ANÁLISIS FINANCIERO PARA LA TOMA DE DECISIONES

BALANCE
SCORECARD Y EL
CASO STARBUCKS
-
COFFEE COMPANY
Cuadros Rivas Camila Rocio Lic. Héctor Taco Tamo
- Fuentes Bernal Mijael Miguel
- Guzmán Fuentes, Joel Alejandro
Sección: ”B”
- Gomez Vigil Marcelo Jesus
- Salleres Tito, Stephany del Carmen Grupo: ”2”
- Vasquez Beltran Fernando
INTRODUCCIÓN
 Realizar una buena
ejecucióndetodos objetivos
los
y de las
decisiones que se deben
tomar con los indicadores de
gestión nos muestra si nos
encontramos en el
camino correcto. Es decir, las decisiones
Muchas empresas toman estratégicas que se toman
decisiones sobre los
diferentes en un sistema de
objetivos y indicadores de seguimiento
metas toman el nombre
que desean
conseguir sin contar con un Balanced de Scorecard
adecuado seguimiento. o
Cuadro de Mando Integral.

BALANCE
SCORECARD
DESARROLLO DE LA
INVESTIGACIÓN:
BALANCE
SCORECARD
1. ¿QUÉ ES EL BALANCE
SCORECARD?

El antecedente
reconocido del Balanced
Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el
cual presentaba indicadores
financieros y no financieros
para controlar los diferentes
procesos de negocios.
1.1. ORÍGENES DEL BALANCE SCORECARD
más Desde la década de los General Electric y Citibank
sesenta existían diferentes son de las empresas que
acercamientos para el control de fueron pioneras en la
los procesos de negocios. La construcción de modelos de
idea siempre giraba en seguimiento y control de
torno a seleccionar un objetivos basados en
conjunto de indicadores que indicadores.
pudieran ser construidos para
apoyar la gestión, sólo que
normalmente las áreas de
negocio eran definidas y fijas.
 1.1. ORÍGENES DEL BALANCE SCORECARD

El BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras
características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial
definición en 1992.

“Una herramienta de gestión que

“Un conjunto de indicadores que
traduce la estrategia de la empresa
proporcionan, a la alta dirección,
en un conjunto coherente de
una visión comprensiva del
indicadores."
negocio.“
1.1. ORÍGENES DEL BALANCE SCORECARD
 1.2. PERSPECTIVA DEL BSC SEGÚN AUTORES

“Estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo
los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los
inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y
las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la
estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles.”

“Herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo.”

“Un elemento facilitador de la implementación de estrategias empresariales y permite hacer

evidentes las relaciones causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el
impacto de las actividades soft en el logro de objetivos estratégicos.”
1.3. ¿QUÉ ES REALMENTE EL BALANCE SCORECARD?
2. ¿PARA QUÉ SIRVE EL BALANCE
SCORECARD?
Esta herramienta busca monitorear el desempeño de la organización como un todo por medio de indicadores
clave que resumen si la empresa va por buen camino o no. Se trata de tomar decisiones basados en objetivos y
metas que desean conseguir las organizaciones contando con un adecuado seguimiento, de esta manera se
logrará una buena ejecución.
2.1. ¿EN QUÉ RADICA EL ÉXITO DEL BSC Y CUÁL ES SU UTILIDAD?

El BSC ayuda a no perdernos en una infinidad de indicadores que

no ayudan a tomar buenas decisiones.

Nos muestra una buena fotografía de la empresa en campos tan

determinantes como el desempeño financiero y comercial.

Permite que los directivos puedan hacer seguimiento a los

resultados de la planeación estratégica porque muchas veces se
puede correr el riesgo de quedarse en el papel.

