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Se puede acometer el desarrollo del BSC en cuatro fases:

1. La definición de la estrategia.
El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia como resultado de una
traducción de la visión de la empresa en objetivos estratégicos del negocio u
organización, encadenados en un modelo causa-efecto. Esta fase se centra
justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización,
vinculados al marco general de las cuatro perspectivas. Esta fase es la más
difícil de todo el proceso, porque, por una parte, significa el arranque de una
actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como
estamos acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos
conceptos de índole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje
organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad. Por otro
lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en
el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodología de
implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces
importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se traduce en una
necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor de los
aspectos estratégicos del negocio u organización, en el que pueden estar
confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y operacionales.

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2. Los objetivos estratégicos.
El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del
equipo ejecutivo, sobre los objetivos estratégicos de la empresa, además de
completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de
las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva. Las definiciones
detalladas deben incluir:
 Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo, lo que
se desea alcanzar a través del mismo.
 Medidas estratégicas: construcción del mapa de indicadores con
detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de
medición, fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos
para establecer las metas, responsables de definición-logro y reporte
de metas.
3. Mapas estratégicos y metas.
Es fundamental en esta fase el establecimiento de las causas-efectos entre las
distintas estrategias. Es decir, la construcción del mapa estratégico, donde se
establecen:
 Vectores estratégicos: Un vector estratégico es un grupo de objetivos
interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la
estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro
perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa efecto
lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las
perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre
están presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo
de cuatro perspectivas.
 Probablemente surjan ajustes en la definición de objetivos e
indicadores que deban ser negociados con el equipo ejecutivo. Para la
definición de metas, habrá que analizar las fuentes de metas, la
necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos
para actualización de metas.
 Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por
los indicadores existentes, o que los indicadores no estén
completamente definidos. Para el desarrollo de estos se requiere:
 Definir la intención del indicador que soporte el objetivo
correspondiente.
 Identificar la fórmula del indicador, así como los supuestos que
apliquen a la misma.
 Desarrollar un plan para identificar la información requerida.
4. Comunicación, Implantación, Automatización y Despliegue.

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 Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como sistema de gerencia
y sistema de medición del desempeño del negocio, este debe integrarse a la
agenda estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial del
sistema de gerencia. Para lograr este objetivo, el plan de implantación debe
considerar los siguientes elementos:
 Una evaluación del estado de diseño del BSC.
 Indicadores pendientes por definir o por completar.

Cada indicador con su plan de diseño y recolección de datos para su

incorporación definitiva a los informes.

1.6. Analice las principales diferencias entre un cuadro de mando

tradicional y el Cuadro de Mando Integral.

Cuadro de Mando Cuadro de Mando Integral

Tradicional

¿Qué es?
Instrumento de medición de Instrumento de gestión
los factores clave de éxito estratégica

Objetivos Canalizar gran parte de la

Articular la correcta implantación
información contable que
de la estrategia
demandan los directivos

A través de indicadores
Sistema de A través de indicadores
financieros y, posteriormente,
medición financieros y no financieros
no financieros

Basado en la intuición y Método estructurado basado en

experiencia. No demuestran a las relaciones causa-efecto
Proceso de
los trabajadores la relación vinculadas a la estrategia. Permite
selección de
entre su trabajo y el a los trabajadores identificar el
indicadores
desempeño de la papel de su trabajo en la
organización consecución de los objetivos

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 Existe un mapa de trabajo para
guiar la selección de indicadores:
Soportes del Carece de un mapa de trabajo
modelo de negocio que refleja
diseño para guiar el diseño del CM
interrelaciones entre sus
diferentes componentes

Proyección Seguimiento de resultados Marca el camino a seguir para

temporal históricos alcanzar la visión del negocio

Parcial: no ofrece una visión

Integrador: ofrece una visión de
Enfoque de conjunto de la
conjunto de la organización
organización

visualiza los efectos y causas de

Induce a decisiones que
Análisis una decisión para que se logre un
comprometen el desempeño
financiero equilibrio entre el corto y el largo
de la empresa
plazo

1.7. Exponga y defina brevemente los principales indicadores que

suelen utilizarse en un CMI.

El CMI integra los indicadores cuantitativos y cualitativos eliminando las

duplicidades y asegurando que los conjuntos de indicadores de la actividad sean
homogéneas y fiables. Es necesario utilizar entre 20 y 25 indicadores.

En el mapa estratégico y en el cuadro los indicadores tienen que estar relacionadas

con la estrategia y con los objetivos que perseguimos en cada acción o perspectiva.
A la hora de elegir los indicadores más apropiados para utilizar en el desarrollo del
CMI, podemos ir clasificándolos conforme a los más usados respecto a las cuatro
perspectivas.

1.7.1. Perspectiva financiera

 Valor económico agregado (EVA): es una herramienta financiera que podría

definirse como el importe que queda una vez que se han deducido de los

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 ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del
accionista y los impuestos.
 Retorno sobre capital empleado (ROCE): El ROCE es un indicador de
rentabilidad que pretende expresar el retorno que el inversor obtiene sobre
los capitales empleados en un negocio.
 Margen de operación
 Ingresos, ventas, gestión del riesgo, gasto en publicidad, salidas a bolsa...
 Rotación de activos: mide el grado de eficiencia de una empresa en el uso de
sus activos para generar ingresos por ventas.
 Retorno de la inversión (ROI): representa una herramienta para analizar el
rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero.
 Relación Deuda/Patrimonio: Ratio financiero que mide la relación existente
entre el importe de los fondos propios de una empresa con relación a las
deudas que mantiene tanto en el largo como en el corto plazo.
 Inversión como porcentaje de las ventas.