Permite una clara comunicación de los objetivos y decisiones de

la alta dirección con el resto de la organización.
 2.2. LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DE APLICAR EL BSC

- Generar un sistema de gestión que transforma la

estrategia en objetivos e indicadores tangibles.
- Permitir comunicar la visión y la estrategia.
- Priorizar los procesos más decisivos para el éxito
de la organización.
- Identificar los proyectos más importantes en los
que la organización debe centrar su atención y
recursos.
3. ¿QUÉ ELEMENTOS SE
NECESITAN PARA PREPARAR EL
BALANCE SCORECARD?
INDICADORES Y
PERSPECTIVAS OBJETIVOS
METAS

INICIATIVAS,
MAPAS
PLANES DE ACCIÓN, RESPONSABLES
ESTRATÉGICO
PROYECTOS
S

RECURSOS

PERSPECTIVA FINANCIERA
Aquí se consideran los
indicadores analizados desde la
contabilidad y las finanzas,
especialmente aquellos que dan
cuenta de la situación económica
de la empresa. Entre dichos
indicadores podemos considerar
las ampliaciones de capital, las
fusiones o absorciones, la
emisión de acciones, bonos u
otros instrumentos financieros y
la creación de filiales.
También integran este grupo de
indicadores la gestión del riesgo,
la liquidez de la empresa, el
endeudamiento, etc.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En este grupo se encuentran los
indicadores relacionados con
las soluciones destinadas a
satisfacer las necesidades de los
clientes. También se consideran
aquellos vinculados a mejorar la
cuota de mercado de la
empresa.
Entre dichos indicadores se
encuentran la fidelidad del
cliente, la satisfacción del
cliente, la calidad que se
percibe del producto o servicio,
la imagen que los clientes
tienen de la empresa, la calidad
del servicio postventa y del
servicio de atención al cliente.
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Desde esta perspectiva son
analizados aquellos procesos de la
empresa que están dirigidos a
obtener el rendimiento esperado.
Así, este grupo de indicadores
incluye aquellos relacionados con
la calidad del proceso, como son
los indicadores de productividad,
de calidad del producto, de costos
del producto, de eficiencia del
proceso de fabricación.
Igualmente, serán considerados en
este grupo los indicadores de
tiempos de entrega, de calidad de
materias primas,
de mantenimiento de productos,
así como los
indicadores medioambientales.
PERSPECTIVA DE LA
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
En este cuarto grupo de
indicadores se considera aquellos
relacionados con la introducción
de innovación en los diversos
procesos de la organización, la
capacitación de los trabajadores,
ventas por lanzamiento de
nuevos productos o servicios,
ahorros de costos por innovación
en procesos, ROI por la inversión
en innovación, ratio de éxito de
nuevos productos, incremento de
capacidades en el personal, etc.
Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en una cadena de relaciones causa – efecto. El
refuerzo y alineación de los activos intangibles conduce a un mejor rendimiento del proceso, lo que a su vez
induce al éxito con clientes y accionistas.
Los indicadores y metas son las reglas de cálculo que sirven para medir o valorar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Su selección y definición es importante ya que son los que provocarán que la
organización se mueva en la dirección correcta. Tres por objetivo suelen ser suficientes. Existen dos tipos de
indicadores:
 Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo.
 Resultado: que miden el grado de obtención del resultado.
La realidad demuestra que es muy difícil que un único indicador pueda informar fielmente del desarrollo de
una parcela estratégica, siendo preferible utilizar una combinación de indicadores sobre un mismo hecho
estratégico, que son quienes ofrecen una visión más amplia.

El mapa estratégico se basa en varios principios:

 La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.
 La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente: satisfacer a los clientes es la
fuente de la creación sostenible de valor.
 DESARROLLO DE
APLICACIÓN: BALANCE
SCORECARD -
STARBUCKS COFFEE
COMPANY
1. DESCRIPCIÓN DE LA
COMPAÑÍA
 1.1.
HISTORIA
El primer local con el nombre Starbucks fue
abierto en Seattle, Washington en 1971 por
tres socios: el profesor de inglés Jerry
Baldwin, el profesor de historia Zev Siegel, y
el escritor Gordon Bowker.

En 1987 la nueva cadena de cafeterías

Starbucks abrió sus primeros locales en las
afueras de Seattle y en Chicago. La empresa
se incorporó a la bolsa de valores el 26 de
junio de 1992, desde entonces las acciones
han tenido un crecimiento sostenido
alcanzando los 39 dólares en 2006.
 1.2. MENÚ DE
STARBUCKS
• Café: ya caliente o helado, hay
conocidas
sea talesbebidas
como el expreso, con leche,
manchado, manchado con caramelo, café del día
y bebidas frías.
• Té: ofrecen una variada cantidad de tes como el té
de hoja entera, tes con leche, y tes helados como
el té agitado.
• Frapuccino®: es una bebida creada por Starbucks
con marca registrada. Tiene cinco tipos clásicos
que son café, caramelo, moca, dulce de leche y
chip. Aunque también ofrecen frapuccinos de
temporada, de yogur y crema.
• Refrescos: bebidas refrescantes que son a base de
una fruta. Existen de sabores bayas, limón y
naranja, entre otras variedades.
 1.3.
INTERNACIONALIZACIÓN
La primera cafetería Starbucks ubicada fuera de los
Estados Unidos abrió sus puertas en Tokio en 1996.

En abril de 2002 Starbucks abrió los dos primeros

establecimientos en Madrid y en julio, otros dos en
Barcelona. En 2011 había 75 establecimientos en
España.

El 25 de mayo de 2007 se firmó un acuerdo con las

empresas KFC, Pizza Hut y Burger King, para abrir
cafeterías de Starbucks en Polonia, República Checa y
Hungría.

El 20 de agosto de 2003, una semana antes que Chile,

se abre la primera tienda, el Óvalo Gutiérrez
convirtiéndose en la primera tienda de Sudamérica.
En octubre de ese mismo año abren la segunda
tienda en el centro comercial Jockey Plaza
 1.4. STARBUCKS EN
PERÚ

El 20 de agosto de 2003, una semana antes que

Chile, se abre la primera tienda, el Óvalo Gutiérrez
convirtiéndose en la primera tienda de
Sudamérica.

En octubre de ese mismo año abren la segunda

tienda en el centro comercial Jockey Plaza,
siguiéndole aperturas como El Polo, El Country, La
Molina y Begonias. Actualmente hay más de mil
empleados en más de 100 tiendas a nivel
nacional.
2. RESUMEN
EJECUTIVO
 2.1. RAZÓN SOCIAL, MISIÓN Y VISIÓN,
VALORES Y PRINCIPIOS
MISIÓN
“Inspirar y nutrir el espíritu humano: Una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.”

VISIÓN
“Posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafés finos del mundo, sin comprometer jamás sus
principios, y proporcionar a sus clientes y socios una experiencia inspiradora que enriquezca su día a día.”

PRINCIPIOS Y VALORES
Innovación, responsabilidad, impulso, fe, conexión, talento, respeto.
 2.2. ANÁLISIS DEL
ENTORNO

ENTORNO MACROECONÓMICO ENTORNO POLÍTICO ENTORNO SOCIAL

•
• Se ha extendido la “cultura
• En algunos países se maneja La venta de café es regulada en los café” y con esto el nivel de
países productores. del
conocimiento y apreciación por el
un bajo nivel de riesgo.
mismo.
• El poder adquisitivo de las personas • Existe un de • Los consumidores han
se ha visto modificado. acreditaciones
desarrollo y sistemas cambios respecto a sus
calidad en este sector.
de mostrado
preferencias
• La sociedad ha propiciadoun
aumento en la demanda de • Elestado y/o gobierno • .La sociedad está adoptando y
sustitutos. locales, presentan diferentes promoviendo un estilo de vida más
sano.
regulaciones.
• Se ha visto un aumento en la • Existe una tendencia por
competencia debido al crecimiento • Se desarrollan planes buscar lugares de esparcimiento.
económico. benéficos para la comunidad. • Se están implementando
•
fomentando
y políticas sobre
Los impuestos por importación han conciencia medioambiental.
aumentado.
 2.3. SONDEO DE
MERCADO
RESPECTO A LOS CLIENTES
Starbucks tiene alrededor del 33 por ciento de la cuota de mercado para el café en los EE.UU. Se vende café casi tanto
como lo hacen las tiendas de comida rápida, a pesar de que la mayor parte de sus consumidores están en ciudades o
áreas suburbanas de lujo. Starbucks ha sido capaz de ganar una porción tan grande del mercado por atender
específicamente a un público objetivo bien definido.