1.7.2. Perspectiva de Clientes

 Satisfacción del cliente.

 Cuotas de mercado.
 Desviaciones en acuerdo de servicio.
 Quejas resueltas del total de quejas.
 Incorporación y retención de clientes (fidelidad del cliente).
 Perspectiva de procesos.
 Tiempo de ciclo del proceso: este hace referencia al tiempo en el que el
proceso se ejecuta.
 Coste unitario por actividad.
 Niveles de producción.
 Coste de fallos.
 Costo de reparación, desperdicios.
 Beneficios derivados de la mejora continua/reingeniería.

1.7.3. Perspectiva de aprendizaje

 Brecha de competencias clave (Personal): determinación de las diferencias

entre los niveles actuales y deseados de dichas competencias.
 Desarrollo de competencias clave.
 Retención de personal clave.
 Captura y aplicación de tecnologías y valor generado.

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  Ciclo de toma de decisiones clave y clima organizacional.
 Disponibilidad y uso de información estratégica.
 Progreso en sistemas de información estratégica.
 Satisfacción personal, formación y preparación de los empleados, motivación
de la plantilla, índices de bajas y absentismo.

1.8. ¿Existen riesgos para la implantación y el funcionamiento del

CMI en las empresas? Emita su opinión al respecto.

Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y

el esfuerzo será en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente

que el CMI se utilice como un sistema de control clásico, en lugar de usarlo como
una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.

La empresa se puede ver afectada por el desarrollo del CMI, en el supuesto de que
no se haya elaborado correctamente; esto implica una pérdida de recursos. También,
puede ser perjudicial si es demasiado complejo y únicamente entendible por muy
pocos en la empresa, ya que, el CMI tiene que ser una herramienta entendible y
usada por todos los integrantes de la organización.

1.9. Indique su opinión acerca de la posibilidad y utilidad de la

implantación del CMI en la PYME. Justifique su respuesta.

El pequeño y mediano comercio se encuentra en una fase difícil en la que tanto la

fuerte competencia como la creciente exigencia del mercado le están obligando a
adaptar su oferta y a profesionalizar su gestión en mayor medida.

En este contexto, el uso del CMI le proporciona la oportunidad de acceder a una

herramienta de gestión clave para lograr subsistir en el mercado con tasas de
rentabilidad adecuadas. En la medida en que el CMI está concebido para asegurar el
control de los parámetros clave de la actividad desde la óptica de los objetivos
estratégicos de la empresa, su implantación asegura la coherencia entre los factores
internos y externos de la empresa.

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La visión de conjunto que el CMI proporciona al gestor del comercio minorista le
aportará los elementos clave cuantitativos y cualitativos, así como internos y
externos– para la toma de decisiones. El CMI es, por tanto, una herramienta útil
también para el pequeño y mediano comercio.

La empresa XYZ. Esto es, una pequeña y/o mediana empresa (PYME), cuyo
régimen societario y formato de distribución es el de una cooperativa de consumo y
que factura unos 20 millones de euros en sus cuatro puntos de venta. El primer
criterio determinante en la elección de los objetivos estratégicos fue el concepto de
masa crítica. En efecto, en función de si la empresa está o no en masa crítica los
objetivos a fijar varían sustancialmente.

En segundo lugar, se aplicó el criterio de la dimensión. De acuerdo con este criterio,

más relevante en este caso, se realiza la jerarquización de los principales objetivos
estratégicos (la consolidación de la empresa, el crecimiento de la facturación y la
rentabilidad a corto).

Otro elemento determinante en nuestro caso fue la naturaleza societaria de XYZ.

En efecto, al tratarse de una cooperativa de consumo y en coherencia con su misión,
XYZ busca la protección de los consumidores (precios ventajosos a socios, servicios
añadidos, información, etc.) más que altas tasas de rentabilidad.

En consecuencia, XYZ se fijó los siguientes objetivos estratégicos:

 Pervivir en el sector con la máxima independencia posible.

 Eficacia y rentabilidad de la empresa.

 Crecimiento: crecer alrededor de un 4% anual.

 Orientación al cliente: ofrecer de forma competitiva aquellos productos y

servicios que se demanda en cada momento. Ello supone conseguir que la
satisfacción de los clientes sea uno de los valores fundamentales de la firma.

 Cuidar a los clientes: los socios recibirán un trato diferenciado por parte de la
empresa, dada su relevancia.

 Integrar a los trabajadores en los objetivos de la empresa: se facilitará a las

personas la formación necesaria para desempeñar su trabajo de forma
satisfactoria.

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A estos objetivos propios de XYZ se añadieron los objetivos que todo pequeño y
mediano comercio se debe marcar a nivel colectivo:

 Dejar de perder cuota de mercado e intentar recuperar la cuota perdida.

 Reducir la alta tasa de mortalidad que actualmente padecen.

 Cambiar la imagen actual.

 Contribuir a la generación de riqueza que persiguen las ciudades en las que

están ubicadas.

Por tanto, teniendo en cuenta todos los criterios arriba citados y los objetivos que de
ellos se derivaban, se hizo el correspondiente despliegue de objetivos de XYZ como
PYME de distribución minorista.

Esta herramienta (elaborada a partir del mapa estratégico de Kaplan y Norton)

permite ordenar y jerarquizar los indicadores. A partir de la visión y los objetivos
estratégicos de XYZ se obtiene el orden de las perspectivas. Es conveniente
completar el mapa de indicadores de XYZ con el que sería deseable existiera por ser
un pequeño y mediano comercio.

Cada uno de los comercios que forman parte de este colectivo contribuye al
objetivo estratégico y visión.

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