Adultos – Adultos jóvenes – Niños y adolescentes


RESPECTO A LOS COMPETIDORES
McCafé
McCafé es una cafetería
perteneciente a la firma
McDonald's. La cadena refleja
una tendencia de consumo
hacia el café expreso. Según
reportes, las tiendas de McCafé
generan un 15% más de
ingresos que una tienda regular
de McDonald's.
2.3. SONDEO DE MERCADO
Dunkin’
Es una cadena multinacional de
franquicias de tipo cafetería
especializada en donuts. La
oferta principal de las cafeterías
de esta marca se basa en el café
y las rosquillas al estilo
americano.
Costa Coffee
Costa Coffee es una cadena
internacional de cafeterías
Actualmente forma parte del
grupo británico Whitbread. Es
la segunda cadena de cafeterías
con más establecimientos del
mundo, por detrás de
Starbucks, y la primera en Reino
Unido.
Panera Bread
Panera Bread Company es una
cadena estadounidense de
panaderías y cafeterías con
presencia fundamentalmente
en Estados Unidos y Canadá.
Los productos que ofrece
incluyen sopas, ensaladas,
pasta, sándwiches y artículos de
panadería y su modelo de
negocio incluye la franquicia.
 2.3. SONDEO DE MERCADO
RESPECTO A LOS COMPETIDORES
COMPETIDORES EN PERÚ
 2.3. SONDEO DE
MERCADO
RESPECTO A LOS PROVEEDORES
 2.4. ANÁLISIS DE LA
INDUSTRIA
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Los clientes de Starbucks poseen gran cantidad de poder de
negociación porque no hay, ni siquiera un mínimo costo de
cambio para los clientes, y hay una gran cantidad de ofertas
disponibles para ellos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores de Starbucks tienen alto poder de
negociación debido al hecho de que la demanda de café es
alta en el nivel mundial y los granos de café se pueden
producir sólo en ciertas áreas geográficas.
 2.4. ANÁLISIS DE LA
INDUSTRIA
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
La amenaza de nuevos participantes en la industria para competir con Starbucks
es baja, debido a que el mercado está muy saturado y la cantidad inmensa de
recursos financieros relacionados con los edificios y propiedades se requieren con
el fin de entrar en la industria.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La amenaza de los productos y servicios sustitutivos para Starbucks es sustancial.
Específicamente, sustitutos de Starbucks Coffee incluyen té, jugos, refrescos, agua y bebidas
energéticas, mientras que los pubs y bares pueden destacarse como lugares sustitutos para los
clientes de conocer a alguien y pasar su tiempo fuera del hogar y los ambientes de trabajo.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad entre los competidores existentes es alta en la industria de Starbucks.
Operan con importantes competidores como Costa, McDonald, Caribou Coffee, y
Dunkin Donuts y miles de pequeñas tiendas locales de café.
 2.5. PLAN
ESTRATÉGICO
CULTURA ORGANIZACIONAL

PRODUCTO PARTNERS CLIENTES

TIENDAS COMUNIDAD ACCIONISTAS

RESPONSABILIDA
D AMBIENTAL
 2.5. PLAN ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Más que café
Les apasiona su labor de abastecedores de café, así como todo
lo relacionado con el disfrute de una experiencia gratificante en
una de las tiendas. También ofrecen una selección de tés de
calidad superior, alta repostería y otras alternativas deliciosas
para agradar al paladar. Sin olvidar que la música que se
escucha en las tiendas está elegida por su calidad artística y su
atractivo.
Las personas acuden a Starbucks a conversar, reunirse o
trabajar. Son un lugar de encuentro, parte de la rutina diaria… y
no hay nada que les haga más felices.

“Ven a conocernos y lo comprobarás: somos mucho más que los

cafés que elaboramos.”
 2.5. PLAN ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Propuesta de Valor:
Ofrecer una experiencia
de compra
memorable…
2.6. PLAN DE MARKETING

PRODUCTO

PRECIO
4P PLAZA

PROMOCIÓN
 2.6. PLAN DE MARKETING
PRODUCTO
El negocio ofrece a los clientes. Starbucks Corporation continúa
innovando su combinación de productos para capturar más del
mercado de alimentos y bebidas. La compañía agrega o
modifica líneas de productos. Las siguientes son las principales
categorías de productos Starbucks:
• Café.
• Té.
• Productos horneados.
• Frappuccino.
• Batidos.
• Otros alimentos y bebidas.
• Mercancía (tazas, café instantáneo, etc.)
 2.6. PLAN DE MARKETING
PLAZA
Inicialmente, Starbucks vendió sus productos a
través de cafeterías. Finalmente, la compañía ofreció
algunos de sus productos a través de su tienda en
línea. Las aplicaciones móviles permiten a los
clientes realizar sus pedidos en línea de manera
conveniente para que puedan obtener fácilmente
sus alimentos y bebidas en los cafés de la compañía.
• Cafeterías.
• Minoristas.
• Aplicativos móviles.
 2.6. PLAN DE MARKETING
PROMOCIÓN
Starbucks promociona sus productos a través de
relaciones y comunicaciones interpersonales,
aunque la publicidad también es parte del enfoque
promocional. En este caso, la combinación
promocional de Starbucks es la siguiente:
• Marketing boca a boca.
• Publicidad.
• Promociones de venta.
• Relaciones públicas.
 2.6. PLAN DE MARKETING
PRECIO
Starbucks utiliza una estrategia de precios premium.
En el contexto de la mezcla de marketing, esta
estrategia de fijación de precios aprovecha la
tendencia conductual de las personas a comprar
productos más caros sobre la base de la correlación
percibida entre el alto precio y el alto valor.
A través de esta estrategia de precios, Starbucks
mantiene su imagen especializada de alta gama.
Aún así, la compañía se esfuerza por desarrollar y
proporcionar productos de alta calidad y una
experiencia satisfactoria para el cliente en sus
cafeterías.
Esta parte de la mezcla de marketing se relaciona
directamente con la estrategia competitiva genérica
de Starbucks Corporation, para ayudar al negocio a
mantener su imagen de marca premium.
2.7. PLAN DE
OPERACIÓN
LOGÍSTICA DE
INFRAESTRUCTURA G. DE RR.HH.
ENTRADA

DESARROLLO DE
OPERACIONES SERVICIO
TECNOLOGÍA

LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA Y
ADQUISICIÓN
SALIDA VENTAS
 2.8. PLAN DE
RR.HH.
La fuerza de trabajo comprometida de la empresa se considera
un atributo clave en el éxito y el crecimiento de la empresa a lo
largo de los años. Los empleados de Starbucks están motivados
a través de generosos beneficios e incentivos.

A los nuevos empleados, en sus primeras sesiones de

acogida y formación, se les explican historias corporativas en
profundidad y se les orienta sobre lo que significa la
“experiencia del cliente” y los medios de compromiso social
en Starbucks.
 2.9. PLAN
FINANCIERO
BALANCE GENERAL
 2.9. PLAN
FINANCIERO
BALANCE GENERAL
 2.9. PLAN
FINANCIERO
ESTADO DE RESULTADOS
 2.9. PLAN
FINANCIERO
FLUJO DE CAJA
3. IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCE
SCORECARD
3.1. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
3.2.
BALANCE

SCORECA
RD
 3.3. INICIATIVAS, PLANES DE ACCIÓN,
PROYECTOS
 Generar un sistema de gestión que transforma la estrategia en objetivos e
indicadores tangibles.
 Comunicar la visión y la estrategia.
 Incrementar la compra de franquicias.
 Realizar nuevas alianzas estratégicas con los grupos más importantes
económicamente.
 Mantener altos estándares de calidad en toda la cadena de valor.
 Aprovechar las alianzas estratégicas con los socios.
 Brindar capacidad de conexión emocional con los clientes, que refuerce los
- beneficios
Contar con de beber café.
empleados
comprometidos competentes, y motivados,
diversidad. promoviendo la
- Construir una identidad de marca
atractiva del consumo de café.
aprovechando el incremento
 3.3. INICIATIVAS, PLANES DE ACCIÓN,
- PROYECTOS
Orientar promociones para obtener mayores ventas
atractivas.
- Obtener otras alternativas de cultivo para reducir
riesgo de plagas que afecten el proceso de los
granos.
- Implementar el autoservicio, adecuar el local para
dar facilidad a los clientes.
- Los trabajadores deberán saber el lenguaje de
señas.
- Ofrecer nuevos productos para minimizar el impacto
ante la subida del precio del café.
- Propuesta de valor: “Ofrecer una experiencia de
compra memorable”. El área de MKT ejecutará un
plan estratégico para darle a los clientes una
experiencia única.
- Realizar campañas que promueva el consumo de
café a través de sus múltiples beneficios.
4. ANEXOS
 FORTALEZAS
 Consolidación de equipo de trabajo.
 Sistema de previsión para la demanda de insumos.
 Aplicación de tecnologías para el servicio al cliente.
 Diferenciación de productos.
 Procesos de producción artesanales con tecnología.
 Estandarización de productos.
 Colocación en el mercado internacional.
 Alto posicionamiento de marca en el mercado.
 Personalización de bebidas de acuerdo a petición del cliente.
 Trato personalizado a los clientes.
4.1. MATRIZ
FODA OPORTUNIDADES
 Capacidad financiera para incursionar nuevos mercados.
 Diversificación del menú de alimentos.
 Nuevos canales de venta al detalle.
 Firma de convenios con envasadoras.
 Alianzas inteligentes con otras empresas para sacar nuevos
productos a la venta.
 Existen pocos competidores directos.
 Co-branding.
 Crecimiento del consumo de café a nivel mundial.
 Incorporación de nuevos productos (acorde a la
temporada).
DEBILIDADES
 No propician la venta activa.
 Los productos de temporada no se pueden encontrar en ningún
otro momento.
 Menú limitado.
 Limitado mercado meta.
 Baja participación en supermercados.
 Sin programas de retención del cliente.
 Expansión desmedida.
 Precio.
 Pocas alternativas para comer (platos calientes).
 Ubicación de sucursales en ciertas plazas comerciales.
 La capacidad de atención se ve ampliamente reducida en
ciertos horarios.
AMENAZAS
 Recesiones económicas ha estado afectando a las ventas.
 Cierre de sucursales en diversos puntos.
 No existe patente de sus productos.
 Sus productos son susceptibles a ser copiados por la
competencia.
 Aumento en el costo de insumos.
 Competencia.
 La empresa ha sido duramente criticada por diversas prácticas
consideradas antiecológicas.
CONCLUSIONES
El directivo de la organización cuenta con muchas herramientas útiles para mejorar su competitividad,
crecimiento y desempeño. Realizar una buena utilización del Balanced Scorecard ayuda a mejorar la gestión de
la empresa y a cualificar el aporte de los miembros de la junta de empresa.

El Balanced Scorecard orienta el rumbo que debe tomar la organización a la hora de tomar decisiones que
serán evaluadas según los diferentes objetivos establecidos. Una empresa que tiene como misión adornar las
paredes de las oficinas tiene serios problemas de competitividad y crecimientos.

La misión y la visión marcan cual será la dirección que debe tomar la empresa en un largo plazo, además de la
sostenibilidad de la organización. Si no realizamos mediciones y no gestionamos el seguimiento, se corre el
riesgo de perdernos y no conseguir lo que nos habíamos propuesto.

En resumen, el Balanced Scorecard es un buen vehículo para implantar todas las decisiones estratégicas de la
empresa, ya que si no se realiza ni seguimiento ni evaluación es muy difícil que exista una buena ejecución
estratégica.